（工商管理专业论文）包钢线材厂中修项目的项目管理应用.pdf

原创性声明 不包含为获得内墓直盍堂及其他教育机构的学位或证1 弓而使用过的材料。与我一同：i ：作的同 志对本研究所做的任何贡献均已往论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名删指导教师签名：呈薹趁 日 在学期间研究成果使用承诺书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：内蒙占人学有权将 学位论文的全部内容或部分保留并向国家有关机构、部门送交学位论文的复印什和磁盘。允 许编入有关数据库进行检索，也可以采用影印、缩印或其他复制手段保存、汇编学位论文。 为保护学院平导师的知识产权，作者在学期间取得的研究成果属丁内蒙古人学。作者今后 使川涉及在学期间主要研究内容或研究成果，须征得内蒙古人学就读期间导师的同意；若刚 丁发表论文，版权单位必须署名为内蒙占人学方可投稿或公开发表。 学位论文作者签名糊指导教师签名：盟 日 中文摘要 项目管理是近年来管理科学发展起来的一个新领域，在当今社会用途非常 广泛。工程项目则是我国当前经济发展的重要构成因素，项目实施的好坏己成 为国家、企业和社会最为关心的问题。如何将项目管理科学合理的应用于企业 的工程项目管理体系之中，提高企业的整体管理水平，是值得研究的方向。 本文运用项目管理理论，结合包钢线材厂中修项目实践，对项目管理目标 体系中组织机构的建立，项目进程中进度、成本、质量的控制，以及项目组织 的协调进行了探讨，从中找出项目管理实施的成功经验与不足之处。 在包钢线材厂中修项目管理中，项目管理的基本理论与原则得到了比较好 的落实，因为有了有科学合理的项目组织，完备的考核制度、和对项目管理沟 通的足够重视，确保了项目保质保量的完成。 通过对包钢线材厂中修项目管理的分析，我们能从中得到一些提升企业项 目管理效能的启示。例如，只有将项目管理知识体系的应用程序逐步与企业的 组织结构相融合，与企业自身的现实环境相结合，才能保证项目管理的科学实 施。虽然我们的项目管理还存在不完善的地方，但是我们坚信它正处于逐步走 向成熟的阶段，并且必将随着项目管理研究的深入和科学技术的进一步发展而 得到不断的提高和进步。 关键词：项目管理，目标管理，过程管理 a b s t r a c t p r o j e c tm a n a g e m e n ti san e w l yd e v e l o p e df i e l do f m a n a g e m e n ts u b j e c t ，w h j c h 1 s a p p l j e dw i d e l yj nm o d e ms o c i e t y t h e c o n s t r u c t i o n p r o j e c th a sb e c o m ea n 1 m p o n 姐 c o m p o n e n to fc h i n a se c o n o m i cd e v e l o p m e n ta n dt h eq u a l i t yo f p r o i e c t n a sb e c o m et h e 舻a t e s tc o n c e r no f t h e c o u n t r y , e n t e r p r i s e sa n ds o c i a l j s s u c s p r o i e c t m 啪g e m e n ta p p l j e dt ot h ec o n s t r u c t i o np r o j e c tm a n a g e m e n t s y s t e mi m p r o v i n gt h e 0 v e r a j i m 彻a g eo ft h eu n i t ，t h ed i r e c t i o n i sv a l u a b l e f o r t h er e s e a r e l l c o m b l n l n gb a 吣a n gw i r ef a c t o r ya c t u a l i t yo fp r o j e c tm a n a g e m e n t ，n l i s p a p c r n 豳 d l s c u s s e d h ee s t a b l i s h m e n to fs y s t e m a n d o r g 柚i z a t j o n ，t t i ec 晶t r o l0 f p r o g r e 鼹， c o s ，q u a l i t y i nt h ep r o j e c t m a n a g e m e n ta n df o u n do u t 柚p r o j e c t m 柚a g e m e n ts u c c e s s f u le x p e r i e n c ea n dt h es h o n a g e o fi t f h eb 弱1 ct h e o r i e sa n dp r i n c i p l e s o fp r o j e c t m a n a g e m e n th 弱g o t t 曲b e t t e r 1 n l p l e m e n t a t j o ni nt h ep r o j e c tm a n a g e m e n to f b a o g a n g w f a c t o r y b e c a u 儿 n 勰t h es e i e 溉a n dr e a s o n a b l e o r g a n i z a t i o n，r e g u l a t i o na n dt h e e n o u g h v a l u a b l ec o m m u l l i c a t i o n i t i n s u r e db o t hq u a l i t ya n d q u a n t i t y0 fc 0 忉p l e t i o n b yt l l e 锄山y s i s 。