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农业银行基层行绩效管理分析 内容摘要 在企业管理中，实现员工个人目标与企业总体目标的平衡成为一 个重要问题。怎样提高组织绩效，激励员工是高层管理人员的头等大 事。 绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 的思想和方法正在被世界 范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。建立、 实施并不断完善企业的绩效管理体系成为每一个企业最紧迫的任务 之。 以b s c ( b a l a n c es c o r e c a r d ，b s c ) 为代表的基于战略的绩效管 理是一个复杂、细致的工作，既与企业战略的制定相关联，又涉及到 企业每一位员工的具体工作，同时与企业的文化、人员素质等有着密 切的关系。 通过对绩效管理与银行战略管理、绩效考核、人力资源管理、激 励与约束机制之问的关系对比分析，我们得出的结论是：商业银行的 绩效管理是商业银行将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重 要构成要素，其深层的目标是基于银行的发展战略，通过员工与其主 管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务以及绩效目标，确定对员 工工作结果的衡量办法，并在过程中影响员工的行为，从而实现公司 的目标，使员工得到发展。 建立农业银行基层行绩效管理的思路是：在农业银行经营特色的 基础上，借鉴国内外先进的绩效管理方法，以农业银行的战略目标为 导向，建立一套适合于农业银行基层行使用的绩效管理体系，以及相 应的绩效考核制度和激励约束机制。 本文创新之处是：在构架农业银行基层行的绩效管理体系的过程 中，把目前广泛使用的绩效管理的理论方法体系( k p i 和b s c ) 和绩 效评估方法( m b o 和3 6 0 度反馈体系) 融为一体，吸取了日本和 欧美实行的两种截然不同的绩效管理的模式中有效实施的经验( 物质 刺激和团队精神) ，运用了e v a ( 经济增加值) 现金红利计划，推出 了一套切实可行韵绩效管理方法。 本文一共分为三个部分： 第一个部分是对农业银行基层行绩效考核现状进行了分析，提出 中国加入w t o 之后，以目前农业银行的经营模式以及其人员素质和 绩效管理的现状，与国外超级航母般的大银行的激烈竞争，我们存在 危机和担忧。 第二部分是对当今世界上广泛使用的绩效管理体系分别进行分 析，提出农业银行绩效管理体系的架构，要转变以往的旧观念，采取 以战略管理为导向的绩效管理模式，借鉴企业、国外银行以及外资银 行的先进方法，以促进农业银行战略目标的实现。 第三部分是对农业银行基层行绩效管理体系的构架。首先按照把 绩效管理与战略管理相结合的思路，选择绩效考核方法、指标，然后 制定服务于本行的战略方向，明确的人力资源管理规划，分类实施工 作绩效管理。 在具体的考核方法上，制定和运用了关键业绩指标，采用了平衡 计分法，并设计了e v a 现金红利计划。本文以f 支行为例，制定了 详细的考核措施和激励办法，实现了理论和实践的充分结合。 关键字：绩效管理绩效考核考核指标 a b s t r a c t i nt h i sa r t i c l e ： t h ej o be v a l u a t i o na n da n a l y s i so fi n s p i r a t i o ns y s t e mi ns t a t e o w n e d c o m m e r c i a lb a n ki nc h i n a w i t ht h e d e v e l o p m e n t o ft h es o c i a l i s tm a r k e t e c o n o m y i n c h i n a ，p o l i c y m a k e r s o ff i n a n c ee r t e r p r i s e s ：s t a t e o w n e dc o m m e r c i a l b a n k so ro t h e rn e w l yi n c o r p o r a t e db a n k sa r em a n a g i n gt ob u i l du pa n e f f e c t i v ee v a l u a t i o n s y s t e m , i n c o n s i s to f s p r i t u a l a n dm a t e r i a l e c o u r a g e m e n tt ob e n e f i tc o m p e t e n tm a n a g e r sa n do r d i n a r yc l e r k ss oa st o i n s p i r et h e i rc r e a t i v i t y t h e yu s u a l l yt a k et a r g e tm a n a g e m e n ta st h e i r e v a l u a t i o nm e t h o db yw h i c hb a n kc l e r kw o r km o r ee f f e c t i v e l yt h a n b e f o r ei np l a n n e de c o n o m y h o w e v e r , a