（工商管理专业论文）关于提升MT公司核心竞争力的研究.pdf

摘要 y8 6 1 8 17 在现代经济社会中，培育和发展核心竞争力，对任何一个企业都至关重要， 因为核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续 发展的竞争优势。而缺乏企业核心竞争力正是我国企业所面临的一个突出问题。 国外一些著名学者和经济学家早在2 0 世纪9 0 年代就提出企业核心竞争力概念， 并对其展开研究，而国内的一些学者也在基于我国国情的基础上对核心竞争力进 一步、多角度的深入分析和研究。 本文作者在参考大量有关文献后，对企业核心竞争力理论做了综述。并在此 基础上结合m t 公司的现状提出如何提升公司的核心竞争力。文章对企业核心竞争 力的内涵与特征从理论上进行了深入分析。对如何提升其核心竞争力提出了以技 术创新为核心、积极实施品牌战略、以企业文化为后盾的主要手段，并细致的分 析了如何培育核心竞争力辅助能力：打造学习型组织、强化人才队伍的建设、加 强企业信息化建设等等。文章还对如何管理核心竞争力方面的内容略有涉及。 关键词核心竞争力；创新：品牌：企业文化 a b s t r a c t i nm o d e r ne c o n o m i cs o c i e t y ，i tisv e r yi m p o r t a n tf o ra n yc o r p o r a t i o n t of o r ma n d d e v e l o p c o r e c o m p e t i t i v e n e s s b e c a u s eo n c e t h i s c o m p e t i t i v e n e s sh a sb e e ns h a p e d ，i tc a nb es t r a t e g i ce x c h e q u e ro ft h e c o r p o r a t i o na n dc a nb r i n gt h isc o r p o r a t i o nac o r p o r a t i o nd e v e l o p m e n t n o w ， a no b v i o u sp r o b l e mo u rc o r p o r a t i o n sa r ef a c i n gi st h a tt h e ya r es h o r to f c o r ec o m p e t i t i v e n e s s a se a r l ya s1 9 9 0 s s o m ef a m o u sf o r e i g ns c h 0 1 a r sa n d e c o n o m i s t sh a v ee x p o u n d e dt h ec o n c e p t i o r lo fc o r ec o m p e t it i v e n e s sa n dh a v e d o ，- es o m er e s e a r c ho ni t i no u rc o u n t r y ，s o m es c h o l a r sh a v ec a r r i e do u t f u r t h e ra n dm a n i f o l da s s a ya n dr e s e a r c ho nt h eb a s i so fo u r o w na c t u a l i t y a c c o r d i n gt oa b u n d a n tr e l e v a n tli t e r a t u r e t h et h e o r yo fc o r ec o m p e t i t i v e n e s sh a sb e e ns u m m a r i z e di nt h i sp a p e r a n dt h e n ，c o m b i n e dw i t hr e a l i s t i cs i t u a t i o no fm t c o m p a n y ，i tg i v e s t h ew a yo nh o wt op r o m o t et h e i rc o r ec o m p e t i t i v e n e s s f r o mt h et h e o r y ，t h e c o n n o t a t i o na n dc h a r a c t e ro ft h ec o r p o r a t i o n sc o r ec o m p e t i t i v e n e s sh a v e b e e nf u r t h e ra n a l y z e d a 1 s o ，t h i sp a p e rg i v e ss o m es u b s t a n t i v em e a n so n p r o m o t i n gt h isc o m p e t i t i v e n e s s t h e ya r em a k i n gs k i l li n n o v a t i o na st h e i r c o r n ，c a r r y i n go u tt h eb r a n ds t r