（工商管理专业论文）六西格玛管理在银行服务质量改善中的应用.pdf

南京理工大学硕士论文六西格玛管理在银行服务质量改善中的应用 摘要 服务质量是商业银行的生存根本，关系到商业银行的经济效益和竞争力。我国银 行业在科学管理与优质服务方面和国际先进银行相比仍有较大的差距。成功的质量管 理理论与我国银行业相结合的过程中，并没有取得预想中的效果，银行服务质量管理 的理论在实践中仍存在很多问题。如何消除服务质量的波动，充分拓展服务质量提升 的空间，赶超跨国银行的服务水准，是摆在学者和业界人士面前的新课题。 银行服务是由一系列为顾客提供服务的相互关联的活动组成的。从服务过程出发 改善服务质量，能够在一定程度上减低企业成本，提高绩效水平。用数量化的方法描 述服务过程能够更确切地反映客观事实。六西格玛作为一种流程改进的方法，从流程 角度看待和改进绩效，将注意力集中在顾客和企业两个方面，以效益为中心在企业推 行全过程管理。六西格玛质量管理体系独特的理念和灵活的实施思路符合服务质量管 理的特点，能够提供数量化的方法和思路来管理银行服务的流程。 论文运用文献研究法、比较研究法、实证分析法等方法，从银行服务质量分析入 手，探索六西格玛的理念和方法体系在银行服务质量管理中的适用性，实施过程中应 关注的问题以及运用六西格玛战略进行服务质量改进会给商业银行带来的影响。基于 d 漱i c 模式对现有的服务流程进行改善，探讨银行服务系统改进的思路、过程中采用 的方法和步骤等。 关键词：银行服务质量六西格玛管理d m a i c 改进模式 a b s t r a c t s e r v i c eq u a l i t yi sc r i t i c a lt ot h ec o m m e r c i a lb a n k , c o n c e r n i n gf o rt h eb e n e f i t sa n d c o m p e t e n c e b a n k si nc h i n as t i l lf a l lb e h i n dt h ew o r l da d v a n c e db a n k si nt h es c i e n t i f i c m a n a g e m e n ta n dh i 曲- q u a l i t ys e r v i c ea s p e c t t h es u c c e s so fq u a l i t ym a n a g e m e n tt h e o r y c o m b i n e dw i t hc h i n a sb a n k i n gi n d u s t r yi nt h e p r o c e s si sn o ta c h i e v et h ee x p e c t e dr e s u l t s ， t h e r ea les t i l ls o m ep r o b l e m se x i s t i n gi nt h eb a n k i n gs e r v i c eq u a l i t ym a n a g e m e n t t h e o r yi n p r a c t i c e h o wt oe l i m i n a t ef l u c t u a t i o no fs e r v i c eq u a l i t ya n de x p a n dt h ei m p r o v e m e n t a b i l i t yt oc a t c hu pw i t ht h ew o r l ds t a n d a r di st h en e wt o p i cf o rt h es c h o l a r sa n d p r a c t i t i o n e r s b a n k i n gs e r v i c e sa r ec o m p o s e do fas e r i e so fc o - r e l a t e da c t i v i t i e s i m p r o v i n gs e r v i c e q u a l i t yf r o mt h ea s p e c to fs e r v i c ep r o c e s sc a ns a v ec o s ta n de n h a n c ep e r f o r m a n c e d e s c r i b i n gt h es e r v i c ep r o c e s si nq u a n t i t a t i v ew a yc a r lr e f l e c tt h em a n a g e m e n tp r o b l e m s e x a c t l y s i xs i g m aa sam e t h o do fp r o c e s si m p r o v e m e n t ，f l o w i n gf r o mt h ep e r s p e c t i v ea n d i m p r o v