（工商管理专业论文）制药企业库存管理创新理论、方法及实证研究.pdf

中文摘要 制药企业由于产品、生产以及分销体系的特殊性，其库存绩效在现代制造业 中最不理想。二十世纪9 0 年代以后，制药企业成本压力越来越大，于是各大制 药公司开始加强制造及供应链过程的管理，而降低库存是主要的活动之一。 库存在企业运营中会通过不同的方式降低企业的盈利能力。库存对资金的占 压、库存场所的占用以及相关的维护费用都直接增加了企业的运营成本；同时由 于库存的存在也使得企业供应链的效率下降：库存还会掩盖质量问题以及部门之 间的沟通不畅、缺乏协作精神等问题。由历史数据来看收入和市场占有率并不说 明竞争的优势! 它只能告诉企业的现状而不是趋势和未来! 发现不了已经隐藏的 危机。库存周转反映了企业的竞争实力和兴衰，成为长期预测企业成功的公正和 可靠的战略指标。 现代库存管理方法一方面包括物流管理及e r p 躲p i i 的实施，这些都是基于 现代计算机技术的发展，融合了先进的管理思想及实践经验：另一方面是以丰田 为首的日本企业的成功而流行的精益生产模式；再有就是美国通用电气和摩托罗 拉公司推广的六西格玛管理模式。这几种模式在库存管理方法各有优点，但是也 存在其不足之处。目前世界各大公司都在将这几种管理方法加以融合，并根据本 公司及本行业的特点加以实施。 中美史克公司在2 0 0 1 年推行了精益西格玛项目，在该项目中，库存降低是 其中重要的组成部分。整个库存降低项目的实施过程按照标准的六西格玛项目管 理方法进行，采用了精益生产、六西格玛以及其他现代库存管理模式，通过优化 订单处理流程、增加供应链的透明度、降低等待时间、改进计划控制模式以及优 化仓库利用率等方法使得原辅料的库存覆盖天数下降5 1 ；库位占用数降低3 3 ； 在制品的库存覆盖天数下降4 6 5 ，生产周期降低3 3 ；成功的退掉了两个外租 仓库。每年节约租金超过1 0 万元人民币。 制药企业正面临着前所未有的挑战，因此应在符合g m p ( 药品生产质量管理规 范) 的条件下借鉴其他行业成功的库存管理经验、充分利用第三方物流的优势， 在供应链的各个环节，对不同类型的产品实施不同的策略来降低库存，增强企业 的竞争能力。 关键词：制药企业，库存，精益生产，六西格玛 a b s t r a c t n l ci n v e n t o r ym a n a g e m e n tp e r f o r m a n c eo fp h a r m a c e u t i c a li n d u s t r yi sn o tg o o d d u et ot h ec h a r a c t e r i s t i c so fi t sp r o d u c t i o n s ，m a n u f a c t u r i n gp r o c e s sa n dd i s t r i b u t i o n n e t w o r k i n1 9 9 0 s ，t h ep h a r m a c e u t i c a lc o m p a n i e sh a v et os t r u g g l ef o rt h e i rh i 曲c o s t ， s ot h e yh a v et oe n h a n c et h em a n u f a c t u r i n ga n ds u p p l yc h a i np r o c e s sm a n a g e m e n t ， w h i c hi n c l u d i n gt o t a li n v e n t o r yr e d u c t i o n i n v e n t o r yw i l lr e d u c et h ep r o f i tm a r g i nb yv a r i o u sf o r m s f i r s t , i n v e n t o r y o c c u p i e sc a s h ，w o r k i n gc a p i t a la n dr e l a t i v en m i n t e n a n c ee x p e n s e s e c o n d l y , i n v e n t o r y a l s or e d u c e st h ee f f e c t i v e n e s so ft h es u p p l yc h a i n m o r e o v e r , i n v e n t o r yc o v e i st h e q u a l i t yi s s u e s ，i n s u f f i c i e n tc o m m u n i c a t i o na n dt e a m w o r kb e t w e e nd i f f e r e n tf u n c t i o n s t h eh i s t o r i c a le a r n i n ga n dh i 曲m a r k e t i n gs e g m e n tc o u l dn o tb et h ec o m p e t i t i v e a d v a n t a g e ，i ti st h ec u r r e n ts i t u a t i o nr a t h e rt h a nt h ef u t u r e ，a n d b ec o