（工商管理专业论文）北京农商银行网点转型研究——h支行为例.pdf

l i i ii lul uu llui lu i y 2 13 0 5 3 7 s t u d y o nt r a n s f o r m a t i o no fb e i jin g r u r a ic o m m e r c i a lb a n k b k i n ghs u b b r a n c ha s a ne x a m p l e 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均己 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名：伊吃、 出阻年，月习日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文 的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷 本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采 用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提 供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有 权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；学校可以采 用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位论文的 内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵守此规 定。 学位论文作煮芋名：移 导师签名：，形7 。弦貔 厶肛年，月矽日 “，年、广夕日 摘要 我国经济发展方式的转变和结构优化深刻影响着商业银行的经营理念、业务 结构以及管理机制。新的经济形势下，推进经营转型成为商业银行的重要工作之 一o 北京农商银行由拥有5 4 年历史的北京市农村信用社改制而来，经营模式和 服务效率亟需提高。网点转型是指银行网点的业务功能由交易结算型向服务营销 型的转变，可以提高网点的营销和服务能力，是经营转型的重要组成部分。 本文在了解网点转型涵义的基础上，对国内外的网点转型实践进行分析。在 对建设银行案例分析的基础上，对银行业网点转型的基本情况做进一步了解。对 北京农商银行的概况、网点存在问题、网点转型战略进行了定性研究。以h 支行 为案例对其网点转型中包括调研工作、目标设定、岗位职责修订与创新、现场管 理、工作流程梳理、验收方法等在内的全过程进行了详尽分析。最重要的，在结 合八家首批示范网点转型数据的基础上，对首批转型网点整体数据、h 支行各项 业务发展进行了深入分析，并使用相关分析和回归分析方法进行验证。这种定量 研究为实践过程中存在的问题提供了数据分析支持，从而得出了各项业务的改进 方案。 当然，网点转型是一个不断变革、创新的过程。这一过程不是简单的一蹴而 就，它具有长期性、艰巨性和复杂性，是一个持续不断地发展过程。北京农商银 行网点转型还处于初级阶段，无论从战略的制定还是到实践的发展，都需要经历 一个较为长期的修正过程。而在这个修正过程中，网点转型也会经历它的生命周 期，即导入期、成长期、成熟期和衰退期。本文的研究旨在让导入期更j i l 页n 、成 长期更平稳。在将来，如何让成熟期更长效、衰退期更短暂，必将成为研究重点。 关键词：北京农商银行，h 支行，网点转型，定性分析，定量分析 a b s t r a c t c h i n a st r a n s i t i o n a le c o n o m i cd e v e l o p m e n tm o d ea n ds t r u c t u r a lo p t i m i z a t i o n h a v ep r o f o u n d l yi n f l u e n c e dc o m m e r c i a lb a n k s o p e r a t i o np h i l o s o p h y ，b u s i n e s s s t r u c t u r ea n dm a n a g e r i a lm e c h a n i s m u n d e rt h en e we c o n o m i cs i t u a t i o n c o m m e r c i a l b a n k sr e g a r dp r o m o t i n go p e r a t i o n a l 仃a n s f o r m a t i o na so n eo ft h e i ri m p o r t a n tw o r k b e i j i n gr u r a lc r e d i tc o o p e r a t i v e s ，w i t h5 4y e a r sh