sc h i n aj o i n e dw t o ，n oo n em a y n e g l e c tt h es i m p l i c i t y , o ft h em e t h o d r e s u l t i n gi np h e n o m e n o ns u c ha st a k eal i f ta sw e l la sa g e n td e f e c t i nt h e c o m i n gy e a r s ，t h eo p e n - u pp o l i c yw o u l dc a r r yo n ，m a r k e tc o m p e t e n c e w o u l db e c o m e s h a r p e r a n db a n k sw o u l de n c o u n t e rm o r e o p p o r t u n i t i e s ，a n d o rc h a l l e n g e s i nt h i s a r t i c l e ，t h ea u t h o rs t r e s s e st h e i m p o r t a n t r o l e p e o p l ep l a yi na l le v a l u a t i o ns y s t e r n n ，m a k ead e t a i l e da n a l y s i so ft h et h e j o be v a l u a t i o na n di n s p i r a t i o ns y s t e mi no r d e rt o b u i l du pan e w s y s t e m t h es t a t e - o w n e dc o m m e r c i a lb a n k sm a yl e a r nf r o me v a e v a l u a t i o nt oe a r l yb o n dp l a n ，o ra n df u t u r er i g h to fs h a r e sh o l d e r t h e f o r m u l am a yr e a da sn o r 鼢汀一? c x t c ，i nw h i c hn o p a tm e n sn e t b u s i n e s sp r o f i ta f t e rt a xb ep a i d i e ：b u s i n e s sp r o f i ta r i s ef r o mt h ew h o l e a s s e to f a b a n k ；c m e a n s c a p i t a l l i n x ；t cm e a n st h ew h o l e c a p i t a l ，i n c l u d i n gc r e d i ta n ds t o c k t o d a yt h i ss t a n d a r di s c o n s i d e r e da s m o r ec o m p r e h e n s i v eo n ei ne v a l u a t i n ga l le n t e r p r i s e s o na c c o u n to fi t s a c c u r a c yo fr e f l e c t i n gt h eb u s o n e s sa c t i v i t yb yw h i c hi n s p i r a t i o ns y s t e m m a ys e tu pt oo v e r c o m et h em e n t i o n i n gs h o r t c o m i n g y e tw em a yl e a r n f r o mi t s p r i n c i p l ea s t h ea p p l i c a t i o no ft h ee v aw o u l db el i m i t e di n s t a t e o w n e dc o m m e r c i a lb a n k s i ng e n e r a l ，as e to fe f f e c t i v ei n s p i r a t i o n s y s t e mb eb u l tu pt oe v a l u a t et h eb a n ks t a f fs c i e n t i f i c a l l y , a c c u r a t e l ya n d r e a s o n a b l y k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t b a l a n c es c o r e c a r d k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o rt h e j o be v a l u a t i o n 2 刖罱 银行业的价值增值主要依赖于人力资本而不是物质资本，这一行 业的特殊性要求银行业建立科学合理的绩效管理体系和对知识劳动、 管理劳动和创新劳动的激励机制。同时，银行业又是高风险行业，其 风险与从业人员素质密切相关，因而银行业能否建立起科学的激励约 束机制对其健康发展至关重要。 目前，金融竞争日趋激烈，特别是中国加入世贸组织以后，农业 银行作为国有商业银行参与国际金融竞争的态势必将形成。