（工商管理专业论文）北京电力电缆公司绩效考核体系研究.pdf

华北电力大学工商管理硕七专业学位论文 摘要 人力资源是企业获取竞争优势的核心，谁能更重视人力资源开发与管理并保持 员工需求与企业目标的一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。而人力资源开发与 管理中，绩效管理又显的格外重要。绩效管理作为实现企业效益的有效手段，是企 业人力资源管理的核心。可以说，企业的一切活动都是围绕着创造和保持高绩效来 进行的。故绩效管理得到了几乎所有企业及其管理者的高度重视。但是，绩效管理 工作究竟该如何进行，各企业并不是十分明确的。对国内企业，尤其是国有企业来 说，是一个全新而重大的课题。 本文从绩效管理的理论出发，结合北京电力电缆公司绩效管理的具体实践，在 对电缆公司原有的绩效考核的评估与问题分析的基础上，为其设计了新的绩效管理 体系，在此基础上探讨绩效管理体系在企业管理中的应用。 关键词：绩效管理，绩效指标，考核标准 a b s t r a c t h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti sm o r ei m p o r t a n ti n e n t e r p r i s em a n a g e m e n t r e s o u r c ei sk e yt og i v i n gac o m p a n yac o m p e t i t i v ea d v a n t a g e y o uw i l lw i ni nt h e c o m p e t i t i o ni fy o up a ym o r ea t t e n t i o n t h ed e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n to ft h e m a n p o w e rr e s o u r c e a n dk e e pt h er e q u i r e m e n to ft h ee m p l o y e e sc o n s i s t e n tw i t ht h e c o m p a n yg o a l d u r i n gt h ec o u r s eo ft h ed e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n to fm a n p o w e r r e s o u r c e ，t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts e e m sm o r ei m p o r t a n t a sa ne f f e c t i v et o o lt o f u l f i l lt h eg o a l s ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ec o r eo ft h eb u s i n e s se n t e r p r i s eh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e m a l lo ft h eb u s i n e s se n t e r p r i s ei sa c t i v i t i e sd e a lw i t hc r e a t i n ga n d k e e p i n gt h eh i g hp e r f o r m a n c e a l m o s ta l lo ft h ee n t e r p r i s e sa n dm a n a g e r sp a yg r e a t a t t e n t i o nt op e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，b u ti ti sn o tv e r yc l e a rf o rt h ee n t e r p r i s et op r e c e d e t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t os t a t e - o w n e d e n t e r p r i s e ，i t i sat o t a l l yn e wa n d i m p o r t a n tt a s k t h i sp a p e rs t a r sw i t ht h et h e o r i e so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，c o m b i n e dw i t ht h e c o n c r e t e p r a c t i c e o fp o w e rc a b l e c o m p a n y o fb e i j i n g p o w e r , d e s i g n s an e w p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma c c o r d i n gt ot h ee v a l u a t i o na n da n a l y s i so ni t so r i g i n a l s y s t e ma n dp r o b l e m s w a n gw e ib o ( m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ) d i r e c t e db yp r o f g u oj i n gs h e n g k e yw o