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关于平衡计分卡在延锋伟世通汽车电子集团运用的研究 摘 要 平衡计分卡是 1 9 9 2 年由哈佛大学商学院教授罗伯特s 卡普兰和 复兴国际方案总裁戴维p 诺顿设计的, 是一种全方位的包括财务指 标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系平衡计分卡最突出的特 点是将企业的远景使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起 来它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标以实现战略 和绩效的有机结合 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具主要从四个重要方 面来衡量企业财务角度客户角度内部流程角度和学习与创新角 度 延锋伟世通汽车电子有限公司是由上汽集团与美国伟世通公司合资 组建的从事汽车电子零部件生产的公司在经历了十多年的发展后延 锋伟世通汽车电子有限公司由一家位于上海松江的工厂发展成了拥有四 家子公司工厂分布国内五个城市的企业集团在不断地发展壮大中 延锋伟世通汽车电子集团管理层逐渐意识到了原有绩效体系与企业发展 的矛盾从 2 0 0 8 财政年度起集团开始尝试运用平衡计分卡作为集团 统一的绩效评价工具 本文以延锋伟世通汽车电子集团为例介绍了平衡计分卡在该集团 内部的运用情况分析了目前的成功与不足提出了后续的改善意见 通过延锋伟世通汽车电子集团的情况本文在最后一章探讨了对平衡计 分卡在国内企业运用的进一步思考在比较了其他几个常见的绩效管理 方法后本文作者根据其对平衡计分卡的研究理解提出了对成功运用 这一工具所需要注意的实施要素并对如何解决平衡计分卡在实务应用 中的常见问题提出了建议 本文作者根据多年财务领域的工作经验运用工商行政管理知识 利用有效的分析工具希望通过对平衡计分卡的介绍及其在公司中的 实际运用论证了如何发挥其功效以及如何对公司的经营活动起到管 理和控制的作用 关键字平衡计分卡绩效管理战略延锋伟世通汽车电子集团 the research of balanced scorecard application in yfves abstract the balanced scorecard was created as a performance measurement framework in 1992 by drs. robert kaplan (harvard business school) and david norton. it integrates the strategic non-financial performance measures into traditional financial metrics with a view to provide managers and executives with a more balanced view of organizational performance. it is often used to align business activities to the vision and strategy of the organization to improve internal and external communications, and to monitor organizational performance against strategic goals. as a strategic planning and management system, the balanced scorecard suggests that we shall view the organization mainly from four perspectives- financial perspective, the customer perspective, the business process perspective, and the learning & growth perspective- to develop metrics, collect data and analyze the entire performance of one organization. yanfeng visteon automotive electronics co., ltd (yfves) is a joined- venture which is invested by saic & visteon global, and its major product is automotive electronics spare parts. yfves was founded just as a manufactory plant in songjiang, shanghai 14 years ago, and now evolved into a group company, with 5 plants affiliated in different locations. in consideration of the fast development of the company, the