（工商管理专业论文）北京M公司质量提高项目分析.pdf

中文提要 随着企业之间的竞争加剧，现代企业都在努力研究如何用最少成本，通过最 有效率的方法，做最好的产品。笔者认为用如何用最少成本和通过最有效率的方 法属于项目管理的范围，而如何做最好的产品属于质量管理。质量管理和项目管 理是现代的管理学当中非常热门的两个部分。 本文是关于北京摩比斯2 0 0 3 年实施的质量提高项目。那时北京摩比斯开始 生产汽车模块没几个月，它产品的质量非常不稳定，因此决定实施质量提高项目。 这样的现象是在开业初期的工厂里常常发生的典型的问题。本文研究的目的是探 寻此项目的优点和不足，以便为以后实施同样项目的提供借鉴。 与此同时本论文研究分析了汽车生产模块化。模块化生产系统是t o y o t a 的 看板生产方式以后出现的最新的生产系统。本文通过了解模块化的定义、种类和 效果，阐明模块化生产系统的必要性。 最后本文还考察跨国项目组织的问题。北京摩比斯是一家在中国的外资企 业，因此它不可避免存在跨国组织的问题。为了持续发展，跨国组织要注重总公 司派出的职员的本地化和本地管理者的培养。 关键词：模块化品质意识目标跨国组织 a b s t r a c t a sc o m p e t i t i o nb e t w e e nc o m p a n i e sb e , c o m ef i e r c e ，e a g e rt os t u d yh o w t h e yc a n p r o d u c eb e s tp r o d u c tu s i n gl e a s tc o s t sw i t hm o s te f f i c i e n tw a yu s i n gl e a s tc o s t s i c o n s i d e r w i t hm o s te f f i c i e n tw a yu s i n gl e a s tc o s t i sa b o u tp r o j e c tm a n a g e m e n t , a n d h o wt h e yc a np r o d u c eb e s t p r o d u c t i sa b o u tq u a l i t ym a n a g e m e n t q u a l i t y m a n a g e m e n t a n d p r o j e c tm a n a g e m e n t m a n a g e m e n ta c a d e m i cc i r c l e s t h i sp a p e rr e f e r st ot h eq u a l i t yi m p r o v e m e n tp r o j e c tw h i c hi sp e r f o r m e di n b e i j i n gm o b i si n2 0 0 3 a tt h a tt i m e ，i tw a sj u s taf e wm o n t hs i n c eb e r i n gm o b i s s t a r t e dt op r o d u c ea u t om o d u l e ，t h eq u a l i t ys t a t u so fi t sp r o d u c tw a sv e r yu n s t a b l e ，s o i td e c i d e dt oi m p l e m e n tt h eq u a l i t yi m p r o v e m e n tp r o j e c t t h i sk i n do f p h e n o m e n o ni s q u i t ec o n n n o ni nj u s ts t a r t e df a c t o r i e s ，i sk i n do fc l a s s i c a lp r o b l e m t h i sp a p e r w i l l l o o ki n t ot h ev i r t u e sa n de 肿r so ft h ep r o j e c t , w o u l dl i k et ob e c o m eam i r r o ro fw h o w i l lp e r f o r ms a m ek i n do f p r o j e c t a tt h es a m et i m e ，t h i sp a p e rw i l lt a k eac a r el o o ka ta u t om o d u l i z a t i o n p r o d u c t i o n m o d u l i z a t i o np r o d u c t i o ns y s t e mi st h en e w e s tp r o d u c t i o ns y s t e ma f t e r t o y o t a ，sk a n b a np r o d u c t i o ns y s t e m t h r o u g hu