a t e g ya n dm a k i n gc o r p o r a t i o n sc u l t u r e a st h e i rb a c k u p t h e ni t g i y e sad e t a i l e da n a l y s is o nh o wt of o r ma s u b o r d i n a t ea b i l i t yo fc o r ec o m p e t i t i v e n e s s ：s u c ha s c r e a t i n g1 e a r n i n g o r g a n i z a t i o n ， s t r e n g t h e n i n g t h ec o n s t r u c t i o no fh u m a nr e s o u r c ea n d c o r p o r a t i o nc o m m u n i c a t i o n ，e t c a tl a s t ，t h e r ea r es o m ec o n t e n t so nh o w t om a n a g ec o r ec o m p e t i t i v e n e s s k e y w o r d ： c o r ec o m p e t i t i v e n e s s ，i n n o v a t i o n ，b r a n d ，c o r p o r a t i o nc u l t u r e 剐吾 美国学者普拉哈拉德( c k p r a h a l a d ) 和英国学者哈默尔( g a r yh a m e l ) 1 9 9 0 年在哈佛商业评论上发表公司核心竞争力( t h ec o r ec o m p e t e n c eo f t h e c o r p o r a t i o n ) 一文，标志着企业核心竞争力理论的正式提出。从深层背景来看， 核心竞争力理论是对几十年来欧美大企业战略包括多元化战略的一个更高层次的 发展，体现出全球范围内的产业结构调整已走向深入。今天，建立和发展自身的 核心竞争力已成为西方企业普遍追求的战略目标。在我国，核心竞争力的问题也 引起人们的浓厚兴趣，成为企业乃至地区、行业发展关注的一个焦点，由此也推 动了相关研究与实践工作的深入核心竞争力是企业统领性的竞争力，涵盖了企业 经营的各主要方面和环节，有着极为丰富的内涵。 菲利普塞尔兹尼克在行政管理中的领导艺术一书中即指出，一个组织 的发展历史造成它具有“特殊的缺陷和能力”，组织的这种特征被称为“独特竞 争力”。与此同时，哈佛商学院的合作研究者勒德、克里斯第森、安德鲁斯和古 斯认为，公司的竞争力来自于其独特竞争力或公司做得最好的地方，公司的战略 目标是通过独特竞争力获得机会，并由此取得竞争优势。这是早期对于核心竞争 力认识的雏形。随着实践与研究的深入，核心竞争力的概念逐渐明晰起来。值得 注意的是，由于不同的认知角度，人们对核心竞争力的理解和阐释上也各有侧重 和不同。 企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济 全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争 力。企业的核心竞争力，它是企业获得长期竞争优势的源泉。如果说企业是一棵 大树，树干和枝干是核心产品，树枝是业务单位，树叶、花朵和果实是顾客需要 的最终产品，而为所有这一切提供养分并起稳固和支持作，羽的树根则是企业的核 心竞争力。 本文以灯公司为例指出如何加强企业核心竞争力方面的管理，如何促进管理 创新，如何制定品牌战略，从而为企业带来巨大的经济效益。同时说明了企业文 化对于培育企业核心竞争力的重要性。 6 第l 章核心竞争力理论概况 核心竞争力是由美国著名战略学家帕拉哈德( ck p r a h a l a d ) 和哈默( g a r y h a m e l ) ，最早于1 9 9 0 年在哈佛商业评论中提出来的，自此，核心竞争力开始 逐渐成为企业战略管理研究和实践的重要内容，并引导不少企业在日益激烈的竞 争中取得了成功。 1 1 国内外学者对核心竞争力的不同观点 十多年来，尽管大家对于核心竞争力的功能和作用的认识已趋于一致，但是， 核心竞争力理论仍尚处于发展和完善之中，对于核心竞争力的定义和内涵等基本 概念，国内外学术界都尚未形成一个统一的看法。帕拉哈德和哈默认为核心竞争 力是“组织中的累积性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多 种技术流派的学识。”同时指出就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公 司的竞争力；长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力孕育 新一代产品的独特技巧。此后，不同的学者从基于技术、基于资源、基于知识等 方面展开研究，出现了许多富于创意的新观点。 1 1 1 国外学者的主要观点 鲍、埃里克森提出核心竞争力是组织资本和社会资本的聚合体，必须将社会 环境的影响包括在内。 麦肯锡公司2 的凯文科因、斯蒂芬霍尔和帕特里夏克里福德认为，企业 核心竞争力是企业以往投资和学习行为所积累的一系列互补的技能与知识的结 合，它具有一定的特异性，是使一项或多项关键业务达到世界一流水平的能力。 