top management realized that the current performance measurement framework was far behind todays requirements. then the company decided to apply balanced scorecard in all plants from fiscal year 2008. in the article, the author introduces the balanced scorecard application in yfves, analyzes the merits & defects of the application, and provides suggestions on how to improve it. further, the author makes a general research on how to apply the balanced scorecard in chinas enterprise in the last chapter. after comparing with other commonly used performance measurement frameworks, the suggestion on how to apply balanced scorecard in a company successfully is given in this paper. basing on many years work experience in financial field, using the knowledge of management of business and administration and effective analyzing tools, the author explains, through the introduction of balanced scorecard and the example of the actual application in yfves, how the balanced scorecard exerts its efficacy and how it is interacting with the operational activities and business controls. key words: balanced scorecard, performance management, stratagem, yanfeng visteon automotive electronics (yfves) 上海交通大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明所呈交的学位论文是本人在导师的指导下独 立进行研究工作所取得的成果除文中已经注明引用的内容外本论文 不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果对本文的研 究做出重要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明本人完全 意识到本声明的法律结果由本人承担 学位论文作者签名倪东晟 日期 年 月 日 上海交通大学 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留使用学位论文的规定 同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版允 许论文被查阅和借阅本人授权上海交通大学可以将本学位论文的全部 或部分内容编入有关数据库进行检索可以采用影印缩印或扫描等复 制手段保存和汇编本学位论文 保密在 年解密后适用本授权书 本学位论文属于 不保密 请在以上方框内打 学位论文作者签名倪东晟 指导教师签名金铭 日期 年 月 日 日期 年 月 日 上海交通大学 mba 学位论文 关于平衡计分卡在延锋伟世通汽车电子集团运用的研究 1 第 1 章 平衡计分卡概述 1 1 平衡计分卡基本概念 1 . 1 . 1 平衡计分卡的含义 平衡计分卡是 1 9 9 2 年由哈佛大学商学院教授罗伯特s 卡普兰和复兴国际方案总裁戴 维 p 诺顿设计的, 是一种全方位的 包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系 平衡计分法最突出的特点是将企业的远景使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来 它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标以实现战略和绩效的有机结合 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具主要从四个重要方面来衡量企业 财务角度企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值尽管由于企业战略的不同在长 期或短期对于利润的要求会有所差异但毫无疑问从长远角度来看利润始终是企业所追求的 最终目标 客户角度如何向客户提供所需的产品和服务从而满足客户需要提高企业竞争力客户 角度正是从质量性能服务等方面考验企业的表现 内部流程角度企业是否建立起合适的组织流程管理机制在这些方面存在哪些优势和 不足内部角度从以上方面着手制定考核指标 学习与创新角度企业的成长与员工能力素质的提高息息相关企业惟有不断学习与创新 才能实现长远的发展 1 . 