绩效管理 将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。建立、实 施并不断完善企业的绩效管理体系成为当前乃至今后一个时期农业 银行改革与发展的重点。 笔者在农业银行基层工作多年，深知绩效管理在商业银行的重要 性和普遍性。其对一般员工的考核激励直接影响到员工平时的柜台服 务水平；对客户经理的考核激励直接影响到他营销存款的积极性；而 对分理处主任的考核激励，则是他们实现自我价值的体现。 本文对绩效管理与战略管理、人力资源管理、绩效考核、激励与 约束的关系进行了理论和现状的分析。并借鉴了国外广泛使用的绩效 管理的方法体系，其目的是找出绩效管理的新思路，制定服务于本行 战略、方向，明确的人力资源管理规划，准确及时地配置人员，实施 员工能力开发与职业规划，分类实施工作绩效管理。 农业银行基层行绩效管理分析 第一章、农业银行基层行绩效管理现状分析 竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初 期，大部分企业的成长，：是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞 争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独 特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引 起越来越多管理者的关注。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力 最为重要的管理制度体系。 加入wto 以后，农业银行将面对新的机遇与挑战，如何加强农 业银行的金融体制改革，让农业银行在市场竞争中提高核心竞争力， 是摆在我们面前的一大历史性课题。没有不散的筵席，也没有不沉的 航空母舰。西方一些昔日看似永远辉煌的大银行，而今已经走到兼并 与破产的边缘。中国加入w t o 之后，以目前农业银行的经营模式以 及其人员素质和绩效管理的现状，与国外超级航母般的大银行的激烈 竞争，我们存在着危机和担忧。 第一节农业银行的特点 1 、农业银行的历史背景1 1 9 9 3 年1 2 月国务院作出了关于金融体制改革的决定，要求 通过改革逐步建立在中国人民银行统一监督和管理下，中国农业发展 银行、中国农业银行和农村合作金融组织密切配合、协调发展的农村 金融体系。按照中国人民银行的安排部署，1 9 9 4 年4 月中国农业发 展银行从中国农业银行分设成立，粮棉油收购资金供应与管理等政策 性业务与农业银行分离，农业银行开始按照1 9 9 5 年颁布实施的中 华人民共和国商业银行法，逐步探索现代商业银行的运营机制。 1 9 9 6 年8 月，国务院又作出关于农村金融体制改革的决定， 要求建立和完善以合作经营为基础，商业性金融、政策性经营分工协 摘自四川省农行网 作的农村金融体系。农业银行认真贯彻执行决定的有关精神，在 矛盾多、时间紧、压力大的情况下，统一思想，顾全大局，积极支持 农业发展银行省级以下分支机构的设立和农村信用社与农业银行脱 离行政隶属关系的改革。 1 9 9 7 年，农业银行基本完成了作为国家专业银行“一身三任”的历 史使命，开始进入了真正向国有商业银行转化的新的历史时期。 2 、经营基本情况2 中国农业银行s 省分行有1 8 0 余家支行，2 0 0 0 多个网点，3 万多 名职工。截止2 0 0 2 年1 2 月末，全行各项存款余额1 2 3 6 亿元，比去 年新增1 9 7 亿元，连续三年各项存款增量居省内各银行之首，储蓄存 款余额和增量位居省内同业第一；各项贷款余额9 7 5 亿元，比上年增 加1 6 9 亿元，连续三年贷款增量成为省内同业之最，优良客户贷款投 放占新增贷款的9 5 以上；银行卡发卡量达6 7 1 万张，卡存款余额 1 1 9 亿元，四项指标跃居全国农行第一，；集中向交通、科技、教育、 电力、证券等1 2 个大系统、5 9 家单位、3 0 多家集团开展了银企、 银证、银校合作，开展代收代付业务9 大类1 3 7 个品种，实现了财务 状况的根本好转，2 0 0 2 年实现利润4 5 亿元。 3 、经营管理方式 目前，中国农业银行实行的是统一法人体制。在统一法人体制下， 农业银行基层机构和网点是其经营和管理的基本单位，是全行业务经 营的基础，同时，也是农业银行经营和管理重点。农业银行的管理方 式表现为高度集权、规模管理与资产负债管理并存，以及信贷资金配 置的计划性：主要体现在三个方面： 一是信贷资产管理体制方面，农业银行实现了以资产负债比例管 理为基础的信贷规模管理，采取“核定存贷款，多存可以多用，按全 行核算，分季度考核”的方法，农业银行分支机构的存款多少将制约 其信贷规模。 二是法定存款准备率和备付金率比例过高，造成农业银行经营成 本的提高。 2 摘自农业银行网 三是农业银行呆帐准备金的计提比例较低，最高限额仅为贷款余 额的1 ，而且基层行还要将呆账准备金全额上缴总行。 第二节绩效管理理论分析 1 、商业银行的绩效管理3 绩效管理是一种系统，也可以把它当成一个新的管理理念。现代 绩效管理引入了许多新的思想，如信息分享、沟通、参与、培训开发 等，并考虑到各方面的需求和利益。因此，绩效管理最普遍的定义是： 绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由员工和其直接主管之间达 成的协议来保证完成，协议中对未来工作达成明确目标和理解，并将 可能受益的组织和管理及员工都融入到绩效管理的系统中来。