（工商管理专业论文）兴旺公司基于KPI的绩效考核体系研究.pdf

摘要 题目：兴旺企业基于k p i 专业：工商管理 学员姓名：暨续平 导师姓名：杜跃平 鬃玺瓤罾 导师签名：斗j l 乏参见 摘要 、 近些年来人力资源管理越来越为众多的企业管理者所重视，因为它已成为 企业竞争优势的重要来源。人力资源的绩效管理是实现企业目标的重要手段，而 绩效考核是绩效管理的关键环节和核心。但权威机构调查表明：“绩效考核”被 列为困扰企业1 0 大管理难题之首! 任何组织的运行与发展都是以达成组织的绩效目标为根本目的。工作绩效 考核是人力资源管理的一个重要组成部分。它的作用在于通过公平、合理的评价 手段来确定每位职工对组织的贡献，并以此作为薪资、福利和奖励计量标准。在 其运行过程中，考核指标的设计是首要和最关键的一步，它确定了对企业内部员 工绩效考核的内容及考核的标准。因而，行之有效的考核指标是绩效考核成败的 关键。“关键绩效指标”( k p i ) 常常用来反映影响企业价值创造的关键驱动因素， 并作为衡量个体或组织关键业绩贡献的有效指标。随着中国企业管理制度与国际 接轨，k p i 系统己此入并广泛应用于我国企业绩效管理中。由于我国企业应用 k p i 进行绩效管理的历史不长，企业对k p i 的特点、作用的理解有偏差，因此， 在实践中，很多企业的k i i 考评系统的作用并没有得到充分的发挥，考核流于形 式。本文共分五章，第一章介绍了公司目前所处的行业背景和研究方法；第二章 阐述了k i q 体系的基础理论知识；第三章针对公司原有的绩效考核体系存在的问 题进行了总结和分析，指出了引入k p i 的必要性；第四章是k p i 体系的构建， 是本文的核心部分；第五章是新旧考核体系的对比，以及对新体系的评价。 本文以兴旺公司为例，在理论联系实际的基础上，分析了现企业绩效考核 指标体系中普遍易出现的各种缺陷，在k p i 设计原则，指标选择及k p i 实施等 几个方面存在的问题进行了分析探讨，并提出一些解决问题的思路。 【关键词】关键业绩指标( k p i ) ；绩效考核体系：兴旺公司 【研究类型】应用研究 t i t l e ：t h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mr e s e a r c hb a s e d k p io fx i n g w a n gc o l t d s p e c i a l t y ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：j ix u p i n g s i g n a t u r e ： t u t o r ：d uy u e p i n g s i g n a t u r e ： a b s t r a c t i nt h el a s td e c a d e s ，h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e mh a sr e c e i v e d i n e a s i n ga t t e n t i o na sas o u r c eo fc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tp l a y sac r i t i c a l r o l ei na c c o m p l i s h i n gc o r p o r a t es t r a t e g y , a m o n g w h i c hp e r f o r m a n c ea p p r a i s a li st h ee s s e n c e d a t af o r ma u t h o r i t i e s i n d i c a t e s ，i tw a sr a n k e dt h ef i r s ta m o n gt h ep r o b l e m st h a tp u z z l e dt h e m a n a g e r s t h eo p e r a t i o na n dd e v e l o p m e n to fa n yo r g a n i z a t i o na r ca l lf o rt h e b a s i c p u r p o s e w i t h r e a c h i n g t h e p e r f o r m a n c et a r g e t p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ni sa l li m p o r t a n tp a r ti nt h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，w h i c h i st oa s c e r t a i ne a c hw o o e r sc o n t r i b u t i o nt ot h eo r g a n i z a t i o ni nt h ef a i r a n dr e a s o n a b l ee v a l u a t i o nm e a n s a n di su s e da st h es t a n d a r dt oc a l c u l a t e t h es a l a r y , w e l f a r ea n di n c e n t i v ec o m p e n s a t i o n t h ek e ys t e pi sd