1 . 2 平衡计分卡的基本内容 我们可以把平衡计分卡看作飞机座舱中的标度盘和指示器 为了操纵和驾驶飞机 驾驶员 需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息诸如燃料飞行速度高度方向目的地以及其 他能说明当前和未来环境的指标只依据一种以其可能是致命的同样道理在今天管理一个企 业的复杂性要求经理们能同时从几个方面来考察业绩罗伯特s 卡普兰这个形象的比喻开 启了平衡计分卡的大门 平衡计分卡体系从不同的角度而不单单是财务方面来组织公司的目标 大大改进了公司的战 略管理架构 具体来说从几个角度或哪几个角度来组织应该根据不同的企业性质和战略重点来决 定但一般来说企业最通用的四个角度是财务客户内部流程和学习与创新平衡计分卡 流程的起步是高级管理层确定公司的战略并将其转化成具体的商业目标 设定财务目标时 管理 上海交通大学 mba 学位论文 关于平衡计分卡在延锋伟世通汽车电子集团运用的研究 2 层必须考虑到企业的生命周期思考哪些财务目标最适合公司的战略设定客户目标时管理层 应该首先确定公司的目标市场 然后就目标市场的价值定位取得一致 财务目标和客户目标设定 后管理层应该明确要实现这两个角度的目标公司的内部流程需要达到什么样的效果尤其是 重点关注那些能够在财务和客户方面达到突破绩效的最关键的内部流程 而前面三个角度的目标 能否实现很大程度上取决于公司各级员工的能力和意愿 最后的学习与创新目标正是针对内部人 员素养的提高而设立的上述四个角度组成的平衡计分卡基本框架可以由下图 1 1 来表示 文献来源作者根据论文需要编制 图 1 平衡计分卡的基本框架 figure 1 base frame of balanced scorecard 传统的绩效评价通常只关注财务指标一般认为财务数字越好公司就越成功但是单纯以 财务业绩进行评估有很大的弊端 有经验的管理者都明白一定经营周期内的财务报表很难客观而 完整地反映公司的整体绩效 财务潜力以及长期发展能力 这正是平衡计分卡不再将财务指标作 为业绩管理的唯一标准的原因当然尽管财务目标有许多的局限性但财务方面依然为平衡计 分卡的其他所有方面的目标和衡量提供了焦点对于大多数公司来说增加收入降低成本提 高生产率 加强资产利用率这些财务指标能够提供平衡计分卡的所有方面的联系 改善和提高质 量生产率和新产品等方面不是目的本身而是实现目的的手段而已这种改善如果能够提高公 司的市场价值才能帮助公司长远发展而财务角度告诉公司管理者所有的努力是否对公司的 经济收益产生了积极的作用所以在平衡计分卡的四个角度中财务方面是其他三个方面的出 发点和归宿 上海交通大学 mba 学位论文 关于平衡计分卡在延锋伟世通汽车电子集团运用的研究 3 在确定了财务目标后 进而关注的是如何实现这些目标 这就涉及平衡计分卡的客户方面了 客户角度反映了公司在获得客户和保留客户和提供客户价值方面的能力对于客户角度卡普 兰和诺顿把绩效指标分成两类一类是通用的核心结果指标另一类是客户价值主张核心结果 指标是对公司在客户 市场方面要获得的最终成果进行度量的滞后指标 它包括了很多公司都希 望采用的五个方面市场占有率老客户保有率新客户增加率客户满意度及客户利润率这 五个方面的内在因果关系是客户满意度支持着老客户保有率新客户增加率和客户利润率而 老客户保有率和新客户增加率则支持着市场占有率 客户价值主张则是代表公司通过产品和劳务 所提供客户的属性是核心结果量度的驱动因素和领先指标只有关注了客户的真正需求价值 主张公司才能获得良好的在客户方面的成果卡普兰和诺顿总结出一个通用的模式产品和劳 务特征客户关系形象和商誉产品和劳务特征反映的是产品和劳务的属性包括产品与劳务 的质量价格与性能等多方面的要素客户关系要求公司提高交货的速度与售后服务其中包括 对客户需求的反应时间 交货时间以及察觉客户购买产品的感觉等三个方面 而形象与声誉则是 指吸引顾客购买公司产品的两个抽象因素 它除了取决于前面的两个要素外 还和公司在品牌与 形象方面的建设有关 从客户方面考虑的衡量指标固然重要 但客户的满意实际上是来自公司组织内部的决策运行 程序及行动 因此公司必须通过改善内部流程来加强服务客户的能力 这样内部流程方面的指标 纳入平衡计分卡就顺理成章了 为公司的内部流程制定目标和评价指标是传统的绩效评价系统与 平衡计分卡之间最显著的区别之一 传统的绩效评价系统强调的是对已有的责任中心和部门的控 制与改进然而要使公司取得和保持竞争优势就必须创新讲求质量缩短产品的生命周期 提高生产率从产品设计供应体系生产管理物流运输到售后服务各个环节层层相扣来降 低成本 平衡计分卡的第四个方面强调学习与创新 这是公司建立长期发展的基础 能够在这个角度 取得成果将有助于其他三个角度的目标实现和业绩提高 卡普兰和诺顿把公司的学习与创新归于 三项重要的资源员工能力信息系统和员工的积极参与程度因此学习与创新角度的指标就 应该围绕这三项而展开 1 . 1 . 