u l dn o tf i n dt h e p o t e n t i a lc h a l l e n g e i n v e n t o r yt u r n st e l lu st h et r u t ha n dc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ；i ti s t h es t r a t e g i cm e a s u r et h a tc o u l dm a k es u r et h el o n gt e r ms u c c e s so f t h ec o m p a n y m o d e mi n v e n t o r ym a n a g e m e n tm e t h o d o l o g i e si n e h i d e1 0 西s t i e sm a n a g e m e n ta n d t h ei m p l e m e n t a t i o no fe r p m r p i w h i c ha l et h ec o m b i n a t i o no fa d v a n c e d m a n a g e m e n tt h e o r ya n dp r a c t i c e sb a s e do nm o d e mc o m p u t e rt e c h n o l o g y , l e a n p r o d u c t i o n w h i c h w a s d e v e l o p e db yj a p a n e s ec o m p a n i e s ，a n d s i xs i g m a m e t h o d o l o g i e sw h i c hw a sd e v e l o p e db ym o t o r o l aa n do a n e r a le l e c t r o n i c a l lo f t h e m h a v eb o t ha d v a n t a g e sa n ds h o r t a g e s c u r r e n t l y , t h ew o r l dl e a d i n gc o m p a n i e si n t e g r a t e t h e ma i it og e tt h eg r e a t e s tb e n e f i t s i n o - a m e r i c at i a n j i ns m i t h k l i n e & f r e n c hc o m p a n yl a u n c h e dl e a na n ds i x s i g m ap r o g r a mi ny e a r2 0 0 1 ，i n v e n t o r yr e d u c t i o nw a sac r i t i c a lp r o j e c to f t h ep r o g r a m t 拭sp r o j e c tw a si m p l e m e n t e da c c o r d i n gt os t a n d a r ds i xs i g m ap r o j e c tm a n a g e m e n t p r o c e d u r e ；w ea p p l i e dl e a np r o d u c t i o n ，s i xs i g m am a n a g e m e n ta n dt h eo t h e r m o d e r ni n v e n t o r ym a n a g e m e n tm e t h o d o l o g i e s r a wm a t e r i a li n v e n t o r yc o y e rd a y s w a sd e c r e a s e db y5 1 a n dl o c a t i o no c c u p a n c yw a sd e c r e a s e db y 3 3 ，w i pi n v e n t o r y c o v e rd a y sw a sr e d u c e db y4 6 5 a n dc y c l et i m ew a ss h o r t e db y3 3 s ow e e l i m i n a t e dt w or e n t e dw a r e h o u s e st os a v em o l et h a n1 0 0kr m bp e ry e a r t h i sw a s a c h i e v e db yo r d e rp r o c e s so p t i m i z a t i o n ，i m p r o v i n gs u p p l yc h a i nt r a n s p a r e n c y , d e c r e a s i n gw a i t i n gt i m e ，i m p r o v i n gp l a n n i n gp r o c e s sa n dw a r e h o u s e s l o c a t i o n o p t i m i z a t i o n p h a r m a c e u t i c a lc