提斯认为，核心竞争力是许多有差别的技能、补偿资产和惯例的集合，它可 咀在某些业务领域为企业提供一种竞争能力，强化企业竞争优势。 梅雅和乌特巴克认为，核心竞争力特指企业价值活动各环节所蕴含的、区别 于竞争对手的独特能力，如研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力等。这 些能力往往直接映射为企业在产品系列创新、新产品上市推广、对广泛资源的组 织协调等方面的独特能力( 个体化的且难以仿效的运作能力) 。 奎因、道赖和帕克特认为，核心竞争力的积累与企业的持续发展，特别是企 奎因、道赖和帕克特认为，核心竞争力的积累与企业的持续发展，特别是企 1 哈黠，1 9 5 4 生丁暂歇根，1 9 9 0 博十学位普拉喻拉德， 9 4 1 生j 印度1 9 7 5 喻伪博h 2 麦肯锡公司足一家国际性的管理顾问公司拿为企业驶政府机关的l 岛层主管提供管理讲询 服务全球百大企业h 百分之七十为盔肯锡的客户。 7 业核心产品与核心技术的发展过程息息相关。由于产品与技术平台是需通过长期 的学习和积累才能建立的，因此，核心竞争力是企业在学习行为中所积累的、独 特的专长( 历史性的且难以仿效的知识集合) 。 巴顿认为，核心竞争力是使企_ k 独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系， 它取决予四个维度间的强烈相互作用；技巧和知识、技术系统、管理系统、价值 观系统，而不易为其他企业所模仿。 1 1 2 我国学者主要观点 周叔莲，等认为，企业核心竞争力是在一定制度的框架下，企业所拥有的，基 于独特知识技术积累的一种竞争能力，是企业能够做好什么的能力，以及为什么 能够做得那么好。 李海舰、聂辉华认为，核心能力是一种整合企业内外部资源( 技术和知识) 的能力。整合不是简单的综合，而是以我为主，将有利于自身发展的各种驱动因 素联为一体。企业在发展过程中，不仅要善于整合内部资源，更要善于整合外部 资源。 张金昌一认为，企业的竞争力受到外部环境的影响，但主要是由企业内部各个 环节的竞争力所决定的，关键在于企业的总体创新能力。 李品媛s 认为，企业的核心竞争力是指在一定环境中支撑企业持久生存与发 展，供企业长期依赖并开发的核心技能的集合，是企业可持续竞争优势和主要利 润的源泉。 在本文中笔者将核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明 独特营销手段和运用独特管理方式诸能力的特定组合，是以一定方式有机结合在 一起的能力群体，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种合成能力。 1 2 核心竞争力的本质 1 、核心竞争力是通过组织学习和信息共享而缓慢积累。核心竞争力是企业长期 积累的结果，是不能被收购的，必须长时间通过组织对人力资源的投资和信息交 流，缓慢地积累发展起来。 2 、核心竞争力不能以加倍投入的形式而迅速开发。企业核心竞争力的开发和积 3 周叔莲中国社会科学院工业经济研究所所长，江苏溧阳人，1 9 5 3 年毕业于复旦大学经济系。 4 张金昌，甘肃天水人，现为中国社会科学院工业经济研究所副研究员财务与会计研究室副 主任，北京智泽华软件公司董事氏。先后出版财务分析与决策、现代企业经营理财、企业 经济学( 合著) 5 李品嫒，东北财经大学副教授 8 累是一个缓慢而长期的过程，不能急于求成，否则会事与愿违。 3 、核心竞争力不易被模仿和转移。因为其具有极强的暗默性，难以言表和 确切规范，通过交易进行转移或移植也是极其困难的。 4 、核心竞争力是顾客心目中竞争优势的源泉。顾客通过购买产品和服务所 获得的满足是多方面的，如产品质量、性能、品牌、与购买者的关系、畅通的渠 道、灵活的促销手段等。企业要在这些方面比竞争对手做得更好，其根本原因是 需要有高素质的人员、规范的管理制度、明确的战略目标、实用有效的实施手段， 这些都是需要以能力体系为支撑的。 5 、核心竞争力与其他能力组合可发挥耦合作用，即1 + 1 2 。核心竞争力不是 单一的能力或技能，而是由不同层次、主埔相助的能力体系组成的。核心竞争力 的存在及发挥作用不排斥其他能力的作用发挥，甚至核心竞争力本身需要有相应 的低层次能力做补充，使核心竞争力发挥更大的辐射效应。 6 、对核心竞争力的投资具有不可还原性，即不能变现。由于核心竞争力具 有特殊性和不可交易性，形成核心竞争力的投资总的来说是不可还原的。它不是 一个有形物质，它只是通过企业运行载体发挥作用。因此，企业对其的投资建设 不会像其设备一样，可以转卖、销售，甚至对企业核心竞争力的评估和成本确定 也是无法用财务方法分析的。正如西方学者鲍埃里克森指出的：“核心竞争力价 值比大多数其他资源更难评价。” 1 3 核心竞争力的基本特征 目前虽然对核心竞争力的定义和内涵的理解各式各样，但对其特征的认识却 大同小异。一般认为企业的核心竞争力具有以下特征： 1 3 ，1 价值性 核心竞争力是指企业在所拥有的资源基础上，开发的核心专长的集合，其价 值性主要是通过市场检验实现的。企业所开发的资源要素，必须在各个方面，如 时间、地点、价格、数量上满足市场所需，才具备了企业向顾客提供产品的基础， 企业才能在满足顾客需求之中实现价值，才可能从中获利，实现企业的生存发展。 