（管理科学与工程专业论文）oem企业新产品导入项目沟通管理体系探索.pdf

独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及 取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论 文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得重鏖 蜜g 电太堂 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作 的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢 意。 学位论文作者签名：刍千长么 签字日期： 砂g 年多月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解 重瘥自g 电太堂 有关保留、使用学位论 文的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘， 允许论文被查阅和借阅。本人授权 重麽邮电太堂 可以将学位论文的 全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等 复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名：刍p 水峻 导师签名： 芜；i 磊磊磊磊习 图4 3 项目经理沟通角色 首先，项目经理是项目的规划者。项目经理负责制定项目计划，并对 项目实施过程中提供指导。 其次，项目经理是项目组内部关系的协调者。一个项目的成功实现， 离不开各职能部门的相互合作，在合作的过程中难免会遇到这样那样的问 3 3 重庆邮电大学硕士论文第四章o e m 企业新产品导入项目沟通管理体系探索 题和冲突，项目经理此时扮演的角色就是对项目组内部关系进行协调。 再次，项目经理是项目沟通的核心。项目组成员对项目经理都有汇报 关系，项目经理将搜集起来的信息经过加工和识别后，然后分发给各相关 部门。在项目实施的过程中，充当各职能部门信息沟通的桥梁。 最后，项目经理是项目管理思想的倡导者和传播者。在o e m 企业中 项目经理首先运用项目管理的理论和方法对新产品导入项目进行管理，他 负有将这种管理思想传递的职责，同时利用项目管理的思想对导入项目进 行信息审查和纠偏。 3 ) 职能部门的管理者 项目的顺利实施，离不开各职能部门的齐心协力，职能部门的管理者 在其中充当以下角色，如图4 4 所示： l 沟通渠道维护 = = 剖信息传递 = = = = 二二= f | ；i 否i ；磊磊石磊订 图4 4 职能部门管理者沟通角色 首先，职能部门管理者是项目的主要参与者。职能部门管理者通过对 所辖项目组成员进行工作任务的分配，以及在职能部门内部进行资源调 度，并通过项目组成员的反馈信息了解项目的进展状况，及时对自己职责 领域的任务进行纠偏，并向项目经理汇报。 其次，改变员工的沟通方式。o e m 企业中基层项目组成员由于受到传 统观念的影响，缺乏项目管理的意识，不能很清楚的分辨出项目进展阶段 自己的汇报对象，他们一般采取的方法都是直接向职能部门经理进行详细 汇报，而缺乏同项目经理的主动沟通。原因是职能部门的管理者是项目组 成员绩效考核的主管，通过职能部门管理者向项目组成员灌输思想，可以 改变项目成员的沟通方式。 最后，沟通渠道的维护者。职能部门管理者往往在项目经理的需要的 情况下召集基层项目组成员，对项目状况进行了解或者解决项目实施过程 中遇到的困难。为项目组内部的沟通创造了条件。 4 ) 基层项目组成员 如图4 5 所示，基层项目组成员在新产品导入过程中，是项目真正的 实施者。他们是最早和最直接掌握作业层项目状况的人员。同时，他们也 是项目组信息上行传递的开始。 重庆邮电火学硕士论文第四章o e m 企业新产品导入项目沟通管理体系探索 l 具体实施者c ：= ：二：= = 爿信息发送和接收【二：二= 二= = = = = = ：爿 汇报项目进展、执行项目 l i 、ii 、l l _ jp ，l 一j l 。，_ j 图4 。5 基层项目组成员沟通角色 4 3 4 项目沟通管理的渠道设计 o e m 企业是一个多项目存在的企业，往往有很多项目同时进行，有的 项目可能刚开始，而有的项目则已经到了收尾阶段。在新产品导入项目过 程中，项目组成员不明确沟通的对象以及在沟通中的角色，导致项目沟通 效率低下，那么各项目之间，项目组内部以及委托企业和o e m 企业开发 方应该怎么样保持高效率的沟通呢? 本文认为应该建立以项目经理为关 键沟通点的项目组内部沟通机制，以项目总监为主要沟通点的项目组之间 沟通机制。