i s t o r y ，w a sr e c o n s t r u c t e di n t o b e i j i n gr u r a lc o m m e r c i a lb a n kw h o s eo p e r a t i n gm o d ea n ds e r v i c ee f 矗c i e n c yn e e d i m p r o v i n g t r a n s f o r m a t i o nr e f e r st ob a n k s b u s i n e s sf u n c t i o nc h a n g ef r o ms e t t l e m e n t o ft r a n s a c t i o nt om a r k e t i n g o r i e n t e ds e r v i c es oa st oi m p r o v em a r k e t i n ga n ds e r v i c e c a p a b i l i t yo fb r a n c h e s i ti st h es i g n i f i c a n tp a r to fb u s i n e s st r a n s f o r m a t i o n a n a l y s i so np r a c t i c e sa th o m ea n da b r o a dw a sm a d ei nt h i st e x tb a s e do nt h e m e a n i n g sot r a n s f o r m a t i o n ，o fw h i c ht h ec a s es t u d yo nc h i n ac o n s t r u c t i o nb a n kp a v e d t h ew a yt of u r t h e ru n d e r s t a n d i n gt h eb a s i ct r a n s f o r m a t i o n a ls i t u a t i o n m e a n w h i l e ， q u a l i t a t i v er e s e a r c hw a si n v i t e dt os t u d yt h eg e n e r a ls i t u a t i o n c u r r e n tp r o b l e m sa n d t r a n s f o r m a t i o ns t r a t e g y t a k i n ghs u b - b r a n c ha sa ne x a m p l e ，n e a r l yt h ew h o l e p r o c e s s ， i n c l u d i n gi n v e s t i g a t i o na n ds u r v e y ，o b j e c t i v es e t t i n g ，p o s i t i o nd e s c r i p t i o nr e v i s i o na n d c r e a t i o n ，s i t em a n a g e m e n t ，w o r k f l o wc o m b ，a n dt h ew a y sf o ri n s p e c t i o na n d a c e e p t a n c e ，h a v eb e e na n a l y z e di nd e t a i l t h ew h o l eu n p r e c e d e n t e dt r a n s f o r m a t i o n s d a t a b a s ea n db u s i n e s sd e v e l o p m e n to fhs u b b r a n c hw e r ea l s oa n a l y z e di nd e p t ho n t h eb a s i so ff i r s te i g h td e m os i t e s t r a n s f o r m a t i o nd a t a i t sa n a l y t i cr e s u l t sw e r ev e r i f i e d b ym e a n so fc o r r e l a t i o na n dr e g r e s s i o nm e t h o d s b e s i d e s ，q u a n t i t a t i v er e s e a r c h p r o v i d e ds u p p o r t a t i v ed a t aa n a l y s i sf o rt h ep r a c t i c a lp r o b l e m s t h u sb u s i n e s s i m p r o v e m e n t sh a v e b e e na c