o m p a n i e sa l ef a c i n gn e wc h a l l e n g e ，s ot h e ys h o u l di m p r o v e s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tp r o c e s sa n dd e v e l o pv a r i o u si n v e n t o r yr e d u c t i o ns t r a t e g i e s f o rd i f f e r e n tp r o d u c 招b yu s i n gt h ep r a c t i c e so fo t h e ri n d u s t r i e sa n dt a k i n ga d v a n t a g e o f t h i r dp a r t yl o g i 【s t i e sa c c o r d i n gg m p r e q u i r e m e n t s k e yw o r d s ：p h a r m a c e u t i c a li n d u s t r y , i n v e n t o r y , l e a np r o d u c t i o n , s i xs i g m a 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨生盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 签字日期：伊舟7 县杉尹臼 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解墨洼盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权墨注盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名； 签字隰彩舛7 月伊日 导师签名：6 未彳乏 签字日期：吣摔7 月f ) 日 第一章制药企业库存管理现状 第一章制药企业库存管理现状 1 1制药企业库存管理的特点 谈到制药企业的库存管理我们就必须从药品谈起。药品的最终用户一般都是 病人，而且药品的内在质量消费者是看不见、摸不着的，同时药品不像服装、电 子或汽车等产品那样可以试一试效果再决定是否购买。因此药品是一种非常特殊 的商品，对于制药企业来讲产品的质量是至关重要的，这不单单是最终消费者的 需求，更为重要的是有像美国f d a ( 联邦食品药品监督管理局) 、日本厚生省及中 国s f d a ( 国家食品药品监督管理局) 等这样的机构来监控、强制制药公司采取有 效的措施保证药品的质量。它们对于药品质量控制手段是既查结果又查过程，查 结果是对最终产品进行检验和化验；而检查过程则是强制药品生产企业实施 c m p ( 药品生产质量管理规范) ，对药品生产的全过程进行控制，包括物料、厂房 设施、人员、文件记录管理、卫生等等。 物料管理实际上就是对药品使用的原材料、半成品、成品进行严格的控制， 防止出现任何可能影响产品质量的事故发生。在最终产品投放市场之前必须进行 少则半年，多则两三年的产品稳定性试验，一旦企业想要更换关键原材料的供应 商，企业必须进行稳定性试验并上报s f d a 或当地的药监部门批准。 药品对于温度、湿度等储存条件都有明确的要求，同时药品的有效期比一般 的日用品要短的多。药品的处方是不得随意变更，一旦变更就必须进行大量的稳 定性试验，然后报药监部门备案或审批。同时药品属于典型的慢速消费品，药品 也不允许降低等级销售。每次更换关键原材料的供应商或是更改药品处方，企业 都要投入大量的人力、物力、资金，还要有一个漫长的稳定性试验过程。同时药 品的特殊性又使得药品市场竞争不像电子等行业那样激烈，企业主动改进的积极 性并不高。 鉴于药品的特殊性，制药企业公司大多都比较保守，它们大多都选择维持较 高的库存水平来满足顾客的需求，同时也满足保持质量稳定的要求 1 2 制药企业库存管理的现状及取得的成就 以上诸多因素导致制药企业的在供应链管理方面与世界级的制造公司存在 较大的差距。研究表明制药企业的生产周期( c y c l et i m e ) 中9 5 的时间都用在非 增值活动中，制药企业在供应商管理方面有很大的改进空间，原因是制药企业的 第一章制药企业库存管理现状 原材料库存相当高、检验成本高、检验时间长，而且供应商数目较多。 就库存而言，制药企业的库存在现代制造业中的绩效最不理想，很多企业库 存占用的资本超过5 0 0 0 万美元，这意味着整个制药行业的库存总额超过了3 0 亿 美元。即便是制药企业内利润率最高的辉瑞制药公司，其2 0 0 2 年全球销售额是 3 2 3 亿美元，净收益是9 l 亿美元，但辉瑞公司还是因为其每年1 4 次的库存周 转率而苦恼。 实际上到了二十世纪9 0 年代以后，研发出新药的成本越来越高，成本压力 越来越大。各大制药公司都开始加强制造过程及供应链过程的管理。像墨克 ( m e r k ) 、强生( j o h n s o n j o h n s o n ) 以及葛兰素史克( g l a x o s m i t h k l i n e ) 等国际制 药企业巨头都进行各种形势的改进活动来提高供应链管理水平，其中降低库存是 主要的目的之一。图卜1 是各大制药公司的库存水平。 