具体关系如图4 6 所示： 图4 6 新产品导入项目沟通渠道 这种沟通渠道是在公司高层设立一个项目总监的位置，并处于整个沟 通体系的核心位置，项目经理直接对项目总监负责。项目总监负责对公司 的所有项目的资源调度和关系进行协调，从管理的层面负责项目的顺利实 3 5 重庆邮电大学硕士论文 第四章o e m 企业新产品导入项目沟通管理体系探索 施。技术总监则是从技术的角度对公司的所有项目负责。同时，技术主管 对技术总监负责。技术主管负责项目实施中的技术问题。这样便于项目经 理能够把精力用在项目沟通上，而不是技术管理上。同时，该沟通体系中 还将沟通的渠道分为主要渠道和辅助渠道。项目经理是项目组内部沟通的 关键节点。项目经理与委托方所有成员、项目组成员、项目总监的沟通渠 道均为主要渠道。而项目组成员，包括项目技术主管与委托方的直接沟通 均为辅助渠道。项目组之间的重要沟通要通过项目总监的主渠道进行，一 般性的沟通通过项目经理之间的辅助渠道进行。 4 3 5 项目沟通管理绩效评价指标设计 有效的项目沟通管理需要对项目沟通过程进行跟踪和评价，以保证信 息传递的准确性、及时性以及沟通结果的可追溯性，减少沟通成本。目前， 对项目沟通管理绩效评估的研究仍处于一个探索的阶段，文献【3 2 】仅从理 论方面对沟通认知、沟通能力、沟通渠道、沟通工具、沟通制度和沟通文 化六个维度进行了探讨，文献 2 3 】从关系维度和任务维度出发对虚拟团队 的有效沟通进行研究。o e m 企业新产品导入项目沟通管理在具有自身项目 沟通管理特点的同时，还具有一般项目和虚拟团队项目沟通的特点，因此， 本节在结合虚拟团队以及一般项目沟通评价指标的基础上，针对o e m 企业 新产品导入项目缺乏对沟通绩效的评价方面，尝试对其进行设计。 ，。 文献 2 3 ， 3 2 中沟通绩效指标简述 在文献 3 2 中指标的具体描述如下： 1 ) 沟通认知。由于项目沟通是由发送者和接收者之间进行传递的，所 以项目组成员对信息的认知是影响信息沟通的基本因素，其中包括对沟通 的重视程度、沟通的态度、是否在平等的基础上进行沟通。 2 ) 沟通能力。沟通能力是影响信息发送和反馈质量的重要因素。沟通 能力包括：口头和书面表达能力以及善于倾听的能力。 3 ) 沟通渠道。沟通渠道包括沟通的频率、沟通的时机、沟通方式的多 样性等。 4 ) 沟通工具。有效的项目沟通通常要利用各种沟通工具。常见的项目 沟通工具包括电话、传真、电子邮件、m s n 、项目管理软件和文件管理系 统等，良好的项目沟通需要恰当地组合使用这些工具为项目信息传递服 务。 5 ) 沟通制度。沟通制度包括会议制度、反馈制度、冲突解决制度。 3 6 重庆邮电火学硕士论文 第四章o e m 企业新产品导入项目沟通管理体系探索 6 ) 沟通文化。沟通活动是在一定背景下进行的，沟通背景对沟通绩效 有着潜移默化的影响，包括是否是一个学习型的组织，以及是否为沟通创 造了条件等。 文献【2 3 】在对虚拟团队的有效沟通从任务维度和关系维度进行了指标 的设定，具体如下： 1 ) 关系维度：该维度是主要通过成员之间的非正式沟通来建立，从沟 通的相互理解、相互信任以及社会联系方面展开。 2 ) 任务维度：主要是通过组织成员的正式沟通来建立。包括四个方面： 共同的目标、相关知识和技能、任务协调、互动模型。其中，相关知识和 技能，是指项目团队成员应该具备相关知识并能主动的向其他成员传播知 识；互动模型主要是强调沟通的互动性。 o e m 企业新产品导入项目沟通管理绩效评价指标设计 以上两个文献关于沟通管理绩效指标在术语上虽然不同，仔细分析都 强调了沟通认知、沟通能力、沟通文化等几个方面的指标；但都未涉及对 沟通内容方面的指标设计，鉴于o e m 企业新产品导入项目中许多信息的 传递需要采用标准的文档格式来进行( 如工程变更通知单、材料采购单等) ， 以及对沟通过程中信息内容准确性要求高的特点，因此本文认为应将信息 的标准化、信息内容准确性作为衡量沟通内容的二级指标纳入到沟通管理 绩效的指标中。o e m 企业新产品导入项目沟通管理绩效的指标体系如表 4 1 所示： 表4 1项目沟通管理绩效评价体系 一级指标二级指标 沟通的重视程度c l 沟通认知b l沟通态度c 2 项 沟通的信任度c 3 目 口头表达能力c 4 沟 通 书面表达能力c 5 绩 沟通能力b 2 效 倾听的能力c 6 评综合运用沟通工具的能力c 7 价 沟通方式的多样性c 8 沟通渠道b 3沟通的时机c 9 沟通的频率c l o 沟通制度b 4会议制度c l l 3 7 重庆邮电大学硕士论文第四章o e m 企业新产品导入项目沟通管理体系探索 反馈制度c 1 2 冲突解决制度c 1 3 沟通的氛围c 1 4 沟通文化b 5 沟通的平台c l5 信息内容准确性c 1 6 沟通内容b 6 信息的标准化程度c 1 7 该指标体系从六个维度来对项目沟通管理绩效进行评价，各指标的具 体含义如下： 1 ) 沟通认知b 。 