e s i g no f i n d i c a t o r , w h i c h m a k e ss u r et h ec o n t e n t sa n dt h es t a n d a r d s o f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nt oe m p l o y e ew i t h i nt h ec o r p o r a t i o n a sar e s u l t ， t h ee f f e c t i v ei n d e xi st h ek e yw h i c hd e c i d e sw h e t h e rt h ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a l i ss u c c e s s f u lo f u n s u c c e s s f u l t h e “k e y p e r f o r m a n c e i n d i c a t o r s u s u a l l yi su s e dt or e f l e c tt h ed r i v i n gf a c t o ro ft h ec o r p o r a t i o n v a l u e ，a n dm e a s u r et h ec o n t r i b u t i o no fi n d i v i d u a lo ro r g a n i z a t i o n w i t h t h ec h i n e s eb u s i n e s s e n t e r p r i s em a n a g e m e n ts y s t e m c o n n e c t sw i t h i n t e m a t i o n a l ，t h es y s t e mo fk p ih a sb e e nl e di n t oa n da p p l ye x t e n s i v e l yi n b u s i n e s se n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fo u rc o u n t r y b e c a u s et h e h i s t o r yo fa p p l i c a t i o nt h ek p ii s n o tl o n gi no u rc o u n t r yb u s i n e s s e n t e r p r i s e ，c h a r a c t e r i s t i c s ，f u n c t i o nc o m p r e h e n s i o nt ot h ek p ic o n t a i n d e v i a t i o ni nt h eb u s i n e s se n t e r p r i s e ，t h e r e f o r e ，t h ef u n c t i o no ft h ek p ii n t h e e n t e r p r i s e sd o e sn o tg e tt od e v e l o pw e l l ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l b e c o m ef o r m a l i s t i c t h i sp a p e ri sd i v i d e di n t os i xc h a p t e r s ，c h a p t e r1 i n t r o d u c e st h ec u r r e n tb a c k g r o u n da n dt h em e a n so ft h er e s e a r c h ；c h a p t e r 2e x p a t i a t e st h eb a s i ct h e o r i e sa b o u tt h ek p is y s t e m ；c h a p t e r 3a n a l y z e s t h ep r o b l e m sa i m i n ga tt h ep r o b l e mo fo r i g i n a lp e r f o r m a n c ei nc o m p a n y , p o i n t i n go u tt h en e c e s s i t yt ol e a di n t ot h ek p i ；c h a p t e r4i sac e n t r a lp a r t o ft h i st e x tt os e tu pt h es y s t e mo fk p i ；c h a p t e r5p o i n t so u tt h ei s s u e s h o u l db en o t i c ei na p p l i c a t i o na n dt h ep r a c t i c et ot h es y s t e mo fk p i ； c h a p t e r6 d r a w st h ec o n c l u s i o no fs y s t e m t h i sa r t i c l eq u o t ea ni n s t a n c eo fx i n g w a n gc o m p a n yt oa n a l y z et h e v a r i o u sl i m