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关于营销组织的冲突管理研究 摘要 随蔚全球一体化的进稃，科学技术的日新月异，企q p 问的竞争也是日趋 激烈，营销经理人要想凭借几个好点子和好的创意，凭借个人英雄主义，已 经很难在市场上立稳脚跟。当时的竞争形势，要求营销经理人能够建设乖1 组 织。支有战斗力的团队，靠集体的努力来实现企业在l 场上的生存和发展。 但是这也就给营销经理们提出了更高的要求，如何构建和掌控组织，才能有 效的提高团队凝聚力利战斗力。而若想建殴高绩效的组织，无法避免的要正 视组织内外的各种利益、观点、行为、目标、要求、个性等等原凶引发的各 种冲突，并要对这些冲突拿出有效地解决措施。也就足说，对于末来的营销 经理人，营销能力是他的外功，组织能力，尤其是对冲突的管理能力是他的 内功，只有内外兼修，才能在激烈竞争的r f 丁场上，运筹帷幄，挥洒自如，游 刃有余。 本文试图通过营销经理人的视角，结合营销管理和组织行为学的相关理 论，对营销组织面对的冲突管理问题进行系统的和理论性的总结。在前三章， 主要借助营销管理，组织行为学和中国传统文化现有的相关概念和理论方法 搭建整个营销组织冲突管理的理论构架，作为该理论体系的补允，作者在第 二章的后两节和第四章，义从营销经理人的视角，结合a 己的工作体会和研 究，对营销组织内的冲突分类问题和控制原则问题以及其他的一些相关观点 进行了论述，最后结合作者亲身经历的一个案例来具体阐述，并就如何提高 刑如培养领导者有效控制冲突水平的基本功力和如何把冲突管理技术纳入 到营销组织中的管理机制论述了自己的体会和理解。 关键词：冲突、冲突管理、营销组织、群体问关系、谈判 r e s e a r c ho n o r g a n i z a t i o n c o n f l i c t m a n a g e m e n t o f m a r k e t i n g a b s t r a c t w i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to f g l o b a l i z a t i o n ，t e c h n o l o g y ，c o m p e t i t i o na m o n g t h ef i r m s b e c o m e sf i e r c e r i tb e c o m e sm o r ea n dm o r ed i f f i c u l tf o rt h o s em a r k e t i n gm a n a g e r sw h o r e l y t h e i rs u c c e s so ns o m eg o l d e ni d e a sa n di n d i v i d u a lh e r o i s mt ow i nc o m p e t i t i o na d v a n t a g ei n t h em a r k e t b u i l d i n gas t r o n gt e a mi st h e n e e do fc o m p e t i t i o na sw e l la sa ni m p o r t a n tt a s ko ft h e m a r k e t i n gm a n a g e ri no r d e rt os u r v i v ea n dd e v e l o pi nt h em a r k e t i tn e e d sh i g h e rs k i l l st o o r g a n i z ea n dc o n t r o lt h eo r g a n i z a t i o n s oa st oi m p r o v ei n t e g r 缸i o no f t h ew o r kl e a ma n dm a k e h i g hp e r f o r m a n c eo n e o f t h e s ei st of a c ea n dm a k ee f f o r t st od e a lt h ec o n f l i c t sa r i s i n gf r o m t h ed i f f e r e n c e so fi n t e r e s t ， i d e a , b e h a v i o r , t a r g e t ，n e e d ， a n d p e r s o n a l l t ya m o n g t h e o r g a n i z a t i o na n df r o mo u t s i d e t h a t i st os a yt h em a r k e t i n gm a n a g e rm u s ts t r e n g t h e nt h e c a p a b i l i t yo f o r g a n i z i n g a sw e l la sm a r k e t i n gs oa st om a k eg o o dp e r f o r m a n c e t h ep a p e rt r i e st os u m m a r i z es y s t e m a