n d e r s t a n d i n gt h e d e f i n i t i o no f m o d u l i z a t i o n , t h et y p e so f m o d u l ea n dt h ee f f e c to f m o d u l i z a t i o n , t h i sp a p e rw i l lf i n d o u tw h ys h o u l du s em o d u l i z a t i o np r o d u c t i o ns y s t e m l a s t l y , t h i sp a p e rw i l lr e f e rt ot h ep r o b l e m si nm u l t i n a t i o nn a t i o n a lo r g a n i z a t i o n s b e r i n gm o b i si saf o r e i g nc o m p a n yi nc h i n a , s oi tc a n tg e ta w a yf r o mt h ep r o b l e m s i nm u l t i n a t i o nn a t i o n a lo r g a n i z a t i o n s t oa c h i e v ec o n t i n u o u sg r o w t h ，m u l t i n a t i o n n a t i o n a lo r g a n i z a t i o n sm u s th a v el o c a l i z a t i o no ft h es t a f ff r o mh o m ec o u n t r ya n d e d u c a t el o c a lm a n a g e r s k e y w o r d s ：m o d u l i z a t i o nq u a l i t ya t t i t u d e g o a lm u l t i n a t i o n a lo r g a n i z a t i o n 刖吾 现代汽车工业是制造业的支柱产业，也是带动多种重工业和轻工业发展的龙头行 业。在汽车制造工艺逐渐发展的今天，汽车已从传统的传送带式的福特制，经过2 0 世纪7 0 年代的丰田( t o y a t ap r o d u c t i o ns y s t e m ) 看板模式( j i t ) 有了飞跃的提高， 进入新世纪，汽车生产逐渐向模块化生产方式转变。北京现代汽车有限公司作为北京 工业及汽车产业布局中一个最重要的板块，成为积极发展区域制造业经济的重要力 量。北京现代能有如此高速的发展，与整个汽车产业链条的完善供应及各配套企业的 高效的配合是密不可分的。 而本文论述的北京现代摩比斯汽车零部件有限公司正是北京现代配套企业中规 模最大、管理水平最好，也是最重要的模块化生产供应企业。北京摩比斯不仅以先进 的模块化生产方式向北京现代供货，也在此过程中不断自我完善和发展。 众所周知，汽车制造企业的竞争力取决于产品的性能和成本控制能力，而产品性 能最重要的部分就是产品质量，特别是汽车这种和乘客安全息息相关的产品，产品质 量就显得尤为重要。本文正是通过阐述北京摩比斯在完善自我产品质量体系中投入的 一个产品体系项目的过程，运用组织学，生产管理学和项目管理学，着眼于该项目实 际实施后的效果，论证该项目的推进过程中优点与不足，并兼顾分析韩国企业在中国 投资过程中遇到的语言方面的问题。值得说明的是，笔者作为韩国国籍学生，在北京 摩比斯的韩国母公司现代摩比斯公司总部的相关部门有过实际工作经验，通过与项目 负责人等进行无障碍沟通和讨论，取得了大量第一手资料，直接深入的分析该项目， 最后形成此文。 希望本文的分析能对今后制造业内部投入新系统项目时有一定的参考意义。 第一章企业介绍 现代摩比斯是一家拥有二十六年历史，主要经营汽车零部件和模块、集装箱、工 业机械等产品的制造、销售，并囊括汽车a s 零部件销售等营业范围的公司。根据海 内外市场的需要，鉴于北京市顺义区良好的投资环境和地理优势，该公司拟在顺义区 设立生产汽车零部件和模块的外商独资企业。 第一节北京现代汽车有限公司和北京现代摩比斯汽车零部件有限公司的创立 一、北京汽车行业的调整 经过近几年的调整改革，北京市工业发展势头良好，基本改变了“低速、低效” 的局面；已经成为首都经济发展的主要力量。但是，目前占全市工业比重7 0 左右的 传统产业调整改造步伐还相对滞后。随着北京申奥成功和中国国加入i l q o ，问题已越 来越突出。一方面需要把占有比重较大且能耗高、水耗高、污染严重的钢铁、建材、 化工、纺织和煤炭等行业的规模压下来，进行结构调整和实施产业转移；另一方面， 从建设国际化大都市的需要和保证全市1 3 0 0 多万人的正常工作和生活需求考虑，北 京市还必须保有一定的经济总量，并促进经济不断发展。因此，对符合首都城市发展 要求、存量资产多、有一定基础的装备制造业，必须尽快采用高新技术和先进适用技 术，加速改造和提升步伐。