4 商业银行的绩效管理是商业银行将战略转化为行动的过程，是战 略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于银行的发展战略， 通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目 标，确定对员工工作结果的衡量办法，并在过程中影响员工的行为， 从而实现公司的目标，并使员工得到发展。 商业银行的绩效管理，其做法是把银行的总体目标分解为关键业 绩指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) ，落实到相关的部门和管理者， 并对这些指标的实际完成情况进行计量和监控。其目的是统一银行内 部各级管理层的认识，把他们的注意力都集中到为数不多的几个关键 指标上，并通过在这几个关键领域的共同努力，使银行的最终经营目 标得以实现。 2 、绩效管理与人力资源管理5 商业银行人力资源管理是商业银行利用人力资源管理的一般原 理，吸引、保留、激励与开发商业银行所需的人力资源的管理活动。 即是把商业银行所需人力资源吸引到商业银行中来，将他们保留在商 业银行之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，以便充分 发挥他们的积极作用，来为本商业银行服务的管理活动。 3 摘自西方银行新成本制度作者；王志辉 4 摘自业绩管理的比较研究作者：汪家常 5 摘自建立绩效管理体系应诙处理好的几个关系天渭财经两 4 从严格意义上讲，人力资源管理是为业务经营部门提高运营效率 而提供支持和服务的。 绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的 责任人，应当是企业的c e o 及各级管理人员。人力资源管理部门在 绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调 工作。 ， 3 、绩效管理与绩效考核 绩效考核是指用系统的方法和原理，评定、测量员工在职务上的 工作行为和工作效果。诸如纵向考评、横向考评、3 6 0 度考评、自我 考评等方式和方法。这种评价直接关系到薪酬调整、奖金发放、职务 升降等诸多员工的切身利益，它不单纯是奖励，还要包括约束和惩罚， 并根据员工工作的不同性质来给予不同的激励。对于人力资源管理和 绩效管理来说，都是帮助组织或企业维持和提高生产力、实现企业目 标的最有效手段之一。 绩效考核仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而 不是全部。绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略的实现， 而不仅仅是为了发奖金。 4 、绩效管理与激励体系 银行员工的最佳表现是通过商业银行的激励机制来得以实现的。 绩效考核本身是一种绩效管理的控制手段，通过对银行员工业绩的评 定与认可，使银行员工体验到成就感、自豪感，达到激励的作用。 绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作 用。绩效不仅与工资和奖金挂钩，而且还要使激励的手段多样化，如： 员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及 获得公开的精神奖励等。奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员 工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效的管理绩效低下的 员工可能更为重要。 5 、绩效管理与战略管理6 绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，企业战略 6 摘自战略性绩效管理优秀与平庸企业的分水岭天润财经网 5 是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动 计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成 部分( 或步骤) ：1 企业内外部环境分析；2 战略的制定；3 战略的实 施；4 测评与监控。绩效管理即是战略管理第四个部分测评与监控的 最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。 战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，它包 含这样几个问题：做什么( 什么行动) ，由谁做和为谁做( 行动的主 体和客体) ，怎么做( 行动的方法) ，在哪里做和何时做( 行动的时空 范围) 。在以往的企业战略策划中，无论是国外还是国内企业的实践， 这几个方面基本都被予以考虑。但是却忽视了一个很重要的问题，即 行动的效果或结果是什么，也就是做得怎么样的问题。而绩效管理不 但考虑传统企业战略的上述几个方面，更重要地是它特别强调对行动 过程及所产生的效果的管理。实际上，是否对行动的过程及效果加以 监控和管理，已成为传统的战略规划( s t r a t e g i cp l a n n i n g ) 与现实中 更科学、更具有实际效果的战略管理( s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ) 的本质 区别 第三节农业银行与外资银行人力资源管理比较分析 随着全球经济一体化的进一步发展和可预想到的人世后银行竞 争的进一步加剧，国有商业银行面临着从未有过的压力。