0 t h ep r o j e c tm a n a g e m e n to f b a o g a n gw i r ef a c t o r ) r ，w ec 柚g e t m ee n l l g l l e 啦e mw h i c hp r o m o t et h em a n a g e m e n t e f f i c i e n to ft h ee n t e 巾r i s e ，f o r e x 锄p l e ，o i l l yh a v i n gc o m b i n e dt h ep r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e mw i t l l o f g 觚j z a t i o n s s t r u c t u r e 柚dt h er c a l i s t i ce n v i r o n m e n to fe n t e r p r i s e ，t h e n i t c 锄p r o m i s es c i e n c e 1 m p l e m e n to fp r o j e c l m a n a g e m e n t a l t h o u g ho u rp r o j e c tm a n a g e m e n ts t i l le x i s t s 1 m p e r f e c t ，b u tw ef i r m l yb e l i e v et h a t i ti si nt h es t e p b y s t e pm a t u r c l ya n d g e t p r 0 髀s sw 汕t h ep r o j e c t m a n a g e m e n td e e p i n ga n dt h es c i e n c ea n dt e c h n o 烛y k e yw 。r d ：p r o j e c tm a n a g e m e n t ，t a r g e t m a n a g e m e n t ，p r o c e s sm a n a g e m e n t l l 目录 第一章引言1 1 1 包钢线材厂中修采用项目化管理前、后的差异1 1 2 论文研究思路和研究方法2 1 3 论文架构介绍2 第二章项目管理基本理论综述4 2 1 什么是项目管理4 2 2 项目管理的要素5 2 3 项目管理与一般企业管理的区别7 2 4 项目管理的过程1 1 2 4 1 启动过程1 1 2 4 2 计划过程1 2 2 4 3 执行过程1 3 2 4 4 控制过程1 5 2 4 5 结束阶段1 8 第三章包钢线材厂中修项目概述1 9 3 1 包钢集团及所属线材厂介绍1 9 3 2 包钢线材厂工艺流程及设备情况2 0 3 3 包钢线材厂设备中修项目概述2 1 第四章包钢线材厂中修项目的启动及准备2 6 4 1 中修项目立项2 6 4 2 中修项目预算2 6 4 3 中修项目招投标2 8 4 4 中修项目组织结构一2 8 4 5 中修各部门配合人员3 1 4 6 中修值班人员安排3 2 4 7 中修试车安排3 2 4 8 中修考核制度制定3 3 6 2 1 进度控制4 0 6 2 2 成本控制4 1 6 2 3 质量控制4 3 6 2 4 安全控制4 4 6 3 结束阶段4 5 第七章包钢线材厂中修项目管理中存在的问题及解决办法4 6 7 1 中修项目总结4 6 7 2 包钢线材厂中修项目管理存在的不足和解决办法4 7 7 2 1 存在的问题4 8 7 2 2 应采取的措施4 9 结束语5 3 参考文献5 4 致谢5 5 附录5 6 l v 第一章引言 第一章引言 包钢线材厂于1 9 9 4 年5 月2 7 日成立，并于1 9 9 4 年7 月1 8 日开始破土动 工，历经十六个月的建设于1 9 9 5 年1 2 月1 日开始试轧第一根钢并一次试轧成 功，总投资6 5 亿。包钢线材厂设计年产量为3 8 万吨，产品规格有5 5 一 2 0 光面盘条和中f r - - 01 6 的带肋盘条，可生产的钢种有低碳钢、中碳钢、高碳 钢、低合金钢、焊条钢、冷镦钢、弹簧钢等。 包钢线材厂主要轧制生产线具有九十年代国际先进水平，整体生产过程全 部是由计算机控制，产品通过了国家i s 0 9 0 0 2 质量体系认证。包钢线材厂是按 现代化企业管理制度建立的，具有技术装备先进、自动化水平高、人员精干、 机构简练等特点，是一个朝气蓬勃，充满活力与希望的企业。 包钢线材厂的设备中修是工作量较大的一项计划修理。