图卜1 世界主要制药公司的库存周转率 对于中国的制药企业来讲实施库存的降低意义更大，原因是国内企业的资本 一般都较为匮乏，很多企业的现金流都是“捉襟见肘”，因此像“三九”集团、 上海医药集团、天津天士力公司等企业也纷纷实施e r p m r p i i ，进行企业的流程 再造，加强制造过程及供应链管理。 2 第二章库存在企业运营中的地位 第二章库存在企业运营中的地位 任何现代化的企业其最终目的都是实现利润的最大化，企业利润的最大化通 常可以通过以下两种战略来实现： 1 增加销售额。这种战略主要是通过新产品、市场营销等创新或刺激消费 的方式来引导消费或提高市场占有率，当然还有提高产品或服务的售价( 这种方 式在市场竞争完全的机制下几乎是不可能的) 。通常实施增加销售额战略的成本 是相当大的，且周期相对较长： 2降低成本。这种战略则是降低财务的底线( b o t t o ml i n e ) ，追求销售额与 成本之问的差值( 利润) 最大化。 据统计数据显示，即使在发达国家全年流通费用的支出也占到g d p 的1 6 。 而我国由于流通技术水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社会支出的流通 费用约占g d p 的2 0 ，达1 7 8 8 0 亿元。而数据显示在西方发达国家库存在物流成 本中占相当高的比例。这就是大公司纷纷通过库存环节降低物流成本的原动力。 削减库存带来的经济效益是十分明显的：在美国制造业中，平均库存成本占库存 价值的3 0 - - 3 5 。例如，如果一个公司的年库存产品价值是2 0 0 0 万美元，每年 其库存成本将超过6 0 0 万美元。这些成本是由于库存过时、保险、机会成本等原 因引起。可见库存降低在一个企业运营中具有举足轻重的地位。在当今原材料成 本上涨，市场竞争白热化的环境下，几乎所有的公司都开始降低成本来提高利润， 而降低库存则是各个企业首选的途径之一。 2 1 库存与成本 通常我们用物流总成本( t o t a ll o g i s t i c sc o s t 。t l c ) 来作为衡量物流系统 的财务指标： t l c = l e + l c c 公式( 2 1 ) 物流费用( l o g i s t i c se x p e n s e s ，l e ) 包括人工成本、通讯费用、运费、燃油 费用、第三方费用以及场地租用费用。 物流资本费用( b g i s t i e sc a p i t a lc h a r g e ，l c c ) 是将投资到物流系统中的 资本按年摊销的成本，通常物流系统中的资本投入包括库存、物流设施、运输车 辆、物流及货物处理系统以及物流信息系统等等。 当然物流费用与物流资本之问不能截然分开，其实当公司在物流资本上投入 当然物流费用与物流资本之间不能截然分开，其实当公司在物流资本上投入 第二章库存在企业运营中的地位 越多，其相应的物流费用就会越高，即物流总成本增加得就越多。 物流在g d p 中占有相当重要的地位，作为物流最发达的美国，物流总成本占 到g d p 的1 0 一1 2 之间，尽管各大公司都在降低库存方面做出了很多努力，但库 存成本仍占到物流总成本的3 0 以上( g d p 的4 以上) ，如图2 - 1 所示。 图2 - 1 美国物流总成本及库存成本占g d p 的比例 像戴尔电脑、沃尔玛等比同行赢利能力强的公司其库存周转率( t u r n s ) 要比 其同行业的竞争者的低得多。这些靠近消费终端的企业能够达到很低库存周转率 主要是由于降低了从上游供应商那里采购的物料的库存周转率。一般情况下物料 成本会占到产品销售成本( c o s to fg o o ds a l e ，c o g s ) 的2 0 - 8 0 。通常是高科 技产品的物料成本要比快速消费品( 如电子、日化产品等) 的物料成本所占的比例 要低的多。比如一般国内的合资制药企业的物料成本会占到c o g s 的3 0 左右， 而合资的电子企业的物料成本会高达c o g s 的7 0 以上。 库存成本通常会以下几种形式存在： a 库存资金的占压：企业的现金就像人体内的血液一样，只有让它流动起 来才能发挥它的作用。所有的库存都是要用企业的现金来采购的，即便是我们通 过同供应商进行谈判而争取了更长的付款周期，但在每一周期企业都必须支付供 应商上一期的采购货款，任何库存实际上都是企业的现金：同时在企业得到供应 商更长的付款周期优惠时也就失去了取得现金折扣的机会，任何供应商都不会将 这两项优惠条件同时给与它的顾客。企业在谈支付条款时实质上将是在降低企业 供货索赔或商业欺诈的风险，而对企业的现金流并无本质改善。只有将库存的绝 对值降低才能真正释放出更多的现金，将这些现金用在企业真正需要的地方来支 持企业的业务发展。 4 第二章库存在企业运营中的地位 b 库存场所、设备及设施的占用：所有的库存物资都必需得到妥善的安置， 于是我们就不得不建立相应的仓库及中转站，并在制造现场配备足够的场地来存 放半成品，库存越高所需要相应的存货场所面积就越大，相应的土地使用费就越 高；现代化的仓储决不仅仅是只有一块空地就可以满足的，里面必须配备相应的 物流、安全及防火设备、设施。对于有特殊要求的物资，如温湿度要求、防爆要 求等等，里面还必须再增加相当高的投资。由此可见将这些投资摊到库存物资上， 在我们对物资未进行任何对顾客有价值的处理之前，货物的成本已经增加了。