t i c a l l ya n dt h e o r e t i c a l l yt h ep r o b l e mo fc o n f l i c t m a n a g e m e n tt h a tam a r k e t i n go r g a n i z a t i o nm a yf a c e sf r o mt h ep e r s p e c t i v eo fam a r k e t i n g m a n a g e ru s i n gt h er e l a t i n gt h e o r yo fm a r k e t i n gm a n a g e m e n ta n do r g a n i z a t i o nb e h a v i o r s i n t h ef i r s tt h r e e c h a p t e r s ，t h e w r i t e r b u i l d i n g t h e t h e o r ya n a l y z i n g f r a m eo fc o n f l i c t m a n a g e m e n ti nt h em a r k e t i n go r g a n i z a t i o nb a s i n go nt h er e l a t i n gc o n c e p t sa n dt h e o r yo f m a r k e t i n gm a n a g e m e n t ，o r g a n i z a t i o n b e h a v i o ra n dc h i n e s et r a d i t i o n a lc u l t u r e ，t h e nt h e w r i t e rd i s c u s st h es o r t so fc o n f l i c t so fam a r k e t i n go r g a n i z a t i o na n dh o wt oc o n t r o lt h e m a c c o r d i n g t ot h er e s e a r c ha n d w o r k i n ge x p e r i e n c e si nt h ep e r s p e c t i v eo f am a r k e t i n gm a n a g e r a tl a s tt h ew r i t e rd e s c r i b e st h ec o n f l i c t su s i n gt h ec a s eo f k e l o nc o m p a n ya n dg i v e sa d v i c e s o nh o wt oc u l t i v a t ea n di m p r o v ec o n f l i c tm a n a g e m e n ts k i l l sa n dp o i n t so u tt h a tc o n f l i c t s m a n a g e m e n ts h o u l db e a l l i m p o r t a n tp a r t s o ft h ew h o l em a n a g e m e n tb o d yo fm a r k e t i n g o r g a n i z a t i o n k e yw o r d s ： c o n f l i c t s ，c o n f l i c tm a n a g e m e n t ，m a r k e t i n go r g a n i z a t i o n ， i n t e r - g r o u pr e l a t i o n s h i p ，n e g o t i a t i o n 北京邮电人学碗上学位论文 1 1 论文的提出 关于营销组织的冲突管理研究 第一章绪论 随着全球经济一体化进程的加快，当今企业间的竞争空前激烈，组织变 革的压力、多元文化的冲突、外部市场的争夺、人员的频繁更迭等等都引发 了企业内外无尽的冲突，这都给企业的领导和管理带来了很大的挑战。 作为管理者，在什么时候，什么境况下应该运用何种激发冲突的技术， 以使组织达到提高决策质量、激发革新与创造、调动群体成员的兴趣与爱好、 提高工作效率、提供问题公开和紧张解除的渠道、培养作自我评估和变革的 环境等等效果? 又在什么时候，什么境况下应该运用何种解决冲突的技术， 以使组织得以消除内外的不满、加强组织内的沟通和协作、提高团队的凝聚 力? 这t 切，对于管理者执行各项任务的效果，都起着至关重要的影响。 而营销组织，作为企业最重要的要害部| 、j 之，身处市场竞争的最前线， 一方面，直接面对动荡复杂的市场环境，另方面，义要适应企业内部按部 就班的内部状况，从而使得它成为企业内各种冲突爆发最为激烈频繁的部 门。) c = _ 】于个营销组织的负责人来说，管理工作中最重要的是对人员绩效的 管理，而这其中，最难也是最关键的，就是对营销组织内外各种冲突的管理。 作者曾先后在国有特人骨干型企业洛铜集团公司和大型民营企业一 科龙公司的营销部门工作，而且先后经历了这两家企业的营销机构的组织变 革，尤其是科龙公司的营销机构进行的是大范围全方位的组织变革。