而建立充分 发挥人力资源巨大作用的运作机制就成为国有商业银行应对人世的 首要选择。一个好的、富有激励性的人力资源管理制度会充分调动员 工的无限的工作热情。加入w t o ，外资银行以其高薪、出国培训机 会、良好的职业发展等竞争优势来与国有银行进行人才争夺。面对外 资银行的挑战，国有商业银行不仅应在技术上和设备上下功夫，更重 要的是要建立一套比外资银行更先进，更科学的人力资源管理制度， 优化合理配置资源，开发员工的潜力，以使企业达到目标最大化。 与外资人力资源管理相比，我们可以看到农业银行的差距。 1 工资分配制度 外资银行( 此处主要指西方的银行) 一般执行市场决定的谈判工资 制。市场为招聘者和应聘者提供了可以参考的相似岗位的工资率，以 这一工资率为基础，双方进行谈判直到双方满意为止，工资的增长则 根据工作完成的情况确定，以岗位为导向，以绩效为导向。 农业银行目前实行的主要是行员等级工资制。其中行员等级工资 是按照职务大小划分七个等级，每个职务等级含有若干档次，与行龄 ( 工龄) 挂钩。不同级别、不同档次对应不同的工资额。农业银行的分 配一般以人员为导向，与人员所做的工作关系不大，分配平均，与员 工工作的成效关系不大。 在市场经济体制下，与外资银行相比，农业银行的工资分配存在 以下问题： ( 1 ) 9 - 资分配主要考虑人的因素，而与员工从事的工作岗位无关， 忽略了岗位差异。挫伤了那些从事复杂技术工作的人的积极性。 ( 2 ) 行员等级工资以绝对数表示，档次差距过小，每档差只有 1 0 7 2 0 元，不能根据市场调整，忽视了地区差异和市场差异，从而导 致各种其他名目的分配。 、 ( 3 ) 分配中专业技术职务级别的工资上升空间过小，一旦不能达到 某个行政级别，工资就没有上升的可能，挫伤了部分专业技术人员的 工作积极性。 ( 4 ) 分配只体现了部门的工作绩效，并未与员工个人的工作实绩挂 钩。 2 岗位配置机制 外资银行岗位配置的依据是详细的岗位说明书，根据战略发展的 需要以及业务流程明确各个岗位任职资格的要求。公开对内对外招 聘，寻找适合于某岗位工作的员工，招聘最终由提出需求的部门主管 决定。 ， 农业银行员工调配由各行人力资源或人事教育处统一管理，统一 负责全体员工的招聘和员工的岗位配置。每年根据内部人员流动、退 休、辞职、解雇等人员减少情况，确定员工招聘和岗位调动安排。 农业银行这种人员调配制度存在以下问题： ( 1 ) 招聘需求计划制定带有经验色彩，各基层单位人事科仅凭个人 经验、人员数量、学历及专业情况确定人员需求，这就难以保证招聘 的人员能够适应岗位需要。 ( 2 ) 员工调配仅从企业自身发展需要出发，没有考虑到员工个人对 岗位配置的意愿。 ( 3 ) 由于缺少明确的岗位说明和员工跟踪制度，员工和用人单位彼 此缺少了解，致使岗位配置带有主观性和盲目性。 3 晋升机制 外资银行晋升渠道主要有两条：一是与业务技能相应的 c o r p o r a t et i t l e ，如经理助理、经理、高级经理、副总载、总裁；另一 渠道是与职务相应的f u n c t i o n a lt i t l e ，如小组主管、部门主管、副行长、 行长。两种普升完全取决予工作成果和业绩表现。两种渠道并行发展， 不存在严格关联。 ! 农业银行员工晋升途径有三条：一是行政级系列，二是技术职称 系列，三是行员等级系列。行政级别包括：副科、正科、副处、正处、 副局、正局，行政职级的晋升与行政职务相一致。职称系列主要有会 计员、助理会计师、会计师、高级会计师、或是经济系列、工程系列 等。行员等级分为7 个等级，每个级别都有1 0 个以上的档次，员工 每2 年上升一个档次。 虽然说农业银行晋升渠道有三条，但是每个渠道由于工资分配的 原因一般都归集到行政职级一条渠道上，结果形成较浓厚的“官本位” 意识，造成晋升渠道狭窄，晋升严重受阻，不能够鼓励那些专业人员 的发展，不利于形成知识管理的文化。 4 考核机制 外资银行执行的目标管理方式，每年年初都会根据企业的发展目 标，制定目标体系，然后主管与下属进行有效的沟通，确定个人的工 作任务和目标，签定工作任务说明书，年终则根据 签订的任务书对员工进行评价，并对员工进行指导和训练，改善员工 的个人绩效。 农业银行对经营单位执行的是目标考核，和外资银行相比，存在 以下不足： ( 1 ) 考核的观念没有转变，往往把考核理解成对员工的评价，为员 工的工资发放和晋升提供依据，忽视了考核的本身目的在于提高员工 的个人绩效水平，不注重主管与员工的经常性沟通。 ( 2 ) 考核大多进行到科室，未与员工个人实绩挂钩。 ( 3 ) 考核标准制定不明确，缺乏科学的考核办法和依据。 ( 4 ) 考核结果与奖惩机制挂钩落实不到位，员工工资依然是能多不 能少，或者象征性地扣点工资，考核难以起到奖优罚劣”的激励作用。 上述这些问题的存在，削弱了农业银行在人力资源管理上的竞争 实力，没有有效持久地调动员工的工作积极性，不利于农业银行参与 市场竞争。加入w t o ，竞争的要求更加迫切，将来不论是与外资银 行竞争还是与国内其他银行竞争，要想在市场中占有一席之地，就必 须激发起全体员工的创造力，唤起全体员工的工作热情，从而要求改 革现行的人力资源绩效考管理制度，建立有效的激励约束机制。 第四节、农业银行基层行绩效考核与激励机制现状 在农业银行基层行，绩效考核与激励往往联系紧密，每一年农行 基层管理部门都要根据经营目标制定出考核办法，并在此基础上设置 现金奖励，即效益工资。以起到激励员工工作的作用。对一般员工的 考核激励直接影响到员工平时的柜台服务水平；对客户经理的考核激 励直接影响到他营销存款的积极性；而对分理处主任的考核激励，则 是他们实现自我价值的体现。