（管理科学与工程专业论文）一汽丰田的物流新模式及推行方法研究.pdf

中文摘要 由于国际制造业的转移和中国丰富的低廉劳动力资源，中国近年来逐渐开始 成为世界制造业的中心，但是中国制造业不可能长期依靠低廉的劳动力成本参与 国际竞争。中国制造业迫切需要导入代表世界制造业生产方式变革方向的丰田生 产方式的精神、理念、思想和方法为我所用、用比较短的时间使我国的制造业具 有较强的竞争优势i l j 。 作者通过在天津一汽丰田汽车公司长达一年的实地考察，深刻体会到j i t 的物流模式给企业带来的高效率，同时也看到了丰田生产方式在近些年的新发 展。本文主要用对比分析的研究方法，以一汽丰田公司为案例，通过理论与实践 的结合，深入浅出地分析了丰田的物流运作模式和特点，并对丰田的库存模式作 了重点比较分析，首次提出了丰田库存管理的新发展进度吸收列。本论文对 进度吸收列库存管理方法的内容及其与a b c 分区法的比较分析是重要创新点之 一，希望能给中转库存的管理方式带来新的启示。此外，本论文在物流的组织设 计、供应商的合作关系等方面也做了对比分析。最后总结了中国企业在推进t p s ( 丰田生产方式) 时遇到的问题和障碍，以一汽丰田为案例，探讨了引入丰田生 产方式的方法和步骤。 关键词：丰田生产方式， 进度吸收列， 物流组织设计，电子看板，库存管理， 推行t p s a b s t r a c t b e c a u s eo ft h et r a n s f e ro fi n t e r n a t i o n a lm a n u f a c t u r i n ga n da b u n d a n tl o w - p r i c e d l a b o rf o r c ei nc h i n 丑c h i n ah a sb e c o m et h ec a n t e ro fw o r l dm a n u f a c t u r i n g ，b u t c h i n e s em a n u f a c t u r i n gc a n n o tr e l yo nl o w - p r i c e dl a b o rf o r c et op a r t i c i p a t ei n i n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i o nf o rl o n gt i m e t h es p i r i t , i d e a , t h o u g h ta n dm e t h o d so f t o y o t a s h o u l d b ei n t r o d u c e di n t oc h i n e s e m a n u f a c t u r i n g t oe n h a l l c eo u r m a n u f a c t u r i n g sc o m p e t i t i v ep o w e r t h r o u g hi n v e s t i g a t i n gi na a a n j i nf a wt o y o t am o t o rc o ，l t d f o ro v e ro d ey e a r , t h e w r i t e ro f t h i sd i s s e r t a t i o ne x p e r i e n c e dt h eh i g he f f i c i e n c yt h a tt h ej i tb r o u g h tt of i r m , a n dn o t i c e dn e wd e v e l o p m e n to ft o y o t ap r o d u c t i o nm e t h o d b a s e do nt o y o t af n r n , t h i sd i s s e r t a t i o nu s e sc o n t r a s ta n a l y s i sm e t h o dt oa n a l y z et o y o t a sl o g i s t i cm o d ea n d i n v e n t o r ym o d e ，p r o p o s e s t h en e w d e v e l o p m e n t o f t o y o t a si n v e n t