现在就 r 丁作中遇到的事情和问题，结合组织行为学中关于冲突方面的理论、营销管 理的理论、以及自身的工作经验，选择了营销组织的冲突管理作为研究课题。 1 2 论文的目的、意义、以及结构 t 、目的 本文试图从营销经理人的视角去看待冲突问题，希望在现有组织理论和 营销管理理论的基础上，结合工作实践，总结出一套行之有效的发现、预防、 解决、激发冲突的办法，使得营销组织的冲突管理工作尽可能系统化、计划 化、标准化、科学化。 二、论文研究的意义 对该课题的研究，一方面，可以丰富经理人的管理思路和管理手段，解 放自身精力，大大降低职业风险，极大的提高领导力；另一方面，能够帮助 分业降低经营风险，激励员工，提高团队战斗力，增强企、世在激烈的市场竞 争中的竞争力和执行力。 关于营销编织的冲突管理研究 北京邮电人学硕士学位沦文第2 页共3 3 蚝 三、该论文的结构 本文结构分为六个部分：第一一部分简述论文的背景、日的与意义；第二 部分介绍冲突管理研究的基本概念；第三部分具体介绍控制冲突的理论方法 和技术，并对该理论体系补充了些自己研究体会的观点和方法；第四部分 从营销经理人的视角对实际丁作环境中的冲突进行分类，并对丰h 关的具体解 决措施进行阐述；第六部分对如培养领导者有效控制冲突水平的基_ 本功力和 如何把冲突管理技术纳入到营销组织中的管理机制论述了自己的体会和理 解。 关于营销组织的冲突管理研究 北京邮电大学硕士学位沦文 第二章营销组织冲突管理的基本概念 2 1 冲突、冲突管理、营销组织 1 、冲突 冲突的定义很多，但其中都包含了一些共同的主题。冲突必须是双方感知 到的，是否存在冲突是一个知觉问题。如果人们没有意识到冲突，则常常会认 为冲突不存在。同时还存在双方意见的对立和不一致，以及定程度的相互作 用。这些因素决定了冲突过程的起点。 这里引1 l | ；j 斯蒂芬p 罗宾斯博士的观点，冲突是种过程，这种过程肇始于 一方感觉到另r 方对自己关心的事情产生消极的影响或将要产生消极的影响。 这是个广义的定义，它描述了相互作用变成相互冲突时，所出现的各种 活动。它包括了在组纵中人们经历的各种各样的冲突，如目标不致，对事实 的解释存在分歧，在行为期望方面的不致等等。另外，还涵盖了所有的冲突 水平：从公开、暴力的活动到微妙、意见不一致的形式。 2 、冲突管理 冲突管理是指管理者通过冲突解决技术和激发技术控制冲突水平，使得对 于功能失调的冲突，能够降低冲突水平或者冲突水平过低，需要提高时，能 够激发冲突水平，从而使群体行为能够与组织目标保持一致。 3 、营销组织 营销组织是企业内部从事了解市场、细分市场、选择目标市场、制定营销 策略、制定实施控制以及调整营销计划等一系列活动的组织部门，其具体活动 形式包括产品开发、研究、沟通、分销、定价、服务、广告、宣传、仓储、运 输等。 2 2 三种冲突观念 当前对组织和群体中冲突的作用也是“相互冲突的”。主要有三种主流观点， 分别是冲突的传统观点、冲突的人际关系观点和冲突的相互作用观点。 1 、传统观点 这是冲突的早期观点，它认为冲突都是不良的、消极的、有害的、应该避免 的，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。 持以一卜- 观点的人们认为冲突是功能失调的结果，它出现的原因来自这样几个 方面：沟通不良，人们之问缺乏坦诚和信任，管理者对员工的需要和抱负不敏感。 关于营销绑缳的冲突管理研究 北京邮电大学硕十学位论文 2 、人际关系观点 冲突的人际关系观点认为对于所有群体和纰织来说，冲突都是与生俱来的、 不可避免的结果，但是它并不定是坏的，它有着对群体绩效产生积极影响的潜 在可能性。 由于冲突无法避免，人际关系学派建议接纳冲突，使它的存在合理化。 3 、相互作用观点 冲突的相互作用观点代表着当代思想，它与人际关系观点不同的是它鼓励冲 突，它认为冲突不仅可以成为群体内的积极动力，实际上某些冲突对于有效的群 体工作来说是必不可少的。 这理论观点认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现 出静忆冷漠和迟钝。因此，它的主要贡献在于：鼓励管理者维持r 种冲突的最 低水平，这能够使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。 2 3 冲突的分类 冲突是好是坏取决于冲突的类型，一般将冲突分为功能正常和功能失常这两 种类型。 1 、功能正常的冲突 。些冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效，是具有建设性的， 它们被称为功能正常的冲突。 2 、功能失常的冲突 有些冲突阻碍了群体的工作绩效，是具有破坏性的，它们被称为功能失调的 冲突。 3 、区分二者之间的指标 区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是群体的工作绩效。这里需要 指出的是没有种冲突水平对所有条件都适合或者都不适合。某种冲突的类型 与水平可能会促进某+ 群体为达到目标而健康、积极地工作；但对于另外的群 体，或者同一群体的不同时期，则可能是功能失调的冲突。 决定冲突功能的标准是它对群体的影响，而不是它对任何群体成员的影 响。也就是说，不管群体中的个人认为某种冲突是积极的还是消极的，都并不 重要。如果这项活动促进了群体目标的实现，它就是功能正常的。 