用于评价对沟通的主观认识能力，包括沟通的认识程度c l 、沟通的态 度c 2 、沟通的信任度c 3 。 2 ) 沟通能力b 2 用于评价项目组成员自身具有的沟通能力，包括口头表达能力c 4 、书面表达能力c 5 、倾听能力c 6 、综合运用沟通工具的能力c 7 。： 3 ) 沟通渠道b 3 用于评价项目团队沟通的方式、时机选择和频率等，包括：沟通方式 的多样性c 8 、沟通的时机c 9 、沟通的频率c l o 。 4 ) 沟通的制度b 用于评价项目团队沟通制度的健全程度和使用程度，包括会议制度 c l l 、反馈制度c 1 2 、冲突解决制度c 1 3 。 5 ) 沟通的文化b 5 用于评价项目组织沟通的氛围和沟通的平台，包括沟通氛围c 1 4 、沟 通平台c i5 。 6 ) 沟通内容b 6 用于评价沟通内容的准确性和标准化程度，包括信息内容的准确性 c 1 6 、信息的标准化程度c 1 7 。 以上是针对o e m 企业新产品导入项目沟通管理绩效评价建立的一个 6 个一级指标，17 个二级指标的指标体系。该指标体系只是对于其项目沟 通管理绩效评价的一个探讨，难免有不足之处，需要在实际的使用过程中， 根据具体的情况选择使用。 3 8 重庆邮电大学硕士论文第四章o e m 企业新产品导入项目沟通管理体系探索 4 4 本章小结 本章主要对o e m 企业新产品导入沟通管理体系进行了设计，首先， 基于对项目沟通模型的分析，指出了o e m 企业新产品导入项目中存在项 目组内部、项目组外部、项目组之间的沟通；其次，以项目沟通坐标图为 基础，分析了新产品导入项目沟通管理的困难以及产生的原因；最后，根 据其项目沟通管理的困难及产生的原因，从沟通次序、沟通的内容、沟通 的角色、沟通渠道、沟通管理绩效的评价指标五个方面对项目沟通管理体 系进行了设计。主要内容如下： 在沟通的次序上，强调了项目组成员应该遵循自上而下的沟通顺序。 在项目沟通的内容上，指出了新产品导入项目中包括信息沟通、情感 沟通以及利益协调三个方面。 在项目沟通角色设计方面，本章从新产品导入项目中，各沟通主体扮 演的角色不同，对项目成败具有一定影响的角度出发，对高层管理者、“项 目经理、职能部门管理者、基层项目组成员在项目实施过程中的角色进行 了界定，使其明确自己的角色，发挥自己的作用。 在渠道设计方面，提出建立以项目经理为关键沟通点的项目组内部沟 通机制，以项目总监为主要沟通点的项目组之间沟通机制，并将沟通的渠 道划分为主要渠道和辅助渠道。 在绩效评价方面，结合目前文献中有关项目沟通管理绩效的指标，在 分析o e m 企业新产品导入项目对沟通需求的基础上，尝试设计了其沟通 管理绩效的评价指标体系。 3 9 重庆邮电人学硕士论文第五章案例分析 第五章案例分析 本文在第四章中对o e m 企业新产品导入项目沟通管理的设计进行了 详细的探讨，针对o e m 企业项目沟通中存在的问题，对其沟通管理从沟 通管理的次序、内容、角色、渠道、沟通管理绩效指标五个方面尝试进行 了设计。本章将以某电子加工型o e m 企业新产品导入项目为例，分析其 沟通管理现状中存在的问题，结合第四章沟通管理设计提出改进建议，并 对如何使用模糊评价法对该企业沟通管理绩效评价进行了详细的介绍。 5 1 项目背景 a 公司是一家落户重庆不久，以为其他公司代工m p 3 和手机主机板为 主的电子加工型代工企业。他的主要客户是：北京花旗资讯、深圳润明、 韩国d i g i t a l w a y 公司。由于公司处于发展初期，虽然在政策方面获得了当 地政府的大力支持，但是初期同韩国d i g i t a l w a y 公司的代工合作一直是a 公司最大的利润来源。 f y 8 0 0 项目是a 公司为韩国d i g i t a l w a y 公司代工的一个m p 3 新机种， 该机种中国国内市场的品牌命名为美播( m p i o ) ，有黑、白两种颜色，内 存分为5 1 2 m 、1 g b 、2 g b 。 5 2 某o e m 企业新产品导入项目沟通管理现状 a 企业在f y 8 0 0 项目启动的时候，同时承担着该韩国公司其他三个机 种的新产品导入工作，其他的三个机种同该机种之间在技术上存在一定的 关联性，不同之处在于容量、颜色、外观以及增加了新功能。 在f y 8 0 0 项目导入过程中，由于双方的合作关系，加之企业内部沟通 管理的不畅，导致沟通过程中存在很多问题。 多个项目同时存在，在项目进行的不同时期对信息要求也不同，加之 项目的优先级事先虽然在项目启动的会议上已经进行了明确的说明，但是 在贯彻实施的过程中，难免出现私人关系对项目进程的影响。