这 些投资无疑提高了公司的财务底线，降低了企业的市场竞争了和盈利能力。 c 库存的维护费用：对于仓库内的所有的设备及设施，为了维持其正常的 状态，企业就不得不投入资金及人力来进行维护。库存越高，所需要的仓储面积 就越大，相应的设备、设施就越多，日常的维护费用就越高。同时对于存放在仓 库内的物资，企业还要配备相应的仓储管理人员对其进行管理，包括清洁、盘点、 记账，由此相应的人员费用就增加。因此对于高库存来讲，其高维护费用将会成 为企业成本的一项负担。 d 库存风险：运营风险已经现代化的企业必须加以防范的重要一项。库存 的风险主要有存货过期的报废及处理；尤其是对于制药企业来讲，所有的原辅料、 半成品及产成品都有一定的保质期，当其过了保质期后就必须进行报废，然后花 费甚至比货物原价值还要高的资金进行处理；自然灾害：雷电、地震等等；产品 在市场上突然被强制禁止销售：当产品出现设计等缺陷后，成品需要从市场召回， 同时所有的库存将会随之进行处理，这种现象在制药企业越来越明显，如2 0 0 0 年中国的p p a 事件，2 0 0 4 年墨克的v i o x x ( 万络) 事件，2 0 0 4 年底辉瑞的 c e l e b r e x ( 西乐葆) 。中美史克在p p a 事件上的仅工厂报废的库存原材料、半成品 及成品就价值1 亿多元人民币。很多企业为了转嫁库存风险，不得不在保险公司 为库存买下保单，通常保单的费用是库存金额的1 0 9 6 ，这也将是一笔数目可观的 企业开销。 2 2 库存与运营效率 企业在高库存的状态下运作，货物势必经常在不同的库存场所之间进行转 移，而这些转移对货物本身并没有任何的增值，却要耗费大量的时间；面对堆积 如山的库存，当我们在寻找需要的货物时，其相应的周期就会加长，这样在一定 的事间内我们所能处理的有效库存事务就会大大降低，这些都使得我们的物流效 率大大下降，从而使整个生产制造流程的周期加长，总体效率下降。因此我们对 内部客户及外部客户的响应时间就会加长，为了对顾客的需求及时响，我们又不 第二章库存在企业运营中的地位 得不建立起较高的产成品库存，形成恶性循环。 2 3 库存背后的其它问题 通常情况下企业为了保持较高的客户服务水平倾向于拥有较高的库存水平， 这是无可厚非的，可是在高库存的情况下我们只能窥见企业管理问题上的“冰山 一角”。当质量不稳定时，企业可以不去解决质量问题的根本而仍可按时交付货 物；当部门之间沟通不畅、缺乏协作精神时，库存可以弥补这些问题；当原材料 供应存在隐患时，企业照样可以通过库存来保持生产的正常进行。库存是“万能 的”，可是这“万能的”库存却是企业管理的“万恶之源”，长此以往企业的效率 将大大下降、生产周期延长、质量问题不能得到解决，企业将会形成负面的文化， 盈利能力大大降低。而且在实际运营中经常出现的情况是企业的总库存越高却偏 偏容易出现个别产品的缺货。 此外与库存相关的还有订货成本等相关的成本。实际上库存的成本是很难直 接量化的，尤其是在企业的管理水平不够高、供应链管理不完善、信息化程度不 高的情况下。 2 4 库存对企业发展的战略作用 在世界级制造i i i 里，施恩伯根据近5 0 年来美国经济由衰落到复兴过程 中一些重要企业的大量数据分析表明，库存周转率与企业的兴衰存在着明确的对 应关系。从1 9 5 0 年到1 9 7 5 年美国企业库存周转率一直在低水平徘徊并逐年下滑 的图形正好对应着被充满活力的日本企业打败的历史。同样，从1 9 7 5 1 9 9 5 美国 企业的库存周转率在逐年上升，此时正好对应着美国工业的恢复时期，随之美国 公司又回到了世晃市场中来。施思伯领导了一个跨国研究项目，对全球近5 0 0 个 知名企业的库存周转率跟踪了1 0 到5 0 年时间。2 0 0 2 年在( l e t sf i xi t ! 中公布了结果。按照库存周转率的曲线形状，施恩伯将企业分成为3 类。 在考察的近5 0 0 个世界著名企业中，大约有2 3 的企业是应用了精益制造的。 从年报上看，其中约6 0 企业的库存周转率从1 9 7 0 - 8 0 年代开始一直持续增长， 这就是第1 类企业。但是另外4 0 的企业，其中有不少精益制造的高手，也正遇 到了自己的问题。它们的库存周转率从1 9 7 0 8 0 年代开始一直以平均年3 的增 长持续了1 0 一1 5 年之久。但在最近的5 - 7 年间停止了增长，或者变得平缓或者已 经恶化。这是第3 类企业。其中有著名的丰田汽车和美国的王牌通用电气。在被 跟踪的世界知名企业中，大约有i 3 是那些落后的2 类企业。这些企业正好是在 6 第二章库存在企业运营中的地位 最近1 0 1 5 年没有涉足过精益应用的。它们或者没能够放掉他们沉重的库存，或 库存周转a 开始有所增长，以后逐年下滑，或b 从来没有回升而不断衰落，或 c 长期在低水平徘徊。在第2 、3 类企业中，有些已经被收购或合并，有些面临 破产的边缘。 我们的注意力将集中在3 类企业上。据美国工业周刊i w 2 0 0 3 年3 月报道， 2 0 0 2 年丰田在逆境中创造了销售收入增长1 2 5 和利润增长3 1 的财政业绩。但 是专家并不看好丰田的成绩，因为它的库存周转率在最近几年一直在1 1 3 左右， 低于美国汽车行业1 3 一1 7 的水平，而在7 0 - 8 0 年代，它曾经达到6 0 以上。这种 新的“丰田现象”又一次引起世界制造业的关注。这个长期的世界冠军发生了什 么问题? 仅仅如施恩伯所说的是“自满”和持续改进的止步吗? 