h i e v e d a sw ek n o w ，t r a n s f o r m a t i o ni sac o n s t a n tr e f o r m a t i o na n di n n o v a t i o np r o c e s s s u c hc o m p l i c a t e dp r o c e s si sc h a r a c t e r i z e db yp e r s i s t e n c e ，a r d u o u s n e s sa n dc o m p l i c a c y b 刨i n gr u r a lc o m m e r c i a l b a n ki s j u s t o nt h ep r i m a r yt r a n s f o r m a t i o n a l s t a g e r e g a r d l e s so f i t ss t r a t e g i cf o r m u l a t i o no rp r a c t i c a ld e v e l o p m e n t ，i t saf a rw a yt og of o r m o d i f i c a t i o n m o r e o v e r , t h et r a n s f o r m a t i o na l s o w i l li n e v i t a b l ym e e ti t s l i r ec y c l e n a m e l yi n t r o d u c t i o n ，g r o w t h ，m a t u r i t ya n dd e c l i n e t l l i st e x ta i m e da ts m o o t h d e v e l o p m e n to ft r a n s f o r m a t i o ni nt h ef i r s tt w os t a g e s h o wt om a k et h em a t u r i t y p e r i o dl o n g e ra n d t h er e c e s s i o ns h o r t e rw i l lt a k ef i r s tp l a c ei nf u t u r es t u d y k e y w o r d s ：b e i j i n gr u r a lc o m m e r c i a lb a n k ，hs u b - b r a n c h t r a n s f o r m a t i o no fb a n k s ， c o r r e l a t i o na n a l y s i s ，r e g r e s s i o na n a l y s i s 目录 绪论1 研究背景1 研究目的1 研究思路与研究方法1 第1 章银行网点转型的涵义和国内外发展情况3 1 1 银行网点转型的涵义3 1 2 国外银行网点转型发展情况4 1 2 1 国外银行网点转型背景4 1 2 2 国外银行的网点转型三大亮点5 1 3 国内银行网点转型发展情况6 1 3 1 国内银行网点转型整体情况6 1 3 2 中国建设银行二代转型概述6 1 3 3 建行二代转型的重点和亮点工作7 第2 章北京农商银行网点转型定性分析9 2 1 北京农商银行网点转型背景分析9 2 1 1 北京农商银行简述9 2 1 2 北京农商银行营业网点存在的问题9 2 2 北京农商银行网点转型战略分析1 0 2 2 1 北京农商银行网点转型战略概述1 1 2 2 2 北京农商银行网点转型思路1 1 2 2 3 北京农商银行网点转型指导框架1 2 2 2 4 网点转型项目管理1 3 第3 章北京农商银行网点转型h 支行案例研究1 4 3 1h 支行网点转型实践1 4 3 1 1h 支行基本情况介绍1 4 3 1 2 网点转型前的调研工作1 5 3 1 3 网点转型目标设定1 7 3 1 4 岗位职责修订与创新1 8 3 1 5 现场管理2 1 3 1 6 工作流程梳理2 2 3 1 7 转型初期结束后的“5 c ”心得3 2 3 2h 支行的网点转型验收方法3 2 3 2 1 验收项目的选择3 3 3 2 2 权重比例的确定3 3 第4 章北京农商银行首批转型网点定量分析3 5 4 1 八家首批转型网点整体数据分析3 5 4 1 1 整体数据概况3 6 4 1 2 增i 长量分析3 7 4 1 3 增长率分析3 7 4 2h 支行各项业务发展分析3 8 4 2 1 客户类指标分析4 l 4 2 2 传统理财类指标分析4 3 4 2 3 新型理财类指标分析4 5 4 2 4 基本业务类指标分析4 6 4 2 5 各项业务指标综合关联分析4 6 第5 章结论与展望5 0 5 1 研究结论与展望5 0 5 2 研究的创新与不足5 0 致谢5 2 参考文献5 3 附录网点转型前的调查问卷5 4 个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果5 5 研究背景 绪论 我国经济加快发展方式转变和结构优化升级正深刻影响商业银行经营理念、 业务结构以及管理机制的变化，经营转型将成为商业银行适应变化、推进发展的 基本途径和主要抓手。 