o r y m a n a g e m e n t - - p - l a n e o n eo fi n n o v a t i o no ft h i sd i s s e r t a t i o ni st h ec o n t r a s tb e t w e e n p l a n ea n da b cm e t h o di ni n v e n t o r ym a n a g e m e n t m o r e o v e r , t h i sp a p e ra l s ou s e s c o n t r a s ta n a l y s i sm e t h o di nl o g i s t i co r g a n i z a t i o nd e s i g n sa n ds u p p l i e rc o o p e r a t i o n f i n a l l y ，t h i sp a p e rs 删z e st h ed i f f i c u l ta n dh i n d r a n c ei na d v a n c i n gt p s ， d i s c u s s e st h em e t l l o da n dp r o c e s so fi n t r o d u c i n gt o y o t ap r o d u c t i o nm e t h o di n t o c h i n e s em a n u f a c t u r i n g k e yw o r d s ：t o y o t ap r o d u c t i o nm e t h o d ；l o g i s t i co r g a n i z a t i o nd e s i g n ；e l e c t r o n i c k a n b a n ；i n v e n t o r ym a n a g e m e m ；p - l a n e ；a d v a n c et p s 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得叁鲞盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学名街科蝴期： 存m 巾 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解叁注盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权盘鲞盘生可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 躲惭戋对 签字日期：) 印年) 碉和 签字日期：) 印6 年) 碉扣 导师签名： 签字日期：) 磊m 辫日 l 第一章绪论 第一章绪论 1 1 丰田生产方式的研究现状分析【2 i 上世纪7 0 年代末，世界上爆发了第二次世界石油危机，欧美的汽车产业受 到极大的打击。但以丰田汽车公司为代表的日本小轿车却借机大举进入美国市 场，表现出了强大的市场竞争力。由此，丰田生产方式在世界上一举成名。当时， 正值中国开始走向改革开放之路，中国政府及时地宣传介绍了丰田生产方式( 当 时称之为看板管理) 。美国、欧洲、中国都派团到丰田汽车公司考察。进入上世 纪9 0 年代直到现在，日本经历了长期的经济不景气，使得日本社会再一次认识 丰田生产方式，意识到对丰田生产方式所内涵的规律、真理的研究还是很不够的， 社会对其的认识和接受还很不够，应用的范围还不够广。日本社会和企业况且如 此，中国对丰田生产方式的研究了解就更不够。我们十分有必要系统地完整地研 究丰田生产方式，不是仅仅从其表面了解其内容，也不是仅仅从日、美、欧等研 究资料上去了解丰田生产方式，应该有必要亲自深入丰田汽车公司内部去感受研 究丰田生产方式，并从理论高度超越前人使丰田生产方式能够更为普遍地被大家 所接受、所实践并产生成果。 1 1 1 日本对丰田生产方式的研究现状 上世纪7 0 年代初，由于第一次世界石油危机，使日本社会和企业界开始认 识到了丰田生产方式。为了使日本企业摆脱危机，日本政府要求丰田汽车公司能 够公开介绍其“秘密方式”，并组织人员参观丰田汽车公司的工厂，丰田生产方 式的创建人大野耐一先生也开始被邀请到社会上作公开讲演，系统介绍丰田生产 方式的基本思想和具体做法。