r d s - p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ei n d e x ，e v a l u a t i o ns t a n d e r 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 目录 中文摘要 英文摘要 第一章引言1 1 1 研究背景和意义1 1 2 国内外研究动态1 1 3 研究主要内容3 第二章绩效管理理论概述5 2 1 绩效5 2 2 绩效考核指标与绩效考核标准介绍5 2 2 1 绩效考核指标体系6 2 2 2 绩效考核标准8 2 3 绩效考核方法介绍1 0 2 3 1 工作行为考核的方法1 0 2 3 2 工作成果考核的方法1 3 2 3 3 平衡计分卡( b s c ) 1 4 2 4 专家评分法在绩效考核中的应用1 5 2 5 绩效考核与绩效管理1 5 2 5 1 绩效管理1 6 2 5 2 绩效考评1 7 2 5 3 绩效管理同绩效考核的异同1 8 第三章电缆公司绩效管理现状分析和诊断2 0 3 1 北京电力电缆公司简介2 0 3 2 电缆公司绩效管理现状2 1 3 3 电缆公司绩效管理现状分析与评价2 3 3 3 1 绩效考核流于形式2 3 3 3 2 忽视员工参与2 4 3 3 3 考核方法不合理2 4 3 3 4 绩效考核没有得到很好的应用2 5 第四章电缆公司绩效管理体系设计2 7 4 1 电缆公司引入绩效管理的目的2 7 4 2 电缆公司绩效考核的内容2 7 4 3 电缆公司绩效考核指标体系与权重的确定2 7 4 3 1 新型指标体系设计思想2 7 硕士专业学位论文 4 4 设定评估标准3 2 4 4 i 绩效考核标准的确定3 2 4 4 2 绩效考核标准的量化细分3 2 4 4 3 绩效考核指标中的员工态度指标3 4 4 4 4 绩效考核指标权重的设计3 5 4 5 确定评估者及其评估权重3 6 4 6 考核成绩的计算3 7 4 7 绩效考核周期的确定3 7 4 8 绩效考核方式的选择3 7 4 9 绩效反馈和面谈、绩效改进3 8 4 9 1 绩效反馈中应注意的问题3 9 4 9 2 绩效面谈的策略3 9 4 9 3 绩效改进4 0 4 1 0 绩效评估结果的应用4 1 第五章结论4 3 参考文献4 7 致谢5 0 i i i 华北电力大学工商管理硕十专业学位论文 1 1 研究背景和意义 第一章引言 进入2 1 世纪，企业管理面临着越来越多的挑战与冲击，面对经济全球化、贸 易自由化以及信息网络化的知识经济时代和后工业社会的来临，顾客需求瞬息万 变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈。新经济时代 突现了无形资产的重要性，包括知识，创新，尤其是人力资本。这些全新的特征成 了人力资源管理黄金时代到来的标志。美国经济学家贝克尔指出，发达国家资本的 7 5 以上不再是物质资本，而是人力资本。任何企业的发展都离不开优秀的人力资 源和人力资源的有效配置。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。如何为企业 寻找合适的人才、留住人才、发展人才、为组织保持强劲的生命力和竞争力提供最 佳的人力支持就是现代人力资源管理的全部内容。 近年来，绩效管理作为企业加强人力资源管理的有效手段和工具，受到越来越 多有远见的国有企业的青睐和重视，其对于激发员工工作热情和自身潜能，打破传 统国企“干与不干一个样、干好干坏一个样 的管理弊端等，都产生了积极的影响， 相当一批国企在这方面进行了积极探索，并投入了较大的精力。其对于企业管理的 重要性已在一些国企得到了广泛认同，它也确实对这些国企发展目标的实现和管理 能力的提升起到了很大的作用。国企究竟该不该运用绩效管理，根据对国内众多国 企管理现状的分析，答案是肯定的。通过构建科学有效的企业绩效管理体系，能够 解决诸多方面的问题，但无庸质疑的是，由于发展环境、企业基础和文化氛围的不 同，企业必须探索出适应自身特色和切合实际的绩效管理适用模式，照搬照抄很有 可能带来的是不伦不类、漏洞百出甚至会劳而无功。 1 2 国内外研究动态 谈到绩效管理，人们首先想到绩效考评。的确，目前在我国相当多的企业中， 绩效管理被简化成这样一种程序：人力资源管理部门制定绩效标准并打印成各种表 格发放到各个部门，接下来是员工的填表，人力资源管理部门督促交表和汇总，在 没有某些特定情况( 如出国培训、晋升、发放奖金等) 出现的时候，这些表格也许会 被放在一边，无人理睬，当上述情况出现以后，这些表格就会变得无比重要，甚至 成为引发矛盾的导火线。因此，经理们对绩效考评的态度或是尽量回避，或是走走 过场。这一切都有悖于绩效管理的初衷：提高和改善绩效。目前绩效考核的观念开 始在国企中盛行并取得了一定的成效。但从总体上看，效果并不显著，主要存在以 下问题： ( 1 ) 对绩效考核的理解偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题，其实质就 1 电力大学工商管理硕士专业学位论文 是通过绩效考核要解决问题。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然 带来实施方法上的差异。 ( 2 ) 绩效指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标，是考 核中的一个重要且比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是 经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两 方面去考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核 的指标具有可操作性、许多企业则考虑得很不周到。 ( 3 ) 考核周期的设置不尽合理。考核的周期是指多长时间进行一次考核。多 数企业是一年进行一次考核这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分 奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持致。 ( 4 ) 考核过程的不合理。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管 各层领导由于所看的角度不同，可能会产生意见分歧，但是，官大说了算最终以最 高领导人的评定为准。这样，一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧 失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层 路线，使企业内的正常指挥秩序被破坏。 ( 5 ) 绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好原有的人事考评主观色彩极 浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对而地检讨，往往 是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的 好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。 忍本原理认为，能动性是人力资源与财力资源，物力资源和信息资源最根本的 区别，也是人力资源总是处于企业活动中心位置的原因。但与此同时，能动性也使 得人成为一个不确定的复杂变数，加之经营环境的快速变化，几乎没任何手段能消 除不确定性。人力资源管理发展至今，为我们解决人的因素提供了一整套相对完善 的和有价值的实践指导，使我们对“人力黑箱的内部结构有较大程度的掌控和开 发利用，从而能最大限度地把握好企业中人的因素。员工绩效管理就是人力资源管 理实践中最具有实际意义的管理系统之一。由于员工绩效对企业的发展至关重要， 所以如何提高员工绩效就成了人力资源管理研究以及实践的重点，企业希望通过绩 效管理来实现对员工工作过程的控制，帮助和激励员工提高绩效，并获取有效的人 力资源管理决策支持信息。然而对于不少企业来说，目前还仅仅停留在传统的绩效 考核阶段，或者嘴上讲的是“绩效管理”，实际上心里想的和手头做的却是“绩效 考评 。 美国国家绩效评估中的绩效衡量小组对绩效管理下的经典定义为：利用绩效信 息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持 或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程。 绩效管理不是简单的任务管理；评价表；寻找员工的错处，记员工的黑账；人 2 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 力资源部的工作；经理对员工做某事；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩 效低下时使用；一年一次的填表工作；绩效考核；对事不对人。绩效管理的旗舰是 员工角色定位、明确责权利，确保事事有人做，人人有事做。除此之外，还必须提 出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力能更科学地量化出来，以有效 激励先进者，鞭策落后者；绩效计划，就是与员工一起制定计划目标、发展目标和 行动计划，时间：新绩效期间的开始；绩效实施和管理，就是观察、记录和总结绩 效，提供反馈和指导，时间：整个绩效期间；绩效评估就是评估员工绩效，时间： 绩效期间结束时：绩效反馈和面谈是主管就评估的结果和员工讨论，时间：绩效期 间结束时；在绩效评估结果的使用上，要将结果与员工的晋升及奖惩结合起来，使 考核成为员工晋升、调配岗位及确定收入的主要依据；要在持续提升员工能力水平 的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。从这个意义上来说，绩效 管理更多是偏向于激励性的，当然，绩效管理不能一味地追求激励，它也要从惩罚 中体现一种组织的文化取向。另外，绩效评估更应该注重对未来工作的指导作用， 而不仅仅是对以前工作的一种总结。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它 不仅强调达成绩效结果，更通过计划、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。 绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理， 管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身 就是管理者日常管理的一部分。 1 3 研究主要内容 绩效管理是人力资源管理中的一个重要组成部分，肩负着考核改善员工绩效进 而改善企业绩效的重大责任。随着社会主义市场经济的不断完善，企业为适应市场 经济的发展，也在不断地调整自我，完善自我。不断的寻求增强内部活力的方法， 探索和建立企业内部有效的激励和约束机制，千方百计地调动人的主观能动性，使 责、权、利、达到最佳组合，从而完成企业的所有管理活动。因此，电力企业唯有 加快人力资源管理模式的转变，在组织范围内实行绩效管理，才有利于促进人的全 面发展，建立良好和谐的人际氛围，最大程度地调动人的积极性、主动性和创造性， 加速提高企业的经济效益和社会效益。