由于中修作为企业 每年一次的大型检修工作，具有涉及的检修设备范围广，检修费用高，施工单 位多，检修控制难度大等特点，所以企业在检修工作中担负的责任极其重大， 检修对企业日后的生产会产生极其深远的影响。这就需要我们对检修工作做出 统一的部署和安排，无论从项目的设置、招投标的确定，还是从施工的进度、 质量、费用、安全的控制上，都要做出具体的规划。企业检修工作的项目化管 理是一种能使检修工作更科学、更高效、更有力的管理方式。 本次中修项目除改造项目外，均为常规项目，机械方面的项目主要有：s m 检修、集卷区域检修、p f 线检修、液压、润滑检修、动力系统检修等；电气 方面的主要项目有：精轧大电机检修、主、辅传动电机返厂检修、继电整定、 绝保、耐压等；土建、炉窑方面主要项目有：加热炉耐火材料检修、加热炉钢 结构检修、随土建、动力清氧化铁皮等。 1 1 包钢线材厂中修采用项目化管理前、后的差异 包钢线材厂的中修在实行项目化管理之前，存在许多问题，如检修工期的 拖延，概算的超支、检修的质量难以保证、安全工作不好控制等特点。因此， 将检修项目管理应用于企业的检修项目管理体系之中，提高检修施工单位的整 第一章引言 体管理水平，是企业的当务之急。 包钢线材厂在本次中修中采用了项目化管理。首先，将工程项目的预期目 标进行统筹安排，用一个动态可分解的计划系统来协调控制整个项目，使项目 在合理工期内，以较低的成本和较高的质量，协调有序地达到预期目标。其次， 通过部门分工、职责划分，明确职权，建立行之有效的规章制度，使工程项目 的各阶段各环节、各层次都由管理者分工负责，形成一个具有高效率的组织保 证体系，以确保工程项目的各项目标的实现，使时间、空间和资源利用之间的 关系得到了充分统一。最后，对工程项目的控制主要体现在目标的提出和检查、 分解；合同的签订和执行；各种标准、规程、规范的贯彻；进行合同、招投标、 工程技术、施工质量、工程项目的成本管理；实施中的反馈、决策等各方面。 包钢线材厂中修采用项目化管理之后，取得了很好的经济效益。项目的完 成情况、费用情况、质量情况、安全情况等各方面都得到明显的提高，网络工 期得以提前，成本、质量、安全得以有效控制。同时，通过项目化管理，企业 的管理水平得以提升、使管理成本更低，解决了以前日常工作中有任务无人负 责的现象，改善了企业原来粗放的计划方式，学会了评估时间和成本，编制出 具有相当的细节和深度的项目计划。并且，形成了强调团队和相互支持的企业 文化，改进了问题的处理和沟通，降低了项目的风险，培养了基础的项目执行 人员。 包钢线材厂通过项目管理在中修中的应用取得了良好的效果，为了更好地 进行总结，寻找目前仍然存在的项目管理应用的不足，为今后的工作提供可借 鉴的经验，本论文翔实地论述了包钢线材厂设备中修中项目管理的应用情况。 1 2 论文研究思路和研究方法 本文的研究方法主要是以实证分析为基础，归纳分析加以总结，以便使点 及面，得出一个项目管理中比较普遍的规律性的结果。能够使之在企业项目管 理实践中得到更广泛的应用。 1 3 论文架构介绍 本文结合项目管理理论对包钢线材厂中修项目管理进行规划、分析与评价， 2 第一章引言 首先是按照项目启动、计划、执行、控制、总结的顺序布局，再从进度、成本、 质量、安全等几个角度对项目管理的具体实施展开论述，力求对包钢线材厂中 修项目管理有一个较为全面的论述和科学的评价，并从中找出能够指导施工企 业更好开展项目管理的更为一般性的经验。 论文第一章首先叙述了包钢线材厂中修项目的背景、目的、意义；第二章 对项目管理理论进行综述，介绍了项目管理的概念、特点、内涵和项目管理的 一般过程；第三章到第六章介绍包钢线材厂中修项目管理的实施过程，主要阐 述了包钢线材厂中修项目管理的概况，项目目标管理体系及项目组织的建立、 制度的安排，在项目的过程管理中，叙述了项目进度管理、成本管理、质量管 理、安全管理等方面工作的开展。文章最后对包钢线材厂中修项目管理实施效 果进行了评价总结，并且通过对包钢线材厂中修项目管理的成功经验和不足之 处进行的探讨，对企业应用项目管理进行了思考和总结。 3 第二章项目管理基本理论综述 第二章项目管理基本理论综述 2 1 什么是项目管理 1 项目管理定义 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的 柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程 的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 项目都有明确的目标；项目具有唯一性；项目必须在一定时间内完成，凡 是符合上述三个条件的，我们都称之为项目，而且我们都可以采用先进的 项目管理技术对其进行科学有效的管理。 2 项目的生命周期 项目是在一定时间区域内完成的，有开始，有结束，因此项目具有生命周 期。对大多数项目，生命周期的情况如图2 1 所示： 投 入 的 量 初始 阶段 i 只别需求、 出解决方 中间 阶段 晌目 i 结束 i 阶段 陡估 开始 图2 - 1 项目周期资源使用情况 结束 3 项目管理的内涵 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔 性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的 动态管理和项目目标的综合协调与优化。