i t a t i o ni nt h ec u r r e n tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a li n d i c a t o rs y s t e mi n b u s i n e s se n t e r p r i s e ，a n dd i s c u s st h ep r i n c i p l eo fd e s i g n i n gk p i ，s e l e c t i n g i n d i c a t o ra n da p p l i c a t i o no fk p i ，a n dp u tf o r w a r ds o m ew a y so fs o l v i n g t h e s ep r o b l e m s k e y w o r d s ：k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ；e v a l u a t i o ns y s t e m ；x i n g w a n g c o m p a n y 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻 读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被 查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学 位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文 章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名：建经军 指导教师签名： 砌6 年1 2 ，月i 乙日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地 方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我 一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的 说明并表示谢意。 学位论文作者签名： 乃为年 l l 月1 2 ，日 a 丫， 族整 1 导论 1 1 选题背景 近年来，随着国内市场的启动和亚洲经济的好转，花炮文化日益 繁荣，花炮产业是前途远大的“朝阳产业”。就花炮发展历史来看， 我国从春秋末年就有除夕烧爆以求吉祥的记载。两千多年以来，花炮 经历了烧竹期、硝磺期和烟火期等发展阶段，至今已成为民俗的重要 组成部分。就花炮消费需求来看，世界年耗花炮在1 3 0 亿元左右。 今年1 月3 日，禁放花炮3 4 年的新加坡正式开禁，国内曾采取 禁放政策的2 8 2 个城市也有1 0 5 个解禁，这些迹象表明，花炮在人们 精神文化生活中占据重要地位，有着巨大的生存发展空间。就花炮发 展环境来看，国家积极鼓励出口，提高退税率，也为扩大花炮出口创 造了良好的政策环境，完全可以说花炮产业是一项市场前景广阔的朝 阳产业。 浏阳花炮包括鞭炮和烟花。改革开放后的县级市浏阳1 9 9 4 年还 戴着“国家级贫困县”的帽子，而现在，浏阳已经成为全球最大烟花基 地，年产销量达3 0 多亿元，烟花税收占了浏阳市财政收入的一半以 上，并成为湖南省第二的小康县。在浏阳市1 3 4 万人中，有4 0 万人 从事同烟花有关的行业。不过将传统工艺变为能持续发展的支柱产 业，并不是那么容易。1 9 9 8 年以前，大多数仍是小作坊生产的浏阳花 炮曾多次遭遇安全、技术问题。花炮是低成本、高利润的行业，这使 得很多人冒死盲从，上个世纪9 0 年代初期，浏阳花炮生产都还停留 在小作坊式生产，无论是安全标准，还是核心技术都很落后。更为重 要的是当时核心技术掌握在外资公司手中，浏阳花炮不仅在安全、环 保等技术领域难以突破，而且也没有什么大的品牌，这导致9 0 以上 的高利润被外商获取。真正的变化是从1 9 9 8 年开始，在当地政府部 门的推动下，浏阳市对已有1 0 0 0 多年历史的传统花炮产业进行升级 换代，加大研发投入。环保型烟花、冷光烟花随后纷纷出现在浏阳。 现在，浏阳市政府牵头组织相关部门和骨干公司，成立了2 0 0 8 北京 奥运会焰火燃放申办委员会。目前该委员会先后5 次进京，并正式向 北京奥组委提交了关于独家承办2 0 0 8 年北京奥运会焰火燃放的申请。 为了拓展市场，浏阳当地政府更是不惜血本每年举办“中国浏阳国际 花炮节”，为浏阳花炮的拓展造势。根据浏阳当地官方的介绍，“十五” 以来，浏阳花炮的销售便遍及全球1 5 0 多个国家和地区，出口额占全 国总出口量的三分之二左右。浏阳市副市长李家喜曾表示，目前浏阳 花炮产品占据全球7 0 的市场份额t l i 。 兴旺烟花制造有限公司，成立于1 9 9 6 年，2 0 0 2 年注册成立兴旺 烟花制造有限公司，随着各个城市的解禁，2 0 0 8 年奥运的到来，花炮 行业处于有利的增长期，从2 0 0 3 年到2 0 0 5 年兴旺烟花制造公司主营 业务收入增长率逐年有较大幅度的增长，年增长率分别为9 8 7 6 、 7 0 7 6 、6 6 4 4 。现在的年产值达到2 0 0 0 万元。但随着公司规模的 扩大，公司的管理问题也日益暴露，所以公司成本费用增长率远远大于 销售收入增长率，从2 0 0 3 年到2 0 0 5 年营业利润庄营业务收入比逐 年下降，分别为3 5 0 8 、3 0 5 2 、2 7 2 5 ，成本费用收入比率却逐 年上升，分别为5 0 4 6 、6 0 3 3 、6 9 6 7 。