作为“老企业、新银行”，拥有5 4 年北京市农村信用社历史和6 年改制经 验的北京农商银行，网均存款低于北京市平均水平，网点人均服务效率偏低，经 营模式亟需转变，服务效率亟需提高。另外，北京农商银行网点数量众多、分布 区域广、网点功能划分不清晰、客户经理队伍缺失、销售水平亟待提高。与此同 时，行内缺乏规范完整的销售流程，大部分销售任务还依赖网点柜员兼职完成。 新的经济形势下，推进经营转型更为必要和迫切。而网点转型能够积极完善 客户服务、营销运行机制，是推进北京农商银行转变增长方式、转变营销模式、 加快业务转型、提高市场竞争力的必然途径。 研究目的 北京农商银行在2 0 1 1 年初制定了“3 年内建设1 0 个财富中心、1 0 0 个贵宾 理财中心、3 0 0 个理财网点的网点布局建设规划。与此同时还结合营业网点现 状开展了网点转型试点工作。本文的研究目的就是在北京农商银行网点转型项目 开始初期，通过跟踪试点网点的转型工作，分析在实践中各网点的执行情况和遇 到的问题和困难，提供一些优化的操作流程和服务流程，为后期的网点转型全面 推广积累一些经验，最终丰富北京农商银行的竞争手段，提高服务质量水平和客 户满意度，提升北京农商银行银行的核心竞争力。 研究思路与研究方法 本文从了解银行网点转型的涵义入手，对银行业网点转型情况进行了整体分 析。在了解了银行业网点转型的基础上，对北京农商银行网点转型的背景和战略 做出定性研究，进而对北京农商银行h 支行网点转型情况做出详尽分析，做到从 大到小，从整体到局部，从概述到详述。最后对北京农商银行首批网点转型支行 的数据做出定量研究，结合网点转型数据总结归纳了目前的实践发展情况，并对 实践过程中发现的问题，提出修改方案。 本文用定性方法对北京农商银行网点转型的背景和战略做出研究分析，用定 量方法将转型数据进行详尽分析，定量分析与定性分析相互结合、相互补充，为 网点转型后续研究提供支持。在网点转型涵义方面使用文献分析，并结合h 支行 的案例分析对网点转型做出研究。 第1 章银行网点转型的涵义和国内外发展情况 1 1 银行网点转型的涵义 在现代银行的发展中，为个人和家庭提供贷款和金融服务的业务称为零售银 行业务。迪特尔巴特曼1 ( 2 0 0 7 ) 提到，零售银行业务收入在银行收入结构中的 占比正逐年提高，这些业务正成为金融业的发展方向和竞争热点。而银行业的利 润率压力以及目前网点运营效率低下的现实，要求银行各网点从传统交易型的网 点，转化为提升客户满意度并增加销售的重要渠道。这就是网点转型的初衷。 2 0 世纪8 0 年代，电子信息技术的迅猛发展催生了成本相对较低的电子银行 渠道，但是银行的销售并没有因为渠道的拓宽而增长。国外的调查显示，在传统 实体网点的销售成功率要远远大于电子渠道。为了提高网点销售量，国外开始了 对零售银行网点的转型。g i i n t e r f r a n k e 2 ( 2 0 0 7 ) 指出，银行应该对优质客户进行 个性化的服务以其增加其忠诚度。网点转型的根本目的是发展的流动性高、有效 率的市场。各家银行应根据不同的内外在因素来制定不同的网点转型战略，并在 银行能够达到的管理能力内量力而行地实施网点转型战略。 虞月君3 ( 2 0 0 6 ) 围绕产品、渠道两条主线，系统、全面地介绍了国外商业 银行零售业务现状，指出网点转型就是在整合产品和渠道的基础上，把网点再造、 客户关系管理、流程再造、产品委外销售等能够打造零售业务竞争优势的策略进 行充分发挥和利用。 余淑英4 ( 2 0 0 7 ) 谈到，传统银行网点运营中银行设施简陋、排队现象严重、 专业人才匮乏、信息化水平低下等问题比较突出，并通过对我国银行网点、电子 银行发展现状以及零售银行业务上的各自优势进行比较，提出网点转型就是商业 银行网点实现从传统交易型网点向销售型网点战略转型。 赵国琴5 ( 2 0 0 6 ) 通过“八抓”说明了网点转型的内涵：网点转型要抓功能区块 转型、要抓服务观念转变、要抓员工素质转型、要抓电子渠道投入、要抓管理转 型、要抓产品定价转型、要抓产品设计转型、要抓客户心理变化。 1 迪特尔巴特曼，零售银行业务创新，经济科学版社，2 0 0 7 年5 月第一版，第1 8 页。 2g t i n t e rf r a n k e ，t r a n s f o r m a t i o no fb a n k sa n db a n ks e r v i c e s ，2 0 0 7 ，p 5 9 3 虞月君，国外商业银行零售业务经营战略，中国金融出版社，2 0 0 6 年1 0 月第一版，第3 9 4 3 页。 4 余淑英，论我国商业银行网点的战略转型，福建金融，2 0 0 7 年8 月。 5 赵国琴，国有商业银行网点转型探索，农村金融研究，2 0 0 6 年1 0 月。 