所谓实现项目全过程的动态管理是指 4 第二章项目管理基本理论综述 在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调，不断做出科学决策，从而 使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，产生最佳的效果。所谓项目目标的 综合协调与优化是指项目管理应综合协调好时间、费用及功能等约束性目标， 在相对较短的时期内成功地达到一个特定的成果性目标。项目管理贯穿于项目 的整个寿命周期，它是一种运用既有规律又经济的方法对项目进行高效率运作 和进行质量考核，并注重将当前的执行情况与前期进行比较。在典型的项目环 境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务( 活动) 定义为基础 来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。 项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。一般来讲，项目管理是按任 务( 垂直结构) 而不是按职能( 平行结构) 组织起来的。项目管理的主要任务 一般包括项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等五项，日常 的项目管理活动通常是围绕这五项基本任务展开的。 4 项目管理的特征 项目管理是极具特色的管理活动，它融于一般企业管理活动之中，又具有 其自身的特殊性。首先，项目管理的对象是项目，是投资活动，是一种一次性 活动，具有不可重复性；第二，项目管理的目标是具体项目的成果和效益的约 束实现，是短期的和即时的目标；第三，基于项目寿命周期和项目活动内在规 律的不同以及项目投资决策程序的差异，项目管理活动的灵活适应性要超过规 范稳定性；第四，项目管理活动局限于一个具体项目从决策到完成的过程，对 项目规划论证决策、设计、执行、终极评估等活动进行有效管理，是一种任务 型管理，而非职能管理或作业管理；第五，项目管理的责任体系是以项目经理 制为主要特征的，特点是高度的个人负责制。 2 2 项目管理的要素 c = f ( q ，t ，s ) 在公式中，c 、q 、t 、s 的含义分别如下： c o s t ：成本：项目工作的成本，与项目使用的人力资源和自然资源直接相 关。指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费 用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制 在预算内。 。 5 第二章项目管理基本理论综述 q u a l i t y 质量：所完成工作的质量。是指项目满足明确或隐含需求的程度。 一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义，这些标准包括各种特性及 这些特性需要满足的要求，另外，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如 规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执行的证据。 t i m e 时间：项目必须满足的进度要求。项目时间相关的因素用进度计划描 述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了 每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活 动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。 s c o p e 范围：要执行的任务的幅度，也称为工作范围，指为了实现项目目 标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物和交付物标准来定义工作范围。 工作范围根据项目目标分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的 目标 ，或者说“完成哪些工作项目就可以结束了一。 在整个项目实施过程中，组织始终围绕着时间、成本、质量这三个要素在 进行权衡、分配等工作。在项目管理中，思路和流程是神和形的统一体，而流 程的每一步又在管理思路的引领下互相关联，相互回流、共同推进项目管理的 每一步进程，并达到最终的里程碑。 如图2 - 2 所示，我们可以看到一个项目的整个过程是由确定目标开始，紧 接着是界定项目范围。完成这两步以后，具体的项目活动就开始实施了。组织， 在这里所指的组织不是企业整体，而是该项目干系人集合的统称。 、臻黪7 ”一：一誓j ? ：灞 叠赫龇。景熏鼬施一 上 留j - ：7 k ；如以 图2 - 2 项目管理要素 6 ”搿 。，。幽 第二章项目管理基本理论综述 2 3 项目管理与一般企业管理的区别 一般的企业管理方法为项目管理奠定了基础，在任何一个项目中都或多或 少的运用一些一般的企业日常管理方法。