符合市场需求程度越高，核心竞争力的价值性越大，企业的竞争优势就越显著。 而那些不符合市场需求的能力要素，不仅无助于企业实现目标，相反还会成为一 种阻力，符合市场需求的价值性是核心竞争力的根本特性。企业资源在真空中是 无价值的，只有当企业抓住机会和抵御威胁时，才显得有价值。在同一产业或领 域竞争，不同企业可以在不同的方式下体现出能力在不同方面的价值。 9 1 3 2 稀缺性 对于企业来讲，如果满足市场需求的资源要素能够充分供给或可以很容易复 制或模仿，那么企业之间的资源差异就不会长期存在，企业的竞争优势也不会长 期保持。但由于现实中满足市场需求的资源要素的需求与供给之问十分复杂，特 别是一些与环境、人力资本有关的个人潜在意识、洞察力、组织等的差异，以及 在企业成长过程中形成独特的企业文化等，这些都极不容易复制与模仿，因而存 在着短缺。企业要得到这些要素不仅需要付出成本，甚至即使付出成本也无法得 到。那些拥有了稀缺资源、且极有价值要素的企业，就能够通过优于其他企业满 足顾客需求而实现企业目标。企业能力的价值是理解竞争优势来自内部的首选要 素。然而，如果一种特殊的能力由众多竞争企业所控制，那么这种能力就刁i 可能 成为任何一家企业竞争优势的源泉。相反，具有稀缺性但分散控制的能力是竞争 优势的源泉。在企业持续拥有的同样有价值性且稀缺的能力要素中，并非只要拥 有稀缺性能力就能够确保长期产生超额收益，其他企业的追赶速度与自身提高速 度的差异决定着超额收益的多少和持续时闻的长短。追赶已确立能力的领先企业； 事实上可能并不比重建一项全新的能力容易，而后者更能为企业带来绝对竞争优 势，带来其他企业所无法赶超的超额收益，从而确保企业长期生存和发展。同样， 不合理需求的稀缺性依然会产生很大的反作用力，阻碍企业的长期生存与发展。 另外，值得强调的是，虽然能力成为竞争优势的源泉，在竞争企业里是稀缺的， 这并不意味着普遍而有价值的源泉不再重要。实际上，这些资源是企业能力赖以 生存的基础，如果一个企业的能力是有价值的、稀缺的，那么其资源也是如此。 1 3 3 知识性 对于核心竞争力所体现的知识性特征，考格特( k o g u t ) 、詹德( z a n d e r ) 、和 温特( w i n t e r ) 研究比较深入。他们在论著中创造性地提出了评价企业知识的价 值尺度。对知识仿制性的有关分析，也使我们了解1 信息的公共产品的性质。具 有信息特征的知识易于被效仿，这一类型的知识很容易被转移给其他个人或企业， 而只需要使用者运用较少的能力。一般来说，具有信息特征的能力的转移只要使 用语言交流和低水平的训练就足够了，而具有“方法性”特征的知识相对来说难 以仿制。后者可能是因为这些知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以察 觉、复杂而又自成体系的缘故( 温特) ，方法性的知识利用技能培训难以转移。这 一点暗含了可持续竞争优势的观点，因为如果核心竞争力要对企业的长期发展起 重要作用，必须建立在指导如何去做的知识基础上。而不是建立在信息知识的基 础上。核心竞争力具有如何协调企业各种运做体系的知识性特点。如果企业能力 和核心专长被赋予公共物品的属性，他们就不可能使企业具有持续竞争优势，因 1 0 为易于被效仿。所以，仿制指导如何去做的知识的困难程度是确保企业获得竞争 优势的关键要素。 1 3 4 系统性 企业本身就是一个大系统，所以，企业的持续生存和发展，是企业以能力为 核心的各类资源、环境要素共同作用以及要素间相互作用的结果，而不仅仅是某 方面的个别力量，离开其中任何一类要素，企业的生命运动都难以为继。而企 业核心竞争力体系自身也是一个系统，企业目标的实现程度不仅决定于核心竞争 力的强弱，与核心竞争力相配套的次能力体系完善与否也会影响企业的竞争优势。 同时，企业自身的能力体系的优势、劣势对比及与竞争对手竞争位势差别都会在 不同程度上影响企业优势的发挥。诸多方面优势显著的企业，仍然有可能因为能 力体系某一方面的显著劣势而葬送企业竞争优势，如同链条总是在最薄弱的一环 断裂一样。核心竞争力体现着系统的特性，还表现在处在不同的发展阶段，它所 关注的竞争力也不同。如果不能培窟出适应不同时期的企业核心竞争力，企业也 很难持续发展。 1 3 5 延展性 核心竞争力的“弹性”，即能够为自身所复制和模仿也是十分重要的。企业多 元化发展时，通常是几种相关方式的组合。从本质上讲，企业进行纵向整合或者 横向购并时，必须可以复制或者模仿已建立的成功的企业能力。除此之外，企业 还会以某些能力替代另一些能力，这些替代是企业核心竞争力的合理延展，具有 同样的重要意义。我们可以肯定战略协同与范围经济的内容有很多重叠之处，但 从核心竞争力角度可能更有利于理解。也就是说，围绕核心竞争力，战略协同可 以产生范围经济性。多数情况下，战略协同是建立在范围经济的基础之上的相关 多元化，它把战略协同转化为竞争优势。这主要依靠两方面：一是不同业务的成 本分摊产生较低成本；二是关键技能、技术开发或管理诀窍的有效转移。相关多 元化使企业在各业务之间保持了定的统一度，获得技能转移和较低成本的竞争 优势，能够使多角化企业获得比独立运作时更多的利润，且能在更大基础上分散 业务风险。