3 平衡计分卡的实施 平衡计分卡的具体实施方案必须根据具体公司的组织能力规模和组织结构的复杂程度进 行策划和调整一般而言平衡计分卡的实施有以下步骤 高层的认可与承诺 建立公司的愿景与战略并分解到平衡计分卡的各个层面 制定关键 绩效指标并设计平衡计分卡 加强公司内部沟通与教育 规划系统环境实施平衡计分卡 上海交通大学 mba 学位论文 关于平衡计分卡在延锋伟世通汽车电子集团运用的研究 4 公司最高领导层的认可与承诺对平衡计分卡的实施成功与否具有至关重要的决定性意义 这里所谓的承诺包括了适度的出面支持平衡计分卡活动 更重要的是给与足够的资源来操作平衡 计分卡将其作为一项日常的管理工具由于平衡计分卡是一项位于战略层面的绩效管理工具 它所涉及的指标几乎涵盖了公司日常运作的所有部门 这就决定了该项工具几乎不可能由公司内 部的某个部门独立运作推广而必须得到公司最高层的认可自上而下的推动才有成功实施的 可能 同时公司面临多种内外部环境的挑战尤其是外部环境瞬息万变市场竞争日益激烈客 户期望与日俱增 于是公司管理层面对的最关键问题之一就是如何能在充满挑战的动态环境中处 于不败之地要做到这点通过各种分析研究确定公司的远景和战略是不可缺少的战略是制 定营运决策的指南 战略分解实际是为日常营运制定战略主题目标 而导入平衡计分卡就应该与 公司的愿景和战略紧密结合 尽可能的贴近公司的愿景和战略来将其分解到平衡计分卡的各个层 面 在将公司的愿景和战略分解到平衡计分卡的各个层面后接下来就是制定关键绩效指标并 设计平衡计分卡的环节了这一环节是实施平衡计分卡的重要环节也是比较困难的一个环节 最主要的原因是一般的企业衡量指标是财务性的 这些指标具有以下特点指标多数来自财务 报表衡量的大多数是财务数据指标大多数是反映过去的情况很少涉及未来的指标指 标之间大多数毫无关联一般由各个部门自行制定各自为政由于部分指标缺乏失效导致 其衡量功能大于管理功能相形之下平衡计分卡的指标要求顾及公司的方方面面既有历史数 据也有未来预计既有短期也有长期既有财务也有非财务既有选择关键指标又有顾 及各个层面的指标因此一般公司既有的数据库很难满足平衡计分卡的要求也就是说从传统 的绩效衡量或者管理系统转换到平衡计分卡体系 不仅要牵涉到管理层管理思路的转变 更关键 的在于对现有管理系统和数据处理提出了全新的要求 同别的绩效管理工具类似好的平衡计分卡关键指标同样要符合 s m a r t原则s : s p e c i f i c 目标必须尽可能的具体m : m e a s u r a b l e目标必须是有可衡量的标准和尺度 a : a t t a i n a b l e目标必须是有实现的可能性 r : r e l e v a n t目标应该体现其客观要求与其他 任务的关联性 t : t i m e - a b l e目标的完成及完成进度必须有具体的时间表 和 2 0 / 8 0 原则 公 司 8 0 的绩效来自于 2 0 的主要绩效指标在关键绩效指标的选择上我们不仅要考虑各个 层面财务和非财务指标的平衡还要关注历史指标和未来指标的平衡 在设计制定了平衡计分卡的关键绩效指标后如何在公司内部加强沟通和培训也是十分 重要的对于平衡计分卡的实施来说如何设计表格指标可谓只是万里长征的第一步如何让 员工理解平衡计分卡的意义 并对平衡计分卡的各项指标的准确核算 持续改进才是平衡计分卡 上海交通大学 mba 学位论文 关于平衡计分卡在延锋伟世通汽车电子集团运用的研究 5 所要真正达到的目的 在美孚石油公司成功实施平衡计分卡的报道中曾有过这样的描述 在平衡 计分卡实施到最后 美孚石油公司送油的卡车司机都会从他的角度去考虑战略 送油到加油站时 他们会主动了解客户的满意度客户需求有否变化等等并将这些信息反馈公司这样通过平 衡计分卡公司的战略才真正传达到了公司的各个层面 在完成了以上四个步骤后最后就是规划系统环境实施平衡计分卡了要实施平衡计分 卡就必须找出影响关键成功要素的核心流程 简单地说就是要达成关键成功要素所必须完成的工 作任何工作都必须通过作业流程来完成流程就是指为客户创造价值的一系列组合的活动 任何公司如果要达到完成使命或者改革的目标 并确保能在组织里生根发芽就必须通过商业流程 再造公司必须找出要改善的一系列活动以便实现关键指标要成功掌握于控制全局就必须 有效地管理全局的各个部分因此有必要进一步分解流程一路往下细分成为活动和工作项目 我们不能管理抽象的东西但可以管理具体的活动当核心流程被分解成为工作项目之后职责 分明工作就容易衡量员工的能力是否胜任也就一目了然了 1 2 平衡计分卡的理论发展 1 . 2 . 1 绩效评价的理论发展 平衡计分卡理论的出现是建立在代理理论公司战略管理理论系统理论权变理论等一 系列绩效评价理论的基础上的 代理理论( a g e n c y c o s t ) 最初是由简森( j e n s e n ) 和梅克林( m e c k l i n g ) 于 1 9 7 6 年提出的这 一理论后来发展成为契约成本理论c o n t r a c t i n g c o s t t h e o r y契约成本理论假定企业由 一系列契约所组成 包括资本的提供者( 股东和债权人等) 和资本的经营者( 管理当局) 企业与供 贷方企业与顾客企业与员工等的契约关系 代理理论主要涉及企业资源的提供者与资源的 使用者之间的契约关系按照代理理论经济资源的所有者是委托人负责使用以及控制这些资 源的经理人员是代理人代理理论认为当经理人员本身就是企业资源的所有者时他们拥有企 业全部的剩余索取权经理人员会努力地为他为自己而工作这种环境下就不存在什么代理问 题但是当管理人员通过发行股票方式从外部吸取新的经济资源管理人员就有一种动机去 提高在职消费自我放松并降低工作强度显然如果企业的管理者是一个理性经济人他的行 为与原先自己拥有企业全部股权时将有显著的差别 如果企业不是通过发行股票 而是通过举债 