沟通中存在 以下几方面的主要问题： 1 ) 项目经理责任大、权力小 重庆邮电大学硕士论文第五章案例分析 从资源调配来看：在项目管理的过程中，项目管理者并不对资源的调 配负责，而是通过各个职能部门调配并使用资源，但最后决定什么样的资 源可以调拨，则取决于业务领导【l 】。 从合作关系来看：项目经理和项目组成员的合作关系是暂时的，而职 能经理和隶属于其管辖的项目组成员的合作关系却是永久的。项目组成员 更为关心的是自己的长远利益，因此他们更为关心的是自己同职能经理， 而不是同项目经理之间的合作关系。这导致了在项目实施过程中项目经理 不能有效的控制项目组成员。 从信息传递过程来看：项目管理中的沟通管理要求项目组成员在项目 信息传递的过程中直接向项目经理负责，而实际情况则是项目组成员往往 直接向职能经理传递信息，使得在项目信息传递的过程中，项目经理不能 及时准确地获得有效信息。 2 ) 信息反馈不及时，缺乏双向沟通 项目组成员之间信息的传递只注重信息是否传递出去了，而忽略了信 息是否传递的准确，缺乏双向沟通。同时多项目的并存，使得项目组成员 在沟通的时候，由于不明确各项目的优先级，导致紧急的项目信息的传递 和反馈产生了延迟。 3 ) 项目组成员对沟通对象、沟通内容、沟通方式及沟通目标不明确 新产品导入项目是一个复杂的过程，项目进行的不同阶段对信息的需 求、信息需要沟通的对象、信息沟通传递的方式都不相同，同一种沟通方 式，在不同的阶段起到的效果也不相同，项目组成员在沟通过程中沟通对 象不明确、沟通方式不能灵活运用影响项目的顺利进行。比如，在项目沟 通方式的选择方面，项目组成员习惯使用电子邮件所具有的群发功能，不 写邮件主题、不选择邮件接收对象直接进行回复，这样在造成了信息的泛 滥的同时，也增加了相关工作人员的工作量，除此之外，也起不到良好的 沟通效果。 项目经理在信息的沟通过程中，虽然也制定了沟通计划，但是没有依 据项目发展阶段的不同，对沟通计划进行改变，比如说在什么阶段、什么 人需要什么信息，这种信息的沟通方式是那些等。项目规划阶段，项目经 理虽然制定了项目沟通总目标、及项目沟通在不同时期的子目标，但是对 项目干系人在不同时期对信息的需求分析缺少必要的分析。对项目干系人 之间的利益协调缺乏管理。 4 ) 项目沟通中角色分配不明确 新产品导入项目随着项目进展的不同，项目成员在其中的角色也随之 4 l 重庆邮电大学硕士论文第五章案例分析 变化，比如在项目启动阶段，客户和高层领导者占据主要角色，他们是项 目发起人和项目支持者，没有客户对项目的需求和高层管理者对项目的支 持，项目就难以进行下去。在项目执行阶段，项目经理和各职能部门管理 者占据主要角色，在这个阶段中，项目经理扮演项目协调者的角色，协调 各职能部门之间关系，起到各职能部门之间信息沟通的纽带：各职能部门 管理者则起到所在职能部门之间项目组成员的纽带作用，协调他们之间因 为分工的不同而产生的矛盾，解决技术上的问题。在该项目实施阶段，项 目经理的主要职责是解决项目组内部的问题，然而，o e m 企业多项目并存 现象存在，当多个项目之间资源产生争夺的时候，解决问题的应该是高层 人员出面解决，而不是项目经理之间或者项目经理自己同职能部门进行协 调。 5 ) 缺乏对项目干系人的沟通需求分析，缺乏主动沟通意识 项目组在进行新产品导入项目时，缺乏同项目干系人的沟通，主要表 现在同客户以及供应商沟通不畅。同客户沟通不畅，主要是因为客户出于 对关键技术资料的保密性要求，不能及时提供关键图纸，或者技术上的支 持，久而久之，项目组成员同客户沟通的热情减少，与此同时，他们认为 同客户沟通是项目经理的事情，与他们无关。与客户沟通缺乏主动意识， 项目组成员都认为是客户的项目，如果客户不能按时提供对项目的支持， 项目延期或项目失败，直接损失的是客户，我们没什么损失。 新产品导入项目需要成千上万个电子元器件，每一个元器件是否能够 按时按量按质的到位，直接影响项目的进度。在项目实施的过程中，缺乏 同供应商的沟通，采购的原材料不能及时提供r o h s 报告书和相关检测证 明，导致材料不能及时入库。 6 ) 沟通形式单一 信息的发布与项目的成功直接相关。在o e m 企业中，重要信息的发 布是通过召开会议的方式进行的。然而在项目实施的过程中，信息的发布 渠道应该是多种多样的。由于a 企业将采购部门设置在深圳，而其他部门 都在内陆，加之，品牌厂商负责此项目的研发人员也在深圳，项目组成员 进行沟通主要是通过电话会议或者电子邮件，缺少面对面的沟通，项目组 成员空间上的阻隔性，也是影响信息沟通的一个原因所在。 7 ) 过分强调时间管理，忽视对沟通计划的审查和控制 0 e m 企业在进行项目管理的过程中，过分地强调项目的时间管理，而 忽视了项目的沟通管理。在项目启动伊始，虽然对项目管理沟通计划也进 行了编制，但是在整个项目生命周期的执行过程中却缺少对这个计划的审 4 2 重庆邮电火学硕士论文第五章案例分析 查工作。 