在基础业务中已经开发出重要技能和竞争力的公司，能够利用相关多 元化战略继续开发自己最擅长的技术或产品，并把这一竞争力和技能转移到其他 业务，成功的技能或技术转移能够馊瓤业务产生竞争优势。技能转移和成本分担 能够使多元化企业获得比独立运作时更多的利润。成本分担、技能转移的关键是 多角化进入的业务应当在企业核心竞争力延伸的边界内。 1 3 6 持久性 企业，i i 存和发展的持久性来源于核心竞争力的持久性和氏期性，但不是所有 资源要素都会对核心竞争力的成长产生有益的作用。有些荷合市场需求的资源要 素能给企业带米收益，但如果这些能够带来价值的要素存在较低的获得障碍，其 他企业很容易模仿、复制、购买或用其他方式获得，那么能力独享这些要素的状 况很快就会被改变，其他企业对核心竞争力的成功仿效会打破原有的竞争格局， 激烈的竞争会威胁所涉及这一范围的所有企业的生存。对于同一地区、同一行业、 发展阶段相近、所有制性质相同的企业，其外部环境是非常相近的，但核心竞争 力仍然存在着显著的差异。特别是竞争发展到今天，内生的比较优势更具有重要 性。核心竞争力的高低主要决定于企业内在能力水平，而且站在企业的角度，环 境的变化几乎属于外生变量，企业可以对不同环境进行能动的适应性选择，但要 改变环境却不是单个企业所能独自完成的。因此，企业必须拥有其他企业不易获 得、仿效、复制的核心竞争力，能够长期占用，在不断变化和发展的环境中长期 发挥作用，使企业的竞争优势相对不变或者进一步提高，才会带来企业的长期生 存和发展。但在产品、技术更新换代日益加快的今天，保持原有的竞争优势变得 越来越困难。核心竞争力的持久性，并不是说企业的核心竞争力是永久不变的， 而是要在变化的坏境中不断开发、维护已有核心竞争力，善于变更和培育新的核 心专长。 1 。4 企业核心竞争力辨析 1 4 1成功的企业与有核心竞争力的企业 企业有核心竞争力和企业成功并不能完全等同。并非所有成功的企业都有核 心竞争力，只有当企业在长期生存与发展的目标上彩得成功，具有持续竞争优势 时，才能称该企业有核心竞争力。企业成功范畴的外延要大些，是因为一些企业 可以凭借偶然因素成功或侥幸成功。但只有凭借核心优势的成功才具有持久性和 必然性。而且有核心竞争力的企业也不一定时时处处、在任何目标上都获成功。 为了长期的生存和发展，当其它短期目标与长期目标相抵触的时候，企业可能要 牺牲短期利益而保证氏期利益，从而在短期目标上有时难以获得成功。 1 4 2 “产品竞争力”与核心竞争力 这是被混用的最多的两个概念。事实上，两者在竞争的范围和深度上是有很 大区别的。之所以被混同，与两者之间存在一定程度的关联有关。“产品竞争力” 或者完整地称之“企业产品竞争能力”，表现的是产品在价值和使用价值方面的竞 1 2 争优势，由于产品的周期较企业周期短，因此主要由短期要素决定；“核心竞争力” 体现的是企业整体上的竞争优势，自然还包括长期竞争要素。在技术进步大大缩 短产品生命周期的形势下，企业要在竞争中长期居丁有利地位，仅仅依靠企业拥 有“产品核心竞争力”已经远远不够了，为了永续生存发展，企业必须拥有对产 品、甚至产业进行再选择的资源、能力、信息和环境优势，也就是拥有整体l 的 “核心竞争力”。s 可持续竞争优势是企业资产在核一i 5 竞争力主要特征上所表现的 优于相比较企业的那些方面，所谓优于是指企业拥有的核，1 3 , 竞争力可以为企业带 米长期超额收益。如果一个企业能长期拥有较多符合市场需求的超群性资产和独 家占有资产，拥有较少的不合市场需求的超群性资产和独家占有资产，那么这个 企业就提有了较多的竞争优势和较高核心竞争力水平，从百能够在较长时期内取 得较丰厚的超额收益，获得更为长久的生存和发展。 1 4 3 企业活力与企业核心竞争力 企业苏b 竞争力是企业能力状况的综合反映，“企业活力”是企业现存状况的 概括反映。后者可以认为是核心竞争力的外显部分完全不等同于核心竞争力。 企业核心竞争力的出发点和落脚点放在增强企业活力上，但并不是把企业活力问 题孤立起来考虑，而是分析两者之问的有机联系和相互制约的内在规律。企业要 构建的应是企业核心竞争力为基础的能力体系，从而保持企业持续发展的活力。 1 4 4 企业资源与企业核心竞争力 核心竞争力究竟是指企业拥有的资源，还是指有效组织资源的能力? 在企业 能力理论中对此有争议。以沃纳菲特为代表的观点认为资源应界定为企业拥有和 控制的资产，两者之问没有明显的区别。但以彭罗丝为代表的观点则坚持对资产 和能力要进行区别认定。资源是生产过程中的各种投入要素，如资本、专利、品 牌、雇员、技能等；而能力则指完成一定任务或活动的一组资源具有的能量。因 此，能力不只是资源集合或资源束，更是人与人、人与自然之同相互作用、相互 协调的互动关系。从来源的角度讲，资源可以在市场上购买或企业内部形成，而 能力则只能是企业内部形成。但是能力与资源又不能截然分开，资源与能力之间 存在着相辅相成的关系。没有资源，企业能力失去了发挥的基础；资源实力雄厚， 特别是知以积累资源的丰厚，会对企业能力的提升起到促进作用；有效的i k j j 应 用依赖于企业内资源的长期储备。没有能力，聚集的资源不可能有效产生生产力： 企业能力强大，又有助于企业获得和创建更丰富的资源。 6 ，j 0 川一竹i 并食业竞争山，复口人学f i i 版利。第2 i3 叽 1 3 1 4 5 核心竞争力与企业相关能力 核心竞争力是企业一z j _ 以| j 乏_ 朗依赖并拥有竞争优势的能力体系，许多情况下， 尤指企业独有的核心专k 。