经过充分调研及多方面论证，北京市工业发展调整已经确 立了以汽车工业为突破口，并正在实施，以加快传统产业调整步伐，重构新的产业群 体。 北京汽车工业已具备一定的发展条件，它经历了二十世纪五六十年代创业阶段， 七八十年代成长阶段，九十年代全面调整阶段。在国家和北京市政府的支持、指导下， 经过几代人长期的艰苦努力，如今已成为国家重点轻型越野汽车和轻型客货汽车生产 基地之一。截止到2 0 0 1 年底已累计生产2 1 0 万辆各种汽车，占全国总产量的10 9 6 ； 累计上缴利税1 1 6 亿元，为国家的经济发展和国防建设作出了应有的贡献。 、 近年来由于北京汽车工业结构调整缓慢，导致竞争力下降，存在如下主要问题： 布局散、规模小、结构乱、主导产品老化、大部分产品技术含量低、大量存量资产闲 2 置等问题。 因此，要扭转北京汽车工业的不利局面，就必须进行战略性重组，进行产品结构 和组织结构的调整，利用北京举办2 0 0 8 年奥运会和北京工业布局进行重大调整的契 机，通过引进外资进而引进具有带动全行业发展的乘用( 轿) 车产品。经过慎重研究， 北汽控股公司确定了“总体规划、分类调整、分步实施”的原则，在2 0 0 5 年前基本 完成各类企业的重组和调整。 为了寻求企业走出困境的出路，北汽控股公司在北京市领导的大力支持下，与韩 国现代汽车公司合资成立了北京现代汽车有限公司( 以下简称北京现代) ，生产轿车 产品。 二、韩国现代汽车的战略 1 、视危机如机会，竞争中求发展 任何企业在其营运过程中，都不可避免地会遇到各种各样的挑战甚至危机。面对 危机，现代汽车没有选择逃避，而是勇敢面对、并决心把危机转化为机会。一直以来， 汽车只是整个现代集团的诸多骨干业务之一。和韩国其它各大集团一样，现代也以效 益较好的单位扶持效益差的单位，这使得现代汽车背上了沉重的包袱。在韩国陷入亚 洲金融危机之际，这一矛盾变得极其尖锐。现代汽车的竞争者起亚与大宇汽车公司疲 态尽显，现代汽车的销量也出现出下滑，但这却坚定了集团精干汽车主业的思路，并 趁势收购了起亚汽车，为此后的发展增强了后劲。 2 0 0 0 年1 2 月现代汽车通过系列分离重组为汽车专业集团，迁入良才洞的新办公 大楼，举行了韩国汽车工业旗舰的启航仪式。良才洞办公大楼的落成不仅意味着现代 汽车重组为专业汽车集团，更吹响了现代汽车挑战世界五大汽车公司的号角。战略目 标确定之后，现代又将任务逐年细化，并制订了2 0 0 1 年汽车销售量增长9 ，销售 额增长1 4 的目标。进入2 0 0 1 年，全球经济表现不佳，下半年更因“9 1 1 ”等一系 列事件使全球经济陷于困境，现代汽车的年度目标再一次面临考验。在此之前，现代 已经通过六西格马运动提高了产品质量和生产效率，为市场运作准备了良好条件。面 对2 0 0 1 年的衰退阴影，现代人并未后退，而是以三种经营方针应对市场风云：清除 所有浪费因素的紧缩经营；根据汽车市场变化灵活运作供需计划的灵活经营；事前掌 握利息、兑换率、原材料价格变动，及时采取相应措施的危机管理经营。 这一套方针实际是精益生产方式的运用，通过这些方针，现代汽车出色地完成了 2 0 0 1 年目标。在全球经济的心脏地带美国，现代汽车的销量更猛增4 0 以上， 令所有同行艳羡不已。在韩国，2 0 0 1 年轿车销售总量为1 4 5 万辆。现代汽车公司一 家就销售达7 0 6 ，6 6 3 辆，其在韩国市场上的占有率约达4 9 ，起亚( k i a ) 排名第二， 占有率为2 7 ，大宇( d a e w o o ) 排在第三位，占有率为1 2 。 在出口方面，现代汽车公司轿车总销量达到8 4 6 ，1 3 4 辆，其中包括c k d 的4 1 ，5 1 2 辆。北美销售总计达4 0 7 ，4 4 3 辆。欧洲区的销量达到2 6 6 ，6 0 0 辆，而世界其他地区的 总销量为2 2 3 ，6 0 3 辆。 2 、现代汽车的世界梦 现代汽车要实现的不仅仅是一个世界杯之梦，更重要的是要实现一个现代的世界 梦，十年之内跻身世界汽车业五强，是现代人为之奋斗的目标。在竞争日益激烈，列 强纷纷走向联合的今天，现代之所以敢向世界五大汽车公司挑战，是因为它早已做好 了泛世界化、地区世界化的准备。作为“泛世界化”的一环，现代通过研究和生产最 符合当地情况的汽车，不断扩大销售成果，并建立出口地区总部制度，推进符合当地 情况的营销战略和密切顾客的促销战略。除此以外，现代汽车制定了五项海外销售目 标：建立地区总部制基础；强化海外销售；培训出口商品；提高企业和品牌形象；建 立稳定的进口基地等，以推行有效的等效政策。 欧洲和北美是现代目前的两大市场。现代在德国的法兰克福成立了当地法人“现 代汽车欧洲”，以统辖包括销售、营销、修理在内的出口支援业务。同时，现代通过 在日本设立法人打入日本市场，充分验证了现代汽车的质量和竞争力。 与此同时，现代还建立了遍布全世界的物资流通和服务网络，并利用互联网提供 2 4 小时实时服务的电子商务，为顾客提供最大的满足。在现代汽车的版图中，把全 球划分为七大区，通过设在德国、斯洛文尼亚、南非、泰国、中国、智利、阿联酋的 “一体化修理培训中心”构筑了全世界修理培训网络。为保障零部件的供给和售后服 务，现代分别在欧美设立“一体化物资流通中心”，以确保两大出口市场的物资流通。 