目前兴旺花炮厂处于成 长的关键瓶颈，兴旺公司要想抓住有利的市场机遇，必须尽快转变观 念、改善管理、规划营销战略、重组制作架构、转变考核激励机制，提 高公司的竞争优势，是刻不容缓的事情要发展，就要进行管理变革， 在这样的背景下，公司对原有的绩效考核体系进行重新设计。 1 2 研究目的 随着中国加入w t o 和世界经济一体化的形成，中国的许多中小企 业凭着企业家个人的魄力和其敏锐的市场洞察力，使他们凭着市场营 销的优势让企业得到了迅速的发展，但随着市场竞争的加剧，企业管 理的问题就逐渐暴露出来，由于管理不善，企业绩效低，竞争力降低， 企业的发展也就举步维艰，有的企业甚至出现了生存危机。中小企业 要想在未来的竞争中立于不败之地，人才将是其取得竞争优势和形成 核心竞争力的关键。人力资源的绩效管理是实现企业目标的重要手 段，而绩效考核是绩效管理的关键环节和核心。但权威机构调查表明： “绩效考核”被列为困扰企业1 0 大管理难题之首! 如前所述，兴旺花炮厂虽然在短短的五年内发展成为年产值达到 2 0 0 0 万元的公司，但随着公司的发展，市场竞争的加剧，企业管理的 问题日益暴露出来，由于管理不善，企业绩效低下，竞争力降低，所 以兴旺公司目前正处于成长的关键瓶颈，要想抓住有利的市场机遇， 必须尽快转变观念、改善管理、转变考核激励机制，提高公司的竞争 优势。在这样的背景下，公司对原有的绩效考核体系进行重新设计。 通过新的绩效考核体系的设计，目的在于激励和帮助员工不断提高自 己的能力、素质和工作绩效，改进与提高组织绩效水平，实现组织目 标，促进员工发展。 本文研究目的是通过案例企业实行绩效考核过程的分析研究，提 炼出有利于中小企业的绩效考核的方法，从而促进我国企业管理水平 的提高。 1 3 研究内容 由于兴旺公司还是一个处于发展阶段的中小公司，因为关健绩效 指标法强调绩效考核的战略导向，并以此将企业战略发展内化为企业 及员工的具体行动，从考核的动作成本角度来看，对中小企业采用关 健绩效管理法也比较合适，从绩效考核的文化背景角度来看，k p i 模 式讲求量化的管理，一切用数字说话，能够有效地度过管理者和员工 人情这一关，使考核不会流于形式。 本文在充分搜集资料，调查研究的基础上，分析了兴旺企业现有 的绩效考核体系存在的问题及其可能的原因。基于公司目前的战略， 我们用关键业绩指标法和层次分析法为指导为兴旺企业建立起一套 新的绩效考核体系，以期能为国内的广大企业提供良好的范例。 1 4 研究方法 本文以关键业绩指标分析法为指导，对兴旺公司外部环境及内 部条件进行深入的分析与研究，通过“鱼骨图”的分析，首先梳理和 明确企业的战略目标，确定企业当前需要关注的关键业绩指标。其次 明确部门业务重点，最后确定每一岗位、部门和业务单元的职责标准。 通过制定关键业绩指标，并在此基础上开展绩效考核工作，能够使经 营管理者清晰了解对企业价值最关键的经营活动的情况，使经营管理 者能及时诊断经营中的问题并采取行动，有力推动公司战略的执行， 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础，使员工集中精力 于对业绩有最大驱动力的经营活动中，为评价员工的业绩提供客观的 依据。 采用层次分析法将所要分析的问题层次化，根据问题的性质和所 要达到的总目标，将问题分解为不同的组成因素，并按照这些因素间的 相互关联影响以及隶属关系将因素按不同层次聚集组合，形成一个多 层次分析结构模型。最后将该问题归结为最低层相对最高层( 总目标) 的比较优劣的排序问题。 采用对比分析法，通过对比来发现旧的绩效考核体系的问题 存在的方法。然后阐述基于k p i 的新的绩效考核体系的优势，通 过对比明确了在当前环境下，实行基于k p i 绩效考核的必要性和重要 性。 1 5 基本思路与论文框架 1 5 1 基本思路 在写作过程中，我们在充分搜集资料、调查研究的基础上，分析了 公司现有的绩效考核体系存在的问题及其可能的原因：基于公司目前 的战略，我们以k p i 方法为指导为兴旺公司建立起一套新的绩效考核 指标体系。最后归纳本文章的创新和不足之处。 1 5 2 论文框架 本文研究内容主要有以下六部分： 第一部分：导论。概述本文研究背景，研究内容与思路。阐明建 立基于k p i 绩效考核体系对兴旺公司解决当前问题和实现战略发展 目标的重要意义。 第二部分：对绩效管理和k p i 绩效考核体系构建的理论综述。 第三部分：对兴旺公司进行简单的介绍。剖析原有的考核体系， 指出其原有的考核体系存在的问题，并对其问题进行原因分析。 第四部分：兴旺公司基于k p i 绩效考核体系的构建，是本文的核 心部分。根据s m a r t 原则制定出定量化或行为化的绩效指标体系， 再用层次法对指标进行排序。先构建出公司的k p i ，即一级k p i ；根据公 司的k p i ，来建立各部门的k p i ，即二级k p i ；然后，各部门的主管和部 门的相关人员一起再将部门k p i 进一步细分，分解为更细的、各岗位 的k p i ，即三级k p i 。最后对基于k p i 体系的绩效管理流程进行设计， 并对兴旺公司新旧绩效考核体系进行了对比。 第五部分：指出了有效实施k p i 绩效考核体系的保障条件。 第六部分：主要对本文的主要结论进行概括和总结，在此基础上 提出需要进一步研究的问题。 本论文研究的框架如图1 1 所示： k p i 理论概述理论概述 兴旺公司概况卜。纠企业现状分析 兴旺公司k p i 体系建立 绩效考核理论概述 兴旺公司绩效 考核体系存在 的问题 公司级k p l 的建立 l 、k p i 维度分析 2 、k p i 要素分析 3 、k p i 确定 部门级k p ! 