ep e r f o r m a n c e ，f o c u s e sb o t ho nc u s t o m e ra n d e n t e r p r i s e ，s c a l e s ，i m p r o v e p e r f o r m a n c ea n dr e a l i z e sf i n a n c i a lb e n e f i t s t h eu n i q u ei d e aa n df l e x i b l ea p p r o a c h e s a c c o r d i n gw i t ht h ec h a r a c t e r i s t i c so fs e r v i c eq u a l i t ym a n a g e m e n tc a np r o v i d eq u a n t i t a t i v e m e t h o d st om a n a g et h ep r o c e s so f b a n k i n gs e r v i c e s b yr e v i e w i n gl i t e r a t u r e s ，c o m p a r i n gw i t hd i f f e r e n tm e t h o d sa n dc a s es t u d ya n do t h e r m e t h o d s ，a c c o r d i n gt ot h ed i s c u s s i o no ft h eq u a l i t yo fb a n k i n gs e r v i c e st op r o b ei n t ot h e a p p l i c a b i l i t yo ft h ei d e aa n dm e t h o d so fs i xs i g m ai nt h em a n a g e m e n to ft h eq u a l i t yo f b a n k i n gs e r v i c e s ，t h ep r o b l e mi np r a c t i c es h o u l db ec o n c e r n e da n dt h ei n f l u e n c et ot h e c o m m e r c i a lb a n k sb r i n g i n go u tf r o mt h ea p p l i c a t i o no fs i xs i g m as t r a t e g y b a s e do nt h e m o d eo fd m a i ct oi m p r o v et h eq u a l i t yo fc u r r e n tb a n k i n gs e r v i c e , i tp r o v i d e sg u i d a n c e f o rt 1 1 ei m p l e m e n t a t i o no fs i xs i g m as t r a t e g yi nb a n k , a n dd i s c u s s e sh o wt o i m p r o v e b a n k i n gs e r v i c e sp r o c e s s k e yw o r d s ： b a n ks e r v i c eq u a l i t ys i xs i g m a m a n a g e m e n t d m a i cm o d e i i 南京理工大学硕七论文六西格玛管理在银行服务质量改善中的应用 图表目录 图2 1 顾客总的感知服务质量模型1 0 图2 2 服务交互过程质量模型1 1 图2 3 服务概念模型1 1 图2 4 标准差与可接受范围1 3 图2 5 波动三西格玛水平与六西格玛水平的比较1 4 图2 6 缺陷率与西格玛水平的估算1 4 图2 7 顾客质量认知模型1 6 图2 8 基本质量、显现质量与兴奋质量关系模型1 7 图2 9s i p o c 流程图1 8 图2 1 0 六西格玛质量改进过程示意图1 9 图2 1 1 六西格玛管理的组织结构图2 3 图3 1 商业银行主要业务的分类和定位3 6 图5 1 银行柜台服务过程s i p o c 分析图5 l 图5 2 银行柜面服务的质量特性树5 2 图5 3 等候线模型中的等候成本、服务成本和总成本曲线的大概形状j 5 5 图5 4 目前账户开立流程图5 9 图5 5 平均每月新开开账户数6 0 图5 6 开户差错率( 包括公司账户和个人账户) 6 1 图5 7 账户开立的周期时间6 1 图5 8 所有账户总的效率6 2 图5 9 在开户差错率上的减少6 5 图5 1 0 账户开立的时间周期6 5 表2 1 西格玛水平、缺陷率、产品合格率和不良质量成本对应表1 5 表2 2 各个阶段的主要工作2 1 表2 3 支持d m a i c 过程的典型方法与工具2 2 表2 4d m a i c 与d f s s 的区别2 3 表5 1 原始数据采集表5 3 表5 2 窗口数为6 ，开启后的等候线状况，不改变单个窗口的服务率5 5 表5 3 窗口数不变的情况下，服务率提高到o 2 5 人分钟5 6 表5 4 窗口数为5 ，窗口的平均服务率为0 2 5 入分钟5 7 表5 5 项目进度表5 9 v 声明 本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在 本学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发 表或公布过的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学 历而使用过的材料。