除此之外，忽视对沟通管理绩效的评价：项目沟通过程中对项目信息 资料缺乏规范的管理；项目经理由于来源于技术部门，往往关注技术层面 的沟通，而缺少管理层面的沟通和协调以及项目组成员的离职率高也是影 响项目沟通的因素。 5 3 对某o e m 企业新产品导入项目沟通管理的建议 培养项目组成员的主动沟通意识 沟通是双向的，而非单向的。培养项目组成员的主动沟通意识主要是 改变他们沟通的态度。在多数沟通中，下级都是被动的接收者，缺乏主动 沟通的意识。通过培养他们在项目中的主动沟通意识，可以及时地发现问 题，尽早更正问题。培养项目组成员的主动沟通意识可以通过在组建项目 组的时候，挑选责任意识强的项目组成员，对在沟通过程中成绩突出者给 与奖励来强化他们主动沟通的行为。 o 采取多种多样的沟通方式，提高沟通的效果 针对沟通的对象、沟通事项的紧急程度、沟通信息是否需要反馈等， 采取不同的沟通方式。如：召开会议、电话、电子邮件、传真等。在采用 电子邮件进行沟通时，须注意要有针对性地发邮件、并写清邮件主题、标 清邮件紧急程度，只发给相关的人员，而不是到处乱发。对于特别重要的 邮件，要求对方给与回执。采用会议方式的时候，要注意写清会议主题、 会议需要持续的时间、与会的相关人员、会议的进程等，而不是只约定会 议时间和地点。对一些重要的信息，则应该要求各相关人员签字，进行确 认，以保证信息确实传递给了相关的人员。 将客户和供应商纳入项目团队 在项目组建立初期，尝试将客户方关键的技术人员和项目主管纳入项 目组织，最好是能够让其指派专人跟踪该项目，负责客户和o e m 企业项 目的对接。在供应商管理方面，尝试在新产品导入过程中，让其也参与新 产品导入工作。将客户和供应商纳入项目组织中，主要是为了能够更方便 和他们进行沟通。 选择合适的项目经理 项目经理在整个项目管理过程中的地位，决定了他在沟通过程中所起 的作用。所以，在项目经理的选聘过程中，更应该注重对其沟通能力、技 术背景以及个人性格方面的考虑。依据o e m 企业的业务特点，在选择项 4 3 重庆邮电大学硕+ 论文第五章案例分析 目经理的时候，也可以邀请客户参与，通过客户提供的意见和建议，在同 客户协商的基础上对项目经理候选人进行选择，这样既体现了对客户的尊 重，也可以挑选出比较合适的项目经理。 加强对项目沟通管理计划的审查和控制工作 任何计划都要受到控制。没有控制的计划，就如同失去了舵手的航船。 因此，我们在项目管理的过程中要时刻加强对项目沟通计划的审查和控 制。这样我们才能保持企业的凝聚力，使我们的员工同心同德按照既定的 计划推动企业的前进。基于上述考虑我们可以建立项目管理办公室对沟通 过程进行监督和审查，对沟通中产生的问题进行协调管理和控制。当沟通 计划的执行出现偏差时，相关职能部门或责任人就可以通过激励和惩罚等 手段加强对沟通计划的控制，纠正业已出现的偏差( 当既定沟通计划与实际 相符的时候，则应全力确保这一计划的有效执行) ，从而提高沟通的效率。 加强对项目干系人的分析 一个项目往往涉及众多的项目干系人，在项目进行的过程中，每个 项目干系人会顾及到项目对自己产生的不同程度的厉害影响，所以项目管 理的首要任务是全面识别出项目干系人及其角色【3 3 】。对项目干系人的分 析可以采取以下步骤： 1 ) 全面识别项目干系人 o e m 企业新产品导入过程中对委托企业的项目干系人识别是重中之 重，同时还要尽可能的识别出项目干系人之间的关系和历史渊源。因为， 任何一个项目的发起和成功都离不开委托企业项目干系人的支持。 “ 2 ) 按重要性对项目干系人进行分析 在新产品导入过程中对项目干系人进行按重要性分析，主要他们在项 目的不同阶段对项目的影响程度不同，新产品导入项目的受托企业项目干 系人包括：决策者、采购负责人、业务负责人、业务员、工程技术负责人、 技术人员等，他们身份的不同，以及在项目不同阶段所承担任务的不同， 对项目的影响也不同。例如，在项目采购阶段，采购负责人是最主要的项 目干系人，而在项目实施阶段，工程技术负责人则是重要的项目干系人。 3 ) 按对项目的支持度对项目干系人进行分析 新产品导入过程中，由于项目干系人对项目的立场不同，就会导致支 持程度的不同。按照支持程度对项目干系人分析，识别出项目的首倡者、 内部支持者、较积极者、参与者、无所谓者、不积极者和反对者，对项目 的顺利进行和沟通都会起到良好的推进作用。 4 ) 最后绘制项目干系人分析坐标格 重庆邮电大学硕士论文第五章案例分析 这样在项目的每个阶段，在解决项目具体问题的时候，都能发挥重要 的作用。 建立以项目经理为关键沟通点的项目组内部沟通机制 针对项目经理责任大、权力小，在沟通过程中，项目组成员往往出于 同项目经理合作关系的短暂性考虑，沟通的时候把自己所属职能部门的主 管作为沟通的主要汇报对象的特点，在项目启动开始的时候，让项目组人 员明确各自的沟通对象，同时，指出项目经理在项目进行过程中沟通的角 色，建立以项目经理为关键沟通点的项目组内部沟通机制和项目总监为主 要沟通点的项目之间沟通机制。 