现以农业银行s 省分行f 支行2 0 0 3 年 的绩效考核办法，选用部分作一个介绍。 1 、农业银行s 省分行的绩效考核7 ( 1 ) 考核办法：2 0 0 3 年全行用3 0 0 0 万元效益工资与筹资业务 挂钩 ， ( 2 ) 考核原则：“按季度下达目标任务，按季考核、按季兑现” 考核期计划任务以全年目标任务按季度分解( 包括储蓄、对公、同业 存款，下同) 。 ( 3 ) 考核对象：省分行营业部、各二级分行、各直属支行。 1 摘自中国农业银行四川省分行效益工资分配办法 9 ( 4 ) 考核内容：各项存款，包括储蓄存款、对公存款和同业存 款。 ( 5 ) 考核指标：综合指标1 0 分( 包括：各项存款人均占有量、 卡存款增长率) ：储蓄存款指标6 0 分( 包括：完成任务率、储蓄存款 增长率、储蓄存款人均增加额、机构平均增加额) ；对公存款指标2 0 分( 包括：完成任务率、对公存款增长率、) ；同业存款指标1 0 分( 包 括：完成任务率、同业存款增长率) ；以及定性指标。 ( 6 ) 分配计算：挂钩效益工资按全省总分计算，按照排名记分， 并依次扣减。 ( 7 ) 组织与管理：省分行成立由个人业务、资产负债、公司业 务、机构业务处和人事、财务会计处组成的筹资业务挂钩考核小组。 由个人业务处负责按季度考核指标的计算；人事、财务会计处负责效 益工资指标和费用配额的下达。 2 、农业银行s 省分行f 支行效益工资分配办法( 总指导) 8 ( 1 ) 工资总额：控制在省分行下达的效益工资计划内，不得突 破 ( 2 ) 分配对象：支行长期合同工、储蓄合同工、短期合同工中 一线临柜人员 ( 3 ) 分配方法：员工工资由基数工资和效益工资组成。基数工 资按月发给员工，效益工资一部分与所在部门任务完成情况挂钩。 ( 4 ) 任务指标：支行根据省分行下达的任务进行分解，制订个 部门的目标任务。经营任务主要下达给分理处；其次下达给客户经理 部、个人业务部；而信贷管理部、办公室、会计部、监督保障部、科 技电脑部只有极少量的存款任务。 ( 5 ) 分配计算：分理处参照省分行的方法 3 、s 省分行f 支行分理处( 营业部) 正、副主任绩效考评办法 ( 1 ) 考核对象：分理处( 营业中) 正、副主任。 ( 2 ) 考核内容；经营目标( 包括：常规业务目标和保证目标) ( 3 ) 考核指标：效益质量指标( 6 5 分) ( 包括：利润指标2 0 、 8 摘自中国农业银行锦城支行经营目标责任书 不良贷款控制指标2 0 、利息收回率指标2 5 ) ；业务发展指标( 3 5 分) ( 包括：人民币增量2 3 、外汇5 、同业存款等2 ) ；挂钩指标( 费用 指标、贷款限额指标、固定资产及在建工程指标) ；奖励指标( 共六 项；每项可加1 。3 分) ( 4 ) 分配方法：经营目标考核与绩效工资和目标责任津贴挂钩， 视经营指标完成情况返还 ( 5 ) 责任人的考核：完成了分理处的经营目标，按照高于所在 分理处人均效益工资的4 0 给予奖励。 4 、储蓄人员考核办法 ( 1 ) 考核方式：工量挂钩 ( 2 ) 考核对象：支行临柜储蓄人员 ( 3 ) 考核工资组成：保底5 0 0 元和效益工资 ( 4 ) 考核比例：工量挂钩工资占8 0 ，完成当年目标任务占 2 0 第五节、农业银行基层行绩效考核有效性分析 1 、关于f 支行的考核指标 ( 1 ) 指标图例： 考核对象省分行分理处主任临柜人员 定量指标1 0 0 1 0 0 1 0 0 存款时点指标5 7 0 收入时点指标o2 3 0 存款增量指标6 0 2 3 2 0 计划完成指标3 5 4 5 0 工作量o2 8 0 定性指标 ， o 00 ( 2 ) 指标分析 s 省分行的考核办法是典型的目标管理考核办法。其指标全部 量化，任务完成率指标总分占3 5 ，增长率指标总分占6 0 。在总 额一定的情况下，按排名得分。即：第一名满分，后面依次扣减。这 种评分法看重的是名次，追求增长率。由于基数越小，增长率越大， 对于存款规模大的支行，略显不公平。而对成长性较好的中小行有利。 而同时，总额已经限定，在各个支行都有较好的增长率的情况下，并 不是每个支行都能拿较多的效益工资；如果各个支行增长情况都不 佳，也不是拿不到较多的效益工资，关键是看增长的“加速度”哪个 大。 对于支行下的相对独立的分理处的考核，也是目标管理考核 法。其定性指标占4 5 ，体现分理处的协调性管理；其计划完成指标 占4 5 的较高比重，说明支行对分理处的全局性和战略性的管理指挥 较多； 分理处的客户经理是银行的营销人员，对营销人员的考核纳入 了所在部门，没有单独考核，说明基层行没有真正实行客户经理负责 制。 负责银行结算业务的临柜人员，因着重于“奖勤罚懒”，提高 结算质量，增强工作效率，对其考核的重点放在了工作量上，根据其 实际做的结算业务量核定其应该拿的效益工资。当然，另2 0 的增量 和存量指标也是营业窗口部门必要的，试图对其优质服务做一个引 导。 对于一个分理处来说，其经营相对独立，成本利润数容易取得， 而f 支行的考核没有从成本利润指标出发来考核分理处的经营情况。 分理处的计划完成指标权重大于存款增量指标和收入指标，完全限制 了分理处主任的主动经营管理权；分理处主任的考核指标过于标准 化，体现不出优秀和一般的差距。换句话说，个能力一般的人，只 要运气好，当上了主任，只需按部就班就能够敷衍。 存款是商业银行的重点，所以省分行对存款增量的考核指标达 到了6 0 ，而对于责任人的考核是：“完成了分理处的经营目标，按 照高于所在分理处人均效益工资的4 0 给予奖励”。分理处一般员工 的工作主要是在银行结算方面，没有直接营销存款，以他们的平均工 资为基准有失科学性。 