张兆杰、黄丰俊6 ( 2 0 0 5 ) 指出，一要通过客户管理系统选定高端客户，组成 专家小组或成立专门部门研发满足高端客户需求的金融产品，大力开拓对高端客 户高附加值财务管理服务。二要加强内部信息交流与沟通，加强对客户潜在需求的 研究，优化客户经理考核系统，改进绩效考核机制，建设服务高端客户的员工队伍。 他们认为这两点是网点转型的核心所在。 概括讲，网点转型是指银行网点的业务功能由交易结算型向服务营销型的转 变。2 0 0 2 年左右国内银行业开始逐步推行网点转型计划。虽然每家银行的方法和 侧重点不太一样，但其目的是一样的，就是提高网点的营销和服务能力。具体来 说，网点转型就是用统一的标准，规范网点的营销服务模式，实现客户体验和服 务标准化的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度和银行整体服务价值。 与国外大银行相比，中国银行业的整体利润水平偏低，而银行网点作为银行 业务的先锋、作为直接面向客户的基础单元，其重要性已毋庸置疑。林后春7 ( 2 0 0 8 ) 说，对于国内银行业来说，外资银行的不断扩展是- 3 1 催化剂，它使得国内四大 银行和众多股份制中小银行充分意识到网点改造和转型的重要性，从而加大了网 点渠道扩张和建设的力度，并对现有网点进行大规模改造。网点转型的成败与否 已经影响到了未来整个银行零售业务的份额和利润。日益激烈的行业竞争、客户 对银行网点提出的更多要求、网点运营效率的低下等都使得中国银行业必须加快 脚步实现网点转型。 1 2 国外银行网点转型发展情况 1 2 1 国外银行网点转型背景 2 0 0 3 年，美国银行( b a n ko f a m e r i c a ) 在中期发展规划中称将在3 年内开设5 5 0 家营业网点。无独有偶，随后j p 摩根大通银行( j pm o r g a nc h a s e ) 也宣称将在5 年内至少在现有网点基础上增加1 0 0 个网点，众多银行争相效仿。这显然与2 0 0 0 年开始兴起的网络银行背道而驰。而如此统一的战略部署和行动源于当时美国商 业银行存款已经从5 年前的3 4 9 4 0 亿美元增长至4 6 0 1 0 亿美元，为了能够在如此好 的大环境下多分一杯羹，多吸存一些这样“低廉成本”的资金，众银行开始在在开 设新物理网点、加强网点硬件改善、增加人员配置和优化服务流程上下功夫。 6 张兆杰、黄丰俊，高端客户服务模式比较研究，中国金融学会第八届调研报告评选获奖论文集，2 0 0 5 年。 7 林后春，中国商业银行的转型，当代世界出版社，2 0 0 8 年7 月第一版，第1 6 8 1 7 3 页。 1 2 2 国外银行的网点转型三大亮点 第一点是渠道设计。网点渠道的定位是网点优化和运营提升的前提，更是网 点转型的重要工作。在物理网点的基础上，提供远远多于单一柜台的服务是国外 银行网点转型的一大亮点。在网点转型过程中，个人金融业务中的存取款业务由 柜台大量分流向a t m ( 自动取款机) 、c d s ( 自助存取款机) 等白助机具。另外， 像各种代缴费业务( 电话费、燃气费、水费等) 、理财投资业务、查询转账业务 等则通过电话银行、网上银行、自助终端机等自助渠道完成。这样，物理网点的 人员从手头上这些业务中解脱出来，为后期人员配置和整合提供基础和条件。 第二点是硬件提升。在硬件提升这一方面，国外大多银行都学习了零售连锁 店的先进经验，主要目的就是通过网点的改造、硬件设施的提升来实现各个银行 网点形象一致，代表银行整体形象定位，成为一个更受人欢迎的、高效的地方。 在这样的营业网点中，客户体验增加、对银行的认同感加强，低价值服务逐步退 出并进入到a t m 、c d s 、电子银行等渠道。逐渐的，这样的场所吸引了新客户的 加入，客户对银行新产品及新业务的认同感加强。具体来讲，银行网点已经从过 去厚厚的玻璃来与客户阻隔到逐步实现分别管理：现金区依然保持防弹玻璃隔 板，但已经从过去的高柜台变成现在舒适的低柜台；非现金区和理财区都基本采 取了开放办公区的改造，让客户感受更亲近，而不再是冷冰冰的扩音器讲话。 另外，值得国内银行学习的是国外银行的创新意识。s s c o t tm a c d o n a l d 、 t i m o t h ywk o c h 8 ( 2 0 0 8 ) 指出，在硬件提升这一大亮点中，美国有两大银行的举 措值得我们借鉴。美国银行与零售商s a f ew a y 、美国市民银行与食品分销商 g i a n te a g l e 建立了“商圈效应”， 即在零售商店建立“店中银行”。这两大银行 已经不再单单靠自身的网点硬件改造来吸引客户了，而是采用了“强强联合”的方 法，使在一定范围内的硬件设施都能够吸引客户，并且客户在同一个地方既可以 完成各类银行交易。 第三点是人力资源结构整合。束兰根、李正东9 ( 2 0 0 3 ) 提到，在股份制商业 银行内，由网点转型前的多级多层的管理逐渐向扁平化管理过渡，可以减少中间 过多的管理环节，建立以营销为主要职能的网点组织结构。随着网点组织结构的 变更，冗余的管理队伍不见了，银行内部垂直沟通更有效、更快捷了。