但企业捌有核心竞争力，并不排除企、j t 所县有的某些 基本能力和其他辅助能力。每个企、i p 都具有一一些雏本技术j 能力，成为进入这 领域的前提条件。但却不是造成企、l k 间竞争差异的根本原因。就如同店铺招收学 徒工，要求应聘者必须具有读、写和运算等基本能力，但有实际经商经验者优先 考虑。前者是做商业学徒工的必备条件，后者则是核心技术，你有经商经验这是 决定是否招收你的关键条件，因为这方面的经历可以使你比其他人有创造好的业 绩的优势。 除了以上主要特征以外，核心竞争力还具有一些其它特征。菖先，核心竞争 力是一种集合能力。一般情况下，它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企 业的单一能力，能够成为该企业的核心竞争力。它是企业跨部门人员不断学习、 获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能。这也是为什么一家企 业的核心竞争力，不容易被其竞争对手模仿或复制的原因。单项能力比较容易模 仿和复制，但是要仿制经过整合了的核心竞争力就困难得多，因为核心竞争力的 整合机制和相关环境条件是难于模仿和复制的。核心竞争力还是看不见、摸不着 的东西，必须经过它的载体如核心产品才能体现出来。因此，核心竞争力也是无 法( 因为是集合的、无形的) 或者不易( 因为成本太高) 购买到的7 。 7 摘自车正中、智勇著企业核心竞争力中国人民大学m 版剖：第1 2 5 页 】4 第二章m t 公司的发展历程和现状分析 2 1发展历程 m t 公司成立于1 9 9 2 年，是一家专门生产电子产品的高科技企业。成立之初 以生产教育系统专用设备为主，如微机产品、多功能教室、微格教室、校园网软 件及多媒体网络产品等，是m 1 、集团的核心企业。经过几年的发展后，公司已初具 规模，到1 9 9 8 年，随着竞争的加剧，这些当时的主要产品的利润已越来越低，不 足以维持公司的发展，公司的上层领导决定转型，以研发生产视频产品和汽车电 子产品为主要方向，在随后的几年，公司现已成功的转为生产视频展示台、尾汽 分析仪、四轮定位、内窥镜等产品现在已经成为一家专门从事视频投影、视频 会议、汽车电子等产品研发、生产销售及服务的企业。所生产的产品在国内首 家通过i s 0 9 0 0 1 国际质量体系认证和美国u l 认证、c e 认证，获信息产业部二级 信息系统集成资质，视频展台产品荣获中国教学仪器设备行业协会推荐品牌。随 着竞争对手的加入，视频展台产品也已经进入了微利时代，因此，公司的研发部 正在着手开发交互式智能教板等系列产品。公司确立了“以技术创新为龙头，以 优质的产品质量为中心”的发展思路，通过增强技术装备水平、大力引进专业人 才、提高技术创新能力和水平、严格质量管理等措施，赢得了消费者和市场的信 赖。2 0 0 3 年实现销售收入2 8 亿元。2 0 0 3 年，m t 公司继续保持了良好的发展势 头，实现销售收入3 2 亿元。目前企业总资产5 2 亿元，资产负债率2 5 2 6 。企 业拥有员工5 6 5 人，其中：大学本科以上学历2 6 8 人，大专学历7 6 人，中专学历 2 2 i 人。 中# t 公司人员组成 学奉科 隆l2 一im i 、公司人员组成 1 5 2 2m t 公司面临的威肋- 2 2 1加入w t o 的威胁 。p 国已于2 0 0 1 年12 j1 1h 正式加入w t o “，加入w t 0 后，巾l i i i 关j 电_ f 二行 业方面就必须承担降低关税的基本义务：对电子产品的进口，巾国直采取高关 税政策，但政府为了实现大幅降低平均关税的承诺，对进口电子产品的关税进行 了大l 幅度的减让，这样进品的产品会对国产的产品进行冲击，这会给公司产品在 国内的销售引起一定的竞争。 2 2 2 竞争对手的不断进入 由于现在生产的产品本身的技术含量不是很高，几年来竞争刘手由原来的有 限的几个增j j i j 至f j 现在几十个，随着竞争对手的不断增加，致使产品的价格越来越 低，产品的利润空间越来越小，另一方面，竞争对手的加入使客户可选择的产品 增加，这样，对于公司产品的销售产生了一定的影响。 2 2 3 替代产品的出现 随着科技的进步，在先进的国家已经出现了m t 公司所生产的视频展台的替代 产品，它是集视频展台的功能和投影机的功能合二为一的一种视频新产品，虽然 在我国还没有出现，但是相信在不远的将来就会有这种替代产品面市。 2 2 4 流动资金异常紧张 随着国家紧缩银根，贷款变的越来越困难，资金还给银行以后，再继续贷款 很困难，所以使公司的流动资金异常紧张。 2 3 拥有的机会 2 3 1国家逐年加大对教育系统的投入 国家每年都会拨款给教育系统进行电教设备的采购，近几年来有逐年加大投 入的趋势，m 个公司的主要产品是在教育系统中使用，随着教育系统的电教化的进 程逐年加快，公司产品的销售也会越来越好。 2 3 2 使用公司产品的基础环境已经形成 经过许多年的普及，投影机已是很常见的教学设备，而m t 公司所销售的产品 8 w t o ：( w o r l dt r a d eo r g a n i z a t i o n ) 世界贸易绀织，1 9 9 4 年4 月1 5f 1 和摩洛哥的弓拉l 瞎什市举行的 乌拉圭回合部跹会泌上决定成立的。 1 6 属f 投影机的终端产m f f l r ! 