方式取得资本也同样存在代理问题只不过表现形式略有不同这就形成了简森和梅克林的所 说的代理问题简森和梅克林将代理成本区分为监督成本守约成本和剩余损失其中监督成 上海交通大学 mba 学位论文 关于平衡计分卡在延锋伟世通汽车电子集团运用的研究 6 本是指外部股东为了监督管理者的过度消费或自我放松( 磨洋工) 而耗费的支出 代理人为了取得 外部股东信任而发生的自我约束支出( 如定期向委托人报告经营情况 聘请外部独立审计等) 称 为守约成本由于委托人和代理人的利益不一致导致的其它损失就是剩余损失 代理理论还 认为业绩与代理人的主观努力有关代理人越努力好的业绩出现的可能性就越大同时评价 的标准也就越高 当代理人预测到他的努力将提高他的业绩评价标准时 他努力的积极性也就下 降 因此 代理理论认为在建立业绩评价标准时 要避免出现这种效应要建立一种公平 公正 具有良好激励效果的业绩评价标准 公司战略管理理论出现在 2 0 世纪 5 0 年代末6 0 年代初它是伴随着公司内部的经营环境 和外部竞争环境的日趋激烈而产生的所谓公司战略美国管理学家安索夫h . i g o r a n s o f f 认为它包括四个要素即产品与市场范围增长向量发展方向竞争优势协同作用整体效 应迈克尔波特m i c h a e l p o r t e r 则提出战略是公司为之奋斗的一些终点目标与公司 为达到它们而寻求的途径政策的结合物战略管理则是一个包括战略规划或计划和战略 实施包括评价和控制的过程战略规划是公司的长期发展方向是为实现公司的战略目标而 进行的规划 战略实施则是为公司战略目标服务的阶段性战术目标的执行 是公司战略目标或长 期奋斗目标的阶段性实现 公司战略管理是为公司战略目标的实现服务的 根据公司经营所面临 的外部环境和内部条件以及企业的战略经营目标 公司的战略管理应具备如下特征目标的长 期性利益的全局性因素的全面性而业绩评价是公司战略管理的重要组成部分是实现 公司战略目标的重要手段在选择评价指标确定评价标准以及设计激励机制时不能仅仅着眼 于公司内部和当前的情况要有全局观念应考虑客户和供应商等利益相关者的要求尤其是竞 争对手的情况在强化业绩管理的基础上完善公司的管理控制系统这样必将有利于公司长期 竞争优势的形成 系统理论的基本思想方法是把所研究的对象当成一个系统分析系统的结构和功能研究 系统要素环境三者的相互关系和变动的规律性其核心思想是系统的整体观念系统理论认 为系统是相互联系相互作用的若干要素结合而成具有特定功能的有机整体它不断地和外 界环境进行物质和能量的交换从而维持一种稳定的状态 任何系统都是一个有机整体 它不是各 个部分的机械组合或简单相加 系统的整体功能是各要素在孤立状态下所没有的性质 系统中各 要素不是孤立地存在的每个要素在系统中都处于一定的位置起着特殊的作用要素之间相互 联系 构成了一个不可分割的整体 企业是一个由相互联系而共同工作的各要素 劳动力 物资 设备资金任务信息等所组成的系统旨在实现一定的目标一方面企业在经常变动的 环境中通过对系统内部各种要素的平衡来实现企业的生存另一方面企业是开放的系统同 外界环境政府客户供应商竞争者等有着动态的相互作用并能不断地自我调节以适 上海交通大学 mba 学位论文 关于平衡计分卡在延锋伟世通汽车电子集团运用的研究 7 应环境和自身的需要对于业绩评价而言系统理论建立了一种观念上的指导有助于我们从完 整系统全面的角度去分析和研究业绩评价系统及其相关问题在建立业绩评价系统时注意 到以目标为中心始终强调系统的客观成就和客观效果以整个系统为中心强调整个系统的最 优化而不是客观要素的最优化以责任为中心分配给每个管理人员一定的任务而且要衡量其 投入和产出 以人为中心 每个员工都被安排具有挑战性的工作 并根据其业绩支付薪酬 总之 系统理论有助于我们树立从战略角度对业绩评价系统进行全面研究的观念以促进企业战略目标 的实现 权变理论是 2 0 世纪 6 0 年代末 7 0 年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理 论 是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论 进入 7 0 年代以来权变理论在美国兴起受到广泛的重视以往的管理理论如科学管理理论行 为科学理论等 主要侧重于研究加强企业内部组织的管理 而且以往的管理理论大多都在追求普 遍适用的 最合理的模式与原则 而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得 无能为力正是在这种情况下人们不再相信管理会有一种最好的行事方式而是必须随机制宜 地处理管理问题于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论即权变理论权变的意思 就是权宜应变权变理论认为每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同因而在管理活 动中不存在适用于任何情景的原则和方法 即 在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件 的发展变化随机应变没有什么一成不变的普适的管理方法成功管理的关键在于对组织内外 状况的充分了解和有效的应变策略权变理论以系统观点为理论依据从系统观点来考虑问题 权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向发展前进了一步 权变理论对于企业业绩评价系 统设计和运行的作用在于对所有企业而言没有一个统一的标准的适用于任何企业的最 优评价系统 业绩评价系统的设计必须建立在对企业内外部环境进行分析的基础上 并随着环境 的变化而调整在进行企业业绩评价系统设计时还应该考虑具体公司所处的行业的影响由 于不同行业业务特点不同对于具体公司评价指标的侧重点也不同 1 . 