与我一同工作的同事对本学位论文做出的贡献均 已在论文中作了明确的说明。 研究生签名：c ! 虹坚如哆年上月岁e l 学位论文使用授权声明 南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅 或上网公布本学位论文的全部或部分内容，可以向有关部门或机构送 交并授权其保存、借阅或上网公布本学位论文的全部或部分内容。对 于保密论文，按保密的有关规定和程序处理。 研究生签名： e 垫! 壑沙叩年p 月哆e t 南京理工大学硕上论文六西格玛管理在银行服务质量改善中的应用 1 绪论 1 1 问题的背景 上世纪八十年代，日本产品凭借着高质量、低成本横扫全球，美国的制造企业持 续遭受到打击，摩托罗拉也遭受重创，最令其震惊的是日本一家企业从他们手中收购 一家电视机厂后，迅速用新的管理模式治理和运作，很快使产品质量发生了极大的变 化，电视机的缺陷率只有摩托罗拉管理时期的1 2 0 ，摩托罗拉不得不承认自己的质 量在衰退，管理已落伍，于是，他们走上了艰辛的质量改进之路，通过制定质量战略， 采取改进措施，来满足顾客需求。六西格玛管理就是摩托罗拉改进活动中的最大的创 意。 那时，摩托罗拉的统计数据表明他们当时的质量处于四西格玛质量水平，即每一 百万个机会中有6 ，2 1 0 个缺陷。六西格玛质量水平则是通过改进要实现每一百万个机 会中只有3 4 个缺陷的目标。摩托罗拉雇员记录每道工序中的缺陷，统计技术是每个 雇员不可或缺的工作手段。 于是摩托罗拉公司提出了实施六西格玛方案的具体目标：到1 9 8 9 年将产品和服 务质量提高1 0 倍；到1 9 9 1 年达到至少1 0 0 倍的改进；到1 9 9 2 年达到六西格玛的质 量水平。“六西格玛质量 作为摩托罗拉命名的方案，与其同时运行的还有与“顾客 完全满意”紧密相关的四个战略行动：全面缩短生产周期、产品和制造挂钩、改善经 营效益、员工全面参与管理。正是这一系列变革的战略行动，才使得摩托罗拉得以顽 强地生存下来。 随后，摩托罗拉公司毫不吝啬地与其他公司分享了它质量改进的理论和实践。2 0 世纪9 0 年代初，为数不多的几家美国公司开始尝试推行六西格玛管理，其中a l l i e d s i g n a l ( 联信) 的成功引起了通用电气公司的董事长兼首席执行官杰克韦尔奇这位 传奇人物的极大关注。1 9 9 5 年，通用电气公司开始全面推广应用六西格玛管理；1 9 9 7 年，六西格玛管理给通用电气公司带来的收益就已经超过了投入的成本；2 0 0 0 年， 这项举措在通用电气公司的年收益更高达2 5 亿美元。 继摩托罗拉、通用电气公司成功实施之后，六西格玛管理理论和实践以其强劲的 发展趋势走向了世界。实施六西格玛管理的企业队伍不断壮大，呈现一派欣欣向荣的 局面。众多的公司，如联合信号、杜邦、诺基亚、西门子、索尼、柯达、东芝、福特、 本田、宝丽莱等公司，都纷纷采纳六西格玛管理方法。值得注意的是，一直在质量领 域领先的同本企业也在2 0 世纪术开始了向六西格玛管理进军的旅程。世界5 0 0 强的 所有制造型企业都开始实施六西格玛管理，因为他们看到这一管理创新将帮助公司增 加市场份额、减少成本、并且提高利润率。实施六西格玛管理企业的实践证明，他们 南京理工大学硕上论文 六西格玛管理在银行服务质量改善中的应用 可以得到千百万元的收益却不用进行固定资产投资。这种收益来自于企业内部隐藏 的、未开发的潜力，来自于企业高效率、精细化的经营。成功的实践平均能使六西格 玛管理的投资回报率达到7 0 0 。所以，他们开始着手把质量和净收益联系起来。 六西格玛管理从电子工业起步，现已经走进了制造业、航空业、化工业、冶金业， 乃至银行、保险等服务业以及电子商务领域。短短的几年中，六西格玛管理已显示出 了巨大的魅力，开始在全世界推行。 霍尼韦尔在该公司的网站上说六西格玛管理项目帮助该公司在1 9 9 8 年节约了 5 亿美元，在1 9 9 9 年也是0 5 亿美元，在2 0 0 0 年达到了7 亿美元。 强生公司在它的独立年度报告中显示六西格玛管理使它在1 9 9 9 年节约了2 亿 美元，2 0 0 0 年3 5 亿美元，2 0 0 1 年5 亿美元。 福特汽车公司在它的网站上说，在2 0 0 0 年引进六西格玛管理的第一年，顾客 驱动的六西格玛管理项目为该公司创造了o 5 2 亿美元的利润。