2 4 冲突过程的5 个阶段 一般把冲突过程划分为5 个阶段：潜在的对立或不一致，认知和个性化，行 为意向，行为以及结果。 1 、潜在的对立或不致 产生冲突的条什主要为3 类：沟通、结构和个人因素。 关于营销组织的冲突管理研究 j b 京邮电大学倾士学位论文 a 沟通 研究指出，语义理解的困难、信息交流的_ i 够允分以及沟通通道 中的“噪音”，这些因素都构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。 b 结构 这里的“结构”概念包括这样些变晕：规模，分配给群体成员 的任务的专门化承担，管辖范围的清晰度，员工与h 标的匹配性，领 导风格，奖励系统，群体间相互依赖的程度。其巾群体之间目标的差 异是冲突的主要原因之。 c 个人因素 这主要指个人的价值系统和个性特征 2 、认知利个性化 在这过程，双方将决定冲突是什么性质。如果第一阶段中提到的条件对某 。方关心的事情有一定程度的消极影响，则潜在的对立或不致在第二阶段中就 会显现_ _ 来。然而“认识到的冲突”并定影响双方的感情，而在“情感l 二的冲 突”中，当个体有了情感上的投入，双方都会体验到焦虑、紧张、挫折或敌刑。 这里有两点很重要：第。点，在这一过程中，对冲突的界定非常重要，它勾 勒出解决冲突的各种可能办法。界定成“零总和”的情境，则双方都不乐意妥协； 而界定为，种潜在的“赢一赢”情境，则会增加折衷方案的可能性。情绪列知觉 的影响有着重要作用。消极的情绪会对对方的行为作出消极的解释；相反，积极 的情绪则增加了在问题的各项因素中发现潜在联系的可能性。 3 、行为意向 行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是某种特定行为 的决策。 只有判断出个人的行为意向之后，才能知道他会作出什么行为。很多冲突 之所以不断升级，主要原因在于方对另一方进行了错误归因。 按照合作程度( 一方愿意满足列方愿望的程度) 和肯定程度( 一方愿意满足 自己愿望的程度) 这两个维度，能够确定出5 种处理冲突的行为意向： 竞争( 自我肯定但不合作) ，协作( 自我肯定且合作) ，回避( 不自我肯定且 不合作) ，迁就( 不自我肯定但合作) ，折衷( 合作性和自我肯定性均处于中等程 度) 。 行为意向为冲突情境中的各方提供了总体的行为指南，它界定了各方的目 标。但人们的行为意向并不是固定不变的，在冲突过程中，由于重新认识或对对 方行为的情绪性反应，它可能发生改变。 研究表明，人们在处理冲突时要采取何种方式，总有种基本倾向。具体而 言，在上述5 种处理冲突的行为意向中，个人的偏好是稳定而致的，若结合个 人的智力特点和个性特点，可以有效地预测到人们的行为意向。更恰当地说，5 种处理冲突的行为意向是相对稳定的，而不是一个人为了适应恰当的环境而进行 的选择。 4 、行为 行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度，也就是说， 。方有行为， 对方如何反应。 关于营销组织的冲突管理研究 北京邮电大学硕十学位论文 冲突行为是公开地试陶实现冲突双乃各自的愿望。但这些行为带有刺激的性 质，这种刺激常常与愿望无关。由于判断错误或缺乏经验，有时外显的行为会偏 离原本的意图。 如果把行为阶段看作一个动态的相互作用过程，那么按照作用强度的轻重， 可以依照从轻到重的次序分成： 无冲突、轻度的意见分歧或误解、公开的质问或怀疑、武断的言语攻击、威 胁和最后通牒、挑衅性的身体攻击、摧毁对方的公开努力、彻底的冲突这系列 连续体。 功能正常的冲突般来说位于连续体的较低水1 f 上。 5 、结果 冲突双方之间的行为一反应相互作用导致了最后的2 种结果，是功能正常 的，即冲突提高了群体的一 ：作绩效；二是功能失调的，剐冲突降低了群体的工作 绩效。 、功能正常的结果 有人量事实表明，较低或中等水平的冲突有可能提高群体的有效性。 有证据表明，由于冲突允许百家争鸣，使得一些不同寻常的或由少数人 提出的建议会在重要决策中增加权重，从而提高了决策质量；此外，它还向 现状提出了挑战，鼓励人们采用革新的解决办法，并与生产率之间也存在止 相关。 以上这些使得冲突能提高决策的质量，激发革新和创造，调动群体成员 的兴趣与好奇，提供问题公开、紧张解除的渠道，培养自我评估利变革的环 境，提高群体对变革的迅速反应力。 二、功能失调的结果 不加控制的对立带来_ 不满，导致共同关系的解除，并最终会使得群体 灭1 、- 。有大量文献阐述了功能失调的冲突是如何降低群体有效性的，比较明 显的不良结果有沟通的迟滞、群体成员之问的明争暗斗成为首位而群体目标 降到次位。在极端情况下，冲突会导致群体功能的停顿，并可能威胁到群体 的生存。 2 5 影响群体间协作关系的因素 群体之间的关系是连接两个不同组织群体的桥梁，群体之间关系的效果和质 量会显著影响到一方甚至双方的群体工作绩效以及成员的工作满意度。 成功的群体问工作绩效受到一系列因素的影响，而其中一个关键概念贯穿- j ： 所有因素中这就是协作。 1 、相互依赖性 群体间相互依赖关系主要有3 种主要类型：联营式、顺序式、互惠式。这3 种类型所要求的群体相互作用程度是逐步提供的。 ( 1 ) 联营式 两个群体的功能相对独立，但他们共同的产品会为组织的总体目标作出 贡献这样一种关系。相比顺序式和互惠式，对协作的要求少。 