建立共享的知识平台，营造良好的网络沟通环境 建立共享的知识平台，主要是针对o e m 企业项目管理过程中项目在 技术上的相关性提出来的。通过对每次项目实施过程中产生的问题和解决 的方法进行归纳、总结和记录，达到知识的可重用性。在对问题和解决方 法进行归纳和总结的时候要考虑如何将这些问题进行合理的归类并保证 问题解决方法的可操作性和可行性( 经济上的可行性和技术上的可行性) ， 有时可能针对同一问题有不同的解决方法，所以在选择解决方法的时候要 考虑相关的成本，如：时间成本、资金成本、人力成本等。通过利用相关 软件建立方法库和问题库，提供便捷的关键字和模糊查找功能，使得以后 在项目实施的过程中如果遇到类似的问题，项目组成员可以快速的通过检 索数据库，来找到相应的解决方法，提高问题解决的效率。 。 采用模糊评价法对项目沟通管理绩效进行评价 前一章本文设计了项目沟通管理绩效评价指标体系，由于评价指标体 系中的指标是一个多维、多层次的集合概念，其语意多数具有模糊集合特 征，难以用具体的数值来描述。因此，可以用专家评分法来测算确定权重： 通过模糊综合评价的方法来针对该企业新产品导入项目沟通管理绩效缺 乏的状况对其进行评价。具体方法如下： 1 ) 一、二级指标权重测定方法如下表5 1 和表5 2 所示： 2 ) 模糊综合评价法 a 建立因素集合 给出沟通管理绩效评价的等级集，v = ( 巧，k ，k ，匕 。其中k = 优 ， k = 良) ，蚝= 中) ，圪= 差 ，即该企业新产产品导入项目沟通绩效的评价等 级集为v = f 优，良，中，差 。 b 模糊矩阵的统计确定 运用专家评判法与统计方法确定模糊矩阵。设评语集u = 优，良，中， 4 5 重庆邮电大学硕士论文第五章案例分析 差 。沟通管理绩效评价的二级指标模糊矩阵统计如下：选择一定数量的 咨询专家，在表5 3 中画“+ ，为评价专家在某个评价等级下画“+ 的人数与总人数比值( ，称为隶属度) ，它表示评价专家认为第i 个指标 属于第j 个评语的程度。这样可以得出二级指标的等级隶属度矩阵，也叫 模糊矩阵r = ( ) 。，埘 表5 1 ：一级指标权重测定方法 序号指标易专家1 专家2 专家n 均值b t 2 3 b l 岛 b 3 且。b 1 2 b i i a ：毕 b ：。b ：b ：；6 2 ：趾 刀 b 3 lb 3 2 4 b 4b 4 lb 4 2 归一化c j q2 参 乞2 蠢 民如= 毕龟= 彘 刀、。h 民钆= 毕= 矗 5如k k 民玩= 挚岛= 矗 6 b 6 b 6 l b 6 2 玩= 挚= 盎 刀、。h 注：表中吼为第i 个专家认为第j 个指标的重要程度 表5 2 ：二级指标权重测定方法 序号指标c 专家l 专家2 专家n 均值d 。 归一化e j 2 3 4 9 1 5 c 2 c 3 c 4 c 9 c 1 5 1 6c 1 7c 1 7 c 1 5 l c 1 6 l c 1 7 l c 1 2 c 2 2 c 3 2 c 2 i c 3 i c 射 西= f ”r 厶，。i 。l e l 2 和； 吐= 擎铲矗 刀、。d 蟊= 反= c 贷西= c 1 5 j c l 酗 c 1 7 i 2 。c 3 ， v ”r 厶j 。1 。9 0 碣，= 4 。= 4 ，= e 32 e 42 e 92 和； 以 和； 挚= 南 刀、d e 1 62 e 1 72 和； 4 ， 和； 注：表中巳为第i 个专家认为第j 个指标的重要程度 表5 3 ：模糊矩阵统计表 序号 指标g 优 良 中差 l c l 2 c 2 l6 q 6 17 c 1 7 4 7 q 聆 h 一d 哝i 卜m 6吐 甜一 w q q 。盟刀 一 一 重庆邮电大学硕士论文第五章案例分析 c 模糊综合评价 设最终的综合评价值为n ，则根据模糊综合评价法可得： = 铂，仨 c气，吃。气，蔓i q 。乞巳q 。c ，。) ，谯 ，梃 运用以上公式，根据隶属度最大原则就可以确定该企业的沟通管理绩 效等级，即评语集中的“优、良、中、差”中的一个，确定了沟通管理绩 效的等级以后，就可以明确沟通管理的绩效状况，然后寻找改进方法。 5 4 本章小结 本章以某o e m 企业新产品导入项目为例，介绍了项目背景，并在分析 项目沟通过程的现状基础上，结合第四章沟通管理的设计，对该企业项目 沟通管理提出了建议，并着重介绍了如何使用模糊评价法对其沟通管理绩 效进行评价。 、ililr-j、lii，-j 嘞 亿嘞饶 、lr，j、rj m 弘 “ m “ 吒吒吒 为 始 躬 酩 吒1吒吒吒 砣 弛 鸵 驼 配 佗_吒吒吒 重庆邮电大学硕士论文第六章结束语 6 1 论文研究总结 第六章结束语 沟通是项目成功的关键，项目沟通是项目计划、决策、实施控制的基 础和重要手段。