咙岩足旗_ _ j ? 投影机才能使用的产品。这样m t 公，d 产：c 的销 售就有了很好的平台。m t 公司i e 白：研发的新产品一一智能教板也是基j ：投影机j 能使用的产品，现有的基础环境已完全适合销售这些产品。 2 3 3 新产品的国内竞争对手相对较少 m ，r 公刮的另款新产吊一一智能教板在h 内刚刚兴起，竞争对手相对较少， 利润空问相对比较大，还处 二市场刚刚肩动的时期，这时候，作为先入者，捌有 很大的机会。 2 4自身的优势 2 4 1 集团内各公司之间可以互相帮助 m t 公司经过十几年的发展，现已成为一种集团模式，集团内现有五大公司， 这样就形成了互补模式，各公司共用一些资源，如人力资源的统一调配，行政系 统的共用，研发中心各种资源的共享等。如果m t 公司在流动资金上有一定的困难， 可以充分利用其它公司闲置的资金资源。 2 4 2 有多年专业领域运作的经验 m t 公司自成立以来，一直在教育系统中进行销售，对比其它公司来说，具有 十几年在教育系统运作的经验，在教育系统中有很多忠实的客户群。并且己经形 成了一套完整的销售网络。覆盖全国范围的代理商体系已经建立。 2 4 3 强有力的销售队伍 强有力的销售队伍，是m t 公司比较突出的优势所在，多年来，公司一一直在培 养销售队伍上倾注了很大的精力，目前，已经建立起了一支敢打敢拼的，精明强 干的销售队伍。每人都能，盘档一面，运作订单的能力都非常强。 2 5 自身的劣势 2 5 1 没有掌握核心技术 公司产品的核心技术都没有掌握在自己的手中，而是要去购买其它公司的产 品，这样，可模仿性非常强，行业的进入门坎比较低，很容易引起其它竞争对手 的d h x , ，致使竞争加剧，利润下降。 2 5 2 基础管理工作相对薄弱 公司从创业之初的几十个人的小企业，十年间迅速发展成了有几百人的企业， 】7 随着人数的增加，棚应的” 管理工作比较溥弱，从人制向法制转变的1 、够 彻底，企业制度不够完善】，公司高层领导已经认识到这个问题，并l ，f 符 手在做关于基础管到! 力的j f 1 。 2 5 3 地域限制 由于公司位于山东烟台，烟台的经济环境相对来晚比较封闭，有些产品的原 材料在本地加工的比较粗糙，达不到产品本身的要求，因此公司的一些原材判不 得不在外地进行加工，如在浙江余姚，在广东深圳等，由j i 地域的限制，在技术 交流方面也相对比较闭塞，比起北京、上海、深圳等中心城市有一定的差距。 1 8 第三章m t 公司企业核心竞争力的打造 3 1 以技术创新为核心 创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想 在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环 境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其 中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新 产品，不断提高产品的知一 含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，翅而提 高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的r f 场领域。 以此增强企业的创新能力。 企业核心竞争力是在一定环境中支撑企业持久生存和发展，供企业长期依赖 并开发的核心技能的集合，是企业可持续竞争优势和主要利润的源泉，是一个包 括企业技术创新能力、反应能力、战略决策能力、生产制造能力、市场营销能力 和组织管理能力在内的复杂系统。而其中的企业技术创新能力与企、的新产品开 发、技术改造、技术转移或扩散行为相关，决定着企业的产品市场拓展能力、成 本水平和技术水平，因而可以说是要提升企业的核心竞争力，就必须不断提高其 自身的技术创新水平。 技术创新是企业家抓住市场的潜在盈利机会，以获取商业利益为目标，重新 组织生产条件和要素，建立起效能更强、效率更高和费用更低的生产经营系统， 从而推出新的产品、新的生产( 工艺) 方法、开辟新的市场、获得新的原材料或 半成品供给来源或建立企业的新的组织，它包括科技、组织、商业和金融等一系 列活动的综合过程。回顾几年来m t 公司的快速发展，可以说大力推进技术创新和 技术进步起到了功不可没的作用，但目前企业的技术创新管理水平还1 j 高，管理 方式仍比较粗放，要想在今后继续依靠技术创新建功立业，应重t i 做好以下几项 工作： 3 1 1 制定正确的创新计划，提高创新过程的效果 创新汁划的制定要服从企v k 的总体目标，创新计划的制定一婴综合考虑食业的 近期目标( 如i 增加当前利润) 、中期目标( 如改善企业竞争地位) 和睦远目标( 如 提高创新能力) ，并对外部环境，如市场、顾客、竞争、技术、礼会、经济、法律、 政策等进行分析，以避免威胁、抓住机会，同时还要对企、i k 内肌境，如知u 、 经验、资源、能力、约求、缺陷、趋势、倾向等进行分析，以发挎优势、回避劣 1 9 坍，然后根据分析的结果选择l f 确的创新方向删路径，叫确j = i 体的创新目标，确 定功实可行的实施计划。目前，根掘m t 公司的现状，在创新方向的选择上应以 创新刷期较短、收益见效较快的产牖创新j , jj 二，那么，为了保讧e 创新的成功，就 应当制定切实可行的产品创新计划。 