的建立 1 、k p i 建立流程 2 、k p l 建立标准 3 、k p l 建立过程 4 、k p i 结果评价 岗位级k p i 的建立 1 、岗位级k p i 指标生成 2 、绩效合同建立和管理 3 、具体k p i 的制定和实施 兴旺公司有效实施k p i 保障体系 图l 一1论文框架 一6 - 2 相关研究综述 2 1 绩效管理 2 1 1 绩效管理综述 企业的人力资源管理是一个有机的系统，这个系统中的各个环节紧 密相联，而绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用， 可以说，绩效管理是人力资源管理的核心。绩效管理是对绩效实现过 程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。绩效管理 是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于 企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标 及战略的一种正式管理活动。 2 1 2 绩效管理的目的 绩效管理的目的主要有：定义和沟通对员工的期望：提供给员 工有关他们绩效的反馈：改进员工的绩效：将组织目标与个人目 标联系起来：提供对好的绩效表现的认可准则：使员工现有的工 作能力得到提高：提供与薪酬决策有关的信息：识别培训的需求。 2 1 3 绩效管理的过程 续效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过 程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效 发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助 员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经 理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等 级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进 绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。总结一句 话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高 绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工 和企业实现同步发展。 2 1 4 绩效考核的误区 绩效考核过程中的误区包括：工作绩效评价标准不明确：近因 效应，以近期印象代替全部：晕轮效应，在考核中将被考核者某一 优点或缺点扩大，以偏概全：宽容化倾向：完美倾向：中间化倾 向：暗示效应，领导或权威人士的评判直接或间接影响自己对下属 的评价：感情效应，评价结果受感情影响：人际关系化倾向，把被 考核者与自己的关系好坏作为考核的依据：逻辑推断倾向，由一个 考核指标推断另一个考核指标。 绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核 可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理 的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员 工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 2 2 几种常见的绩效考核体系及其特点 下面我们介绍几种常见的绩效管理模式及其特点： 一、3 6 0 度反馈 3 6 0 度反馈也称为全视角评价或多个评价者评价。就是由被评价 者的上级，同事，下级和客户以及被评价者本人担任评价者，从多个 角度对评价者进行3 6 0 度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变 行为，提高绩效等的目的。 3 6 0 度反馈具有全方位，多角度；基于胜任特征：误差小；分类 评价；实行匿名评价等特点。同时，3 6 0 度反馈对组织而言可以建立 正确的导向，对于组织成员而言可以促进自身的发展。 二、关健绩效指标( k p i ) 关健绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 简称为k p i ，是指 企业发展战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是 宏观战略决策执行效果的监测指针。 k p i 是衡量企业战略实施效果的关健指标，其目的是建立一种机 制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力 和持续地提高效益，使评价体系不仅成为激励的约束手段，更为战略 实施工具。 三、平衡计分卡 平衡计分卡的管理原理是将企业战略推进过程中产生重大影响 r 的关健指标分为四大类：财务的指标、客户指标、内部业务流程指标、 组织内部学习与创新方面的指标。这四个类型的指标形成因果关系 链：企业的财务指标来源于客户的购买行为，客户的购买取决于对产 品或服务的满意程度，产品或服务的质量取决于流程的先进性，流程 的先进性靠组织内部员工的学习与创新水平决定，当然，这些指标的 设置取决于企业的战略规划，每一部分的目标都需要有明确的衡量指 标( k p i ) 与之对应，依据对就企业战略的贡献程度加权汇总，将企 业战略的均衡地反映在企业的日常经营活动中。 