2 . 2 平衡计分卡的产生和发展 在上述这些管理理论的基础上罗伯特s卡普兰和戴维p诺顿设计出了平衡计分卡 平衡计分卡从其诞生至今已经经历了十几年的发展历程 大致可以把它分为萌芽 理论研究及推 广应用三个时期 我们从这三个时期可以看出平衡计分卡是如何产生 发展并成为全球企业界广 泛接受的一个重要的管理工具的 1 平衡计分卡的萌芽时期1 9 8 7 年1 9 8 9 年 上海交通大学 mba 学位论文 关于平衡计分卡在延锋伟世通汽车电子集团运用的研究 8 在卡普兰和诺顿研究平衡计分卡之前a d i 公司最早于 1 9 8 7 年就进行了平衡计分卡实践尝 试a d i 是一家半导体公司主要生产模拟数字迹数模混合信号处理装置其产品广泛应用于 通信计算机等领域同其他大多数公司一样a d i 每 5 年进行一次战略方案调整在制定新的 战略方案的同时检讨原方案的执行情况但是如同管理者们经常遇到的战略问题一样制定 战略方案被当作一项任务完成后形成的文件便束之高阁并不能在公司的日常生产经营 工作中得以执行在 1 9 8 7 年a d i 公司又开始了公司战略方案的调整与以前不同的是这次 的战略方案制定 公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身 还要更加注意战略实施 他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通 使他们充分理解并认同公司战略 同时公司高层 还希望将战略落实到日常管理中来推动战略的执行 此次 a d i 公司的战略文件在形式上发生了重 大的变化 他们摒弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件 将全部的战略文档资料精简到 几页纸的长度 在制定战略的过程中 a d i 公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东 员工 客户供应商和社区然后 a d i 公司在公司的使命价值观下根据上述利益相关者的利益 分别设定了战略目标并明晰了 3 个战略重点 为了确保战略目标特别是重点的 3 个战略重点目标 的实现a d i 推行了一个名为质量提高的子项目 q i p q u a l i t y i m p r o v e m e n t p r o c e s s在 该项目进行的同时a d i 公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划 由此衍生了世界上第一张平衡计分卡的雏形 在 a d i 公司实施全面质量管理的过程中公司为了推行作业成本法特地邀请了一部分管理 学者参与 哈佛商学院的教授卡普兰就是其中的一位 他本人是这样描述他是如何发现 a d i 公司 计分卡过程的在参观和整理案例的过程中我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的 计分卡加以文本化这个计分卡除了传统的财务指标外还包括客户服务指标内部生产流程和 新产品发展 在帮助 a d i 公司推行 a b c 的过程中卡普兰发现了 a d i 的平衡计分卡并认识到它的重要 价值尽管卡普兰与诺顿在后期又做了学术上的深化并把它对光到全球的企业中但是 a d i 公司对平衡计分卡的贡献仍然是我们不能回避和忽视的 2 平衡计分卡的理论研究时期1 9 9 0 年1 9 9 3 年 在卡普兰发现 a d i 公司的第一张平衡计分卡后面的日子里他与复兴全球战略集团总裁诺 顿开始了平衡计分卡的理论研究平衡计分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的1 9 9 0 年开始卡普兰和诺顿两人通过对 1 2 家业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研 究提出了平衡计分卡理论并在哈佛商业评论1 9 9 2 年发表了平衡计分卡驱动业绩的 评价指针体系一文在论文中卡普兰和诺顿详细地阐述了 1 9 9 0 年参加最初研究项目采用平衡 计分卡进行公司绩效考核所获得的益处平衡计分卡理论研究的第二个重要里程碑是1 9 9 3 年 上海交通大学 mba 学位论文 关于平衡计分卡在延锋伟世通汽车电子集团运用的研究 9 卡普兰和诺顿将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中 在最初的企业平衡计分卡实践中 卡普 兰和诺顿发现平衡计分卡能够传递公司的战略 他们认为平衡计分卡不仅仅是公司绩效考核的工 具更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具卡普兰和诺顿为此发表了在哈佛商学院评 论的第二篇关于平衡计分卡的重要论文在实践中运用平衡计分卡在这篇文章中他们明确 指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标 3 平衡计分卡的推广应用时期1 9 9 4 至今 1 9 9 3 