丰田生产方式中最经典的内容就是在这期间的演 讲、报告会、讲座等的内容的系统思考和总结。代表著为1 9 7 8 年3 月大野耐一 著丰田生产方式以非规模化经营为目标 3 11 9 8 2 年的大野耐一的现场 经营和1 9 8 6 年大野耐一和三户节雄合著的为何必要的东西仅在必要的时候 提供? 。该书是大野耐一推行丰田生产方式的系统思考和理念的总结。1 9 7 8 年8 月日本能率协会编著了丰田现场管理一书，该书的主要内容是1 9 7 3 年以来， 在东京大阪十多次有关丰田生产方式报告会的内容的总结，其讲师是丰田生产方 式的创始人大野耐一和其部下丰田汽车公司生产管理部门的干部，所以其内容比 较真实地反映了当时丰田生产方式的基本思想和具体的做法。应该是论述丰田生 产方式的最经典的著作。这一时期，不少著名大学的工业工程和企业管理专业的 第一章绪论 教授们也开始深入丰田汽车公司进行现场调研，开展对丰田生产方式的理论研 究。其代表人物就是门田安弘教授，门田安弘教授的研究成果在日本被称为是理 论界第一位把丰田生产方式内容体系化的研究人员，其著作有丰田生产方式的 新发展 4 1 、丰田生产系统【5 j 、丰田现场管理、丰田经营系统1 6 1 、新丰 田生产方式。 除了大野耐一、能率协会和门田安弘的书以外，比较有影响的书要数新乡重 夫的研究成果。而新乡重夫的书在欧美的影响相当大，但在中国忽视了对他的研 究成果的宣传。他自1 9 5 5 年以来，到1 9 8 0 年7 月为止，一直在丰田汽车公司担 任生产技术讲座，共开设讲座3 7 8 次，丰田汽车公司内的学生有6 0 0 0 多人，他 本人也长期在丰田汽车公司现场担当现场改善指导。所以丰田生产方式的形成也 有他的很大的贡献。比如快速换模技术就是在他的指导参与下，取得突破的。新 乡重夫所著的丰田生产方式的砸考察 7 1 零库存生产方式的开展等对丰 田生产方式的理念、形成过程、系统思考、工作方法的研究都是非常好的参考资 料，非常有助于深刻理解丰田生产方式的理念和生产方式的体系内容。新乡重夫 的这种长期的工场现场改善的研究和创新，并伴随着丰田生产方式的成长而成长 起来的体系思考是我们中国的研究管理人员最最缺少的，也是欧美的研究人员所 缺乏的东西，正因为对工场系统改善的现场这种认识上的差距，造成了日本企业 现场系统与欧美和中国企业现场系统的差距，但新乡重夫所著书的最大问题是抽 象的理论研究和学术研究较缺乏，但他的直接的、丰富的实践经验和深刻的现场 思考，对我们的理论研究提供了非常好的、丰富的实证。 除了上述较有影响的研究著作以外，世界上有关丰田生产方式的书和论文在 日本是最多的，毕竟是近水楼台，这些书有很多是管理咨询人员写的，他们学习、 考察丰田生产方式以后，将其运用到其它日本企业中去，并总结出了一些新的案 例，有自己的一些特色内容，但其体系内容都脱不开上述几本书的范围。比如丰 田汽车公司的经营战略、丰田的经营精神、丰田汽车的人才战略、丰田汽 车的人事教育、丰田汽车的国际化、丰田汽车的环境经营等等。以上这些 书都是力图介绍、解说真实的丰田汽车公司的事例，并没有进行深入的理论研究， 所以为我们提供了非常好的多视角的研究素材。特别是最近在日本的周刊东洋经 济2 0 0 3 年2 月2 2 日出了一个特集，题为丰田进化中的改善王国。该特集 把丰田汽车公司最新的发展进化展现给了大家。正因为丰田生产方式是在不断的 进化发展之中，研究介绍报道丰田生产方式的热潮始终没有中断过，而近年又有 增强的趋势，研究工作也更加走向深沉的、本质的东西。 2 第一章绪论 1 1 2 欧美对丰田生产方式的研究现状 门田安弘教授最早将丰田生产方式用英文系统地介绍给了美国，这之后由麻 省理工学院的教授研究出版了精益生产方式一改变世界的机器障】一书，该书 一出来，就被译成多国文字，立即在许多国家出版。该书的理论贡献是通过对北 美、欧洲、日本各大汽车公司的大量调查所得数据和比较研究结果证明丰田汽车 所创造的丰田生产方式的优越性，“精益生产方式”要比福特大量生产方式更具 有竞争力，世界制造业必须从原来的西方的大量生产方式向日本的精益生产方式 转变，而这种转变将会改变整个世界。其另一个贡献就是精益生产方式把原来狭 义的丰田生产方式的考察内容扩展到了产品开发、设计、外协、销售及售后服务， 从企业经营管理的全过程考察了丰田生产方式。这本书证明了精益生产方式的优 越，但它没有研究这种方式是如何形成的? 如何才能有效地构筑这种方式? 对其精 神文化的研究也没有涉及。 