截至2 0 0 2 年发布的年 度报告时，六西格玛管理将有望创下2 亿美元的利润。以下是福特公司在它的2 0 0 1 年公司公民报告中对六西格玛管理的焦点描述：我们己采用一种广泛的质量改进项目 顾客驱动的六西格玛项目。六西格玛是一种被证明能够降低可变性、提高效率的 有效方法。由于其他的财富5 0 0 强公司都采用六西格玛作为一种降低成本的工具， 我们从个新的方向采用六西格玛的流程。我们用它来找出那些潜力最大的，能够通 过提高质量和减少缺陷来提高顾客满意度的项目。 六西格玛管理从制造业过渡到服务业是从通用电气金融部门开始的。当时，杰 克韦尔奇将六西格玛管理运用到制造部门取得了很好的效果之后，又将这个方法运 用到通用电气的金融部门，并取得了很好的效果，证明了六西格玛管理在服务业也能 创造丰厚的效益。 通用电气金融部门推行六西格玛管理的成功案例带动了六西格玛在服务业，特别 是金融服务、保险及医疗等领域中应用的风潮。如今，全球已经有许多金融机构导入 六西格玛管理，其中包括美国银行、花旗银行、富国银行、汇丰银行、第一银行和摩 根大通等。 在通用电气公司推行六西格玛并获得巨大成功的杰克韦尔奇在其自传中提 到这样一个例子：通用电气公司金融服务集团在一年当中收到的抵押客户来电为3 0 万个，其中有2 4 不得不使用声音邮件或二次拨打电话，因为员工忙不过来或当时不 在。一个六西格玛小组发现，在4 2 个分部中有一个分部在回答来电方面达到了近乎 1 0 0 的程度。该小组分析了这个分部的系统、工作流程、设备、布局安排和员工配备 情况，并将其“克隆”给另外4 1 个分部。过去客户有近四分之一的时候找不到我们， 如今第一次拨打电话就能找到通用电气公司人员的概率达到了9 9 9 。 美国银行2 0 0 1 年由新任的主席兼c e ok e n n e t hl e w i s 领导，开始了它的质量 2 南京理工大学硕士论文 六西格玛管理在银行服务质量改善中的应用 改进之旅，六西格玛工具被迅速运用到整个美国银行的价值链中，从销售到执行再到 服务，一一贯穿。目前，美国银行每秒钟处理将近2 0 0 个客户交易，比以往更快捷、 更准确。付款业务增长超过3 6 ，存款业务增长了4 7 。美国银行的六西格玛质量改 进努力已经创造了超过2 0 亿美元的价值，并且将顾客满意度提升了2 5 。在不到三 年的时间里，六西格玛管理法成了美国银行企业文化的一部分。目前，美国银行已有 l o ，0 0 0 多名管理人员接受过六西格玛管理法的培训，并且要求所有的高级管理人员 都必须是六西格玛管理方面的专家。 自2 0 世纪8 0 年代中期六西格玛管理问世以来，已经证明它可以应用在各行各业。 无论是制造业还是服务业，六西格玛管理法运用的基础都是一样的，都要关注客户和 流程，关心如何改进其关键业务流程，提高客户满意度。 1 2 问题的提出 长期以来，我国商业银行由于受制于非市场经济体制，主要以货币资金的管理者 和经营者角色体现其性质和宗旨。上世纪9 0 年代开始，我国商业银行开始意识到服 务的重要性。 股份制银行的设立和发展，将银行服务的功能逐步放大。随着外资银行的进入， 外资银行业务领域和经营范围的限制不断被取消，不同经济结构、不同经营规模的银 行相互竞争的格局已悄然形成。 随着改革的不断深化，中国银行业的买方市场正在逐步形成，商业银行的经营模 式开始由以产品为中心向以顾客为中心转变。商业银行越来越深刻地认识到客户是商 业银行至关重要的商业资源、财富之源，需要认真维护和培育。正是基于这样的背景， 我国商业银行的服务质量提高迅速。 尽管随着市场竞争的不断加剧，商业银行在提高服务质量方面进行了不懈努力， 取得了显著成绩。但是，总体看，服务质量较差、水平偏低依然是我国商业银行亟待 解决的突出问题，集中体现在以下几方面。 ( 一) 与国外先进银行相比，存在较大差距 就服务理念来讲，中外资银行并无差别，都强调以客户为中心、为客户创造价值， 但在服务质量的管理、标准的制定，特别是在将服务质量的管理与绩效考核有机结合 上，差距较大。以花旗银行和我国国有商业银行的服务质量做一个对比，就可以看出 其中的差距。 在制度保证方面。花旗银行以顾客为中心，真正考虑到顾客需求，并将这种需 求落实到实处。上级经理为下级经理服务，共同服务于顾客和市场。总部设置服务质 量办公室，各分行设置服务质量检察官，以垂直领导为主，服务质量的信息及时传达 给总部，全行上下、各行之间，质量信息可全部流通。 在质量标准方面。全面贯彻i s 0 9 0 0 1 - 2 0 0 0 标准，推行流程控制的六西格玛管 3 南京理工大学硕士论文六两格玛管理在银行服务质量改善中的应用 理法。 在绩效考核方面。服务质量占机构和个人绩效考核权重的4 0 。对于理财经理 的电话接听与拨打都有录音监控，以确保对服务质量的现场监督与事后评估。 在具体业务处理过程中，处处体现实现顾客价值的经营理念。所有贷款当天可 以办妥，当天放款。从上海汇款到纽约最多两天。跟随母行的开户企业到全球任何地 方，从提供办公服务、投资咨询等前期服务开始，逐步提供其它金融服务。代办海关、 商务部、税务、工商手续，为企业提供3 6 0 。全方位服务。