同时，系 统实现集中后台作业处理，网点员工职责逐渐转变，由原来的全部为服务人员的 8s s c o t tm a c d o n a l d 、t i m o t h ywk o c h ，m a n a g e m e n to fb a n k i n g ，p e k i n gu n i v e r s i t yp r e s s ，2 0 0 8 0 6 ，p 3 5 - 4 2 9 束兰根、李正东，股份制商业银行组织架构改造与扁平化管理，新金融，2 0 0 3 年第3 期，第1 4 1 6 页。 1 0 0 l 1 5 例改变为服务5 0 、营销5 0 的人员配比比例，到后期营销人员的逐步 分级，一部分转变为大堂经理，提供咨询服务，引导客户选择自助服务渠道；另 一部分转变为理财客户经理，为客户提供投资理财服务，整个网点逐渐成为优质 客户的理财中心。这样，网点员工的职业发展机会更多了，整个网点也就逐渐实 现了由服务结算型向营销型的过渡。 1 。3 国内银行网点转型发展情况 1 3 1 国内银行网点转型整体情况 在我国国内，以工商银行、农业银行、中国银行、建设银行和招商银行五家 银行为代表的大多数商业银行都经历了网点转型。 其中，工商银行网点转型工作已经经过了三代转型，即一代的基础服务规范、 二代的核心竞争力建设、三代的科技流程转型( 即综合服务系统) 。目前正在进 行的是选址、流程转型、信息系统服务改进。农业银行经过了二代转型，第一代 启动于股份制改革前，重点是服务规范；第二代重点是流程转型。中国银行转型 工作起步最早，但发展速度慢，成果也不明显，2 0 1 0 年l o 月份启动了全行范围 的系统优化改造，目前仍处于维护阶段。建设银行在股份制改革时期，随着美国 银行入资，先后经历了三代转型，一代转型重点是基础服务规范，二代转型重点 是功能分区、改善视觉营销，三代转型重点是分行级客户经理制。招商银行主要 经历了三代转型，一代转型是主抓服务管理，二代转型主要是金葵花( 理财) 的 全网点建设和功能整合。目前，招商银行重点推行体验式服务，进入第三代转型。 下面以建设银行为例来介绍一下它在二代转型中的重点和亮点。 1 3 2 中国建设银行二代转型概述 2 0 0 8 年8 月份，中国建设银行( 以下简称建行) 开始了在全行范围内的零售 网点二代转型( 以下简称“二代转型”) 。截止到2 0 1 1 年8 月，在这三年的时间里， 建行共计完成1 0 0 家网点的二代转型工作。 中国建设银行研究部专题组1 0 ( 2 0 0 9 ) 称，建行的二代转型战略非常明确， 即延续了一代“以客户为中心”的经营理念，并在此基础上，改进v i p 客户服务模 l o 中国建设银行研究部专题组，中国商业银行发展报告，2 0 0 9 年9 月第一版，第3 5 3 8 页。 式，由原有的“产品驱动”模式向“客户需求驱动”模式转变，通过实施客户分层分 析、明确客户经理职责、优化销售服务流程、设计标准化工具等措施，满足v i p 客户的差别化需求，实现提高客户经理服务能力和销售业绩，提升客户满意度的 业务目标。 1 3 3 建行二代转型的重点和亮点工作 第一项重点工作是重新明确了客户经理及主管的岗位设置及职责，并协助转 型网点进行服务流程梳理。通过推广v i p 客户管理、服务及销售、主管指导等1 1 个标准化的业务流程和2 8 个业务工具，使得客户经理的岗位职责和工作内容制 度化、规范化、流程化，有效地改善了v i p 客户一致性体验，提高了客户满意度。 这一项工作的具体体现是网点客户经理服务v i p 客户时间。经转型测量数据 表明，在二代转型前，网点的客户经理用于服务v i p 客户的时间只有5 l ，剩下 的4 9 的时间则用于各项会议培训、统计报告等对于维护开发v i p 客户并无太多 关系的事务。建行二代转型后，各转型网点均配备专职的客户经理，明确其岗位 职责，压缩其职责以外的工作，使用有效的时间管理工具，帮助客户经理化被动 为主动，有效履行岗位职责，从而使得客户经理更能专注于v i p 客户的服务和营 销。转型后，客户经理服务v i p 客户的时间较转型前提高了2 8 个百分点，达到 7 9 ，有效促进v i p 客户满意度和销售业绩快速提高。 第二项重点工作是优化客户关系管理系统( o c r m ) ，王广宇1 1 ( 2 0 1 0 ) 认为 整合转型的流程和工具、理财规划以及交易销售功能，通过客户关系管理系统可 以打造个人客户经理专属的基础工作平台。客户关系管理系统开发了个人客户风 险偏好评价功能，更全面地评价客户风险承受能力和风险偏好，从而更好地支持 产品销售。通过这两项举措，真正是过渡到“客户需求驱动”模式。杨子刚1 2 ( 2 0 0 7 ) 认为，“客户需求驱动 模式是从客户的角度出发，配合良好的客户经理工作平 台，能够最大限度的促进各项指标的提升。其中，客户经理周均总销售额( 包括 销售的利得盈、汇得盈、财富系列、国债、保险、新增存款、基金和黄金等产品) 达到6 0 7 7 3 万元，比转型前3 5 8 3 0 万元增加2 4 9 4 3 万元，增长7 0 ；合格白金卡 客户增量则由转型前的5 2 9 户增长为转型后的9 3 6 户，增长7 7 。 