企业日常管理涵盖面非常广泛，它包 括： - 财务和会计、推销和市场、研究和开发、生产和分配 战略性计划、战术性计划、操作性计划 _ 组织结构、组织行为、人事管理、补助方式、利益分配、晋升方式 通过鼓励、授权、监督、团队建设、冲突管理及其它技巧处理好工作 _ 通过个人时间管理，压力管理和其它方法实现个人管理 但是，项目管理与一般企业管理又有较大的区别： 1 项目管理充满了不确定因素；跨越部门的界限；有严格的时间期限要求。 项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产 品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。在典型的项目环境中， 尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务( 活动) 定义为基础来建立， 以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。一般的企 业管理，注重对效率和质量的考核；注重当前执行情况与前期情况进行比较。 2 组织结构方面，如图2 - 3 ，图2 - 4 所示： 图2 - 3 传统企业组织结构 7 第二章项目管理基本理论综述 图2 4 企业项目化管理组织结构 从组织结构来看，传统的企业存在着部门与部门之间的断层，缺少横向联 系，各部门如果想与另外一个部门联系，必须通过上层领导，这样的直线制组 织结构的最大缺点就是缺少灵活性。横向部门之间缺少联系，而这一点在项目 化管理的企业中却可以很好的避免这种问题。企业项目管理的组织结构被称为 矩阵组织结构。该种组织结构以产品或项目为主导向，配合以各部门的支持。 各部门在完成每个项目的时候不是独立的，必须与相关部门做好配合工作，这 样各部门的联系就增加了。我国的国有企业大部分是采用直线制或者直线职能 制。而在西方发达国家，这两种组织结构被认为过于简单和死板，很早就不采 用了。世界5 0 0 强的企业，可以说9 0 9 6 以上的企业采用的是矩阵组织结构，企 业以项目为导向。由此可见，传统的企业组织结构已经不适应能力时代发展的 需要了，我们应该重新设计组织结构，否则肯定会被市场所淘汰。 3 管理范围不同 项目管理中许多知识都是独一无二的。然而项目管理知识体系与其它管理 方式的确有不少相同之处，如图2 5 所示： 图2 5项目管理与其它管理学科的关系 8 第二章项目管理基本理论综述 4 项目管理独有的技术 项目管理中所运用到的一些技术都是独一无二的，由于这些方法的独特性 使得项目管理在许多方面都有别于一些传统的企业管理方法。 1 ) 工作分解结构w b s 工作分解结构的主要原理，就是将整个项目工作，按照可以控制和可交付 的原则进行不断分解，直至分解成可以充分控制项目进度、成本、质量的程度。 如图2 - 6 所示： 图2 6 美国国防航空系统工作分解结构示意图 2 ) 活动排序工具 工作排序的好坏会直接影响到项目的进度、成本和质量。工作排序的方法 很多，包括前驱图法( p d m 法) ，箭头图方法( a d m 法) ，条件图解法等。如图 2 7 所示： 图2 7 p d m 法的工作排序示例 9 is h 昼 0 广l n 参 a 鲈簟 第二章项目管理基本理论综述 3 ) 甘特图 在确定项目进度时，甘特图往往是我们的首选管理工具。甘特图，是一种 进度交流工具，它的优点在于简单明了，它以横道来代表具体的各项工作及工 作的时间安排。如图2 - 8 所示： 时间 图2 - 8 甘特图 4 ) 项目预算分析技术 项目预算，是一种时间象限的预算，用于检查和监控项目的成本执行情况。 它是通过合计按时间分段的成本估算来制定的，通常以下图2 - 9 所示的s 曲线 的形式来表示： 图2 - 9 项目预算分析 1 0 第二章项目管理基本理论综述 2 4 项目管理的过程 项目管理一般包括以下一些过程，如图2 - 1 0 所示； 图2 - 1 0 项目管理过程示意图 2 4 1 启动过程 项目启动是一个十分重要的阶段，它关系到一个项目能否成功的实施，能 否达到项目干系人的期望，并能有效的获得项目关系人的支持。 项目启动过程中，这个阶段的工作占项目经理整个项目工作量的5 0 以上， 一个项目的成功与否都在于计划做的是否完善、预见到的问题是否全面。由于 在整个项目实施过程中，有许多限制项目的条件因素，例如：资金、时间、人 员、合同范围等等，如何能在规定的时间内，合理的资金使用范围内，合理的 人力使用范围内，成功的完成项目，对每个项目团队来说都是一种挑战。 成功的实施一个项目，关键一点就是能有效的在项目启动的时候完善的进 行项目的计划工作，把项目实施过程中分解成为各个小的单元，在对每个单元 分配资源，包括人力资源、资金资源，不能忽视的一点是要在整个分配资源的 过程中考虑各种资源所存在的分析，对风险进行分类，以及为各个风险定义风 险级别，对高危害的风险为其制订风险应对计划，为计划分配资源，风险事件 的考虑，避免突发事件的发生导致整个项目实施工作延时或出现资源不足的情 况导致项目失败。 第二章项目管理基本理论综述 在整个项目的启动阶段整个项目团队有目的性的制订项目计划，综合各个 方面的实际情况，完善项目计划；在项目启动阶段对整个项目团队的要求就需 要明确，项目经理要对整个项目负责，同时也要对项目团队的每个人负责，应 该明确的告知项目团队在整个项目实施过程中的权责在哪里，定义好工作的汇 报机制，完成好人员的培训工作，这些工作也是需要在项目启动阶段完成的， 2 4 2 计划过程 制定并调整一个可实施的、用于完成项目所实现目标的计划。