关 丁营销组织的冲突管理研究 北京邮电人学硕上学位论文 ( 2 ) 顺序式 一个群体( 销售部门) 依赖与另。个群体( 生产或物流部门) 的投入， 但这种依赖关系是单向的。如果提供投入的群体不能正常完成工作，那么依 赖与第一方的群体会受到严重的影响。 ( 3 ) 互惠式 这是最复杂的关系，在这里群体之间交换他们的投入和，“出，如销售部 和产品开发部之间的关系。这种高度的相互依赖性可以转化为更多的相互作 用和更高的协作要求。 2 、任务不确定性 这是协作方面的第二个问题，即群体从事的是什么类型的工作? 为简化起 见，我们把群体从事的工作视为个从高度常规化到常规化程度低的任务连续 体。 高度常规化任务：任务的不确定性低，标准化程度高，对信息要求低。 常规化程度低的任务：任务的不确定性高，标准化程度低，对信息要求高。 这些活动是无结构的，难于分析，存在很多例外情况，要求对自己面对的问题作 出随机应变的反应。 3 、时间和目标取向 这是指不同群体在成员的背景和思考方式方面有多大的不同? 研究表明，在 工作的时问和目标取向基础上，不同群体对于“哪些方面重要”的认识各不相同， 这点使得具有不同认识的群体之间很难共事。 其产生的原因，任务的分 和专业人员的聘用使得群体内的协作活动十分容 易，但同时也增加了群体之间相互协作的难度。 关于营销组织的冲突管理研究 些婴奎堂堡圭兰生笙塞 笙! 墨苎! ! 墨 第三章控制营销组织冲突的理论方法 3 1 解决冲突的技术 、通过创造咖作关系，来转移冲突的技术 问题解决：冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来确定问题并解决问 题。 这是交往过程中最常使_ 耳j 而且非常有效的技术。 目标升级：提出一个共同嗣标，该目标不经过冲突双方共同努力是不可能 达到的。 这在解决厂商冲突或直接利益冲突较大的事情时，是一个有效的解决办 法。 资源开发：如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资源进行开发，司以 产生“j 蔚赢”解决办法。 在进行经销商管理，解决通路冲突( 通路冲突是指跨区域窜货问题，还 有个是指价格冲突) ；解决销售业务员之间业务冲突；业务技能培训等问题 十，这个办法被经常使用。 二、暂时性降低冲突水平的技术 回避：逃避或抑制冲突。 理论上，为了实现更高的目标或更大的利益，在一些相对不重要的事情上 发生的冲突，或者在与| i 级部门出现冲突时，尽量采取回避的方式，以避免精 力和资源的分散。 缓和：通过强调冲突双方的共同利益而减弱他们之问的差异性。 往往在协调不同岗位人员之间的冲突时使用。如在销售业务人员与财务、 库房、售后、物流等部门或岗位人员因为时间、程序、习惯、目标、要求等力 面发生冲突时，经常通过强调组织利益，来缓和已经发生的冲突。 折衷：冲突双方各自放弃一些有价值的东西。 往往是冲突已给双方造成了消极的后果，为了不让冲突进一步升级，冲突 双方或通过第三方或自己主动采取的办法；另外，在处理厂商之间的历史纠纷 时，这也常被双方奉为谈判原则。 三、通过正式的组织行为方式改变或解除冲突的技术 官方命令：管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递它 关于营销组织的冲突管理研究 北京邮电人学硕士学 奇沦文 的希望。 这主要是在对下属或下级部fj z 问发生冲突时实施的办法，尤其在销售旺 季和每个月底完成销售任务的关键时候，营销经理在对待下属之间的冲突、与 主要客户之问的冲突，必须果断拿出处理意见，解决冲突。 改变人的因素：运用行为改变技术( 如人际关系训练) ，改变造成冲突的 态度和行为。 员工的拓展训练、集体培训、集体娱乐都能有效的降低工作摩擦，加强沟 通，培养团队协作；同时，这对改善厂商关系，加强双方长划合作亦是很有效 的办法。 改变结构因素：通过工作再设计、工作调动、建立合作等方式改变f 式的 组织结构和冲突双方的相互作用模式。 在新的营销经理n i j i 目i j 就职，熟悉了部门环境和辖r 的营销环境以后；或者 在销售淡季，可以有精力或不用太顾忌后果影响时，处理搁置的部分下属员工 之间的较大的冲突；或者下属中部分人员之间的冲突后果已经较难挽回时，这 个办法能较为有效的降低原有的冲突水平，加强或保持营销经理对组织的控制 力。 3 2 激发冲突的技术 运用沟通：利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。 短期内为了激发下属的斗志；或者为了转移和降低一些功能失调的冲突的影 响时，常被营销经理所采用。比方说，实施竞争上岗；当着一个卜- 属销售业务员 的面，夸奖其他的业务员或夸大竞争对手的影响；为了使持不同意见的下属服从 并主动执行纽织目标。通过褒奖或引发持相同意见的下属与持不同意见者的冲突 的办法较为有效。当然，在个营销组织中，当有其他人威胁到营销经理的地位 或权威时，这个办法，也常被负面使用。 引进外人：在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当 前群体成员不同的个体。 当前国内有很多企业，向企业内引进大量的m b a 等高学历人员，以此来加 强企、i k 的活力。这里有两种方式一是企业发展以及该岗位的能力要求确实需要： 另一是为了起到“鲶鱼效应”的作用。 