随着国际的分工，o e m 这种生产方式在我国越来越普及， 研究0 e m 企业新产品导入项目中的沟通管理成为了必要。由于项目一次性 的特点，没有一个具体的沟通管理体系可以进行套用，所以针对如何构建 项目沟通管理体系的研究比较少；本文在前人研究的基础上，结合自身实 践的经验，尝试性的将项目沟通管理放置在o e m 企业新产品导入环境下进 行研究，并对如何构建其项目沟通管理体系进行了探索，主要工作和研究 如下： 1 ) 阐述了项目管理和沟通管理的理论及研究现状，重点对项目沟通模 型进行了介绍。 2 ) 分析了o e m 企业新产品导入项目过程中存在的沟通。 依据项目沟通模型，分析了o e m 企业新产品导入项目过程中存在的项 目组内部沟通、项目组外部沟通，项目组之间沟通，并着重分析了项目组 内部和项目组外部的沟通。 3 ) 研究了o e m 企业新产品导入项目沟通管理的困难 分析了o e m 企业新产品导入项目沟通管理中的困难，指出了沟通管理 的困难主要是由于o e m 合作方式、缺乏项目干系人的理解和支持、沟通 角色、内容不明确、多项目并存以及缺乏专业的项目管理人员等所引起。 4 ) 尝试性的对项目沟通管理体系进行了设计 针对项目沟通管理的困难及产生的原因尝试性的从沟通管理的次序， 沟通管理的内容、沟通管理角色、沟通管理渠道、沟通管理的绩效评价指 标进行设计。 在沟通的顺序上，提出了应该建立自上而下的沟通顺序。 在沟通的内容上，指出了新产品导入项目中包括信息沟通、情感沟通 以及利益协调三个方面。指出信息沟通是新产品导入项目顺利实施的前 提：情感沟通是新产品导入项目顺利实施的需要；利益关系的协调是新产 品导入项目顺利实施的保证。 4 9 重庆邮电人学硕士论文 第六章结束语 在沟通角色设计方面，对高层管理者、项目经理、职能部门管理者、 基层项目组成员在项目实施过程中的角色进行了界定，指出高层管理者应 该扮演监督者、协调者的角色，主要处理项目间沟通问题：项目经理应该 扮演规划者、内部关系协调者、沟通的核心、项目管理思想的传播者角色， 主要处理项目内部沟通问题；职能部门管理者应该在新产品导入项目中扮 演主要的参与者、渠道的维护者角色，而基层项目组成员则担当项目的具 体实施者。 在沟通渠道设计方面，提出了建立以项目经理为关键沟通点的项目组 内部沟通机制和项目总监为主要沟通点的项目之间沟通机制，并将沟通的 渠道分为主要渠道和辅助渠道。 在沟通管理绩效评价指标设计方面，设计了一个6 个一级指标，17 个 二级指标的指标体系，分别从沟通认知、沟通能力、沟通渠道、沟通制度、 沟通内容、沟通文化六个方面进行评价。 5 ) 结合具体案例，分析了其项目沟通管理过程中的现状，并提出了具 体建议，特别是针对其项目沟通管理绩效评价介绍了如何使用模糊评价法 对其进行评价的具体步骤。 6 2 进一步研究展望 由于项目管理技术在o e m 企业的应用项目的一次性，加之项目沟通过 程中的不确定因素很多，o e m 企业新产品导入项目沟通管理过程十分复 杂，不但涉及项目组内部、项目组之间、而且还涉及同项目组外部的沟通， 本文主要探讨了项目组内部和项目组外部的沟通。与此同时，一个完整的 沟通管理体系所涉及的不应该仅仅是沟通次序、沟通角色、沟通渠道和沟 通内容、沟通绩效的评价指标设计这五个方面。但是鉴于，本文是从o e m 企业新产品导入过程中的困难和产生的原因入手研究o e m 企业新产品导 入项目中的沟通管理，所以本文将沟通管理体系的设计重点放在了以上提 及的五个方面。 本文后续的研究工作可以从以下几个方面进行： 1 ) 尽管本文也对o e m 企业新产品导入项目沟通的内容做了研究，指出 存在信息沟通、情感沟通、利益沟通三个方面；但是o e m 企业不同新产 品导入的项目各阶段可能存在共性，在后续的研究中可以尝试对其各阶段 的沟通内容进行深入研究。 2 ) 本文研究的重点在项目组内部的沟通和项目组外部沟通，一个项目 重庆邮电大学硕士论文第六章结束语 的沟通不仅涉及同项目组内部、同项目组外部的沟通，同时还涉及项目组 之间的沟通，今后可以尝试对项目组之间的沟通进行深入研究。 3 ) 项目沟通管理体系应该包括许多个方面，本文的沟通管理体系主要 针对沟通管理难点和产生原因对沟通次序、沟通内容、沟通角色、沟通渠 道和沟通绩效评价指标5 个方面进行了设计，以后可以尝试对其他方面进 行如：沟通管理的制度的设计、沟通管理监督机制的设计等。 重庆邮电大学硕士论文致谢 致谢 特别感谢我的导师向敏副教授。首先，在本论文构想初期、资料收集、 结构搭建及论文初稿写作期间给了我很多指导意见，并在审阅完本论文初 稿后，给出许多具体的意见，使该论文得以定稿。 其次，在工作和生活上，三年来向老师对我循循善诱的教诲和无微不 至的关心，使我终生难忘。