工程项目施 工计划管理，是确保安全、优质、准点、文明施工的重要条件。它的目的是组 织有序施工，用最少的资源，实现工期总目标。它由三部分组成，一是制定工 期总目标；二编制施工计划；三是组织实施施工计划，实现工期总目标。计划 是先导，无计划的施工，是盲动的、随意性的施工，必然导致施工混乱，工期 延长、成本增加，给总承包方、业主带来很大损失。但是，再好的施工计划， 如果没有科学合理的实施方法，这种施工计划只能是纸上谈兵，其后果是一样 的。因此，编制计划与组织实施都十分重要，两者不可偏废。 工程项目实行三级计划组合，应本着切实可行、科学合理、有效控制、提 高效率、准点实现工期总目标的原则来确定。实行三级计划，即一级工程总施 工进度计划( 简称总计划) 、二级月度施工进度计划( 简称月计划) 、三级周施工 进度计划( 简称周计划) 。 总计划是根据工程合同上工期编制的，是反映一个工程项目从开工到竣工、 投产全过程的施工进度，一般用时标网络图表示。总计划的特点是：规定了必须 完成的工期总目标、整体性、系统性强，它把工程项目的各单位工程、分部、 分项工程全部反映出来，并理顺它们之间的关系，形成一个大的系统工程，它 对施工全过程具有很强的指导作用，有明确的时间要求。所以，总计划是指导 施工全过程的纲领性计划，是编制月计划的依据，它编制的好，将给全部工程 顺利实施奠定坚实的基础。 如果只有二级计划，即总计划，周计划，在施工过程，一旦发现工期问题， 往往已为时较晚，失去了很多可以调整的时间，回旋余地较少，采取措施也很 棘手，造成不必要的赶工。因此，设置月计划是非常必要的。月计划的特点， 是承上启下，它最贴近总计划，周计划，是一种中间计划，它能准确而全面地 把总计划分解到每个月，同时、它是编制、检查周计划的依据。因此，月计划 1 2 第二章项目管理基本理论综述 是控制周计划实施情况是否偏离了总计划的十分重要的控制计划。 周计划是根据月计划编制的，是指导每周的施工进度，是实现月计划的保 证。它的特点，是工期总目标始于足下，是一步一个脚印的实现每天、每周、 每月直至工期总目标，基础的施工计划，是实现月计划、总计划的基石。所以， 一定要编制好，既要切合实际，又要通过努力能够完成，否则月计划就要多变， 甚至波及到总计划，工期总目标也可能落空。 综上所述，总计划是施工全过程中的指导计划，月计划是施工过程的控制 计划，周计划是施工全过程的基础实施计划。这三种计划缺一不可，是一种既 节省管理资源，又切实可行、有效控制、提高效率、准点实现工期总目标的三 级计划组合，是最好的工程计划管理模式之一。 客观规律方法、组织方法、系统方法是编制三级计划的基本方法。三者之 间的关系非常密切，前者着眼于具体过程的策划，后者着眼于工期总目标的策 划，联合使用三种方法编制三级计划，将会收到令人满意的效果。 2 4 3 执行过程 协调人力和其他资源去完成计划。科学合理的实施方法是施工计划顺利进 行的保证。常用的有如下五种动态管理方法： 1 周计划的动态滚动法 编制两个周计划，第一个是本周实施计划，第二个是下周准备施工计划， 在组织实施本周计划并使之处在受控状态下的同时，抓好下周施工计划的准备 上作，把影响下周施工计划顺利进行的诸因素解决在本周之内，两者滚动前进。 该方法的特点，是增强预见性，把问题解决在施工之前，把施工中的问题降到 最少，是一种互动型的积极的方法，否则施工中就会出现较多问题，甚至发生 很多矛盾，组织施工就很被动。 2 月、周计划的动态循环法 由于种种原因，月、周计划发生一些变化是正常的，问题在于怎样主动发 现这此变化，而又在受控状态下解决这此问题，动态循环法是行之有效的。动 态循环法：编制计划实施计划检查进度调整计划再实施 再检查再整调，如此循环进行。检查进度是为了发现有哪些过程的进度推 迟了多少时间，或者提前发现影响进度的各种因素及潜在问题，并研究办法把 这此问题解决在施工之前。调整计划是为了通过分析进度推迟的原因，采取有 1 3 第二章项目管理基本理论综述 效措施，把失去的时间赶回来，回到总计划的轨道上来，确保实现总计划。 3 总计划的节点控制法 所谓节点，系指时标网络图中的节点，是指一个过程或若干个过程的完成， 同时是紧后一个过程或若干个过程的开始。节点控制法所指的节点，是指时标 网络图中的重要控制节点，重要控制节点按时完成了，就会带动相关过程准点 完成，使总计划在受控状态下运行。 节点控制法的操作方法：在总计划中对重要控制节点加以标识，同时用文字 对重要控制节点完成日期加以表述。作为总计划的附件一并下达给参加施工的 各方。这样在施工初期就使各方既了解到工程项目的总体安排，而又明确了工 期总目标和阶段性工期目标，把各方组织成一个有机整体，目标明确，齐心协 力地投入施工，保证实现总计划。 4 施工计划、资源计划的互动法 。 在施工全过程，不论施工进度出现状况，还是资源出现问题，两者必须在 第一时间及时反馈信息、沟通互动、协调一致，资源必须做到及时、准确，全 面保证施工进度的需要，否则，工程进度将会受到影响。 5 三会十二查 施工计划管理涉及到方方面面的有关工作，是一项综合性工程管理，不论 那一个环节出现状况，都会影响工程顺利进行，只有做好每一个环节的工作， 施工进度才能准点到位。因此，上述各种方法必须建立在“三会十二查 的基 础上，才能收到良好的效果。 三会：每天碰头会：每周一次检查，调度并下达本周计划和下周施工准备计 划会：每月一次总结、全而安排下月施工进度计划会。 