然而，由于中国是一个有着自己悠久文化传 统和特殊国情的发展中国家，在运用这些全新的人力资源管理模式的时候，会面临 着更大的变革困难，加之我们目前正处于市场化的制度转型期，大多数国有化企业， 特别是中小企业基本上仍然沿用传统的绩效考核系统，一些企业虽然已经认识到人 力资源管理的重要性，但其“人力资源管理”还只是停留在“口头”上、书面上， 具有专业知识和技能的人力资源管理队伍还没有形成，大多数职工也对人力资源管 理基本理念和价值观没有深刻认识。 3 华北电力人学工商管理硕士专业学位论文 建立一套科学的、适应企业战略发展需要的绩效管理体系，对国内企业特别是 国有企业来说，是一个全新而重大的课题。北京电力电缆公司要打造国际一流电缆 网络，在这个过程中，建立合理、科学的绩效管理体系并切实的执行将是不可或缺 的。 4 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 2 1 绩效 第二章绩效管理理论概述 绩效( p e r f o r m a n c e ) 是人们在管理活动中最常用的概念之一。但至今人们对 这一概念的认识仍然存在分歧，绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其 结果也会不同。目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另 一种观点认为绩效是行为；还有种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调 员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。在实际的管理中对绩效的 理解概括而言可分为以下几种心1 ： ( 1 ) “绩效 就是“完成工作任务 。这是早期的一种认识，但这种界定简单 明了，对体力劳动者仍然适用。而对脑力劳动者而言，有些任务是难以界定的。因 此这一界定的适用范围较窄。 ( 2 ) “绩效”就是“工作结果”或“工作产出 。这一界定认为“绩效 既是 结果，而将能力与态度列与绩效之外。这种观点是有失偏颇的，因为有些产出和结 果可能是由个体所不可控制的因素决定的，而且过分的强调结果，可能造成管理的 短视行为。 ( 3 ) “绩效”就是“行为 。墨菲( m u r p h y ) 将绩效的范围定义为一套与组织 或个人体现工作组织单位的目标相关的行为。按照该定义，绩效只包括与组织目标 相关的，并且是按照个体的能力来进行衡量的行为。 ( 4 ) “绩效”是“结果 与“行为”的统一体。这是一个为大多数管理者接受 的观点，作为单纯的结果和行为的绩效观点都存在缺点，把绩效简单的界定为产出 或过程都不全面。优秀的绩效，不能只看重事务的结果还要注重做这件事所拥有的 行为或素质。认识到这一点对绩效管理是非常重要的。 ( 5 ) “绩效 由“做了什么( 实际收益) 和“能做什么 ( 预期收益) 共同构 成。这种观点将个人潜力、个人素质概括到绩效的范畴里来，强调绩效不再是一种 过去完成时，而更强调将来时。这种界定更适合知识工作者，更适合创新性的项目 组或项目成员。实际上，绩效的含义因不同时期，不同发展阶段及考查对象的不同 而存在差异。在此我们采取一种综合的方法来定义绩效，兼顾工作行为和结果：绩 效是企业员工所做的同组织目标相关的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人 或组织目标实现具有某种程度的促进或抑制作用。 2 2 绩效考核指标与绩效考核标准介绍 绩效考核指标指的是从哪方面对工作产出和行为进行衡量或评估。而绩效考核 标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是管理者需要评 5 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 估什么的问题，标准解决的是给被评估者的绩效进行界定的问题。 2 2 1 绩效考核指标体系 绩效考核的基本目的是通过考核改善员工的绩效，从而改善组织的绩效。绩效 考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成 功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节。将企业发展目标分解为组织 和个人的具体目标，同时转化为考核员工的考核指标，并利用考核成绩与薪资、福 利、培训及职位调动等相关联的特点，促进和引导员工在实现个人目标及组织目标 的前提下满足个人需求。 2 2 1 1 绩效考核指标体系设计原则 绩效考核的指标应该充分体现绩效考核的主要目的，即：是否有助于提高组织 效率。绩效考核指标设计应遵循以下几项原则1 ： ( 1 ) 科学性原则 设计考核指标体系时，要有科学的理论作指导，使考核指标体系能够在基本概 念和逻辑结构上严谨、合理，抓住考核对象的实质，并具有针对性。另外，无论采 用什么样的定性、定量的方法，还是建立什么样的模型，都必须是客观的抽象描述， 抓住最重要的、最本质的和最有代表性的东西。 ( 2 ) 系统可比性原则 用于考核的指标体系是互相联系和互相制约的。有的指标之间有横向联系，反 映不同侧面的相互制约关系；有的指标之间有纵向关系，反映不同层次之间的包含 关系。因此，各层次指标之间应尽可能的界限分明，体现出很强的系统性。同时考 核指标体系的各项指标、各种参数的内涵和外延要保持稳定， 值的各个参照值或标准值不变。如果对不同对象之间进行比较 按共同点设计考核指标体系，再根据具体情况，采取调整权重 对象的状况。 ( 3 ) 客观、公平性原则 在确定考核指标时，尽可能多地采用可以客观量化的数据 于考核人对指标的个人理解不同而易产生偏差的指标。同时在 注意排除那些被考核人无法控制的因素，以保证考核的公平性 ( 4 ) 实用性原则 实用性原则指的是实用性、可行性和可操作性。即内容要 化、方法要简便，信息及数据易于采集且准确可靠，整体操作 应尽可能细化。 