她律己、宽以待人的思想品格，以及严谨的治 学态度和渊博的学识无不让我产生深深的敬意，也每每成为我前行的动 力。在此谨致以崇高的敬意和诚挚的感谢。 在科研及论文过程中，特别感谢我的同学史玮、王楠、汪云等以及我 实习单位的项目经理张伟同志，他们在研究过程中给我提出建议，诸多启 发和帮助，尤其是张伟同志，他在论文的写作过程中，从项目经理的角度 给与我众多的帮助和启发。 感谢我的父母家人多年来对我的关心、支持和鼓励，有了他们在精神 上的全力支持和生活上的精心照顾，我才能顺利地完成这篇论文。 最后，对参加论文评阅和答辩工作的老师们致以衷心的感谢1 5 2 邹长会 二零零八年四月于重庆黄桷垭 重庆邮电大学硕士论文攻读硕士学位期间发表的论文 攻读硕士学位期间发表的论文及参与的工作 论文发表状况： 1 向敏，邹长会针对o e m 企业项目管理中的沟通管理的思索 j 商场现代化 2 0 0 7 0 3 2 沈晶，邹长会3 g 价值网营销 j 中国多媒体通信 2 0 0 7 0 5 3 向敏，邹长会关于项目管理中沟通管理问题的探讨一o e m 企业 新产品导入项目中的沟通管理( 待发表) 参与的主要工作： 2 0 0 6 0 7 2 0 0 7 0 1 参与重庆邮电大学工程研究院同某o e m 企业合作 实习项目，担任项目管理实习生，主要负责协助项目经理进行新产品导入 项目管理工作。 重庆邮电大学硕士论文 参考文献 参考文献 1 】白思俊现代项目管理( 上册) 【m 】北京机械工业出版社2 0 0 2 年版3 7 2 】保罗斯图伯特品牌的力量 m 】北京中信出版社2 0 0 0 3 d o u g l a sc m e r r i l l w h a td ow ek n o w a n dw h a tc a nw ek n o w j 】 i n s t i t u t eo ne d u c a t i o na n dt r a i n i n g ，r a n d ，s a n t am o n i c a ，c a ，m a r c h 19 9 5 4 】甑进明项目管理就是企业的运营管理【j 】项目管理技术2 0 0 4 1o 【5 】杰克吉多，詹姆斯p 克莱门斯成功的项目管理【m 】第l 版北京机械 工业出版社1 9 9 9 6 】米尔顿罗西瑙成功的项目管理【m 】第三版北京清华大学出版 社2 0 0 4 1 1 0 【7 】千高原，苏伟伦项目策划与运用 m 】北京中国纺织出版社2 0 0 0 3 【8 】汪小金理想的实现- 项目管理方法与理念【m 】人民出版社2 0 0 3 1o p 3 2 【9 】项目管理协会著卢有杰，王勇项目管理知识体系指南【m 】第3 版电子 工业出版社2 0 0 5 1 1 0 b a b ua j g ，s u r e s hn p r o j e c tm a n a g e m e n tw i t ht i m e ，c o s t ，a n dq u a l i t y c o n s i d e r a t i o n s 【j 】e u r o p e 锄j o u m a lo f o p e r a t i o n mr i e s c a r c h ，1 9 9 6 ( 2 ) ：3 2 0 - 3 2 7 【1 1 】科兹纳项目管理一计划、进度和控制的系统方法 m 】第l 版北京电 子工业出版社2 0 0 2 【l2 】j d 弗雷姆新项目管理【m 】北京世界图书出版公司2 0 0 2 【l3 】b i l lg a t e s 未来时速一数字神经系统与商务新思维【m 】北京北京大学 出版社1 9 9 9 4 【14 】斯蒂芬p 罗宾斯管理学【m 】中国人民大学出版社19 9 7 4 15 】赵西萍高级管理学教程及学习指导【m 】高等教育出版社2 0 0 2 【l6 】y a h a y ay u s u i a ，a g u n a s e k a r a n ，m a r ks a b t h o r p e e n t e r p r i s ei n f o r m a t i o ns y s t e m s p r o j e c ti m p l e m e n t a t i o n ：ac a s es t u d yo fe r pi nr o l i s - r o c y c e i n t 【j 】p r o d u c t i o n e c o n o m i c s ，2 0 0 4 ( 8 7 ) 2 5l - 2 6 6 【l7 】e r i c t g w a n g ， t a c h u n gy i n g ，j a m e sj j i a n g ，g a r yk l e i n ， g r o u p