隔年他就作了 更深刻的分析施恩伯在回答1 w 关于丰田现象时提出：在新的世界经济形势 面前，企业更关注于消除供应链之间的浪费。但这时企业却并不知道怎么去做。 甚至即便是有了各种协同的软件平台，但因为企业间的组织和协同能力还不够， 也形如一纸空文。当然丰田也不知道怎样作! 所以他的业绩有所下滑。施恩伯认 为戴尔却知道怎样来做，沃尔玛也知道! 他的结论是以丰田生产方式为核心的 “狭义精益”将为“扩展精益”所替代! 从这段历史和当前的现实让我们看到：收入和市场占有率并不说明竞争的优 势! 它只能告诉我们企业的现状而不是趋势和未来! 发现不了已经隐藏的危机。 库存周转率反映了企业的竞争实力和兴衰，成为长期预测企业成功的公正和可靠 的战略指标。所以库存周转率是任何制造企业不可掉以轻心的事。 7 第三章现代库存管理技术 第三章现代库存管理技术 3 1 物流与库存 3 1 1 物流的定义 物流是顾客之间实物流、信息流及资金流的集成。就狭意而言，物流即指商 业流程中的仓储及运输，近年来随着区域性经济的快速发展，原来分散的、低效 率和高成本的物流活动转化为资源互补整合、相互联系、分工协作的产业链条， 形成以供应链管理为核心的社会化物流系统。现代物流活动逐渐从生产、交易和 消费过程中分化出来，成为专业化的新型经济活动。美国物流协会对物流的定义 为：配合顾客需求，以计划、执行、控制等管理流程，针对货物、服务及相关的 资源，在生产地点与消费地点之间实现有效率的流通及储存。 3 1 2 物流的演变 “物流”一词的原意是后勤学，最初用于军事科学，二十世纪4 0 年代随着 二战的发展，以美国为首的盟军的战场不断延伸，对于前方部队的供给保障就成 为维持盟军保持战斗力的关键因素之一，于是美军开始专门研究如何保障前方将 士的各种供给，最初的物流概念就是在这时形成的。狭义的后勤只包括武器装备 和各种军需品，广义上讲，还包括了军事行动中各类人员和资源的调动。在上个 世纪的五、六十年代美国军方是唯一使用“物流”一词的组织。当时的企业并没 有真正意义上的“物流”概念。现代管理往往以9 0 年代初的海湾战争为例来说 明物流的意义，并把它应用于制造业的计划与控制原理中，实现按规定时间，规 定的地点，得到规定数量的“军需品( 物料) ”。因此，我们可以把“物流”理解 为一种“需求保证体系”，以与“质量保证体系”相呼应。 现代管理学上的物流也是从简单工作场所到复杂全球物流、从简单的保证供 应到在保证供需平衡的前提下提高服务水平降低供应成本逐渐演变而来的，物流 的演变过程如图3 1 所示。 随着经济全球化的发展以及市场竞争的日益加剧，企业的竞争已不再是局部 核心竞争力的竞争，换而言之市场的竞争已经发展到了整个供应链物流系统甚至 于是全球供应链物流系统效率的竞争。典型的供应链物流应该包括供应商、制造 商、分销商、零售商以及顾客( 图3 - 2 ) 。在该模式下我们强调的是整个供应链系 第三章现代库存管理技术 统的效率及库存水平，如果忽略整个体系的效率而单独追求局部的利益，势必弓 起整个系统的失衡，后果可能是整个链状系统的崩溃。 图3 - 1 物流的演变过程 图3 - 2 典型的供应链物流系统 9 第三章现代库存管理技术 3 1 3 物流中的主要活动 物流系统是由客户响应、库存计划与管理、供应、运输、以及仓储这五种相 互依赖的活动组成的，这五种活动的相互关系如图3 - 3 所示。在这五种活动中， 客户的需求信息得以传递，而我们在得到客户信息后，即组织计划、供应、生产 直至产品交付到客户的手中，实际上是将客户的需求信息转化为实际产品或服务 的过程。所有的物流活动都不能离开客户的需求信息，当然在这种信息传递过程 中，很容易出现“牛鞭效应”，即放大效应。 图3 - 3 物流中的五种主要活动 在所有的物流活动中，“库存计划与管理”是最为重要的环节之一，整个物 流系统得活动都是围绕顾客的需求，在库存计划及管理活动的指导与支持下进行 的。 库存计划与管理的目标是在满足顾客需求的同时来设定并保持最低的库存 水平。一般可以通过以下五种活动来优化库存水平( 图3 - 4 ) ，随着库存管理及计 划水平的提高企业相应的库存回报率增加，同时对于顾客的服务水平也提高，形 成企业运营的良性循环。 1 0 一笙三兰堡垡匿查笪垄垫查 图3 - 4 库存优化的五种活动 这五种活动是所有的物流及供应链管理过程的基础。在很多行业都有着不同 形式的降低库存的活动，包括在食品工业和食品零售业流行的“有效的顾客响应” ( e f f i c i e n tc o n s u m e rr e s p o n s e ，e c r ) 以及“有效的食品服务响应”( e f f i c i e n t f o o d s e r v i c er e s p o n s e ，e f r ) 理念；纺织工业实施的“快速响应”( q u i c kr e s p o n s e ， q r ) ；电子行业推行的“不问断生产”( c o n t i n u o u sf l o wm a n u f a c t u r i n g ，c f 帅 和汽车行业内实施的“准时制”( j u s t i n - t i m e ，j i t ) 。无论怎样实施库存降低， 我们必须认识至现实环境是多变的，我们必须维持合理的库存才能在降低成本与 满足顾客服务之间取得平衡，因此就有必要确定我们何时在何处设置库存，以及 应该设置多少库存才是合理的。通常在供应链中库存可以分为服务库存、渠道库 存、意外库存、安全库存、有效生产库存以及采购库存( 表3 = 1 ) 。 