3 、掌握时机，进军中国市场 4 进军中国市场对现代汽车来说也许是一个新课题。在加拿大、美国市场的成功经 验也许不能用于中国市场，因为当前中国市场和现代成立之初的韩国市场相似，轿车 尚处在由财富和的地位象征向家用消费品过渡的阶段。尽管中国目前市场规模不大， 且需求较为分散，但对现代汽车的五强梦却是相当关键的一环。有资料表明，中国在 十年内将成为全球最大的汽车市场之一。 三、中韩汽车行业的合作 随着中国汽车市场这个“大蛋糕”不断膨胀，世界汽车巨头们纷纷把目光投向了 这个有点陌生的市场。近几年来中国在汽车的制造及销售方面呈现出了较快的增长趋 势，按国际权威部门的预测，在今后一定的时期内仍将保持持续的增长。而韩国在国 际汽车制造业中居于领先地位，中、韩两国政府一直致力于两国在汽车产业中的相互 合作，坚信今后两国在此领域的合作将得到进一步加强。中国于2 0 0 1 年末加入w t o ， 产业政策将进一步开放，逐渐与世界接轨。 2 0 0 0 年，现代汽车在中国设立了现代、起亚“中国本部”，着力开拓中国市场。 目前该公司在国内已开设了6 0 多个服务网点，供应车辆修理设备和正统零部件。另 外，现代汽车还与北京汽车工业控股有限责任公司合资建立了在中国的第二家分厂。 现代计划投资2 5 亿美元建立一个5 0 ：5 0 的合资工厂生产轿车。该合资公司被命名 为北京现代汽车有限公司。北京现代汽车有限公司的年生产能力预计为l o 万辆，并 计划在2 0 0 5 年将产量提高到2 0 万辆。最初生产车型将为现代的n e w s o n a t a 和 e l a n t r a 。到2 0 0 6 年底，北京现代生产包括伊兰特在内5 款车型，年产量近3 0 万辆。 为了扩大在中国汽车市场的销售，现代集团与中国银行建立了高达5 亿美金的信 用额度，将会给现代汽车公司将近2 4 3 亿的贷款额度，给起亚汽车2 0 7 亿美元和 h y u n d a im o b i s5 ，0 0 0 万美元的贷款额度。 北京现代汽车有限公司的成立，将使一座现代化的汽车城在顺义崛起，不仅圆了 北京汽车工业的轿车梦，而且标志着北京汽车工业在发展战略上成功地实现了由“三 年大变样”到“三个板块”的跨越，北京现代汽车的成立投产将对整个首都经济结构 有了一个较大的调整。 现代汽车株式会社是韩国现代集团公司之一，是中国加入世贸组织后批准的第一 个汽车生产领域的合资项目北京现代汽车有限公司在北京顺义区正式成立，由此 揭开了北京汽车制造业的新篇章。 在此背景下，韩国现代摩比斯株式会社做为韩国现代汽车株式会社及韩国起亚汽 车株式会社的紧密型企业，计划在中国北京投资设立制造汽车变速器及零部件的外商 独资企业，以促进中国汽车产业的发展。 四、北京现代摩比斯汽车零部件有限公司的机会 北京市汽车工业的调整，特别是北京现代汽车有限公司的成立，给北京现代摩比 斯汽车零部件有限公司( 以下简称北京摩比斯) 带来了发展机会。作为韩国现代集团 的子公司，北京现代摩比斯汽车零部件有限公司义不容辞地应该承担起为其配套的重 任。目前，双方已经开始合作，北京现代的汽车的零部件已经由北京现代摩比斯汽车 零部件有限公司开始提供，成为其独家供货商。 现代摩比斯株式会社作为现代汽车和起亚汽车的变速器和零部件的供应商，为了 能够在北京现代汽车有限公司生产的汽车的质量及技术性能方向发挥重要作用，拟加 快在中国北京设立汽车底盘及驾驶舱模块等零部件工厂的投资步伐。 现代摩比斯株式会社为提高中国汽车的国际竞争力，计划将该企业所拥有的先进 的同类相关技术投入到独资企业的生产中，并逐步完善、更新技术，逐步投入并扩大 到整个中国汽车零部件及相关产品领域。确保所制造、销售的汽车零部件的质量及价 格方面的竞争力，并全力赢得消费者的满意。在公司设立初期，为加快独资公司营销 体系，尽快完成基建及生产线的工作，从而顺利地进行产品的制造、销售，将不可避 免地从韩国进口部分相关设备及零部件，但随着产量的提高和零部件产配套厂的不断 成立，国产化率将逐步加大，其产品也将出口到韩国及其第三国。 第二节北京现代摩比斯汽车零部件有限公司的概况 上面本论文简单的回顾了北京现代和北京摩比斯的创立过程。本文分析的案例是 关于北京摩比斯质量管理项目的。为了进一步的案例背景了解，本论文再深入了解北 京摩比斯的情况。 6 一、北京摩比斯简介 北京摩比斯于2 0 0 2 年与现代汽车共同进军中国市场，作为由零部件专业企业韩 国现代摩比斯株式会社独资创建的外资企业，注册资金1 ，4 3 6 万美元，是中国地区外 企中第一家高新技术的模块生产厂商。 北京摩比斯现有设备产量达3 0 万辆，主要产品有底盘模块、驾驶舱模块、f r o n t e n d 模块等，业务还涉及i n - p a n e l 和保险杠的生产。 摩比斯凭借其领先的技术实力，生产出有别于韩国国内底盘模块、且配置发动机 和变速器的新一代底盘模块。 为实现2 0 0 8 年产量突破6 0 万辆宏伟目标，公司上下将全力以赴、不遗余力，并 积极参与地区公益活动，回报社会。 二、北京摩比斯的主要产品一模块 1 、模块化的定义 模块化概念是分类在两个层面，即狭义的模块化和广义的模块化。