最基层客户代表有权决定 客户提出的任何需求，即便这种需求不符合银行的常规。客户代表集理财投资、结算、 外汇业务于一身，是全功能服务人员。利率可以浮动2 0 3 0 ；转期不受限制，可以 循环使用，可以结汇。 回到现状，我国商业银行观念上以顾客为中心，但管理文化上以上级为中心，顾 客的需求能否满足必须听从上级安排。各行没有专门的质量管理办公室，有的由工会 负责协调，有的由办公室负责管理，上下不统一，信息不流通；四大国有银行均没有 流程管理的质量标准，服务质量没有纳入绩效考核范围，象征性意义大于实际管理作 用。服务过程缺少监督，事后检查评比流于形式。一笔贷款要经过支行、分行至总行 逐级报批，一般时间要很长，甚至两个月。客户汇款到国外要逐级上报，一般需要7 天或更长。很少提供前期服务。将代办业务视为成本投入，没有形成习惯，很少提供 该项服务。支行没有权力，分行只是研究而已。客户经理交际能力、应酬能力很强， 业务专业素质缺乏，有的连现钞、现汇都区别不了。利率不能浮动，只能转期一次， 不可以结汇。 ( 二) 从整体上看，我国银行服务质量离顾客期望的水平尚有距离 最近，某网站采用顾客满意度指标对四家国有商业银行和四家股份制商业银行进 行了网上调查，调查内容包括外部环境、无形环境、业务处理质量、客户代表服务质 量、价格和高层沟通。调查显示，我国银行业整体服务质量未能达到顾客期望，8 家 商业银行中也没有家达到顾客期望标准。服务质量的低下大大降低了我国银行业的 竞争力，也加大了改革的不确定性。 ( 三) 国有商业银行的服务质量与股份制银行比存在差距 。 国有商业银行在改进服务质量，提升综合竞争力方面的空间很大。四家国有商业 银行中只有工商银行超过了行业平均值；股份制商业银行相对而言较好地满足了顾客 的期望。这也进一步显示，国有商业银行长期为管理而管理的构架体系已经为客户所 不能接受，国有商业银行市场化的进程必须考虑到顾客对银行服务的要求，只有把从 上而下的改革目标与从下而上的顾客需求有机结合，才能确保改革朝着正确的方向进 行。 ( 四) 顾客对银行服务质量满意与不满意的差别较大 4 南京理工大学硕上论文六两格玛管理在银行服务质量改善中的应用 银行在取得成绩的同时，应该关注顾客不满的方面。客观地讲，我国银行业的服 务质量随着竞争的加剧也在不断进步，客户对银行的服务质量评价，体现了客观、公 正的原则，从客户对服务最满意与最不满意的情况来看，银行服务质量的表现参差不 齐，最满意与最不满意的方面相差很大。 ( 五) 顾客对国有商业银行服务质量的要求明显高于股份制商业银行 显示在相同或相近期望水平条件下，顾客在接受国有商业银行服务时，更容易产 生不满。顾客在厚爱国有商业银行这一品牌的同时，对国有商业银行的服务最低标准 要高于股份制商业银行。 因此，如何使商业银行的服务质量达到甚至超过顾客期望的水平，提高顾客的满 意度和忠诚度是当前商业银行必须解决的一个难题，这关系到银行的市场环境的改善 与核心竞争力的加强。 一提到“改善服务 ，人们往往想到改善员工的服务技术和态度，很少考虑从其 他方面改善的可能性。2 0 世纪8 0 年代，美国工业界认为1 5 的质量问题只需局部纠 正就可以解决，8 5 的质量问题需要采取系统措施才可以解决，需要全面考察整个过 程，从中寻找降低过程偏差的方法，以提高过程能力。系统研究服务质量过程管理同 样具有重要的意义。服务性企业应当把服务视为一个整体来看，采用更系统化的方法， 改善整个体系内的合作方式，优化服务流程，确保良好的服务效果。 六西格玛作为一种综合的系统性业务改进质量方法体系，以顾客满意度为关注焦 点，基于事实和数据对现有流程持续改进以及创建学习型组织团队等迎合了现代金融 业发展的需要，成为世界上追求管理卓越性企业最为重要的战略举措。所以，作为一 种非常先进的管理工具，再加上我国银行业的目前的发展状况和好的基础，用六西格 玛来改善银行服务质量是最合适不过了。 1 3 研究的目的和意义 六西格玛管理总结了2 0 年来t q m ( 全面质量管理) 的成功经验，吸纳了近1 0 年 来在提高顾客满意度以及企业经营绩效方面新的管理理论和方法，将质量与生产力改 进的原则体现在一整套业绩与竞争力提高的管理模式中，从战略的高度全面实施于企 业管理的各个方面；这样，六西格玛管理就不仅仅是一种质量管理方法了，而且是一 种管理哲学，是提高企业核心竞争力的战略选择，是一种将顾客满意与企业经营业绩 改进结合起来的先进管理方法。 金融业关注服务流程和顾客体验，重视服务效率。无论企业的信息化发展到何种 程度，机械或电脑都不可能完全取代服务人员向顾客提供服务。一方面，服务流程中 各个工作人员由于习惯、仪容等各方面的个体差异，很难确保传达始终如一的顾客体 验。另一方面，服务人员的频繁流动也给服务价值、效率和顾客体验的传递带来了巨 大的困难。这些客观原因造成了目前金融企业服务流程面临的巨大压力，也为它们的 南京理工大学硕士论文六西格玛管理在银行服务质量改善中的应用 服务流程和顾客体验预备了广阔的改善空间。在这里，六西格玛有了自己的用武之地。 六西格玛是用数字说话的管理方法，而金融业海量的交易数据以及高度信息化的实时 数据采集系统为“用数字说话创造了得天独厚的条件。 