表3 - 1 供应链中的库存分类及作用 第三章现代库存管理技术 、服务库存保证顾客响应时间的库存；渠道库存是供应商发出的或发往顾客 的在途库存；意外库存是用来抵御地震及其他自然灾害等不寻常的事件；安全库 存是为了满足在提前期内顾客变化的需求而保有的库存：有效生产库存为了平衡 生产准备与成本而设置的库存；而采购库存为了减低采购价格而设景的库存。 3 2 e r p 与库存 3 2 1 e r p 的定义与发展 e r p ( e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ，企业资源计划) 的发展是随着计算机 技术、管理以及市场竞争的发展而不断发展的，e r p 的发展大体上可以划分为以 下几个阶段： a r o p 阶段( r e o r d e r i n gp o i n t ) ：4 0 年代为解决库存控制问题，人们提出 了订货点法，当时计算机系统还没有出现，只能靠简单人工计算进行货物订购时 间点。 b m r p 阶段( m a t e r i a lr e q u i r e m e n tp l a n n i n g ) ： a )6 0 年代的时段式m r p ：随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数 据的复杂运算成为可能，人们为解决订货点法的缺陷，提出了m r p 理论，作为一 种库存订货计划，即物料需求计划阶段，或称基本脉p 阶段。 b )7 0 年代的闭环m r p ：随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及， m r p 的理论范畴也得到了发展，为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展了 生产能力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划理论，作为种生产计划与 控制系统闭环m r p 阶段( c l o s e d l o o p 凇p ) 。在这两个阶段，出现了丰田生 产方式( 看板管理) 、t o m ( 全面质量管理) 、j i t ( 准时制生产) 以及数控机床等支撑 技术。 m r p 使得企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计机的运算能力及 系统对客户订单、在库物料、产品构成的管理能力，实现依据客户订单，照产品 结构清单展开并计算物料需求计划，从而实现减少并优化库存的管理目标。 c m r pi i 阶段( m a n u f a c t u r er e s o u r c ep l a n n i n g ) ： 随着制造业的进一步发展，企业发现除了物料以外还有工作中心的能力以及 财务等企业资源的优化及充分利用也是企业赢利的关键，同时随着计算机网络技 术的发展，企业内部信息得到充分共享，m r p 的各子系统也得到了统一，形成了 一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的系统，于是8 0 年 代在m r p 的基础上出现了m r p i i ，m r p i i 是在m r p 管理系统的基础上增加了对企 第三章现代库存管理技术 业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的 功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理 系统，这种管理系统己能动态监察到产、供、销的全部生产过程。 d e r p 阶段( e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ) 进入9 0 年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的迸一步 扩大，8 0 年代m r p i i 主要面向企业内部资源全面计划管理的思想，逐步发展成为 9 0 年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，e r p ( 企业资源计划) 随之产生。 e r p 是由美国加特纳公司( g a r t n e rg r o u pi n c ) 在9 0 年代初期首先提出的，当 时的解释是根据计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时代管 理信息系统的发展趋势和变革。随着人们认识的不断深入，e r p 已经被赋予了更 深的内涵。它强调供应链的管理，除了传统m r p i i 系统的制造、财务、销售等功 能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设 备管理、决策支持等功能；支持集团化、跨地区、跨国界运行，其主要宗旨就是 将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥 足够的能力，从而取得更好的经济效益。 