第三项重点工作是人员配备、推广组织、培训支持、效果固化方面的工作， 1 1 王广宇，客户关系管理，清华大学出版社，2 0 1 0 年0 3 月第二版，第6 2 6 4 页。 1 2 杨子刚，国有商业银行网点转型的难点及对策分析，科协论淡，2 0 0 7 年9 月。 努力完成2 0 1 1 年内实现1 0 0 0 家具备理财功能网点的二代转型推广工作的目标。 为此，建行今年加强了对客户经理和理财师的专项培训，以提升客户服务人员的 专业技能，积极引导高素质的员工到客户经理岗位从事v i p 客户服务工作，为二 代转型推广工作打下坚实的基础。 第四项重点工作是个人客户数据分析工作。建行的二代转型更注重于“以客户 需求为驱动”来提升网点对v i p 客户的服务能力。在经历了近3 年的二代转型之 后，建行逐渐开展了个人客户数据分析工作，用以提高基于数据的决策和管理能 力。数据分析工作主要是针对客户的历史数据进行分析和归纳，深层次地挖掘客 户潜在需求，有针对性地进行精准营销和差别化服务，以更好地为客户提供高效、 便捷的金融服务。 王江”( 2 0 0 9 ) 指出，在二代转型过程中，建行更加明确了转型的战略定位， 更加细化了工作内容和范围。这四项重点工作取得了非常好的效果，从制度、后 台、人员、数据分析等各个方面形成了一个立体的二代转型模式，实为北京农商 银行值得借鉴之处。 1 3 王江，国有商业银行战略转型研究，经济科学出版社，2 0 0 9 年6 月第一版，第1 2 6 1 3 3 页。 第2 章北京农商银行网点转型定性分析 2 1 北京农商银行网点转型背景分析 2 1 1 北京农商银行简述 北京农商银行成立于2 0 0 5 年1 0 月1 9 日，是由具有5 4 年历史的北京市农村 信用社改制而来，是国务院首家批准组建的省级股份制农村商业银行。为适应首 都城乡一体化发展需要，进一步明确市场定位，加大支持“三农”力度、改善金融 服务、加强品牌建设、增强市场能力和盈利能力，经中国银行业监督管理委员会 北京监管局批准，2 0 1 1 年4 月2 9 日起，行机构简称由“北京农村商业银行”变更 为“北京农商银行”并正式启用。中文全称“北京农村商业银行股份有限公司”、内 部经营管理体制、各项管理制度办法，以及原有的投资主体和所有的债权债务关 系并不改变。 截至2 0 1 1 年9 月末，北京农商银行资产总额3 6 1 1 亿元，存款余额3 1 6 4 亿元， 贷款余额1 6 1 3 亿元。银行家“杂志公布的排名显示，北京农商银行资产规模 位居世界第2 4 0 位，国内第1 8 位，成为国内实收资本最多、资产规模最大的农 村商业银行。 目前，根据网点所处地理位置和业务发展方向的不同，北京农商银行将下辖 2 9 家支行分别划分到三个网点发展圈：内城发展圈、城乡结合发展圈和农村发展 圈。其中，内城发展圈有5 家支行，分别地处东城和西城区。农村发展圈有6 家 支行，分别地处怀柔、密云、平谷、延庆、门头沟和房山。城乡结合发展圈有1 8 家支行，地处内城和农村发展圈之外的北京其他地区。 2 1 2 北京农商银行营业网点存在的问题 第一，营业网点集约化水平偏低。 北京农商银行营业网点6 9 4 个，约占北京市银行营业网点总数的2 0 ，实际 营业网点近6 5 0 个，在城乡结合圈和农村发展圈北京农商银行的网点占比均达到 4 0 以上，占全市五分之一的网点量仅创造出7 的储蓄存款市场份额。截止到 1 42 0 1 1 年度全球前1 0 0 0 家银行排名，铝行汤t2 0 1 1 年7 月。 2 0 1 1 年3 月，北京农商银行网点储蓄存款平均余额2 0 4 亿元，与对公网均存款 的合计数仍未达到5 亿元，低于全市平均水平，单产较低，集约化水平有待提高。 第二，网点管理不够清晰，网点利用率不高。 经过对北京农商银行多家网点的走访，改制后的北京农商银行网点尤其是城 区网点快速增加，网点的装修等硬件条件较好，但网点的管理、布局还有诸多不 尽如人意之处，网点客户排队和网点客户稀少的问题同时存在，缺乏对网点的有 效管理及价值量分析。在对部分支行柜台业务量、营销服务流程等问题进行调研 后，我发现，北京农商银行的网均业务量远远低于同业平均水平，网点工作效率 较低。 第三，网点内部功能划分不清晰。 由于改制前的网点规划、内部布局不够合理，使得北京农商银行遗留下很多 未经改造网点。这些网点仍然采用传统的交易模式，对公、对私业务不分，表面 上是柜台综合化，但业务特点和不同客户群体特点常被忽略。同时，北京农商银 行多数网点岗位设置重叠、岗位职责不清晰，目前不具备复杂产品的交叉销售能 力。 第四，客户经理队伍缺失。 在走访了北京农商银行多家网点后，我发现一些新建网点配备了大堂经理和 理财经理。但这些配备仅仅占北京农商银行全部网点的很小一部分。为尽快实现 北京农商银行营业网点从“交易结算型”向“服务营销型”的战略转型，行内组建了 个人客户经理队伍。但队伍目前还处在初期培育阶段，年龄结构不尽合理，销售 水平亟待提高。