2 2 1 2 绩效考核指标体系的设计的方法 6 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 绩效考核指标体系设计的方法有：k p i 法、岗位绩效指标系统分析法、问卷调 查法、个案研究法、访谈法、总结经验法、多元分析法等。下面对k p i 法和岗位绩 效指标系统分析法介绍如下： ( 1 ) 关键绩效指标k p i 法介绍 关键绩效指标，是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、提取、计算、分 析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标法，是把企业战略目 标分解为工作和行为目标的工具。作为一种考核体系设计的基础，我们可以从三方 面深入理解关键绩效指标的具体含义h ，： 第一方面，关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为 化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准化的体系，它必须是可量化的， 如果难以去量化，那么也必须是可以行为化的。 第二方面，关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。就是说， 关键绩效指标是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。 第三方面，通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工 作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石， 是组织中关于绩效沟通的共同字典。在绩效考核中k p i 设定必须遵守s m a r t 原则瞄1 ： s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中特定的工作目标，目标必须具体，可以 理解，能够让员工明确具体要做什么或者完成什么。m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ， 指绩效指标是数量化或者行为化的，员工知道如何衡量自己的工作结果。a 代表可 实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，没有超出员工的 实际能力范围。r 代表现实性( r e a l i s t i c ) ，指绩效指标是实实在在的，可以证明 和观察的。t 代表有时限( t i m e b o u n d ) ，注重完成绩效指标的特定期限。建立k p i 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。k p i 包括企业级k p i 、部门级k p i 和每 个岗位的业绩指标，具体制定过程如下1 ：首先，明确企业的战略目标，并找出企 业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。在其基础上找出这些关键业务领域的 关键业绩指标( k p i ) ，即企业级k p i 。其次，各部门的主管需要依据企业级k p i 建 立部门级k p i ，并对相应部门的k p i 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱 动因素( 技术、组织、人) ，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的k p i ，以 便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的k p l 人员一起再将k p i 进一步 细分，分解为更细的k p i 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考 核的要素和依据。这种对k p i 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着 企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进 作用。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评 价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致? 这些指标的总和是否可以 解释被评估者8 0 以上的工作目标? 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操 7 学工商管理硕士专业学位论文 作? 等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对 象地绩效，而且易于操作。每一个职位都是影响某项业务流程的一个过程，或是影 响过程的某个点。在设立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制 该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指 标口1 。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或 者更高层主管的考核指标。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的 过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属设立目标的依据来 自部门的k p i ，部门的k p i 来自上级部门的k p i ，上级部门的k p i 来自企业级的k p i 。 