确定产品竞争领域，即明确，。5 的类型幂l 档次、产品的顺客群和技术资媚i 。 也就要根据市场信息，确定产品所要进入的市场领域，做出产品的决策。 确定具体的产品创新目标，一是明确发展目标，即决定是率先进入市场， 迅速发展；还是形成竞争优势，受控发展；办或逐步更新现有产品，保持竞争地 位；二是明确市场态势，即确定是要通过产品创新创造新的市场机会，还是扩大 市场占有率，或者是保持原有的市场份额。 确定实现创新目标的具体规划。一是要明确关键性创新要素的来源，关键 性创新要素是指企业进行创新活动所能利用的资源，一般有三类要素，第一类是 市场和营销方面的要素，如竞争对手的产品、用户调查、市场细分等有助于产生 创新构思的市场信息来源和如商标、营销网络等企业的营销优势，第二类是生产 制造方面的要素，如制造能力、工艺技术水平、质量管理水平、生产成本等，第 三类是技术要素，主要指进行研究与开发的技术资源，包括内部资源和外部资源， 明确这些要素的来源，有利于分析创新思路与市场需求的吻合程度、创新在企业 的可实现程度以及创新的成本和收益比较等；二是要明确创新方式和创新技术变 化程度，企业要根据自身的经济实力、技术能力、在市场竞争中的地位和创新目 标等决定创新方式, n g , j 新技术变化的程度，确定是进行根本性创新还是进行渐进 性创新，是核心技术创新还是应用技术创新，是自主创新还是合作创新，是率先 创新还是模仿创新，是开拓性创新还是技术引进再创新；三是要明确选择进入市 场的次序和时机，企业要根据对自身资源条件和能力的估计，对市场风险的判断 和对创新产品投资报酬水平的预测决定创新产品是率先进入市场，还是紧跟率先 者第二或第三个进入市场，亦或是，正创新产品在市场上成功已经十分清楚之后再 进入市场。 确定应急计划。在制定创新计划时，还要充分考虑到诸如市场突然衰退、 创新产品不被市场接受、核心技术人员离开企业等不利因素和突发情况的产生， 因此还有必要制定应急计划来应付，以最大限度的保证技术创新的成功或将损失 降低到最小程度。 创新计划制定完成后，企业应组织有关的技术、管理人员对计划的可操作性、 风险的可承受性、资源条件的可支持性以及市场的可接受性等进行评估，并根据 9 引自甘华呜等著，创新一书，中国国际广播出版社，笫7 2 _ ! j _ l 2 0 评估中提出的问题和建议，做 _ 必要的修改和完善，只有通过评估的创新计划才 能下达执行。 3 1 2 探索采用多种技术创新模式 技术创新主要有自主创新、模仿创新和合作创新三种模式。自主创新是指企 业通过自身的努力和探索产生技术突破，攻破技术难关，并在此技术上依靠自身 的能力推动创新的后续环节，完成技术的商品化，获取商业利润，达到预期目标 的创新活动：模仿创新是指企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为， 吸取率先者成功经验和失败的教训，引进购买或破译率先者的核心技术和技术秘 密，并在此技术上改进完善，进一步开发。在工艺设计、质量控制、成本控制、 大批量生产管理、市场营销等创新链的。后期阶段投入主要力量，生产出在性能、 质量、价格方面富有竞争力的产品与率先创新的企业竞争，以此确立自己的竞争 地位，获取经济利益的一种行为；丽合作创新是指企业间或企业、科研机构、高 等院校之间的联合创新行为。 针对m t 公司目前研究开发实力还不够雄厚、科研技术人才队伍相对紧缺、科 技创新资金相对短缺、企业承受风险能力还不够强大的现状，在创新模式的选择 上应尽量回避研究开发风险，比较现实的选择是采用模仿创新模式为主，兼用合 作创新模式，以自主创新为奋斗目标的创新模式。因为自主创新对技术人才的质 和量的高要求是m t 公司目前还较难满足和达到的，而采取模仿创新则可以最大程 度的吸取率先者的经验和失败的教训，吸收和继承率先创新者的成果，充分发挥 “后发优势”，对可免费获得的公开技术或以合理的价格引进购买到的技术不用再 重复研究，只对无法获得的关键技术和核心技术集中投资进行攻关，不但可以减 少投入的成本、降低创新的风险，还可以提高研发的效率，利用率先创新者开发 的市场资源，以较小的投入获取较大的收益。 模仿创新与单纯的机械模仿有着根本的区别，正如前面谈到的模仿创新的概 念所表述的那样，对于模仿创新而言，模仿只是基础，进一步创新刁是本质。也 正因如此，要做好模仿创新工作并小是一件容易的事，m t 公司要成功的实施模仿 创新，就必须在实践中不断培养和提高下述能力，一是对有价值的技术信息和率 先创新成果敏锐而迅速的识别和跟踪能力：一是对外部知谚 高效的吸收能力，冈 为能否快速高效地吸收率先创新肯的技术知识，是模仿创新能否发生的先决条什， 只有努力培植对外部知识的学习和吸收能力，模仿创新才能具有坚实的基础；二 是i ： 别率先创新技术特点和缺t l 并可以通过改造来更好地满足消费者的能力；p q 是将改造后的技术应用到产m l t l ，并可人批量生产和商品化的能力。同时托果川 模仿创新模式时还要注意妥孵处删知谚l 厂权保护的问题。最后还要把持强r 校仿刨 2 新的启动时机，过早会凶为订了场1 i 稳定，险较犬，导致技术难度较高，过晚则 会t b 于订场饱和而导致创新收益过低。圳此，、v 咳根据实际情况选择+ 个最佳时 机，一般认为，在产晶的成长期丌展模仿刨新是最明智的选择，但这并4 二足个 放之四海皆准的法则，氽业还、t 结合实际