换言之，综合平衡计分卡主要从四个方面衡量未来绩效的驱动因 素，这四个方面包括：客户角度即顾客如何看我们；内部角度即我们 必须擅长什么；创新和学习角度即我们能否继续提高并创造价值；财 务角度即我们怎样满足股东。 以上我们介绍了几种常见的绩效考核方法，企业根据其各自不同 的组织和管理特点，采用不同的方法。也可以在企业内部根据不同部 门的实际情况选择最符合其部门经营特点绩效考核方法来进行绩效 管理。 2 3 k pl 的绩效考核体系基本原理 2 3 1 关键业绩指标法概述 k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n ) 即关键业绩指标，是通过对 组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计 算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把公司的战 略目标分解为可操作的工作目标的工具，是公司绩效管理的基础眨1 。 k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门 人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确 的切实可行的k p i 指标体系是做好绩效管理的关键。 k p i 法符合一个重要的管理原理一“- - - ) k 原理”。在一个公司的 价值创造过程中，存在着“2 0 8 0 ”的规律，日p 2 0 的骨干人员创造公 司8 0 的价值：而且在每一位员工身上“- - a 原理”同样适用，p 8 0 的工作任务是f h 2 0 的关键行为完成的因此，必须抓住2 0 的关键行 为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心 关键业绩指标分定量指标和定性指标两大类。其中定量指标建立 在统计数据的基础上，把统计数据作为主要的数据来源，通过建立数 学模型，以数学手段，计算出指标的数值，如财务指标、服务指标和 经营运作指标等。定性指标是那些难以用数学手段进行计算的指标， 它们主要由评价者利用自身的知识和经验，直接给员工打分或做出模 糊判断( 如，很好、好、一般、差或很差) 。 2 3 2 关键绩效指标的特征 关键绩效指标具备如下几项特征： ( 1 ) 关键绩效指标源自公司战略目标的分解2 1 k p i 源自于公司战略目标的分解主要有三层含义： 其第一层含义是，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指 标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构 成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以 实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责：如果k p i 与公司 战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的 实现产生分歧。 其第二层含义在于，k p i 是对公司战略目标的进一步细化和发展。 公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效 指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有 可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具 体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 其第三层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而 调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映 公司战略新的内容3 。 ( 2 ) 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量4 1 。 公司经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中的内因 是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部 分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或 环境造成的其它方面影响。 ( 3 ) k p i 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每 个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复 杂，但k p l 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现 起到不可或缺作用的工作进行衡量。 ( 4 ) k p i 是组织上下认同的 k p i 不是由上级强行确定下发的，也不是由本岗位自行制定的， 它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见 的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩 效要求的共同认识。 