随着经济全球化的发展，尤其是中国加入世贸组织后，中国银行业被推上了与世 界同业共同竞争的平台，这迫使我国银行业必须尽快找到可与世界同业对话的共同语 言，从而展开有效的竞争。而六西格玛管理本身就是一种竞争策略和方法，它通过运 用科学、有效的量化方法，分析和改进企业业务流程中的关键因素，从而减少缺陷， 缩短运营周期，降低成本，提高顾客满意度，其根本目的就是要提高企业在市场竞争 中的核心竞争力，从而提高企业的市场占有率，实现最大收益。 与此同时，我国的银行企业尤其是国有商业银行，经过多年的改革与发展壮大， 逐步建立了现代企业制度，完善了法人治理结构，总体管理水平不断提高，现在已具 备了相当的实力和规模，如拥有了坚实的管理基础，信息化获得较快发展，信息化程 度越来越高，企业越来越重视长远的规划，制定了自己的发展战略，拥有一批优秀的 专业管理人员和高素质的员工队伍，培育了良好的企业文化等等，这些都为银行业实 施六西格玛管理法奠定了坚实基础。 笔者希望通过结合六西格玛管理的理论与案例分析，探索出国内商业银行建立起 顺应时代变迁的顾客服务基本思路，使其在激烈的市场竞争环境中能够提高核心竞争 能力，为银行业乃至其它领域的企业提供一些应用六西格玛管理的建议和借鉴。 1 4 研究的方法与结构 论文运用文献研究法、比较研究法、实证分析法等方法，从银行服务质量分析入 手，探索六西格玛的理念和方法体系在银行服务质量管理中的适用性，实施过程中应 关注的问题以及运用六西格玛战略进行服务质量改进会给商业银行带来的影响。论文 结构如下： 第一章，绪论，主要介绍了文章的研究背景、问题的提出、研究的目的和意义以 及方法和结构。 第二章，理论概述，介绍了服务质量的概念、六西格玛管理的基本理论以及它与 其它质量管理理论的比较。 第三章，介绍了六西格玛管理理论在银行服务质量管理中的适用性分析，包括在 国际银行业中的成功实践经验、我国银行业实施六西格玛管理的可行性、作用以及其 在商业银行的应用范围。 第四章，商业银行导入六西格玛管理的关键因素分析，包括商业银行为什么要成 为流程银行、导入六西格玛管理的前期准备、六西格玛管理实施的支持与保障因素以 及相关因素。 第五章，有关六西格玛管理在c c b 银行服务质量改善过程中的应用研究，包括 6 南京理工大学硕七论文 六西格玛管理在银行服务质量改善中的应用 c c b 银行的背景说明、c c b 银行与六西格玛管理、d m a i c 方法在柜面及开户流程中的 具体运用、总结项目实施的经验。 结论，结论中对六西格玛管理在银行服务质量管理中一些个人观点及注意的问题 进行了阐述。 7 南京理工大学硕十论文六两格玛管理在银行服务质量改善中的应用 2 银行服务质量与六西格玛管理基础理论 2 1 服务质量的研究 2 1 1 服务的概念和特征 ( 一) 服务的概念。提到服务质量首先就要对服务做一个概念的界定，国内外有 关服务概念的定义比较多，其中有代表性的是： 1 9 6 0 年a m a 美国市场营销学会将服务定义为：“用于出售或者同产品连在一 起进行出售的活动、利益或满足感。 1 9 6 3 年著名学者雷根( r e g a n ) 的定义是：“直接提供满足( 交通、房租等) 或 者与有形商品或其他服务一起提供满足的不可感知活动。修 a 柴特哈姆和j 比特纳对服务的定义是，服务是行动、过程和表现。 古木买森( g u m m e s s o n ) 认为：“服务就是可以购买和销售的、但不具有实物形态 的事物。一 q u i n 和j o r d a n 等对服务的理解是：“包括所有产出为非有形产品或构建品的全 部经济活动，通常在生产时被消费，并以便捷、愉悦、省时、舒适或健康的形式提供 附加价值，这正是其第一购买者必要的关注所在。 佩恩在分析了各国营销组织和学者能服务的界定后，对服务做出这样的定义：“服 务是一种涉及某些无形性因素的活动，它包括与顾客或他们拥有财产的相互活动，它 不会造成所有权的变更。在变化的条件下，服务产出可能( 或可能不) 与物质产品紧 密相联。 芬兰学者格罗鲁斯( g r o n r o s s ) 所下的定义是：“服务是由一系列或多或少具有 无形性的活动构成的一种过程，这种过程是在顾客与员工、有形资源的互动关系中进 行的，这些无形的资源( 有形产品或有形系统) 是作为顾客问题的解决方案而提供给 顾客的。 综合以上各种定义，可将服务定义为：服务是具有无形性特征却可给人带来某种 利益或满足感的可供有偿转让的一种或一系列活动。 ( 二) 服务的特征。人们普遍认为商品与服务存在一种内在的区别，而且对于服 务业和把服务作为核心提供的制造商来说，这种区别又导致了独特的或至少是不同的 营销挑战。相对有形产品来说，服务的特征主要有四个方面： 1 ) 无形性。因为服务是一种绩效或行动，所以人们不能像感觉有形商品那样看 到、感觉或触摸到服务。服务的无形性使服务不宜展示或沟通，从而消费者难以评估 质量。 2 ) 异质性。由于服务基本上是人表现出来的一系列行为，从而没有两种服务会 南京理工大学硕士论文六西格玛管理在银行服务质量改善中的应用 完全相同。