狭义的模块化 意味着在车辆组装工厂内，单个的零件不是一个一个地安装在车身上，而是数个零件 首先进行组装，将组装好的单位安装在车身上的生产方式。广义的模块化意味着从研 发阶段起综合考虑零件的功能，从而实现开发、组装、物流、质量保证等全过程以最 合适的零件组合的单位制造方式。狭义的模块化是只包括生产层面而广义的模块化是 不仅包括生产层面也包括研发层面。 7 图1 横块化的定义 资料来源：参见，公司内部资料，汽车产型倒模瓣h y l r n d a im o b i s ，2 0 0 3 6 2 、汽车模块的种类1 一底盘模块 底盘模块指在底盘系统内将相关零件或具有不同功能的零件进行整合组装的模 块，这意味着整车生产商将大部件的开发和组装外包出去。籍此，模块生产商省略可 以执行整车生产线的部分功能或可以参与整车生产商的新车型研发工作。这里底盘指 构成汽车框架的部件，位于汽车下方，由减震器( s u s p e n s i o n ) ，转向( s t e e r i n g ) ， 制动( b r a k e ) 构成。 摩比斯提供并生产s t r u ta s s e m b l y 、c o r n e rm o d u l e 、f r o n tc h a s s i sm o d u l e 、 r e a rc h a s s i sm o d u l e 等多种类型的底盘模块。产品通过结构分析创新最佳设计，并 实施严格的品质2 控制，有效确保了高品质、高可靠性。同时，为实现迅速供应，采 用直销方式。 一驾驶舱模块 1 参见，北京摩比斯网站一产品介绍，w w w m o b i s c o m c n h t m t p r o d u c t s p r o d u c t s m a i n a s p ，作者整理 2 品质是质量的韩文语汇。本文的原资料大部分是韩文的，由作者翻译。 8 驾驶舱模块指利用i n s t r u m e n tp a n e l 和各种仪器盘，音响设备等前置式配件， 互助系统，气囊等进行组装的配件。制作一个驾驶舱模块需要由1 5 0 多家配件商提 供所需配件，其研发费用高达1 5 0 0 2 0 0 0 万美元。 摩比斯提供并生产现代汽车2 9 在研车型并每年供应l o 万辆，供应起亚汽车批 量生产车型的1 0 0 ( 4 1 万台年) 和在研的3 4 ( 1 0 万台年) 。主要供应车型有 s p e c t r a 、e n t e r p r i s e 、c a r n i v a l 、0 p t i 姒、s p o r t a g e 等。 3 、模块化的效果 那为什么现代汽车集团采取模块化生产方式? 模块化生产方式跟传统生产方式 相比有什么好处? 模块化的效果是如下。 第一，模块化能提高质量。模块化是一种新的生产方式，从设计生产线考虑到整 合质量管理功能。而且模块生产和汽车生产配合下，全工序追踪管理。一旦发生质量 问题能容易地找出问题点能立刻对应。模块化会细分生产线，以模块为单位进行质量 保证。 第二，模块化能降低成本。模块化促进企业减少在库和其他管理费用。因为模块 化的细分化管理能防止放大的汽车生产线的规模不经济。模块化通过零件共用化及功 能综合减少材料费，而且通过同时设计缩短开发时间减少费用。那都是一般汽车企业 会忽略的，只有专门生产模块企业才能做得到的。 第三，模块化能提高生产性。模块化提供便利的i n l i n e 作业。比如传统的生产 线下，工作人员挤进去汽车车身里面坐着才能完成驾驶舱组装。但模块化使工作人员 站着组装驾驶舱，那会减少多余的动作并且增加作业便利性。那样的便利性会缩短生 产周期时间。并最终归结到生产性的提高。 9 在库及其管理费用减少 。”7 通过零件共用化及功能综合减少材料j 通过同时设计缩 s i - t j | “2 ：篡：“ 图2 模块化的效果 资料来源：参见，公司内部资料，汔乒产业彩攒毵石岛h y l r n d a lm o b i s 2 0 0 3 6 下面的实例是英国r o v e r 汽车措施底盘模块生产方式后的效果。我们明显地看得 到模块化后人员，在库减少而生产性，质量提高的结果。 表1 英国r o g e r 汽车实例：底盘模块 项目自己生产模块企业生产 5 8 名 5 2 名 人员 ( 直接4 5 ，间接1 3 ) ( 直接4 5 ，间接7 ) 生产量1 8 万台年3 5 万台年 生产型号1 种3 种 在库保管日数1 5 日 1 5 日 工厂面积 4 6 5 0 时 1 8 5 0m l 质量( p p m ) 5 ，0 0 0 8 资料来源：参见，公司内部资料，姹客产逝移旗菇佑，h y l r n d a im o b i s t2 0 0 3 6 1 0 口目 v时岬 三、北京摩比斯的质量意识和活动 在企业竞争日益激烈的时代，北京摩比斯的品质部门为发展为引领世界汽车零部 件行业发展的超一流企业，在建立企业品质管理体系活动中发挥了主导作用。并通过 不断完善、不断进取，为实现以最高品质和最佳服务感动客户的目标，作出了不怠的 努力。 从产品设计到销售流通，品质部门实时全程监控，并重点调查分析问题点，积 极寻求改善方案，做到早发现早预防。同时，为了准确判定销往全世界的维修配件故 障原因，北京摩比斯还专门运营了试验室。