重新建构组织：调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其他 类似的结构变革以打破现状。 对于一个营销组织来说，尽可能在销售淡季才实施相应的工作，原【划在于该 活动涉及范围较广、周期较长、代价较大，若不能一次到位，妥善处置，会为组 织发展留f 很多较难挽l 旦】的后遗症。 任命一一个吹毛求疵者：任命一个批评家，他总是有意与组织中大多数人的观 点不一致。 为了加强对营销组织的控制力，上级主管部门经常会给卜级部门派驻市场督 关于营销组织的冲j 突管理研究 北京邮电大学硕上学位论文 察，其t 资、费用报销、隶属关系，均与所派驻单位无关。 3 3 谈判 谈判主要是解决利益、感情、观念冲突的过程谈判是往返沟通的过程，谈 判的理想结果是相对平衡( 双赢) 。在商业谈判中，指双方或多方互换商品或服务 并试图对他们的交换比率达成协议的过程。 般说来，影响谈判效果的有三个要素，它们是时间、信息、权力( 实力) 。 还有人用n ot r i c k s 米表示谈判应当注意的因素：n ：需求( n e e d ) o ：选择 ( o p t i o n s ) t ：时间( t i m e ) r ：关系( r e l a t i o n s h i p )i ：投资( i n v e s t m e n t ) c - 可信 性( c r e d i b i l i t y ) k ：知识( k n o w l e d g e ) s - 技能( s k i t l ) 。 研究还表明，个性特征在谈判中的作用：不象人们想象的那么大；文化差异 对谈判风格有定的影响。在解决问题时，启用第三方帮助解决差异：调停人、 仲裁人、和解人、谈判顾问，是行之有效的方法之。 总体来说，谈判是以小的、系列的让步实现较高的现实期望。谈判可以分为 分配判和综合谈判两大类，区别在于： 分配谈判：对于一份固定利益谁应该分得多少进行协商。 综合谈判：至少有一种处理方法能得到双赢的结果。其存在的条件，是信息 公开和双方坦诚、方对另方需求的敏感性、信任、维持灵活性的愿望。 3 。4 启用第三方帮助解决差异 很多时候，当谈判中的个体或群体代表陷入僵局，而且无法通过直接谈判解 决他们的差异，他们会转向第三方帮助他们找到一种解决办法。谈判的第三方主 要担当4 种基本角色：调停人、仲裁人、和解人、谈判顾问。 调停人：是中立的第三方，他使用劝说、讲道理、建议其他解决方案等方法 来促进达成谈判协议。 调停谈判的总体效果相当显著，其和解率近于6 0 ，谈判双方的满意度为 7 5 左右。但调停能否成功的关键因素是情境：即冲突双方愿意通过谈判来解决 他们的冲突。另外，冲突强度不能太高，调停人必须被人们认为是中立的，并且 不具有强制性。 在厂商谈判过程陷入僵局时，通过寻找到有效的调停人，比如对方的主管部 门，友好单位，所属协会等，常能使局面得以改观。营销过程中的很多费用都可 能得以节省或降低。比方说，进店费、租赁费、赞助费等等。 关于营销组纵的冲突管理研究 七京邮电大学硕士学付论文 仲裁人：是运用权威来达成协 义的第三方。仲裁可以是自愿的( 主动要求的) ， 也n j 以是强制的( 根据法律或合同来约束双方) 。相比调停来说，它的最大优点 在于常常使问题都已解决。在谈判中，是否存在消极方取决于仲裁人表现出的 高压稗度。 在厂商交往过程中，若一方发现另一方信用出现危机时，迅速通过仲裁介入， 能较大程度的避免损失。但是一般情况下慎用，因为会影响到双方的长期合作。 和解人：是受到谈判双方信任的第三方，他在谈判双方之间提供非正式的沟 通渠道。在国际关系中，和解是员工、家庭和社区冲突中使用最多的方式。 在营销过程中，处理厂商的一般性纠纷，若能找到一个双方都很信服的和解 人，常常能使问题得到非常好的解决。 谈判顾问：是技术纯熟且公正无偏的第三方，他试图通过沟通与分析，并借 助自己在冲突管理方面的知识来促进问题的解决。与前面各角色相比，顾问的作 用不是解决问题，而是增进冲突双方的相互关系，并使得他们最终能自己解决问 题。 在于竞争对手竞争的过程中，因为店内展位以及展台布置，推广活动的时间、 场地、内容等问题发生冲突时，常需要大商场或行业协会等机构相应人员充当谈 判顾问。 3 5 管理群体间关系的方法 在管理群体关系方面，有7 种最常采用的方法，根据付出代加的多少，可以 把这7 种方法排在一个连续体上，按照功能性从弱到强的次序，分别为：规则与 程序，层次等级，计划，联络员角色，特别工作组，工作团队，综合部门。 规则与程序：是管理群体问关系中最为简单、花费最低的办法。通过事先构 建r - 系列正规的规则和程序来具体说明群体成员之间应该怎样相互作用。这种方 法在动荡和变革条件下，并不能保证群体之间的有效协作。但是，对于销售部门 来说，规则与程序是保证其稳定有序的最基本的条件。 层次等级：如果程序和规则不够充分，那么组织中层次等级的使用就成为首 选办法。这种方法是指求助于组织中的更高层次的主管解决问题，从而获得协作 关系。 由于营销环境的动荡多变，很多问题来不及蹬台具体的规则与程序，尤其在 与企n k 内其他平行部门打交道时，就频繁的需要借助更高层次的领导之间的沟 通。比方说，营销组织内经常必须面对的大批量退换货、脱销断货、紧急调货、 商家信用审批、新品开发、新品知识或新的业务操作程序与规则的培训、骨干人 员跳槽或辞职等等问题。 