只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 ( 2 ) 岗位绩效考核指标系统分析法介绍通常确定岗位绩效考核指标的具体步 骤如下8 l ： 第一步，岗位分析。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以 及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作 所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 第二步，工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握，根据被考核对象 在流程中扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩 效指标。如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 第三步，绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考 核程度分档，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 第四步，理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要 素指标进行验证，保证其能有效并可靠地反映被考核对象的绩效特征和考核目的要 求。 第五步，要素调查，确定指标。根据上述步骤所初步确定的要素，可以运用多 种灵活的方法进行要素调查，最后更加准确、完善、可靠地确定绩效考核指标体系。 第六步，修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为 两种：一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家 会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系；另一种是考核 后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系加 理想和完善。当然，对不同考核对象，如职务、岗位不同，选择考核指标会有所区 别和侧重；对不同考核目的，如奖金、晋升工资级别，选择考核指标及其权重也有 所不同。 2 2 2 绩效考核标准 2 2 2 1 绩效考核标准的制定 8 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 确定了绩效考核指标后，就要确定每一项指标应该达到的标准。绩效考核标准 的确定应根据员工工作的性质、任务难度、工作目标和环境等因素综合考虑，同时 对于已经确定的考核标准给予不同的权重，这样制定出的标准的客观性、公正性较 强。当然企业绩效考核的标准还有很多，企业可根据具体的情况确定具体的指标1 。 衡量绩效总的原则只有两条：一、是否坚持结果导向，是否使工作成果最大化；二、 是否有助于提高组织效率。标准形成后，须经实践检验，并不断修改完善n 0 1 。 2 2 2 2 绩效考核标准的类型 从与员工工作的相关性出发，可以将绩效考核的标准分为绝对标准、相对标准 和客观标准三种阴1 。 ( 1 ) 绝对标准。通过对员工工作行为进行研究，建立员工的行为物质标准， 然后将达到该项标准列入考核范围内，而不在员工之间进行相互比较，绝对标准的 是以固定标准衡量员工。比如电子元件生产厂规定操作员的产率合格为每小时8 0 件产品，较好为每小时1 0 0 件产品以上，优秀为每小时1 2 0 件以上。 ( 2 ) 相对标准。相对标准与绝对标准相对，是将员工间的绩效表现相互比较， 也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被考核者按某种向度作顺序排名，或 将被考核者归入先前决定的等级内，再加以排名。例如规定在评估结果排名中，按 成绩的高低选取，5 为优秀，2 0 为良好，5 0 为称职，2 0 为基本称职，余下 的5 为不称职。 ( 3 ) 客观标准。考核者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时， 对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助考核 者作评价。 2 2 2 3 绩效考核标准的特征 绩效考核标准的特征如下阳1 ： ( 1 ) 标准是基于工作而非基于工作者。绩效考核标准应该根据工作本身来建 立，而不管谁在做这项工作。而每项工作的绩效考核标准应该就只有一套，而非针 对每个工作的人各订一套。 ( 2 ) 标准是可以达到的。绩效考核的项目是在部门或员工个人的控制范围内， 而且是通过部门或个人的努力可以达到的。 ( 3 ) 标准是为人所知的。绩效考核标准对主管及员工而言，都应该是清楚明 了的，如果员工对绩效考核标准概念不清，则事先不能确定努力方向；如果主管不 清楚绩效考核标准，则无从衡量员工表现之优劣。 ( 4 ) 标准是经过协商而制订的。主管与员工都应同意该标准确属公平合理， 这在激励员工时非常重要。员工认为这是自己参与制订的标准，自己有责任遵循该 标准工作，达不到标准而受相应的惩戒时也不会有诸多抱怨。 9 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 ( 5 ) 标准要尽可能具体而且可以衡量。绩效考核的项目最好能用数据表示， 一般属于现象或态度的部分，因为抽象而不够具体，就无法客观衡量比较。 ( 6 ) 标准有时问的限制。