并将故障原因及时反馈给各工厂和合作企 业，以便及时改善，力求为客户呈献最完美的产品。 品质部门通过集中化、专门化管理，取得迅猛发展的同时，为现代摩比斯的发展 奠定了坚实的业务基础。并且，摩比斯还打出“m o s t 伽一l ”的响亮口号，为2 0 1 0 年跻进全球1 0 大企业行列，制定出以下奋斗目标：l 、确保具世界最高水准的模块品 质2 、通过品质管理革新经营3 、不断满足客户要求，并为之乐此不彼、持之以恒 地努力着。 图3 现代摩比斯的质量活动 蛰被寨魂t 参兔，北京摩比鞭两站h t t p ：w w w m o b i s t o m c n 第二章案例：北京摩比斯品质提高项目 第一节项目背景 本案例是从2 0 0 3 年5 月1 0 日到同年6 月2 8 日进行的小规模项目。北京摩比斯 创立于2 0 0 2 年1 1 月1 3 日，从2 0 0 2 年1 2 月把模块开始生产而供应给北京现代。虽 然现代摩比斯在韩国已经积累了3 年的生产模块经验，但短暂的时间内在北京创立新 工厂是对现代摩比斯来说也是一项艰巨的挑战。2 0 0 2 年1 2 月按北京现代开始生产计 划，北京摩比斯也把模块提供给北京现代。 但开始生产六个月，模块的质量开始不稳定。2 0 0 3 年5 月第1 、2 周，北京摩比 斯总生产的2 ，3 9 8 台模块当中3 3 台是不合格品，这是很高不合格率。所以品质管理 部部长李真( 假名，韩国人，驻在员) 决定实施品质提高项目。那就是本论文考察 的北京摩比斯品质提高项目。 笔者所得到的有关案例的资料是北京摩比斯品质管理部李真部长提供的。案例里 的姓名按资料提供者的要求换成假名。但除了姓名以外，案例的内容是从2 0 0 3 年5 月1 9 日到6 月2 8 日在北京顺义区的北京摩比斯第一工厂里实施的实际项目内容。 笔者收集的主要项目资料是项目计划书，项目中间报告，项目综合报告和有关数 据。还有经过面谈、电话采访得到对本项目的深刻的了解。而且，曾经在韩国现代摩 比斯模块事业本部工作过的本人的经验也对本项目的了解很大的帮助。 第二节项目计划 项目计划报告书是在2 0 0 3 年5 月1 2 日写的。发起者是本项目的项目经理李真。 一、项目实施起点和目标 本项目的起点是如下：、职员的质量意识提高、管理人员现场经营4 意识提 3 意味着从本公司派过来的本公司国家的职员 4 现场经营是现代汽车集团的三大经营方针之一。现代汽车集团的三大经营方针是信赖经营，现场经营，和 透明经营。 1 2 高、全职员参与、质量管理动机赋予、以身作则、团体精神提高 本项目的目标是追求完美的质量。为了达到目标，北京摩比斯采用了以下几个活 动。、品质标语征集；、品质申告制度运营；、发掘优秀改善实施事例；、 实施品质教育；、实施3 定5 s 5 ，环境评审；、完成品不合格零部件展示；、 优秀职员小组嘉奖；、团体意识鼓舞活动。 各活动的具体内容下面再陈述。 二、项目日程 项目计划报告书将项目日程陈述得过于简单，并且日程也分配不够详细。这是这 个项目的缺点之一。笔者将项目计划的缺点以后详细地描述，这里首先将项目计划书 上的日程叙述如下。 2 0 0 3 年5 月第一周，建立计划和检讨，由品质管理部( 以下品管部) 负责。5 月第二周，召开项目说明会和审议，品管部负责，各部门的部长参加。5 月第三周， 准备各条目，品管部和经营管理部( 以下管理部) 负责，各承担人参加。5 月第四周到 六月底四周，实施质量提高项目，各承担人负责，全职员参加。七月第一周，分析项 目进行和反馈，品管部负责，全部门的部长参加。7 月第二周，团体意识鼓舞活动和 嘉奖，管理部负责，全职员参加。日程表上项目进行到7 月第二周，但7 月的团体意 识鼓舞活动和嘉奖不属于该项目的核心活动，所以笔者认为这项目是6 月2 8 日已结 束。 三、项目组织 本项目的组织如下图所示： 5 3 定；定品，定量，定位子5 个要素：a r r a n g d n e n t ，b e i n g i n o r d e r ，c l e a n i n g ，c l e a n l i n e s s ，d i s c i p l i n e5 s ( 5 个要 素的效用) ：s a l e s ，s a v i n g ，s a f e t y ，s t a n d a r d i z a t i o n ，s a t i s f a c t i o n 1 3 赵某总经理( 韩) 李真部长( 韩) 项目经理 il 模块生产部i 伊生产部生产管理部 品质管理部 生产技术部经营管理部 李某部长高某部长李某部长李真部长李某部长 全某部长 ( 韩)( 韩)( 韩)( 韩)( 韩)( 韩) 王某经理金某经理玄某助理朱某技师崔某班长 金某经理 ( 中) ( 中)( 中)( 中) ( 中)( 中) 图4 组织结构图 资料来源：参见，公司内部资料，晶劈晦亡项饵l 手学擂告，北京摩比斯，2 0 0 3 5 ， 作者翻译整理 虽然项目组织像上述构成，但除了项目经理李真部长以外都不是全职人员。他们 都在各部门有本职工作，需要时和项目经理合作。本项目组织是典型的弱矩阵型 ( m a t r i x ) 组织。