进入e r p 阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加 了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现s i t 管 理、全面质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管 理及决策的平台工具。 由此可以看出，e r p 是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为 企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。e r p 系统集中信息技术与先进 的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源， 最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。e r p 的 实施将使企业的资源在购、存、产、销、人、财、物等各个方面能够得到合理地 配置与利用，从而实现企业经营效率的提高。 3 2 2e r p 的运营模型 e r p 有五个计划层次，即：经营规划、销售与运作规划( 生产规划) 、主生产 计划、物料需求计划、车间作业控制( 或生产作业控制) ，采购作业也属于第5 个 层次，但它不涉及企业本身的能力资源。这五个计划分别属于企业的战略计划、 运营管理计划及作业执行计划。划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观 到微观，由战略到战术、由粗到细的深化过程。在对市场需求的估计和预测成分 占较大比重的阶段，计划内容比较粗略，计划跨度也比较长；一旦进入客观需求 第三章现代库存管理技术 比较具体的阶段，计划内容比较详细，计划跨度也比较短，处理的信息量大幅度 增加，计划方法同传统手工管理的区别也比较大。划分层次的另一个目的是为了 明确责任，不同层次计划的制订或实旌由不同的管理层负责。在五个层次中，经 营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。主生产计划是宏观向微观过渡的 层次。物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划；而车间作业控制或 生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。通常把前3 个层次称为战略计划， 说明它们是制定企业经营战略目标的层次。每一个计划层次都要回答3 个问题： 1 、生产什么? 生产多少? 何时需要? 2 、需要多少能力资源? 3 、有无矛盾? 如 何协调? 换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。做到计划既切实 可行，又不偏离经营规划的目标。上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划 要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使计划执行得 再好也是没有意义的。企业遵循一个统一的计划，是e r p 管理最基本的要求。 3 2 3 e r p 中的库存 从r o p 到m r p i i ，一直到e r p ，我们不难发现他们的根本就是在占用最少资 源的情况下保持供需平衡。企业的原材料、在制品及产成品是企业非常重要资源 之一，这些库存实际上贯穿企业资源计划非常重要的一部分，而且目前e r p 的核 心内容、最为成功之处仍然是围绕m r p i i 的计划过程。而i d p r i i 计划过程的核心 内容则是围绕企业的库存展开的，m r p i i 的过程如图3 - 5 所示。 图3 - 5 i r p i i 过程示意图 1 4 第三章现代库存管理技术 由图不难看出库存是e r p m r p i i 的基础之一，库存与制造、整个供应链的管 理及财务之间紧密联系，计划企业所有的活动都最终受到库存的控制，反过来企 业所有的活动都将影响到库存水平。在e r p m r p i i 的实施过程中，库存数据需要 同物料需求计划、制造管理、车间控制准时制、能力计划及主生产计划之间实 现实时数据交换，所有以上的运算及活动都以库存数据为基础并影响到库存的状 态，保持库存与制造的各个环节的动态平衡，实际上库存的控制主要是通过以上 具体的业务活动来实现的。 在e r p m r p i i 的运行模式中其控制库存的方式是：实旋物料编码制，将物料 分为采购料、中间品及成品；实施a b c 分类；根据提前期、质量水平、需求的稳 定性等因素制定不同库存控制策略。实践证明e r p 恤p i i 对于企业长期库存的控 制是非常行之有效的，但e r p m r p i i 是一个庞大的系统，而且运算复杂，对于实 施短期控制以及实际操作层面缺乏很好的对策。这就是为什么很多企业实施 e r p m r p i i 后却不能达到预期的效果的原因之一。 3 3 精益生产与库存 3 3 1 精益生产的概念 精益生产( l e a np r o d u c t i o n ，简称l p ) 是美国麻省理工学院数位国际汽车计 划组织的专家对日本“丰田j i t ( j u s ti nt i m e ) 生产方式”的赞誉之称，精，即 少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产 品(