计划：群体之间规则所产生的问题可以通过确定每个群体的目标和贡献得到 解决。但是，当工作团队没有清晰界定的目标时，或群体之间密切联系在起时， 靠计划作为协作手段就起不了什么作用。 营销部门在每个月初的计划会，对当月任务目标的确定，对各项活动中并个 关于营销组织的冲突管理研究 北京邮电大学硕+ 学位论文 岗位人员之间的协作关系的确定以及将来的评估考核，均起到至关重要的作用。 联络员角色：联络员是一个特殊的角色，它足为了促进两个相互依赖的工作 单元之间的沟通而专门设计的。 当市场中某些问题频繁出现，已经极大的增加费用支出时，且情况还不甚明 了时，般都会派驻一个专门的联络员去调查取证，现场协调，专门汇报。 特别 ：作组：是个临时性的群体，它来自不同部门的代表组成，它的存在 取决。1 问题得以解决的时间。 在突然出现重大厂商纠纷，重大质量事故，或出现重大商机而资源不足等重 大事件时，组建特别工作组，能够有效的协调各部i 1 的相关人员，增加处理问题 的机动性、及时性、有效性。 丁作团队：如果在决策方面需要的时问很长，沟通的范围义很广时，高层管 理者就不得不花费更多时间在工作现场，此时使用永久性团队是最佳做法。 在开拓新市场，开发新产品时，组建专r j 的工作团队，能极大的提高效率。 综合部门：这种永久性的群体维持起来代价很高，但是，当组织中很多群体 的目标相互冲突时，非常规的问题很多时以及群体问的决策对组织的总体运行有 着相当大的影响时，应该使用这种办法。 在营销机构进行重大调整或变革时，成立专门的委员会性质的部门，能够集 中协调各个部门，较为有效地保证企业的顺利改组。 3 6 中国传统文化的冲突取向 1 、和 和与稳定：传统中国的世界观，关切民生福利，但忽视经济成长，重视 给养；重视稳定，轻视成长与发展。 和容他与相应。中国传统思想体系中，对“天地事象”之看法是“一 元论”，许多两极端都不被视为截然不同的对立体，而是互为其限，相辅相 成，比如古语中常说的“宽以济猛、猛以济宽、政事以和”。 在中国人的营销理念以及具体营销活动中，这是一个主要的处世待人准 则。 2 、退避 中国社会对因“金钱往来”和“人情”二者所产生之摩擦与紧张，亦 有许多逃避性的设计。商人倾向于离乡背井，到外地经商，以避免冲突。 关于营销组织的冲突管理研究 j e 柬邮电大学硕士学忙沦叟第13 负共3 3 在人事卜- 多数应_ l j | 不参与的策略，采用有限交往来减少人际间的纠纷与冲 突。 在巾国，这是很多基层管理者和员工容易m 现的问题，但在营销组织 中，这是需要极力避免的现象，尤其划 一业务员，这会极大的阻碍企、i k 市 场的开拓力度。 3 、忍让 不争，“小不忍则乱大谋”。 在资源分配上，以差序格局来姑息，以伦理关系中有亲疏、远近、 上下的口月确关系来确定资源分配，所以只好朋忍让来拘束自己，以免背 上大逆不道的名分。 用“重义轻利”解除因物质分配而产生的紧张与冲突。 作为个营销经理人，列自己的要求，麻该注重培养忍让的品性， 凡事尽量从大局着眼；但在构建和培养本组织文化时，为_ r 增强组织活 力，应该尽量避免该种文化，尤其对于新老业务员之问的关系，要保持 经常性的关注。 4 、妥协 安柔策略：冤家宜解不宜结； 折衷策略：灭之道，损有余而补不足；失之东隅，收之桑榆； 静观其变：以不变应万变。 对于营销经理人，在对待客情关系方面，很重要的一点，就是通过 定程度的妥协让步，换取k 期稳定的发展。 5 、对抗 “当t 不让，据理力争，舍身取义。” 另外在中国，抗争行为旦在家族中产生时，往往需要第三者来排解 调停。 营销组织e h - - i 二自身工作特点署n # l - 在环境的复杂多变，其对抗性行为 是个企业中爆发最频繁的部门，也是营销经理必须经常面对的。 6 、统合 中国人习惯j 二把整体分成“我群”和“他群”，很少把我群的范围 笑于营销组纵的冲突管理研究 北京邮电大学硕上学位论文 扩展到“超我群”的。 这往往会制约营销经理的视野，忽略了与商家或竞争对手还可能存 在“竞合”的关系。 3 7 营销经理人控制冲突的基本原则和控制要素 1 、基本原则 对于营销经理人来说，只有在其位才能谋其政，冈此应该是在实现组织h 标 和降低职业风险的基础上，通过尽量公平、公正、公开的方式去平衡责、权、利 的关系，来控制冲突水平。 2 、控制要素 影响职业风险的要素主要是：与直接上级领导的关系、对公司方针政策战略 的认同、主要业绩指标的下限、道德水准等。 影响实现组织目标的要素主要有：自身的领导能力、列下属和相关部门的影 响力、与主要客户的关系、对当地市场动向的把握能力等。 3 8 领导力、职权、利益、责任、个性意愿对冲突的制衡 领导力：决定了一个营销经理人控制冲突水平的能力。 职权：职权的大小和范围，刘营销经理人控制冲突的能力，对谁采取何种控制冲 突的方式，以及冲突的主要来源都产生重要的影响。 利益：这才应该是各种冲突爆发升级的根本原因或者主导原因。 责任：常常决定了负责人愿意承担冲突结果的代价。 个性意愿：较大程度上决定了冲突双方发生冲突的行动意向。 