同一种服务由不同的人提供，在不同的时间或不同的地点提供都可能有不 同的效果；即使是同一种服务由相同的人在相同的时间或相同的地点提供，由于每位 顾客都会有独特的需求，或以一个独特的方式来体验服务，从而产生不同的服务效果。 3 ) 生产与消费的同步性。大多数有形商品首先是生产然后进行销售和消费，但 是大部分服务却是先销售，然后同时进行生产与消费。消费者参与到服务过程之中， 服务提供者与消费者之间以及消费者与消费者之间要相互作用都会影响到顾客的体 验。 4 ) 易逝性。指的是服务不能被贮存、转售或退回。服务不能被贮存意味着难以 根据市场需求制定有创造性的计划，以充分利用生产能力，不能退回或重新出售意味 着必须制定有力的补救战略，因此有形产品质量管理的绝大部分方法和理论都无法直 接应用到服务质量管理中去。 2 1 2 商业银行的服务质量 ( 一) 服务质量的定义。对服务质量的研究始于2 0 世纪7 0 年代。从那时起，服 务质量问题引起了许多学者极大的研究兴趣。服务质量的研究与有形产品质量的研究 不同。当购买了产品时，消费者可以根据许多有形要素判断质量：样式、硬度、颜色、 标记、感觉、包装等等。当购买了一项服务时，存在很少的有形要素。大多数情况下， 有形要素只限于服务提供者的设施、设备和服务工作人员。正是由于缺少有形要素来 评价服务质量，因而消费者需要更多地依赖其他无形要素来评价服务质量。虽然对有 形产品质量的研究早就开始了，但由于服务自身的特性，有形产品质量管理的绝大部 分方法和理论都无法直接应用到服务质量管理中来。 对质量的界定和衡量大都来自于产品领域。在日本著名的质量概念中，质量就是 “零缺陷第一次正确地做对n o c r o s b y ( 1 9 7 9 ) 把质量定义为“质量就是满足标准。 加文( g a r v i n ，1 9 8 3 ) 是通过测量“内部失误”( 在产品离开工厂前) 和“外部失误 ( 产品在使用过程中) 的发生率来界定质量的。然而对产品质量的知识并不能使得我 们更好地理解服务质量。由于服务本身的特性，国内外学者对服务质量概念的研究完 全跳出了有形产品质量的概念模式，大都从顾客对质量的理解和感受这一角度进行研 究。 服务企业的研究人员和管理者一致认为服务质量就是期望与实际绩效的比较。 l e w i s 和b o o m s ( 1 9 8 3 ) 提出“服务质量就是测量传递的服务水平是如何满足顾客的期 望。传递的服务质量应满足顾客的一致性期望。 在后来的研究中，l e w i s ( 1 9 8 9 ) 指出 感知服务质量是消费者的一种判断( 一种态度形式) ，来自于消费者对服务的期望与 其实际接受到的服务绩效的比较。 基于以上认识，芬兰学者格罗鲁斯( 1 9 8 2 ) 根据认知心理学的基本理论提出了顾 客感知服务质量的概念。这种方法建立在对顾客行为和顾客消费后相关的顾客期望的 9 南京理- t 大学硕十论文六两格玛管理在银行服务质量改善中的应用 影响进行研究的基础之上。他认为服务或多或少是一种主观体验过程，服务质量从本 质上看是一种感知，它由顾客的服务期望与顾客的实际服务经历的比较决定。服务质 量的高低取决于顾客的感知，服务质量最终的评价者是顾客而不是企业。它进一步将 服务质量划分为两个方面：技术质量，即顾客实际接受到的服务质量；以及过程质量， 即质量是如何传递的。 图2 1 表明质量期望与传统营销活动的关系以及顾客感知服务质量的形成过程。 按照此模型，顾客感知的服务质量是顾客期望与亲身体验服务相比较的结果。如果体 验超过了期望，那么感知的质量就是高的；相反，如果体验没有达到期望的水平，那 么感知的质量就是低的。高的质量体验可能导致顾客的重复购买和对企业的积极态 度，形成顾客忠诚；低的质量体验则可能造成顾客的背叛。 图2 1 顾客总的感知服务质量模型 范秀成( 1 9 9 9 ) 把服务质量划分为服务的产品质量和交互过程质量。他说：从顾 客的角度看，直接影响顾客对服务质量感知的有两个方面：一是服务的产出：二是服 务过程中直接与顾客交互的部分。因此他把服务质量划分为两大要素，一是产出质量， 二是交互质量。前者对应子格罗鲁斯的技术质量，后者指顾客在与服务提供商问各种 形式的交互，狭义上指服务过程中的人际交互。此观点强调了顾客在服务传递过程中 的参与程度对服务质量管理的重要性，这种对服务质量的理解与格式的看法比较接 近。( 见图2 2 ) l o 南京理t 大学硕士论文 六西格玛管理在银行服务质量改善中的应用 图2 2 服务交互过程质量模型 目前广泛认可的对服务质量的定义是由帕拉舒曼等人提出的。顾客的感知服务质 量是顾客对具有普遍水平的服务提供商的服务绩效的期望和其对该行业内某一具体 企业的真实绩效的感知间的差距，并且这一总体差距是由一些具体的差距引起的。“感 知 被定义为“顾客对所接受的服务的判断，“期望 被定义为“顾客的渴望和向往， 即顾客认为服务提供商应该而不是其愿意提供的服务水平。帕拉舒曼等人对服务质 量的定义进行了进一步的解释：服务质量是顾客对某一实体的整体优越性的评判，它 是态度的一种形式，来源于顾客的期望和感知之间的比较。