在这样的组织中，项目可能只有一个全职人员一项目经理，各职能 部门全力为项目提供服务而不是只派出个别人员，此时项目经理的主要任务是协调相 关部门的工作。 笔者认为采用这样的组织是很妥当的。理由与项目的主要目的有关。该项目的主 要目交付物就是完美的质量。完美的质量不是一两个专门人员能做出来的。为了达到 完美的质量，需要全工厂职员的质量意识。如果该项目采用纯项目组织或强矩阵型组 织，短期内可能达到本项目的目的，但那样的效果不能持久，质量意识不能扩散，只 变成一次性的活动。除了参加这项目的全职人员以外以后谁都不在乎质量。 质量意识得扩散得效果非常像知识转移的效果。知识转移是在一定的受控环境中 实现知识从拥有者( 知识源) 到接受者的传播，缩小人类个体或组织之间的知识差距， j a c kr m e r e d i t h , s a m u e lj m a n t e l 。j r ，郑晟杨磊，李兆玉译，项目管理。电子工业出版社， 北京，2 0 0 2 , p p l 5 2 1 4 并促进人类共同发展的过程。具体到一个项目组织内部，由于同样存在知识的不平衡 发展，如何通过知识转移缩小项目组织成员或组织部门之间的知识差距、实现项目组 织整体发展，也成为组织迫切需要解决的问题7 。 为了达到完美的质量这目的，重点是在公司内夸大质量意识，让每个职员意识到 质量的重要性。平常的工作和项目的实施能并行的弱矩阵型组织使职员将质量问题意 识于日常工作当中存在的问题。于是质量意识不仅向职员之间扩散又向职员个人的日 常工作里扩散。所以笔者认为兼顾日常工作和项目实旌能并行的弱矩阵型组织是对这 项目非常合适。 四、项目的具体活动 1 、品质标语征集 目的 、鼓舞全职员的品质意识和归属感爱公司心 转移新工厂后展示工厂内外标语 实施内容 、参加对象：全职员 、接受期间：5 1 9 5 3 0 、接受方法：按照标准样式 、受奖者发表：6 月5 日 、授奖：举办团体意识鼓舞活动时 嘉奖 、授奖内容 表2 授奖内容 区分受奖者 奖金副奖 大奖1 名￥2 0 0奖状 金奖1 名￥1 5 0 银奖2 名￥1 0 0 铜奖 6 名￥5 0 7 张星，建筑管理现代化，“项耳管理中知识转移刘红梅”，2 0 0 6 年第6 期，p p 5 1 5 资料来源：参见，公司内部资料，晶厉廊亡砺目近韵贸六北京摩比斯，2 0 0 3 5 作者翻译 、参加者与受奖者对选拔优秀小组反映 负责部门 品管部总负责，各部门推进者( 组织表上最下一名) 负责鼓舞职员参与 2 、品质申告制度运营 目的 、不合格品的早期发现，增进预防品质 、鼓舞全生产职员的品质意识和形成品质中心基础构筑 实施内容 、参加对象：全生产职员 、实行日期：2 0 0 3 5 1 9 一 、实行规则：个别实行规则，各部门共知 、等级评价及褒赏基准：依据评价基准申告部长审查 表3 品质申告等级和奖金 区分评价分数褒赏金额签决权者 1 级1 0 0 9 0￥1 0 0总经理批准 2 级 8 9 8 0￥5 0副总经理批准 3 级7 9 7 0￥3 0申告部长批准 4 级6 9 6 0￥1 0申告部长批准 5 级5 9 分以下 无申告科长批准 资料来源：参见，公司内部资料，旃牙廊亡页厚哲韵贸筹，北京摩比斯，2 0 0 3 5 作者翻译 、授奖：每月末 负责部门 1 6 品管部总负责，各部门推进者负责职员参与 3 、优秀改善提案实施事例发掘 目的 、诱导各部门全职员提案培养改善意识 、以发掘优秀改善提案鼓舞参与意识 实施内容 、参加对象：全职员 、实行日期：2 0 0 3 5 1 9 6 2 1 、实行规则：根据制定的改善事例样式 、深查：各部门部长审查评价 、授奖：按个别优秀事例嘉奖 、展示：展示于改善事例布告牌上或有关工程 评价 、评价基准：总经理批准有关部门长审查 、嘉奖：5 0 元件 、提交件数和嘉奖的对选拔优秀小组反映 负责部门 品管部总负责，各部门部长负责审查评价，各部门推进者负责职员参与 4 、品质教育实施 目的 、让生产职员认知基本业务 、提高全职员的品质意识 、通过汽车基本构造教育，提高对模块的理解度 实施内容 、参加对象：全职员 、实行日期：每周四3 节科目 、实行方法：下班后1 小时 1 7 、科目：3 定5 s 品质汽车构造 期待效果 、对事前品质预防的品质意识提高 、通过基本业务的认知，现场3 定5 s 生活化 、现场管理的积极性鼓舞 、通过汽车基本构造的理解，提高生产职员作业效率 负责部门 品管部总负责，生产部品管部生技部负责准备教育 5 、3 定5 s ，环境评审实施 目的 、通过评价嘉奖动机意识赋予，诱导全员的参与 、自律的现场活动意识培养 一实施内容 、实施对象：现场办公室 、实行日期：2 0 0 3 5 1 9 6 2 8 、评价项目：3 定5 s ，作业环境，姿势，安全 、评审方法：依据评价基准书评价 、评审者：各部门评审者和值班者 负责部门 品管部总负责，各部门评审者和值班人员负责评审 6 、完成品不合格零部件展示 目的 、通过确认重大缺陷的有无，试图提高制造品质 实施内容 、主管；北京摩比斯总经理 、参加对象：组班长一部门张，供应商负责人 、日程：每周三1 0 ：o o 1 8 运用 、评价方法： 、评价内容： 