戈于营销组织的冲突管理研究 北京邮电大学碗十学位论文 第四章营销经理人面对的主要冲突类型以及措施 4 1 来自营销组织内部的上行冲突 来源：与卜级领导的个性差异以及意见观点的不一致；对上级部门各项政策指令 在认同和执行上的差异，尤其是在销售旺季临时紧急出台的一些政策的执 行过程中；组织变革引发的冲突，常发生在淡季调整时；难以完成的任务， 在新领导上台，季度或年末冲任务量时，市场突然发生重大变故时也可能 发生；对自己绩效评估的预期与实际结果的差异；上级主管部门派人督察 作 措施：其一、对于组织变革、 二级主管部门以及领导的行为等环境因素，一个经 理人要学会自我调节，积极适应，主动配合，短期内可以采用回避、缓和、 妥协等方式首先降低冲突水平，再争取适应调整的时间，寻求更合适的解 决方法； 其二、对于自己绩效评估的预期，一方面可以适当降低预期水平，一方丽 可以通过侧面沟通的方式，解除因为误解等障碍原因产生的差异，同时作 为经理人具备必要的情感承担强调也是必须的； 其三、对于难以完成的任务，要善于主动沟通，或者通过谈判的方式取得 上级部门的认同或者谅解。 4 2 来自营销组织内部的下行冲突 来源：任务分配和区域划分；高压任务的向卜分解；对下属的期望和实际的差异； 费j _ j 报销：恶劣型下属 例证：重点区域、重要卖场、成熟渠道以及大客户等资源的分配列于茸销经理的 业绩完成起着至关重要的作用，对于业务员之间的切身利益对比和在部门 内的地位亦是至关重要的；一个营销经理难免会在年内有几次必须承担 上级派发的高压任务的向f 分解；再优秀的下属也总有让领导失望的时 候；一线销售员工的工作环境复杂多变，难免会有报销手续不全或不太规 范的情况；营销部门在企业内一般来说收入相对其他部门要高，难免会滋 养一一些有上层背景、有资历或恶劣习性的员工，他们常常制造组织内的不 协调 措施：其一、重要的销售资源的分配。也必须伴随者信任和责任的分配，短期内 不排除通过组织内的差序等级来搞平衡，但从长期看，这必须是建立在能 力、工作态度和近划状态的基础。i 二，才能长久保持组织活力； 其二、高压任务的分解，可以通过积极与下属沟通，取得认知致，或闻 甘共苦，或设置挑战性目标，或协助其积极寻求创新的解决办法等方式来 关于营销组织的冲突管理研究 北京邮电大学砸十学位论文 控制冲突水平，实现任务目标的最火化完成；同时在过了任务期限后，义 要积极、及时的通过娱乐、培训、奖励等方式。降低潜在冲突； 其三、对于下属的失望表现，营销经理人方面需要积极与下属沟通，了 解实际情况，另。一方而也要有包容心，和定的情感承受强度； 其四、对恶劣员工，存职业风险的避免下，尽量秉公处理，或者通过组织 结构、流程的调整，降低他的业绩破坏力和影响力，同时亦要积极的对恶 劣员工加以培训教育改造，以使得他回归集体。 4 3 来自营销组织内部的平行冲突 来源：不同的部门文化、目标、要求的差异：对其他部门工作难度、强度、特点 的理解与认知，尤其财务、售后与销售人员之间，物流、生产、计划与销 售之间，产品开发研究与销售部门之间 原因：财务、售后部门是保守、谨慎的组织文化，程序化要求强；销售部门倾向 于冒险型、开拓型的组纵文化，任务的不确定性高，例外事件发生频繁， 对其他部门的依赖性高；物流、生产、计划调度部门，流程化强，以降低 成本，寻求规模效率为主导 例证：每个月末，因为开单提货的时间对任务完成的确认、客户信用对开单有效 性的影响、回款以及库存积压等问题，销售与财务时常发生争执；在报销 的手续和票据的有效性方面，也常有争执；在要货计划、排产周期、运输 周期、质量等问题上，物流、生产、计划调度部门也时常与销售发生冲突； 因为对客户承诺的要求的可执行性，销售与研发部门之间也可能产生冲突 措施：其一一、经常主动的搞好相互之间的沟通，加强联系，增进双方的理解弓体 谅：多寻求更高层次目标和共同利益的统一，以此为出发点，共同改进工 作质量，提高工作效率； 其二、在向客户承诺时，最好及时取得与相关部门人员在一些专业问题上 的确认； 其兰三、自身工作上的安排，最好多征求和补充各方专家的建议； 其网、作为营销经理人，应该多创建条件，让其他部门能够有机会认同营 销人员的丁：作压力和难度，从而为下属创建良好的外部氛围： 其五、在遇到实际困难，多主动寻求更高层次的领导的支持。 4 4 来自组织外的冲突 来源：通路的窜货冲突和价格冲突；与客户的历史遗留问题；店大欺客；客户出 现信用危桃；突发事件引发的公共危机 例证：一些大批发商，为了得到高额返利和各种厂家奖励，或者为了扩大领域， 打压对手，经常会采取窜货或恶性价格竞争的手段；一些大型专业零售， 为了报复厂家的服务不到位，或制造轰动性新闻，也会牺牲某品牌的利益， 低于进货价销售；因为一些历史遗留问题，比方说前任离职或某业务突然 辞职，造成的许诺商家的条款未能兑现或其他事情，从而使得客情关系紧 张，帐户难以发生往来；另外，因为产品质量等事件，造成企业的公共信 关于营销组织的冲突管理研究 北柬邮电大学硕士学竹论文第l7 页共3 3 页 1 _ f j 出现危机 措施：其一、通过“诚信、共赢”的原则，去处理厂商关系； 其二、作为营销经理，把握好销售政策释放的尺度，用政策弹性去解决处 理厂商矛盾； 其三、对商家的违规违反协议的事件，一定要果断坚决处理； 其四、对历史遗留问题，要先界定清楚，本着双方长期发展的角度，分阶 段逐步滚动解决，可以尝试着用一部分预留的销售政策化解； 其五、通过做好日常渠道维护，和加快市场反应，避免恶性的通路冲突； 其六、建立危机事件紧急肩动机制，以使危害摔制在最小范围。 关于营销组织的冲突管理研究 北京邮电大学顾士学何论叟 5 1 事件综述 第五章一个冲突的实战案例分析 为了应对未来经济发展的全球化、国际化、信息化的趋