十二查；查质量；查安全；查文明：查物资( 样本、样品、品质确认、到货 情况等) ；查人力；查施工机具；查成品保护；查现场条件( 有无施工障碍物、 有无承包方之间发生的场地矛盾，是否具备施工环境等) ；查资金；查气象：查 重要节日( 如春节) ；查其它影响施工进度的因素。 三会十二查主要有三个目的，一是增强预见性，最大限度的把施工之前的 问题降到最少，这是提高施工效率，实现工期目标的重要途径：二是及时发现 施工中的问题、用最短的时间切实解决问题、把因此带来的损失降到最少；三 是增强系统性，消除系统风险，就是在施工过程中，发现了问题，不是就事论 事，而是通过系统分析与相关联的过程是否受到影响，把这些问题一并研究解 1 4 第二章项目管理基本理论综述 决，防止日后发生连锁反映。 总之施工全过程，只要充分运用好一种模式、五种方法，那么，这个工地 就是一个互动型工地，是一个在受控状态下运行的工地，就可以实实在在的做 到有序施工，用最少的资源实现工期目标。 2 4 4 控制过程 通过监督和核查项目的进展，并在必要时采取正确的处理措施，来保证项 目的实现。将全面质量管理的原理应用于四大控制过程中。控制的过程它包括 进度控制、成本控制、质量控制、安全控制四个大的方面。下面就对上述四点 进行简单的阐述： 1 进度控制 在工程项目的实施过程中，由于受到种种因素的干扰，经常造成实际进度 与计划进度的偏差。为此，在项目进度计划执行过程中，必须采取系统的措施 经常对实际与计划进度进行比较，发现偏差，及时纠正。施工阶段是工程实体 的形成阶段，对其进行进度控制是整个工程项目进度控制的重点。 1 ) 施工阶段进度控制的原则 工程项目可根据尽早提供可动用单元的原则，集中力量分期分批建设，从 进度上缩短工期，尽快地发挥投资效益；合理安排土建与设备的综合施工：结 合本工程项目的特点，参考同类工程项目的经验来确定进度目标；根据进度计 划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程 进度；考虑外部协作条件的配合；现场所在地区等方面的限制，在项目实施过 程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时 进行修正、调整。 2 ) 阶段进度控制目标的分解 按计划期分解。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计 划制订月计划、周计划，制订计划时一定要留下余地。在项目实施过程中，要 依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、 调整。材料要保证供应，甲方和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要 及时做好材料进场检验。甲方和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量 和数量上都要满足工程质量和进度的要求。 3 ) 阶段进度控制的内容 1 5 第二章项目管理基本理论综述 审核单位工程施工进度计划；进度计划系统的综合；编制年度、季度、月 度工程进度计划。核实已完工程量，及时签发支付工程进度款处理工期索赔提 高劳动效率。 2 成本控制 项目成本控制就是对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进 行指导、监督、调节和限制，及时纠正发生的偏差，把各项费用支出控制在计 划成本规定的范围内，以保证成本计划的实现。 1 ) 控制原则 开源与节流相结合原则；全面控制原则：中间控制原则；目标管理原则； 节约原则；例外管理原则；责、权、力相结合原则。 2 ) 成本控制内容 项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目 部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。 控制人工费用，企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳 动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到 控制工程成本。 控制材料用量，加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的 辅材实行包干。 制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成 本的目的。正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、 提高工效的新工艺、新技术、新材料。 严把质量关减少返工浪费。在施工中严把质量关，确保工程质量，减少返 工造成人工和材料的浪费。 _ 控制间接费用及其它直接费用，主要是精简管理机构，减少管理层次， 节约施工管理费。 3 质量控制 工程项目质量控制是工程项目质量管理的一部分，致力于达到质量要求所 采取的作业技术和活动。其目的在于监视质量形成并排除质量环节中所有偏离 质量规范的现象，确保质量目标的实现。 1 ) 质量的事前控制 建立和完善质量保证体系，完善质量管理制度；与当地质量监察站联系。 