2 、f 支行考核办法的积极作用 ( 1 ) f 支行的考核办法在一定程度上提高了工作效率 银行员工对商业银行的发展具有十分重要的作用。如果银行员工 认同本银行的发展目标并愿意为实现这个目标而付出自己的最大努 力，银行就会具有较大的凝聚力和较高的业绩银行员工的最佳表现 是通过商业银行的激励机制来得以实现的。如果员工通过自身的努力 完成了既定指标，并用案例中的考核方法对银行员工业绩给予了评定 与认可，银行员工就体验班工作的成就感、自豪感，达到了一定的激 励作用。 在实践中，临柜人员已经开始关注报表上个人业务量和分理处存 款的数据。临柜时，在心理上也不抵触排队的客户，而是希望更多的 客户光临。 ( 2 ) 促进了员工的自我管理 由于绩效指标化，给员工强化了明确的工作要求，使员工责任心 增强，明确自己应该怎样做才能够更符合银行的期望。绩效考核的指 标就像一面镜子照出了员工自身素质方面的优势与不足，为管理者及 员工自身提供了明确的培训与学习的方向。 ( 3 ) 提高了本银行员工进行考核的参与度，保证了结果的客观 性 考核指标一旦拟定，每个员工都可以计算各自的考核得分。加上 行务信息的公开，不同分理处之间还能够互相监督和竞争 ( 4 ) 排除了历史遗留问题对现任经营管理者业绩的干扰 众所周知，过去农业银行的信贷资金主要投向国有大中型企业。 在负债率较高、盈利率较低的情况下，国有企业将亏损转嫁给了银行， 银行实际上成为企业亏损的直接承担者，不良信贷资产大量衍生。由 此造成的政策性亏损给银行的经营带来无穷的后患。尽管农业银行对 不良资产进行了大量的剥离处理，但是，仍然有一部分留在账上，逐 年核销。案例中增量指标的选用，一方面是促使业绩增加，鼓励抢占 市场份额，另一方面就是排除了历史遗留问题对现任经营管理者业绩 的干扰，真实反映了他们的经营水平。 3 、f 支行人力资源绩效考核的障碍 ( 1 ) 管理部门之间的业绩难以比较 管理部门的考核是团队考核中的薄弱环节。其薄弱性，主要体现 在：管理部门的考核结果不能实现按照绩效考核得分进行排序，这便 使得考核缺乏刚性，也使考核的约束作用软化。传统龅团队考核往往 是以处室的目标责任或管理目标责任制的考核，代替了团队考核应该 包含的诸多要素。在这些考核指标中，我们找不到团队与银行整体经 营业绩的联系，也没有团队对金融和职务风险防范的关联，也就更无 法对这些管理部门进行定量化的计分和排序。 ( 2 ) 不同部门之间员工的业绩难以比较 以往的考核一般是按照部门进行的，造成商业银行内部不同团队 之间员工的考核结果不可比。按照部门考核之后，同样排在不同部门 末位或者首位的人员，其在工作业绩、工作能力、工作表现方面往往 是大相径庭的。 ( 3 ) 经营部门的考核过分指标化，管理部门的考核过分定性化 在f 支行的考核方案中，从中国农业银行某f 支行效益工资 分配办法可以看出经营部门的考核过分指标化，与利润、存款挂 钩的定量核算指标，占了8 0 以上的比重；而对管理部门的考核过 分定性化，没有体现商业银行利润成本核算方面的指标，没有把银行 业务指标与被考核的管理部门的团队进行挂钩，没有形成考核的系统 性。 ， ( 4 ) 考核角度单一 f 支行对员工的绩效考核角度显得比较单一，没有从多个角度、 多个侧面对员工的工作业绩做出评价。同时，还缺少对员工进行工作 能力方面的考核内容，其结果便使得银行只着重于员工能否完成既定 的经营目标，而忽视了员工的结算质量和潜在的能力。 ( 5 ) 团队考核与个人考核相互脱节 对团队考核是对农业银行经营目标的考核，仅局限于商业银行经 营的范畴，而不属于商业银行人力资源管理的范畴，也与员工个人的 绩效考核无关。目前，我国大多数商业银行的绩效考核是把团队考核 与个人考核分别进行的，而且团队考核与个人考核基本上是由银行内 部两个不同的部门负责，是不相关联，相互脱节的。 ( 6 ) 试行阶段的失败教训 f 支行的储蓄临柜人员量效挂钩考核办法，在2 0 0 2 年第四季度 曾进行过试行。储蓄人员很快就发现，工作量的重要性和可操作性。 于是他们开始在工作量上做手脚，比如：“空存空取”。由于工作量的 考核是按照个z , a l k 务- 量与全部业务量的占比来计算，做假业务量的员 工自然就抢去了不作假的员| 工的效益工资，而支行并未发觉，最后造 成的后果是储蓄人员全体开始作假。，而且是业务量越来越高，钱越 拿越少。最后问题终于爆发，全行哗然。 这个失败的教训告诉我们，员工的工作积极性对于考核指标的反 应是敏感的。同时合理拟订考核指标，又是工作良性循环的保证。 第二章、农业银行可借鉴的绩效管理体系 9 农业银行绩效管理体系的架构要转变以往的旧观念，采取以战略 管理为导向的绩效管理模式，借鉴企业、国外银行以及外资银行的先 进方法，以促进农业银行战略目标的实现。 ， 第一节、绩效管理的理论方法体系， 目前世界范围内被广泛应用的绩效管理的理方法体系主要有两 个，一是发展较早的关键业绩指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 和9 0 年代初产生并被广泛应用的平衡计分法 ( b a l a n c es c o r e c a r d ，b s c ) 。 