绩效考核资料必须定期迅速而且方便取得，否则某 些评估将失去时效性，而没有多大的价值了。 ( 7 ) 标准必须有意义。绩效考核项目是配合企业的目标来制订的，所采用的 资料也应该是一般例行工作中可以取得的，而不应该是特别准备的。 ( 8 ) 标准是可以改变的。因为绩效考核标准须经同意并且可行，有必要时就 应定期评估并予以改变。也就是说，绩效考核标准可以因新方法之引进，或因新设 备之添置，或因其他工作要素有了变化而变动。 2 3 绩效考核方法介绍 绩效考核方法直接影响绩效考核的结果。考核方法应有代表性，同时其信度和 效度也必须被接受【l l 】。信度，是指考核结果的可靠性；效度，是指考核达成所期望 目标的程度。一项好的考核方法还应具有普遍性，并可鉴别出员工行为差异，使考 核者以最客观的意见作考核。目前企业中采用的绩效考核方法存在很大的差异，但 总的来说，可以分为工作行为考核和工作成果考核。前者主要是针对工作行为，进 行相对考核和绝对考核。后者则是针对工作之后的成果进行考核评价。随着管理理 论与实践的不断发展，一些新的系统的绩效考核技术不断的出现，平衡计分卡法作 为一种系统的绩效考核技术，被越来越多的大公司认可并采用。下面分别介绍工作 行为的考核方法、工作成果的考核方法，以及一种系统的绩效考核技术平衡计 分卡法。 2 3 1 工作行为考核的方法 常用的考核方法有以下几类： 2 3 1 1 分级法 分级法中包括四种考核方法，具体介绍如下n2 1 。 ( 1 ) 排序法。排序法，包括简单排序和交错排序。前者是从最好到最差依次 对被评估者排序；后者则是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好的，再 挑出次最差的，直至排完。排序法较容易操作，一般由员工的顶头上司实行。适用 于技术要求较简单的工作。 ( 2 ) 代表人物比较法。这种方法的具体步骤是：第一步，确定评估的要素和 每一要素在整个评估中所占的比重：第二步，从被评估人员中选出几名代表人物， 分别代表各个要素的一定等级；第三步，按评估要素的顺序，把每一名被评估者与 这些代表人物比较，看此人与哪个代表人物最接近，就评定为与之相同的等级；第 1 0 华北电力大学丁商管理硕士专业学位论文 四步，将各个要素的评分加权合计，得出每个被评估者的总分，并据此评定其优劣。 代表人物比较法以具体人物为标准，因而比较直观，容易评定，但确定合适的代表 人物难度较大。 ( 3 ) 两相比较法( 配对比较法) 。两相比较法，是由评估者对每一个被评估员 工与其他被评估员工一一对比，优胜为“+ ，稍逊为“一 ，从而比较每个员工的 得分，排出次序。这种方法适用于工作绩效能够以数量来衡量的工作，这样才能开 展两相比较。 ( 4 ) 强制正态分布法( 强制分配法) 。此法是按事物“两头小，中间大”的 正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相 对优劣程度，强制列入其中的一定等级。这种方法适用于工作绩效难以通过数量来 衡量的工作。特别要注意各个职位的区别，不能将比例统一划定。 2 3 1 2 清单考核法 清单考核法包括以下两种考核方式，具体介绍如下n 别。 ( 1 ) 简单清单法。此法通常只考核员工总体状况，不再分维度考核。先将与 某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为找出，供考核者 逐条对照被考核者实际状况校核，将两者一致的各条钩出，即成为现成的评语。 ( 2 ) 加权总计评分清单法。事实上，各工作维度对绩效的作用并不相等。此 法是要分解为若干维度来分别评估清点评分后，取总计分的。此时需按各维度重要 性，分别给予不同权重。一般每一维度按四级至九级中的某一尺度给分，并乘以权 重。考核时各维度条目混排打乱，使考核者不致根据对被考核者某一方面印象较深 而影响对其他方面评分的公正性与客观性。但最后要分别按各维度求得小计分，再 加出总分，便可既知某特定方面情况，又知道总体状况。 2 3 1 3 量表考核法 此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表可实 现量化考核，而且操作也可称简捷。量表法在本质上与上述加权总计评分清单法相 接近，但清单法必须使用行为性描述句，量表法则不一定，有时只用纯数字而不附 文字说明，最简单的甚至只列一有均等刻度与分段的标尺，令考核者适当钩选就行 了n 朝。量表法也需较多准备与设计工作，虽然不及清单法工作量大。它的准备工作， 首先是维度的选定。维度应当力求纯净，即只涉及同一性质的同类工作活动；必须 可以明确定义；可以行为作基础，也可取品质，但必须是能有效操作的。 2 3 1 4 针对不同考核者的考核方法 针对不同考核者的考核方法包括以下三种，具体介绍如下口3 1 。 ( 1 ) 主管考核法。这是凭领导者个人的判断来评定下属人员的一种考核方法。 这种方法的优点是简便易行，缺点是缺乏客观标准，考核结果很难达到公平合理。 1 1 华北电力大学丁商管理硕士专业学位论文 ( 2 ) 民意测验法。该法把考核的内容分为若干项，制成考核表，每项后面空 出5 格：优、良、中、及格、差，然后将考核表发至相当范围。考核前，也可先请 被考核者汇报工作，做出自我评价。而后，由参加评议的人填好评估表，最后算出 每个被考核者得分平均值，藉以确定被考核者工作的档次。民意测验的参加范围， 一般是被考核者的同事和直属下级，以及与其发生工作联系的其他人员。此法的优 点是群众性和民主性较好，缺点是主要从下而上地考察干部，缺乏由上而下地考察， 由于群众素质的局限，会在掌握考核标准上带来偏差或非科学因素。一般将此法用 作辅助参考的手段。 ( 3 ) 3 6 0 。考核法。3 6 0 。考核法又称全方位绩效考核，即考核人选择上司、同 事、下属、自己和顾客，每个考核者站在自己的角度对被考核者进行考核。多方位 考核，可以避免一方考核的主观武断，可增强绩效考核的信度和效度。