在精益生产方式一书出版后，1 9 9 6 年詹姆斯p 、沃麦克丹尼尔、t 琼 斯又出版了一本精益思想 9 1 ，该书的理论研究试图回答如何建立精益企业这 一问题，即如何做才能实现精益生产方式。其观点是从大量生产过渡到精益生产、 建立精益企业要遵循以下精益原则：( 1 ) 树立与浪费针锋相对的精益思想；精确 地定义价值；( 2 ) 识别价值流并制定出价值流图；( 3 ) 流动，使没有浪费环节的 价值流图真正流动起来；( 4 ) 拉动，让用户拉动价值流；( 5 ) 追求尽善尽美。但 正如研究者自己所承认的这种精益思想并非直观可见，对初次接触到这种思想的 人，理解精益生产方式有些困难，尤其对丰田生产方式的体系内容不了解的人就 更难去实施这种精益思想。 另一本在美国比较有影响的有关精益生产的书是1 9 9 9 年出版的精益企 业，由美国布鲁斯a 汉德生、乔格l 拉科著。他们两位在写此书之前， 在企业精益化方面已积累了二十多年的实际经验。该书应该是对精益思想一 书的补充，它更多地是在对丰田生产方式内容深入理解的基础上，并基于他们在 世界好几十家制造厂推行精益转化的经验，提出了企业精益化生产的原理，它的 主要内容并没有脱开丰田生产方式的经典内容，只不过是用自己美国式的语言来 阐述了精益企业代表一丰田生产方式的内容。比如6 个西格玛的质量管理原则， 替代了丰田生产方式中常讲的自恸化；而发挥主观能动性的团队，是对丰田生产 方式中的改善小组和q c 小组的另一表述；直观管理就是丰田的目视管理内容； 而追求完美无缺是对丰田精神的一种总结。书中的实例和其推行精益生产方式的 经验证明丰田生产方式在美国也是可行的，但推行的阻力和难度也是显而易见 的。但作者并没有从理论高度去研究丰田生产方式，而是完全接纳了它，并忠实 地将其在美国的制造业中推行，并在此基础上总结出了一套美国式的精益企业之 第一章绪论 道，而其中的许多经验具有全球的共通性，是可以为我们所借鉴的。 图1 - 1 欧美的精益化生产结构图【1 0 l 1 1 3 中国对丰田生产方式的认识过程及其研究现状 最早在1 9 7 9 年，我国的参考消息首先介绍了丰田生产方式的概要内容，这 之后我国派出了原中汽和一汽的高级管理人员到日本丰田汽车公司去实地考察 学习。回来后，他们还邀请了大野耐一先生到一汽实地讲演和指导，并在一条线 上试行了看板管理，中央广播电台，还在新闻联播中予以报道。自此，在中国的 企业和学术界展开了轰轰烈烈的学习和研究丰田生产方式的高潮【1 1 1 。 从目前所查到的5 0 0 余篇文献来看，在上世纪8 0 年代，发表的文章很少， 基本上是介绍性文章，有几篇是看板管理及其应用研究，对丰田生产方式的认识 很肤浅。从1 9 9 1 年开始，研究丰田生产方式的文章开始增多，应该说是受精益 机器一书的影响和一汽、二汽的有成果的实践，每年都有十多篇以上文章， 到1 9 9 5 年达到3 0 多篇的水平，这些文章从不同角度研究了丰田生产方式，但这 种研究除了少数几篇应用性探讨论文外，绝大多数都是介绍性、理解性和看法型 的论文。进入1 9 9 6 年，有关丰田生产方式的实践性的论文增加了很多，最有代 表性的是一汽推行精益生产方式的经验，这说明我国的精益生产方式的实践 己在逐步深入，并取得了相当的成果。在1 9 9 7 年文献中，开始连续刊载系统介 4 第一章绪论 绍丰田生产方式和精益生产方式内容的文章。1 9 9 8 ，1 9 9 9 ，2 0 0 0 年这三年，有关 丰田生产方式的文章又达到一个新的水平，随后维持在每年4 0 多篇的高水平上。 对丰田生产方式研究内容的范围在不断的拓宽，有理论、有案例、有比较研究【l2 1 、 有相关研究，也有环境条件研究和实证研究等，总之，研究实践的势头还在不断 发展。 在比较全面系统地介绍丰田生产方式的中国研究人员中要数魏大鹏著的丰 田生产方式的技术支撑体系一书，是1 9 9 6 年出版，2 0 0 3 年再版，其中章节在 1 9 9 8 年的工业工程与管理学报上连载。该书是迄今为止中国人自己写的唯 一一本比较系统的理论阐述丰田生产方式的书，这本书的出版体现了中国人对丰 田生产方式的研究和认识的深化，但其研究和认识的深度远远没有达到日美欧的 水平，差距还是很大。 随着时间的推移，研究介绍丰田方式的论文数量在稳定增长，范围在不断扩 大，成功实践的案例在不断增多，研究人员的队伍也在不断壮大，发表论文者已 有好几百人。从论文内容来看大体上可分成以下几类：翻译介绍性论文。学 习理解型论文。应用探讨性论文。理论研究型论文。案例性论文。