年卡普兰和诺顿将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统后平衡计分卡卡是广泛得 到全球企业界的接受与认同越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益g a r t n e r g r o u p 调查表明在财富杂志公布的世界前 1 0 0 0 位公司中有 7 0 % 的公司采用了平衡计分卡系统 哈佛商业评论更是将平衡计分卡评为 7 5 年来最具影响力的战略管理工具1 9 9 6 年平衡 计分卡化战略为行动的出版标志着这一理论的成熟将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转 变为战略实施工具 该方法不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核思想 而且还能推 动企业自觉去建立实现战略目标的管理系统在产品流程顾客和市场开发等关键领域使企业 获得突破性进展 1 . 2 . 3 平衡计分卡在国内的应用现状 平衡计分卡几乎是自诞生之日起就在西方世界大受欢迎 同时现在越来越多的亚洲企业正在 或者正在计划使用平衡计分卡以达到改善组织的目的2 0 0 3 年 3 月随着平衡计分卡的创始人 卡普兰教授来华演说后 平衡计分卡在中国企业界掀起了继 e r p c r m 后的新一轮管理工具热潮 平衡计分卡不仅成为各种研讨会的热点同时各个咨询公司也极力推崇这一全新的管理方式 根据博意门咨询公司的测算 中国内地现有超过 1 0 0 家公司或组织正在使用平衡计分卡理论 作为他们的管理工具其中有中国电信中国移动平安保险华润集团深圳华为万科房产 海信电子等如联想逐步认识到其原来的业绩评价体系中硬指标过多短期目标成为主要考 核指标于是着手实现一个长短期结合的考核激励的体系进而实现一个更加亲和软化的企业 文化氛围 其中一个重要的举措就是实施平衡计分卡 通过平衡计分卡将发展战略与业绩评价系 统联系起来 这样就使组织能够一方面追踪量化结果 一方面又密切关注能使企业提高能力并获 得未来增长潜力的无形资产等方面的进展 使企业既具有反映财务的硬性指标 同时又有能在长 期竞争中取胜的软性指标 平衡计分卡在中国企业中的应用具有一些共性的特点 首先 不少企业学的更多的是平衡计 分卡的哲学以及精神和内涵而不过多关注平衡计分卡外在的形式例如深圳华为早在 2 0 0 0 上海交通大学 mba 学位论文 关于平衡计分卡在延锋伟世通汽车电子集团运用的研究 1 0 年就已经将平衡计分卡的思想运用于管理实务中了 但并没有明确告知企业员工这项工具的名称 就是平衡计分卡 其次企业在运用平衡计分卡时将其与全面质量管理供应链管理客户关系管理等其他 管理制度相互连结 例如飞利浦中国在实务中将平衡计分卡与全面质量管理相结合 在公司的质 量管理手册中都引用了平衡计分卡业务保持平衡计分卡持续循环的动力 最后 企业在运用平衡计分卡时 将其嫁接到公司原有的评价体系中 弥补原有体系的不足 华润集团就是这样一个典型代表华润集团是一个拥有 2 0 多个利润中心以国有控股为主体的 多元化企业集团内部行业众多包括有零售微电子啤酒电力纺织石化等为加强集 团管理 华润集团从 1 9 9 9 年起开始 6 s 评价体系 即利润中心号码体系 利润中心管理报表体系 利润中心预算体系利润中心评价体系利润中心审计体系利润中心经理人评价体系6 s 评价体系中已经涵盖了财务的指标和过程的指标但缺少学习和客户的指标以财务为轴线其 核心是利润中心预算管理制和利润中心管理报表制通过按期编制系列报表分析各个 利润中心的情况对比不同期间各项预算数和实际数据报告预算的执行情况华润集团在使用 6 s 体系的过程中发现其不够完善如评价指标过多的集中在财务方面存在一定的局限性特 别是在鼓励利润中心从战略高度考虑企业发展的力度尚嫌不足 容易引发短期行为 而且在经理 人考评体系和管理报告体系中也有有待进一步完善的地方 于是华润集团为了改善上述缺陷 及 时引进了平衡计分卡的思路 力图通过平衡计分卡的评价将战略规划等相对长期的目标转化为日 常经营行为的要求以确保一级利润中心的战略实施 上海交通大学 mba 学位论文 关于平衡计分卡在延锋伟世通汽车电子集团运用的研究 1 1 第 2 章 平衡计分卡在延锋伟世通汽车电子集团的运用现状 2 1 延锋伟世通汽车电子集团简介 2 . 1 . 1 锋伟世通汽车电子集团概况 延锋伟世通汽车电子集团以下简称 y f v e s 是一家由伟世通国际控股有限公司4 0和 延锋伟世通汽车饰件系统有限公司6 0合资成立的以汽车电子零部件生产为主的合资企业 而公司的中方母公司延锋伟世通汽车饰件系统有限公司本身也是由伟世通国际控股有限公司 5 0 和上汽集团5 0合资成立的合资公司因此从直接加间接的控股情况看y f v e s 的股东 也可以简单的看成伟世通国际控股有限公司7 0和上汽集团3 0 伟世通国际控股有限公司是全球主要的汽车零部件集成供应商拥有三个核心产品内饰 件汽车空调和气候应对系统电子系统鼎盛时期曾经位居世界 5 0 0 强企业前 1 0 0 名伟世通 国际最高峰时在全球拥有 8 1 , 0 0 0 名员工制造工厂技术中心销售中心和合资企业遍布世界 各地总部位于美国密歇根州范布伦镇的伟世通公司2 0 0 0 年 6 月从福特汽车公司分离出来 产品线覆盖了从汽车玻璃到导航系统几乎所有种类目前福特业务占伟世通全部业务的 7 0 在不断的重组完成之后伟世通对福特的依赖度将会大大降低福特将只占伟世通经营收入的 