1 6 第二章项目管理基本理论综述 争取其配合、支持和帮助；掌握和熟悉质量控制的技术依据；编制可行的施工 组织设计方案，保证工程质量具有可靠的技术措施；认真对待设计部门的设计 交底和图纸会审，明确工程质量目标项目。严把材料质量关；严格施工机械、 设备的质量控制；对施工场地进行检查验收；把好开工关。 2 ) 质量的事中控制 承包单位应建立和完善工序控制体系；严格每道工序的交接检查；实行见 证取样送检制度；重要的工程部位或专业工程要做试验或技术复核，抓好关键 部位施工，积极推广应用新技术新材料；样板引路；搞好技术交底：严格执行 “三检 制度；定期或不定期的组织召开质量现场会议，及时分析、通报工程 质量状况；减少工程变更；处理好工程质量事故；加强培训，提高员工的素质。 3 ) 质量的事后控制 按规定的质量评定标准和办法，对完成的分项、分部工程，单位工程进行 检查验收；及时对已完工程进行自检，合格后，组织项目竣工验收；验收前收 集各项与工程有关的竣工资料和竣工图；整理工程项目技术资料，并编目、建 档。 4 ) 工程项目保修阶段质量控制 编写工程保修书；检查、鉴定工程质量状况和工程使用情况；对出现的质 量缺形，委派专人负责，及时进行修补；按国家规定在保修期后，检查工程保 修情况，移交保修资料。 4 安全控制 安全控制是对施工过程中安全生产状况所实施的监督管理。质量和安全是 施工中永恒的主题，但安全是工程质量的前提条件。 1 ) 建立安全责任制 组织项目部相关人员实施环境、安全管理体系，加强安全防护；公司、项 目经理部，都要订立安全责任书。发生安全事故，各级责任人和班组都要承担 一定经济责任；配备适宜资源，对人员进行培训，达到规定要求。 2 ) 确保安全设施投资到位 安全设施投入不能省，否则一旦发生安全事故，造成的直接经济损失将远 远大于投入。 3 ) 安全员要落实到位，施工现场应配备专职安全员，进行经常性或定期检 查；建立单位工程安全生产台帐，及时记录工地安全情况。 1 7 第二章项目管理基本理论综述 4 ) 加强安全培训教育 加强安全交底工作，必须逐级进行安全技术交底，安全交底应全面、具体、 有针对性，并履行签字手续；对新员工或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。 首先要做好关键人员、关键部位、关键设备的安全，对特殊工种等关键人员要 加强培训，做到持证上岗；关键部位要加强安全防护措施；对大型机械设备， 安全员要天天检查，发现问题及时处理。其次，要搞好现场文明施工，做好施 工现场封闭管理；施工现场标志牌设置；施工现场场容场貌管理；施工现场临 时设施管理；施工现场“三证 管理；工程竣工清场管理：环境保护措施；文 明施工综合管理等工作。 控制是自始至终贯穿于整个项目的综合性管理工作，也是难度极高的工作。 熟练运用项目控制的基本理论，把握控制的依据，按照控制步骤，对工程项目 实施进度、成本、质量、安全四大控制。它们之间是相互影响、互相依赖、互 相制约的关系。在处理具体问题时，充分利用掌握的信息，全面综合分析，依 据各项相关条款实施四大控制，四者不能偏废。 2 4 5 结束阶段 使项目或阶段的结果接收正式化，并将这种接收变为有序的结束。“评估效 果、提供反馈 作为项目管理的第四部曲，起着不可或缺的作用。它能帮助企 业以另一种眼光站在更高的立场上对整个工作进行审视，以便查漏补缺，改进 工作增加工作效益。在此阶段，要注意评估工作成果，力求抓住有效价值、并 提供有建设性的绩效反馈，以便从经验中获得启示。资料情况完整的设备档案 资料是设备管理工作的基础，为了提高设备管理水平，需强化工程资料管理， 做好原始记录的资料归档工作。 1 8 第三章包钢线材厂中修项目概述 第三章包钢线材厂中修项目概述 3 1 包钢集团及所属线材厂介绍 包钢是国家在“一五 期间建设的1 5 6 个重点项目之一， 1 9 5 4 年建厂， 1 9 9 8 年改制为公司制企业，拥有包钢股份和稀土高科两个上市公司，是我国重 要的钢铁工业基地和最大的稀土工业基地，是内蒙古自治区最大的工业企业。 2 0 0 6 年全年完成铁7 3 8 万吨、钢7 4 8 万吨、商品坯材7 0 6 万吨，全年实 现销售收入2 7 3 亿元，实现利润7 7 4 亿元，上缴税金2 5 亿元；截至2 0 0 6 年 末，总资产达4 1 4 亿元。钢铁产业2 0 0 6 年底已具备1 0 0 0 万吨铁的生产能 力，即将具备1 0 0 0 万吨铁、钢、商品坯材综合生产能力。产品包括冷轧薄板、 热轧薄板、无缝钢管、重轨及大型材、高速线材等5 6 个品种、6 5 7 3 个规格， 是我国冶金企业中品种规格较为齐全的企业之一，是全国三大钢轨生产基地之 一和品种规格较为齐全的无缝钢管生产基地，是西北地区最大的薄板生产基地。 包钢线材厂是包钢公司与香港诚华公司合资兴建的年产线材3 8 万吨的现 代化企业，公司于1 9 9 4 年7 月1 8 奠基，1 9 9 5 年1 2 月1 日全线过钢投入生产。 主要轧制生产线具有九十年代国际先进水平，总体设计由美国摩根公司承 担并提供主体设备，全数字电气控制系统是由瑞典a b b 公司提供。整体生产过 程全部是由计算机控制，设计速度为1 3 2 米秒，保证速度为1 0 5 米秒，可生 产0 5 卜2 0 光面盘条、卜1 6 螺纹盘条，可生产的钢种有低碳钢、中高 碳钢、冷镦钢、工具钢、焊条钢，不锈钢产品远销全国各地，出口印尼、韩国 及