与此同时，北京农商银行缺乏规范完整的销售流程，网点客户经 理的岗位职责还不够明确。 2 2 北京农商银行网点转型战略分析 在对北京农商银行网点转型项目实施跟踪前，先对其网点转型战略有个全面 了解。通过对战略的了解和分析，能非常清晰的把握实践过程中应该遵循的要求， 这样能够把握大局，少走弯路，更快更好的推进网点转型。这也为本文最重要的 实践研究部分提供铺垫和指导。 2 2 1 北京农商银行网点转型战略概述 北京农商银行网点转型战略是结合在3 年内建设1 0 个财富中心、1 0 0 个贵宾 理财中心、3 0 0 个理财网点的网点布局建设规划及营业网点现状，采取“典型示范， 分步推进”的网点转型策略，选取覆盖城区、城乡结合、农村三个发展圈的，覆盖 财富管理中心、贵宾理财中心、全功能网点和单一功能网点四类网点的八家示范 网点作为全行网点战略转型的示范点，在积累经验的基础上，逐步向北京农商银 行各网点全面推广，重点提升大堂经理、柜员、客户经理等一线员工的服务规范 水平和服务营销能力，提升网点服务效率、客户满意度和市场竞争能力。这八家 示范网点为：h 支行营业部、f 支行营业部、c y 支行营业部、c p 支行营业部、 x 支行营业部、h r 支行s 分理处、d 支行营业部和l 支行营业部，为方便数据 研究，下文涉及这八家支行的名称依次以h 、f 、c y 、c p 、x 、h r 、d 和l 为简 称。 据了解，财富管理中心、贵宾理财中心、全功能网点和单一功能网点是北京 农商银行根据辖属各网点的特色和客户资产量、资产占比等，对全辖内的网点做 出的网点定位。单一功能网点只为个人客户提供服务，全功能网点为所有对公和 个人客户服务，贵宾理财中心和财富管理中心是在全功能网点的基础上增加对不 同级别v i p 客户的服务项目，贵宾理财中心侧重于对3 0 1 0 0 万之间客户的服务； 财富管理中心侧重于对1 0 0 万以上客户的服务，同时具备贵宾理财中心类型网点 的全部功能。 2 2 2 北京农商银行网点转型思路 在了解了北京农商银行网点转型战略的概况的基础上，下面对北京农商银行 网点转型思路进行研究。结合网点转型战略，北京农商银行网点转型的思路可以 清晰的划分为三个层次： 第一层是提升服务品质，通过设置清晰的岗位职责、梳理清晰的服务流程、 建立清晰的绩效考核制度实现服务品质的提升。第二层是网点规范化，也就是说 通过长期的硬件改造、短期的设施设备及物品文具等硬件摆放规范，优化网点内 部布局，既改善客户体验，也提高客户服务效率。第三层是效率提升，通过对“流 程再造”实现银行业务流程优化，是一项系统、长期的工作，改造结果将大幅度提 高客户服务效率、内部工作效率。 以工商银行、农业银行、中国银行、建设银行和招商银行五家银行为代表的 大多数商业银行都经历了网点转型，而且大多经历了不止一次转型。对于北京农 商银行来讲，网点转型起步较晚，要想早点赶上先进银行，就必须三步并作两步 走。相对于其他银行把基础服务规范、流程转型、v i i 客户分层及客户经理制度 化分别作为多次转型主题的做法，我认为北京农商银行的网点转型战略是在汲取 他行经验的基础上，把他行的多次转型内容融为一体，有效地控制了时间跨度。 2 2 3 北京农商银行网点转型指导框架 对于网点转型来讲，战略是指引大的发展方向。接下来要谈的是战略中非常 重要的一部分指导框架。由于北京农村商业银行有网点覆盖广、区域特色不 同、客户群体差异较大等网点特点，无法给每个具体网点出具工作流程。而网点 转型指导框架作为一个框架指导，既让从事网点转型工作的具体工作人员有了具 象的认识和依据，又给各网点留有创新的机会。在实践中网点是如何结合这个框 架开展实际工作并不断创新的，本文将结合具体的案例来分析。下面先将北京农 商银行网点转型指导框架介绍如下： 总体来讲，北京农商银行网点转型指导框架分为调研诊断、培训辅导、跟踪 督导三个阶段，在这三个阶段中包含了“定义、测量、分析、改进、控制”五个步 骤，通过这五个步骤的执行，持续稳步提升服务营销质量。 具体讲，第一阶段为调研诊断阶段，包含“定义”、“测量”、“分析”三个步骤。 第一个步骤是“定”，也就是定义的意思，即通过与我行管理层、基层员工沟通交 流，确定项目主题和工作内容，组建项目组，确定项目执行计划。“测量”，通过 员工座谈、客户调查、神秘人体验等研究方法，对示范网点试点单位的软件、硬 件进行全方位的诊断，共涉及服务环境、服务人员、服务营销三个维度、九个方 面。“分析”，通过排列图、决策矩阵、头脑风暴等分析研究，根据调研情况、资 料分析结果，出具我行网点服务现状诊断报告，并提出改进建议及具体的实施方 案。 第二阶段为培训辅导阶段，通过建设示范网点，实现重点“改进”步骤。示范 网点建设方法为“2 + 5 ”、“白十黑”，具体体现为：“2 天培训”基础服务标准宣传贯 彻和营销技能训练。“5 天辅导”( 周一至周五培训师和咨询师进驻网点现场指导， 进行网点标准服务规范辅导、客户服务营销流程辅导、营销工具及营销技巧辅导。 白天( 8 ：3 0 1 7 ：0 0 ) 从晨会至营业结束，老师现场教练和纠偏。晚上( 1