5 0而未来 1 0 年内伟世通计划将这一比例继续下降到 3 0 延锋伟世通汽车饰件系统有限公司原上海延锋汽车饰件有限公司是上汽集团( 5 0 % ) 和美 国伟世通国际控股有限公司( 5 0 % ) 共同投资的合资企业公司成立于 1 9 9 4 年总部位于上海漕 河泾开发区公司目前控股上海延锋江森座椅有限公司延锋伟世通汽车电子有限公司延锋伟 世通重庆汽车饰件系统有限公司延锋伟世通北京汽车饰件系统有限公司延锋百利得 上海汽车安全系统有限公司延锋伟世通金桥汽车饰件系统有限公司延锋彼欧汽车外饰系 统有限公司延锋伟世通汽车模具有限公司参股东风伟世通汽车饰件系统有限公司, 形成了由 内饰含座舱模块门内板总成和门柱内饰顶饰系统外饰含涂装保险杠和涂装门外装饰 件座椅电子安全安全气囊保险带构成的五大业务模块 2 . 1 . 2 延锋伟世通汽车电子集团发展历程 y f v e s 正是延锋伟世通汽车饰件系统有限公司旗下从事电子业务的企业y f v e s 的前身上海 福特电子有限公司成立与 1 9 9 4 年公司的主要生产设施位于上海市松江经济开发区在经历了 伟世通国际从福特的分离延锋伟世通汽车饰件系统的合资成立以及几次股权转让后y f v e s 上海交通大学 mba 学位论文 关于平衡计分卡在延锋伟世通汽车电子集团运用的研究 1 2 于 2 0 0 2 年 6 月起形成了目前的股权结构由于这一系列的历史原因以及直接控股方与实际大 股东的分离y f v e s 与延锋旗下的其他企业的情况不尽相同在公司成立的最初y f v e s 更多的 是依赖来自伟世通内部转移的海外订单直至 2 0 0 1 年y f v e s 的出口业务一直超过总销售的 9 0 这与当时延锋旗下的其他企业更多依靠上汽集团的情况大相径庭 直到福特在华成立了长安 福特随后在延锋入主后又带来了上海通用的业务y f v e s 才逐渐开展出以长安福特和上海通用 为主的国内销售业务 随后 随着汽车制造业向亚洲尤其是中国转移的契机 y f v e s 不断拓展业务 年销售额从 2 0 0 2 年的人民币 3 . 2 亿元发展到了 2 0 0 4 年的人民币 7 . 1 亿元于是为配合伟世通国际的亚太区战 略发展和延锋的两个三级跳的战略规划 y f v e s 于 2 0 0 5 年成功收购了绍兴怡东仪表有限公司 以 下简称绍兴怡东 和江苏天宝汽车电子有限公司两家子公司 而江苏天宝汽车电子有限公司旗下 共有三家工厂分别是位于江苏徐州的江苏天宝汽车电子有限公司以下简称天宝徐州位于 重庆的重庆徐港电子有限公司 以下简称天宝重庆 以及位于吉林长春的长春一汽徐港电子有限 公司以下简称天宝长春 通过这一系列的资本运作y f v e s 逐渐成为一个以汽车音响汽车仪表为主以车身动力 控制模块和汽车空调电子系统为辅的企业集团拥有上海松江y f v e s 本部江苏徐州天宝 徐州重庆天宝重庆吉林长春天宝长春和浙江绍兴绍兴怡东等五个生产工厂 自从y f v e s 在国内汽车电子业内的各个产品领域内都具有了相当的竞争力2 0 0 7 年y f v e s 实 现了销售人民币 2 0 . 0 亿元税前利润人民币 2 . 3 亿元同时全面整合后的公司基于各个生产基 地不同的资源现状制定了不同的业务拓展方向为电子集团下一步的发展方向确定了战略方向 2 2 延锋伟世通汽车电子集团目前面临的管理瓶颈 2 . 2 . 1 来自外部的挑战 y f v e s 在经历了十多年的发展后 由一家单纯根据海外订单进行简单生产的工厂成长为拥有 五个生产基地产品类型丰富客户多样化的企业集团但是随着时代的变迁公司面临的外 部竞争环境也有了巨大的变化 伟世通虽然是从福特分离出来的企业可谓出身豪门但自从 2 0 0 0 年 6 月独立起伟世 通接手了福特从汽车玻璃到导航系统几乎所有的零部件业务 而其中大部分是不盈利的项目 与 此同时伟世通还必须与内部一万七千多名仍属于福特的员工签订昂贵的劳动合同对此当时 有人形容伟世通像个 3 0 岁的弃儿一样被提出父母的屋子背负着沉重的负担却毫无独立生 上海交通大学 mba 学位论文 关于平衡计分卡在延锋伟世通汽车电子集团运用的研究 1 3 活的经验在经历了初期的亏损后伟世通逐渐通过一系列的整合重新梳理与福特的关系 逐步降低福特业务在伟世通总销售额中的比率伟世通与福特关系的变迁不可避免地影响到了 y f v e s 几乎与伟世通同步y f v e s的海外业务中面向福特的业务比率也在逐步下降同时由于 y f v e s 没有独立的海外营销部门所有海外业务主要依赖伟世通的转移因此伟世通在国际市场 上的表现很大程度制约了 y f v e s 海外业务的发展 而 y f v e s传统上最重要的海外市场北美近年来的整车业务表现不佳北美传统的三大 厂通用福特克莱斯勒都面临着严峻的市场环境连年巨亏而进入 2 0 0 8 年以来由次贷 危机和油价飚升带来的双重压力北美业务严重缩水比较 2 0 0 7 年 1 0 月制定的 y f v e s 2 0 0 8年 度财务预算部分销往北美的业务目前预计只能完成预算销量的三分之一从目前的情况判断 在可以预见的未来 北美三大厂的业务很难有大幅度的上升 他们传统优势的大排量汽车的销量 不可避免的将受困于北美的宏观经济形式 当地汽车市场即使有发展 也将主要出现在日系车辆 拿手的小排量汽车领域 与北美市场的徘徊不前形成对比的是 随之国际汽车制造业向中国的不断转移 中国国内的 整车年产量不断攀升 根据中国汽车工业协会的统计 国内商务车