1 、关键业绩指标法( k p i ) k p i 的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩 指标的设置必须与企业的战略挂钩，其关键”两字的含义即是指在某 一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状 态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极 力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对 高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义 的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管 理指标。 k p i 的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其弱点主要 是：其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实 施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分 解到企业的基层管理及操作人员。其二，k p i 没能提供一套完整的对 操作具有具体指导意义的指标框架体系。 2 、卡普兰创立的平衡记分法。 第二个理论方法体系是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特提 出来的。平衡记分法的优点是它即强调了绩效管理与企业战略之间的 9 摘自战略性绩效管理 紧密关系又提出了一套具体的指标框架体系。 b s c 的框架体系包括四部分( 或称为四个指标类别) ：1 学习与 成长性的，2 内部管理性的，3 客户价值的，4 财务的。这些不但具 有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系 ( 即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管 理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的 价值；客户的满意导致企业良好的财务效益) 的表述阐明了该体系的 深层哲学含意。 b s c 说明了两个重要问题，一是它强调指标的确定必须包含财务 性和非财务性的( 因此有“平衡计分”之说) ；其二是强调了对非财务 性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标 ( r e s u l ti n d i c a t o r ) ，而那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动指 标( d r i v e ri n d i c a t o r ) 。 特别要指出的是，b s c 明确地提出，绩效管理就是要让企业的每 一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。由于b s c 所具有的强有 力的理论基础和便于操作的特点，自9 0 年代初一经卡普兰教授提出， 便迅速在美国，然后是整个发达国家的企业和政府应用。今天当人们 谈及绩效管理时，基本都是以b s c 为主的体系。以美国为例，有关 统计数字显示，到1 9 9 7 年，美国财富5 0 0 强企业已有6 0 左右实施 了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则 更高。这与美国企业在9 0 年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再 看一看政府方面，b s c 在9 0 年代初提出，到了1 9 9 3 年美国政府就通 过了 政府 绩效与结果法案 ( t h eg o v e r n m e n tp e r f o r m a n c ea n dr e s u l ta c t ) 。今天，美国联邦政府 的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管 理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。 3 、运用失败分析 全球众多的公司实施绩效管理成功的案例很多，但也有不少失败 的例子。美国的两个机构r e n a i s s a n c ew o r l d w i d e 和c f o 期刊曾对数 百家实施绩效管理的企业进行调查分析。分析结果表明，实施绩效管 理失败的原因，主要是这些企业的绩效测评是围绕企业年度预算和运 营计划建立的，鼓励的是短期的、局部的和战术性的行为，具体表现 是：1 企业的远景目标不具可行动性；2 目标和激励体系与战略脱节； 3 实施中的资源配置与战略脱节；4 绩效评估的反馈仅仅是战术性的， 而不是战略性的。 第二节、目前广泛使用的两种绩效评估方法1 0 组织或企业之所以对员工进行绩效评估，或是为了达到管理方面 的目的，或是为了达到发展方面的目的。一个绩效评估项目的用途是 多方面的，这些用途对企业和被评估的员工双方都是有益的。比如， 绩效评估的结果可以用来为薪资评定提供基础，可以用来衡量员工是 否需要培训，以满足员工培训需求等等。进入2 0 世纪9 0 年代以来， 被大多数知名企业所青睐的绩效评估方法有两种：目标管理考评体系 ( m b o ) 和3 6 0 度反馈评价体系。 1 、目标管理考评体系。 早在4 0 年前，著名管理学家彼得德鲁克就在他的管理实践 一书中提出了这一思想，它的精要之处就在于提供了一种将组织的整 体目标转化为组织单位和每个成员目标的有效方式。最初，目标管理 这一思想只是应用于企业管理中的计划工作中。后来，这一方法不仅 在计划工作中得到了广泛应用，同时也成了绩效