但这种方法 比较复杂，费时费力。 2 3 1 5 其他考核方法 对工作行为的考核，还包括其他一些考核方法n 劓，简单介绍如下。 ( 1 ) 强制选择法。此法原是美国部队为评估军官的绩效设计的，现已被引进 了企业界。它主要着眼于尽量避免考核者心理因素掺入所造成的偏差。此法把描述 各种绩效状况的大量陈述句分成由4 至6 句组成的单元，每一单元中的那些句子描 述的都是绩效中同一方面的情景。有的单元中的各句看上去全具褒意，但其中其实 只有约半数才真正与所考核的维度有关；考核者参照被考核者状况，与这些句子逐 条对比钩选；但句子既然虚实参半，个人偏见便难施其技了。 ( 2 ) 欧德伟法。该法是美国学者欧德伟等人首先提出的，它规定每半年进行 一次考核，分甲乙两档进行。甲种考核有特殊贡献的职工，并给予嘉奖；乙种考核 一般职工，由职工本人填写考核表。考核方法是：每人以7 0 分为基本分，然后宣 布一系列给予加分和减分的项目，让本人如实填写，输入电脑进行统计。凡总分等 于或高于8 5 分者予以晋升职务，低于7 0 分的要辞退。 ( 3 ) 情境模拟法。该法由美国心理学家茨霍恩等人提出，即将被考核人员放 进一个模拟的工作环境之中，运用仿真的评价技术，对其处理实际问题的能力、应 变能力、规划能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等作模拟的现场评估，用 来确定被考核者适宜的工作岗位和具体工作。其优点是身临其境，真实性和准确性 高，其缺点是耗费许多人力、物力、财力。目前在发达国家实际采用的情境法只是 一种“想象模拟 ，即“假如您在某个岗位”，或用计算机模拟系统进行仿真。 ( 4 ) 关键事件法。此法需对每一待考核员工每人保持一本“绩效记录 ，由作 考察并知情的人( 通常为被评估者直属上级) 随时记载。需要说明的是，所记载的 事件既有好事，也有不好的事，所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的 1 2 华北电力大学t 商管理硕士专业学位论文 事，而不是一般的、琐细的、生活细节方面的事；所记载的应是具体的事件与行为， 不是对某种品质的评判。最后还应指出，事件的记录本身不是评语，只是素材的积 累；但有了这些具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出可信的考核结论；从这 些素材中不难得出有关被考核者的长处与不足，在对此人进行反馈时，不但因有具 体事实作支持而易于被接受，而且可充实那些抽象的评语，并加深被考核者对它们 的理解，有利于以后的改进。 ( 5 ) 评语法。这就是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考核的方法。考 核的内容、格式、篇幅、重点等均不拘，完全由考核者自由掌握，不存在标准规范。 通常将谈及被评估者的优点与缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议及培养方 法等。此法每篇评语各具特色，又只涉总体，不分维度或任取粗略划分的维度；既 无定义，又无行为对照标准，所以难作相互对比；加之几乎全部使用定性式描述， 无量化数据，据此作出准确人事决策，相当不易。但因为它明确而灵活，反馈简捷， 所以至今仍颇受欢迎。在我国，此法更是一种传统的考核方式。 ( 6 ) 行为锚定评分法( b a r s ) 。此法实质上是把量表评分法与关键事件法结合 起来，使兼具两者之长。它为每一职务的各考核维度都设计出一个评分量表，并有 一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度( 评分标准) 相对应和联系( 即 所谓锚定) ，供操作中为被考核者实际表现评分时作参考依据。由于这些典型说明 词数量毕竟有限( 一般不大会多于1 0 条) ，不可能涵盖千变万化的员工实际情况， 很少可能被考核的实际表现恰好与说明词所描述的完合吻合：但有了量表上的这些 典型行为锚定点，考核者给分时就有了分寸感。这些代表了从最劣到最佳典型绩效 的有具体行为描述的锚定说明词，不但使被考核者能较深刻而信服地了解自身的现 状，还可找到具体的改进目标。此种b a r s 表通常是由公司领导、考核者及被考核 者的代表，人力资源管理工作者，有时还有外聘专家共同民主制定的。 2 3 2 工作成果考核的方法 常用的考核方法有以下两类：目标管理法、岗位绩效指数化法，下面分别做以 介绍。 2 3 2 1 目标管理法 目标管理是由美国j j n n 克莱蒙特研究生院著名的管理专家彼得德鲁克博士在 管理的实践一书中提出来的。自那以后，目标管理已经成为美国和欧洲私营企 业所熟悉和广为采用的管理方式。当前，目标管理已广泛运用于各行各业的管理中。 目标管理强调组织上下协商制定各级组织以及个人的目标，并以此确定彼此之间的 成果责任；强调人人为实现目标而努力，进行自我调节和控制；强调通过绩效考核 来对整个管理工作进行引导、监督、验证和激励n 。根据德鲁克的意见，管理组织 1 3 华北电力大学工商管理硕十专业学位论文 所应遵循的一个原则是“每一项工作都必须为达到总目标而展开”。因此，衡量一 个管理者是否称职，就要看他对总目标的贡献如何。总之，目标管理是依靠管理组 织的上层人员和下层人员一起辨明他们的共同目标，根据每个管理人员对自己成果 的预想来规定每个人的主要工作职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位 的工作，来评价它的每一个成员的贡献。目标管理是一种有效管理的方式，管理者 与被管理者都清楚自己的目标和组织的总目标，并将每个人的具体活动统一到组织 目标上来。目标管理也是一种有效的绩效评估方式。由于每个人都知道自己的目标， 因而对自己完成目标的情况也很清楚。实行目标管理的目的