2 3 3 关键业绩指标法的优选原则 确定关键绩效指标有一个重要的s m a r t 原则。s m a r t 是5 个英文单 词首字母的缩写：s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中特定的工 作指标，不能笼统：m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化 或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的：a 代 表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现， 避免设立过高或过低的目标：r 代表实现性( r e a l i s t i c ) ，指绩效指标 是实实在在的，可以证明和观察：t 代表有时限( t i m eb o u n d ) ，注重 完成绩效指标的特定限期5 1 2 3 4 关键业绩指标法的操作步骤 本论文在使用k p i 技术进行绩效管理时，其操作步骤通常分为罗 列指标、筛选指标、界定标准、设置权重四个步骤。通常罗列指标所 用的方法是头脑风暴法，指标罗列好以后，可以将它们按照财务类指 标、客户类指标和市场类指标三个维度将这些指标归类整合。第二步 是筛选指标，整个的筛选过程由人力资源部负责，通过调查问卷与访 谈，并对结果进行定量和定性分析，最终确定考核的关键业绩指标。 第三步是界定每个指标的考核标准。第四步是设置权重，设置指标权 重的方法主要有层次分析法、排序法、权值因子判断表法等。在整个 过程中，通常情况下关键业绩指标的选取分为三个层面进行，公司级、 部门级，员工级。陆1 2 3 5 运用层次分析法确定各指标的权重啪 层次分析法( a i m ) 是由美国匹兹堡大学教授t l s a t r y 在2 0 世 纪7 0 年代中期提出的。它是将复杂问题分解为多个组成因素，并将 这些因素按支配关系进一步分解，按目标层、准则层、指标层排列起 来，形成一个多目标、多层次的模型，形成有序的递阶层次结构。通 过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性，然后综合评估主 体的判断确定诸因素相对重要性的总顺序。层次分析法的基本思想就 是将组成复杂问题的多个元素权重的整体判断转变为对这些元素进 行“两两比较”，然后再转为对这些元素的整体权重进行排序判断， 最后确立各元素的权重 层次分析法( u 珀) 的基本思路是：将所要分析的问题层次化，根据 问题的性质和所要达到的总目标，将问题分解为不同的组成因素，并按 照这些因素间的相互关联影响以及隶属关系将因素按不同层次聚集 组合，形成一个多层次分析结构模型。最后将该问题归结为最低层相对 最高层( 总目标) 的比较优劣的排序问题8 。 层次分析法一般分四个基本步骤，即 1 、建立层次结构模型： 2 、构造判断矩阵： 3 、层次单排序及其一致性检验： 4 、层次总排序；层次总排序的一致性检验。 一般来说，计算判断矩阵的最大特征根及其对应特征向量，并不需 要追求较高的精确度。这是因为判断矩阵本身有相当的误差范围。 2 3 6 建立k p i 的绩效考核体系的方法 建立k p i 体系一般有两条主线：一条是按组织结构分解的目标一 一手段方法；另一条是按主要流程分解的目标责任方法。如图2 一l 所示。 基于建立k p i 体系的两条主线，我们通常有两种方式来建立公司 的k p i 体系们： 第一，依据部门承担责任的不同建立k p i 体系 依据部门承担责任的不同建立k p i 体系的方式，主要强调部门从 本身承担责任的角度，对公司的目标进行分解，进而形成评价指标。 第二、依据职类职种工作性质的不同建立k p i 体系n 们 基于职类职种划分建立的k p i 体系，突出了对组织具体策略目标 的响应。各专业职种按照组织指定的每一项目标，提出相应措施。 任 2 - 3 7 基于k p i 绩效考核体系的特征 基于k p i 的绩效考核体系是建立在以战略为导向的基础之上的， 它是公司在较长时期内，对公司发展前景的预测与结果，是全局性的 总体奋斗目标。它具有凝聚、导向、激励等功能。具体目标是战略 目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。 2 4 研究评论m 1 目前，绩效考核作为人力资源管理学科的一个分支，为人力资源 管理提供有力的支持。在实践过程中，它通过运用各种成熟的方法， 建立考核体系和制订考核计划，为人力资源管理过程的决策提供重要 的依据。 对于一般性的企业，企业对待绩效考核的结果有两种用途：一种 是用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进等行政性管理，如 制定调迁、升降、委任、奖罚等人事决策；另一种是考评的最终目的 是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意 程度和未来的成就感，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。 在绩效考核理论与实践研究过程中，绩效考核的理论研究得到了 深化，不断有新的考核方法提出；在2 0 世纪9 0 年代后期，计算机 网络经济成为全世界注目的焦点，以计算机技术和通信技术等新技术 作为支持性技术的新经济的出现，b t o b 、b t o c 等新型交易方式 的出现，改变了原来公司运作的工作流程t 1 3 l e 随着时代的变化，新的技术的运用，绩效考核理论研究和实践应 用会随着时代的变迁而不断改变。