各模块i 回日a u d i t 进行 重大缺陷恶性零部件不合格展示和对策树立 每周a u d i t 品质动向和零部件不合格报告 作业性：扭矩异种误组装评价 部件性：入库工程o e m 不合格8 、主要品质问题诱发者处罚，不合格早期发现者嘉奖 负责部门 品管部总负责 7 、优秀职员小组嘉奖 目的 、通过全职员参与的嘉奖g , j 8 j 和谐性的成果 、以发掘优秀职员确保人力资源 实施内容 、嘉奖对象：生产事务职员 、选拔方法：优秀职员7 名( 最优秀职员1 名，各部门1 名) 优秀小组1 对 、嘉奖时期：7 月团体意识鼓舞活动时 评价 、评价方法：项目活动综合评价成绩和部门长推荐 、嘉奖：最优秀职员1 名( 3 0 0 元) ，各部门优秀职员6 名( 2 0 0 元) ，优 秀小组l 对( 3 0 元术人员数) 负责部门 品管部总负责，管理部负责颁奖仪式 8 、团体意识鼓舞活动 目的 。表示在供应商的产品上所存在的缺陷 1 9 、鼓舞团体意识和提供团体聚会的机会 、体现愉快的工作单位 实施内容 、参与对象：全职员 、时期：6 月末 、实施方法：运动会计划建立 、内容：各种体育项目，项目活动成果嘉奖，运动会冠军队嘉奖 嘉奖实施 、运动会冠军：1 对 、项目活动成果：优秀职员7 名，优秀小组l 对 、品质标语征集活动受奖者：1 0 名 、品质申告制度：最多申告者1 名，最优秀申告书1 名 、优秀改善实施事例：i 对 、环境评价：2 对 负责部门 管理部总负责 五、业务分担 表4 业务分担 业务执行部门 项目实施横幅管理部 品质强调肩章管理部 品质标语征集品管部 品质申告制度实行规则 品管部 品质申告书样式品管部 优秀改善实施事例样式品管部 品质教育日程品管部 品质教育教材生产部品管部生技部 3 定5s 环境评价评价基准书 品管部 品质audit 事实文件 品管部 audit 实施规定 品管部 嘉奖实施规定品管部管理部 嘉奖推荐书样式品管部 团体意识鼓舞活动实施案 管理部 奖状将杯管理部 资料来源：参见，公司内部资料，届霓廊亡面目莓孝按每北京摩比斯，2 0 0 3 5 作者翻译整理 六、对项目计划的意见 笔者首先要看一下项目的定义和特征。项目是一种复杂的、非常规的和一次性的 努力，受到时间、预算、资源以及设计用来满足客户需要的性能规格的限制。项目的 主要特征如下；第一，明确的目标；第二，定义好的生命周期，具有一个起点和一个 终点；第三，通常涉及到多部门和专业，一般情况下，要做以往从未做的事；第四， 特别的时间，成本和性能要求。 虽然这份项目是称为项目，这仅基于北京摩比斯的品管部的命名。所以本论文需 要首先检验这项目是否符合项目的要求。 该项目计划具有项目的生命周期，涉及到多部门和专业，及从未做过的事和特别 事件的项目特征。但它没有具有明确的项目目标和特别的成本和性能要求。 即使这份计划缺乏几个项目的特征，它还具有项目的特点。它的业务分担部分具 有w b s ”的性格。虽然没有简洁地整理，笔者理解为业务分担部分显示了子可交付物。 每个业务是子可交付物，笔者将项目主要活动看成为可交付物。并且每个业务都显示 了其负责部门，共同构成了0 b s “。w s s 和0 b s 是项目计划当中最关键的工具，它具有 这两个工具，笔者认为树立项目计划的人虽然没接触过项目管理学问，但他的计划是 已经有项目的性格并且已经认识到了项目管理的技巧。 因此笔者还是这项目计划属于真正的项目计划。但它具有的缺点笔者将在以下阐 述。 g a 啦c ，e ，l a r s o l i ，e w 著，黄筹等译，项目管理教程。人民邮电出版社，北京，2 0 0 3 ，p p 4 - 5 ”w b s ( w o r kb r e a k d o w ns t r u c t u r e ；- r 作分解结构) ，上列书，p p 6 6 ”o b s ( o r g a n i z a t i o n b r e a k d o w ns t r u c t u r ；组织分解结构) ，上列书。p p 7 1 i 、项目目标太模糊 这项目的目标是追求完美的目标。这是一种战略性目标总体目标，也叫做总体目 标或项目的使命n 。这个目标太模糊。原因就是它没有策略性目标。策略性目标就是 项目的具体目标，用以说明该项目具体应该做什么，应该达到什么样的具体结果，通 常用数据指标来说明。如果这项目的目标设定具体目标，会如下；从2 0 0 3 年5 月1 0 日到同年6 月2 8 日，预算在l 万元以内，将产品不合格率减小到现在水平的5 0 。 但这计划没设定这样的具体目标，会引起项目实行者的迷路现象。 2 、项目成本非正确 这项目计划还缺乏具体的项目成本的预算。好像几乎没有考虑过成本的预算。其 实这项目不需要很多金钱的成本，因为这是公司内部的项目，用的是公司内部的资源， 而且各活动的性格上除了奖金以外不需要什么金钱的费用。但成本不只指金钱成本， 丽指人力资源成本或时间成本等有多方面。每个可交付物肯定需要几个人员的几个时 间单位的工作。因为每个工作人员是公司内部员工，所以他们进行项目的作业时就不 能兼顾的业务，那也是一种成本。因此，笔者认为为了更具体的项目计划和实行，这 项目计划需要设定仔细的人力时间单位成本。