( 图2 3 是服务概念模型) 图2 3 服务概念模型 根据大量学者对服务质量的定义，于是就形成了对服务质量的下面三个看法： 1 ) 消费者对服务质量的评估要比对产品质量的评估困难。 2 ) 服务质量的感知来自于消费者的期望与实际服务绩效的比较。 3 ) 质量评估并不仅仅是根据服务的结果进行，也涉及到服务传递过程的评价。 ( 二) 商业银行的服务质量。需要指出的是，文中所称的商业银行泛指除中国人 民银行和一些国家政策性开发银行之外的商业性银行，如工商银行、建设银行、农业 南京理工大学硕：l 论文六西格玛管理在银行服务质量改善中的应用 银行、中国银行、交通银行、城市商业银行和招商银行等。 这里所说的商业银行服务不是社会学上的概念无偿风险，而是经济学范畴的 概念，它是商业银行赚钱的一种手段，是指商业银行为顾客提供信用中介便利，满足 顾客信用需求的全部活动。 在理解服务这个概念时，商业银行必须要树立“顾客至上，以顾客为中心的观 念，因为一切服务都是为了满足顾客的需求。这里的需求是指顾客对服务的物质和精 神两方面的需求。顾客光顾商业银行不仅要求满足买卖金融产品的需求( 当然这是首 要的) ，还要求得到尊重与理解，要求气氛温馨、亲切。因此，商业银行的服务质量 是指商业银行服务满足顾客明确或隐含需求的程度。 从商业银行服务质量的外延上来分析，服务质量至少应包括服务的功能性、准确 性、安全性、移情性、时间性和舒适性等内容。这些内容，既有硬件的，又有软件的； 它们既相互联系，又相对独立。具体的描述如下： 1 ) 功能性，主要是指商业银行服务功能的齐全程度。 2 ) 准确性，主要是指商业银行向顾客提供服务的准确程度和服务操作的规范程 度。 3 ) 安全性，主要是指商业银行稳健经营及安全防范的程度。它包括两层意思： 一是商业银行本身的经营安全。二是商业银行要为顾客办理业务的全过程提供安全、 可靠的保密和保安措施。 4 ) 移情性，主要是指商业银行根据顾客的特殊需求，在服务上的应变和灵活程 度。 5 ) 时间性，主要是指商业银行的服务效率高低。它是商业银行服务手段、服务 技能水平的综合反映。 6 ) 舒适性，主要是指商业银行的服务给顾客心理上和生理上舒适感的程度。 通常，顾客主要从技术质量和职能质量两方面来感受商业银行的服务质量。技术 质量是指服务过程的产出，即顾客从服务过程中得到的东西，如利息收入、融资便利： 快捷、安全、舒适和方便等。对于这方面的服务质量，顾客容易认知，也便于评价。 另外，由于商业银行提供的服务不是具体的有形物品，而是一系列活动及其过程。同 时，这种活动及其过程又是无形的、不能贮存的。因此，服务提供或实现的过程就是 商业银行员工与顾客打交道的过程，员工的行为和态度都将直接影响到顾客对服务的 感受和评价。所以，顾客对服务质量的感知不仅包括他们在服务过程中所得到的东西， 还包括他们得到这些东西的具体方式，也就是在职能方面的服务质量。很显然，服务 的职能质量较难被顾客统一、客观地评价，而要更多地取决于顾客个人的主观感受。 1 2 南京理工大学硕士论文 六西格玛管理在银行服务质量改善中的应用 2 2 六西格玛管理的基本概念 2 2 1 统计上的意义 西格玛 一词源于希腊字母“o 一，在统计学中用来代表“标准差 标准差， 是用来表示任意一组资料或流程中离散或差异程度的指针。在统计学中，资料分散程 度越小，标准差就越小。反之，标准差就越大，见图2 4 所示。o 的大小可用下面的 统计公式计算出： o = s - - 式中：x 。为样本观测值 x 为样本平均值 n 为样本容量 ( 式2 - i ) i| o _ illi ll 。f ： 上限 l liil 。 i - 一丘一叫 o 叮 i 目 一 ， 添i ；一- 一 。 可接受的偏差范围 图2 4 标准差与可接受范围 在六西格玛管理中，通常使用西格玛水平z 作为满足顾客需求程度的业绩度量。 也就是说：用西格玛水平来度量我们的工作业绩，进行不同工作业绩的比较。西格玛 水平高说明我们的工作出现不符合要求或出现缺陷的可能性小；相反，西格玛水平低 说明我们的工作出现不符合要求或出现缺陷的可能性大。 达到六西格玛水平是指z 等于6 。如果用我们熟悉的正态分布来解释的话，也就 是说过程的波动非常小，工作的结果集中在目标值附近。它们满足顾客要求的能力很 强。图2 5 表示了两个不同的西格玛水平的过程。在同样的上下规范线范围内，过程 1 只有三西格玛水平，则波动较大，其满足顾客要求的能力低；过程2 具有六西格玛 水平，则波动较小，其满足顾客要求的能力高，三西格玛水平的过程能力低远不如六 西格玛水平的过程能力。 南京理工大学硕上论文 六两格玛管理在银行服务质量改善中的应用 l 9 j ，醚l 二：t 母m p 即 。窖璺l f 0 ；， c ，口口口口 洋y ：、 1 ， r l 鼍 仃 。 多 。、-过 一1 一：。 弋 ， r 短 k 、 下叠脯豫 目标鹰 上瓣隈 下鞠葱豫 母珊 上瓣隈 图2 5 波动三西格玛水平与六西格玛水平的比较 西格玛水平z 有几种表达形式：最简单的一种是用测量工作结果资料的标准差。 与顾客要求的上限( u s l ) 和下限( l s l ) 的关系来表达，其