目前，在绩效考核实践方面，有三 种运用最多的方法3 6 0 度反馈n 4 ；关健绩效指标( k p i ) 平衡计分卡。 【1 5 1 在国内，绩效考核理论与实践是在2 0 世纪8 0 年代以后才开始 发展的。自改革开放以来，尤其是明确了市场经济体制后，企业成为 以经济效益为中心、自负盈亏的经济实体，企业生存和发展都需要对 员工工作业绩进行考核1 1 6 1 。 母 绩效考核不仅被广泛的应用于企业，政府、社团、公益事业单位 等也在采用绩效考核的理论和方法对其工作进行考核。 ? 由于兴旺公司还是一个处于发展阶段的中小公司，因此应该选择 一种适合于中小公司和兴旺公司实际比较适合公司的情况，因为关健 绩效指标法强调绩效考核的战略导向，并以此将企业战略发展内化为 企业及员工的具体行动，从考核的动作成本角度来看，对中小企业采 用关健绩效管理法也比较合适，从绩效考核的文化背景角度来看，k p i 模式讲求量化的管理，一切用数字说话，能够有效地度过管理者和员 工人情这一关，使考核不会流于形式。 3 兴旺公司简介和现行绩效考核体系分析 3 1 企业简介 兴旺烟花制造有限公司，成立于1 9 9 6 年，2 0 0 2 年注册成立兴旺烟 花制造有限公司，一直以来公司致力于传统工艺和现代科技的完美结 合，现己形成了科技、生产、工发、经营为一体的专业化公司。 兴旺公司拥有现代化生产基地和技术精湛的生产队伍，兴旺公司集鞭 炮、烟花生产、大型烟花燃放队、舞台烟花表演等多功能于一体建 公司6 年来，现在公司拥有固定资产2 0 0 0 万元，厂区建筑面积3 0 0 0 余平方米，在厂职工8 0 0 余人，年产值达2 0 0 0 余万元。 兴旺公司主要生产无烟冷光烟花类( 包括：冷烟花、猃迸烟花、 冷焰火、冷烟火、舞台烟蕉、婚庆烟花、舞台焰火、冷光焰火、舞蹈 烟花、音乐烟花) 、火箭类、地面礼花类、鞭炮类等品种，有近3 0 0 种产品，远销美国、德国、英国、日本、意大利等几十个国家和地区。 兴旺公司被称为“浏阳模式”的花炮公司标准，它有如下特色： 每个车间间隔一定的安全距离，危险系数较高的制药车间改为掩体式 设计，三面设置防护土堆；制药、装药车间由以往的多人作业改为单 人、单间操作，每次作业时限量携带效果药、发射药；部分危险生产 工序实现机械化操作。先后投入资金3 0 0 万元配套建设了一大批防爆 堤、防火隔离带、消防水池等设施。 人员状况2 0 0 5 年底，公司员工总数为8 2 0 人，管理人员8 0 人左 右，占员工总数的1 0 左右。 表3 - 1 ：兴旺公司人力资源学历结构 l 学历本科专科中专中学小学其他 l 数量 82 6 3 45 0 32 0 54 4 数据来源：兴旺公司人事资料数据库 人员学历结构图示如图3 1 所示。 图3 一1 人员学历结构图 表3 - 2 ：兴旺公司部分产品名称 编号品名 规格发数单位含量效果 说明 5 4 m 0 4 9满堂红 2 5 寸* 5 4 公分4 9 发箱1 5 4 f 0 4 9富贵花开 2 5 寸5 4 公分4 9 发箱 1 5 4 j i m 9金鸡送福 2 5 寸* 5 4 公分4 9 发箱 l 5 4 m 0 8 1满堂红 2 5 寸* 5 4 公分8 l 发箱 1 5 4 f 0 8 1富贵花开 2 5 寸* 5 4 公分 8 l 发箱 l 5 4 j 0 8 1金鸡送福 2 5 寸* 5 4 公分8 1 发箱1 5 8 h 0 2 5红双喜 3 寸* 5 8 公分2 5 发箱1 5 8 f 0 2 5富贵吉祥 3 寸* 5 8 公分2 5 发箱1 5 8 m 2 5海阔天空 3 寸* 5 8 公分2 5 发 箱 1 5 8 f 【j 2 5福到财来 3 寸* 5 8 公分2 5 发箱1 5 8 h 0 3 6红双喜 3 寸* 5 8 公分3 6 发箱1 5 8 f 0 3 6富贵吉祥 3 寸* 5 8 公分3 6 发箱1 5 8 h 1 3 6海闼天空 3 寸* 5 8 公分3 6 发箱 l 5 8 f u 3 6福到财来 3 寸* 5 8 公分3 6 发箱 1 5 8 h 0 4 9红双喜 3 寸* 5 8 公分4 9 发箱l 5 8 f 0 4 9富贵吉祥 3 寸5 8 公分4 9 发箱l 5 8 h 1 4 9海阔天空 3 寸* 5 8 公分4 9 发箱1 5 8 f u 4 9福到财来 3 寸* 5 8 公分4 9 发箱 l 7 2 h 0 1 2辉煌礼花 4 寸* 7 2 公分1 2 发箱l 礼花弹组合 7 2 t 0 1 2天天好日子 4 寸* 7 2 公分1 2 发箱l 礼花弹组合 7 2 h 0 1 6辉煌礼花 4 寸* 7 2 公分1 6 发箱1 礼花弹组合 1 6 7 2 t 0 1 6 | 天天好日子1 4 寸 7 2 公分 1 6 发培 l 礼花弹组合 1 7 2 h 0 2 5i 辉煌礼花1 4 寸 7 2 公分1 2 5 发 箱l 礼花弹组合i 1 7 2 t 0 2 5l 天天好日子1 4 寸 7 2 公分f 2 5 发陌 1 i 礼花弹组合i 随着各个城市的解禁，2 0 0 8 年奥运的到来，花炮行业处于有利的 增长期兴旺公司要想抓住有利的市场机遇，必须尽快转变观念、改 善管理、规划营销战略、重组作制架构、转变考核激励机制，提高公 司的竞争优势，是刻不容缓的事情要发展，就要进行管理变革，在这 样的背景下，公司对原有的绩效考核体系进行重新设计，以提升公司 竞争能力 公司组织结构图3 - 1 图3 - - 1 公司组织结构图 3 2 兴旺公司原绩效考核体系的现状 随着整个公司业务的不断扩展壮大，近两年不断扩大生产规模， 增加基础建设投资，兴建厂房，增加生产