丰田 生产方式与其它方法的关系看法型、解释型论文。 1 2 本论文的研究背景和主要内容 1 2 1 研究背景 通过以上丰田生产方式的研究现状可以看出，中国的管理理论界和企业界对 丰田生产方式的理解还是局部的和肤浅的。中文资料中除了大野耐一的丰田生产 方式、门田安弘的丰田生产方式的新发展和新丰田生产方式【4 】、改变世界的机器、 精益思想、精益企业等书以外，系统介绍丰田生产方式及其应用的书很少，去丰 田汽车公司实地考察的机会就更少。相对来说，理性认识多，感性认识少。没有 直接深入的感受，理性认识会有偏差。 另外，丰田生产方式的一个核心内容就是不断的改善。丰田生产方式的体系 一直以来也没有停止过它的改善和创新，随着时间的推移，地点的变换，技术的 演化，新科技的诞生，丰田生产方式也在不断的创新、发展。这也是丰田生产方 式为什么会保持长久地竞争力和广泛地适应力的根本原因。 本文的作者曾在天津一汽丰田汽车有限公司的物流课实习研究近一年时间， 对丰田生产方式在中国的本土化发展有较为深刻的感性认识。通过对一汽丰田的 生产方式及物流过程的现场观察和学习，作者看到了丰田的看板管理、目视化管 第一章绪论 理、5 s 管理、自恸化、j i t 等传统的管理手段在生产车间得到广泛的应用，深刻 体会到丰田的生产模式给企业带来的高效率。同时通过对介绍丰田生产方式的论 文和著作的研读，也通过与日本丰田的支援者的交流，作者了解到移植到中国后 的丰田生产方式仍与日本的本社在效率上有着巨大的差距。比如，在j i t 实施过 程中，零部件运抵到生产车间后，一般要经过“进度吸收列一p c 棚一线侧库存 一上线安装”，这样的话，零件从运抵工厂到安装成车只需要一天时间，这样的 库存水平在中国的汽车制造企业已经是了不起的高效率。而在日本，只需要“线 侧库存一上线安装”就可以顺利进行生产，零部件在车间内的等待安装时间最多 不超过两个小时，其j i t 实旌的精准和高效可想而知。 1 2 2 论文的主要内容 本论文以天津一汽丰田的物流运行方式为主要研究对象，重点介绍了丰田的 库存方式的新发展，并针对中国企业引入丰田生产方式遇到的问题和障碍进行分 析，探讨了推行丰田生产方式的步骤。 本论文一共分为五章。第一章为绪论，主要回顾了日、欧美、中国对丰田生 产方式的研究现状，并对本文的研究背景和主要内容做了简单概括。第二章主要 介绍了丰田生产方式的几个核心理论，重点阐述了看板管理方式，并对丰田生产 方式容易产生的理解误区作了解释说明。第三章以一汽丰田为案例，分析了丰田 物流方式在中国的应用情况，并对丰田物流的组织结构、电子看板的应用、融洽 的供应商关系作了重点分析，这是本文的创新点之一。第四章着重分析了丰田的 库存管理方式，介绍了丰田库存管理的新方法进度吸收列，把库存吸收歹的 方法和传统的a b c 分区法作了对比分析，这是本论文的重要创新点。第五章针 对中国企业引入丰田生产方式容易出现的问题和主要障碍作了分析，并探讨了推 行丰田生产方式的实施步骤，最后是两个案例分析。之一是以一汽丰田为案例， 介绍了推行过程中的一些方法，之二是某钢管企业的一个局部试行案例。作者希 望能通过本论文可以给有志推行丰田生产方式的企业家们提供一些参考，同时也 希望对推行丰田生产方式的方法研究能够起到抛砖引玉的作用。 6 第二章丰田生产方式的基本原理和几个误区 第二章丰田生产方式的基本原理和几个误区 2 1 丰田生产方式的形成及发展过程2 i 1 1 3 1 丰田生产方式的形成与发展过程中，有一位重要的人物大野耐一。丰田 生产方式能够在丰田汽车公司得以产生，没有大野耐一的独特创新的思考和强力 推行，其实现是不可能的。大野耐一从丰田纺织机械进入丰田汽车公司，率先实 行的是标准化作业，其次大力推行的是自恸化。因为他在丰田纺织株式会社工作 过，知道一个女工最多时可以一人操作2 4 台丰田自动织机，所以一直全力主张 在丰田汽车公司他所在的机械工厂实行一人多机操作。为此，一是要编制标准化 作业，一是要开发自锄化装置，另一点就是全力实施准时制生产，率先实施由后 工序向前工序领用物品。尽管当时的各种阻力仍然很大，尽管遇到许多试行错误， 但大野耐一的坚定信念和决不与现状妥胁的精神，始终坚定不移地指导部下朝着 准时制和彻底消除多余和浪费的理想目标前进。而当时他的这种坚持及严厉的强 制性的做法，曾经使许多人难以理解，甚至有许多人去告他的状，但是由于高层 领导的高度信任和支持，使得大野耐一的丰田生产方式的实践逐步取得了成功。 随着丰田生产方式的逐步成功，大野耐一的地位也不断提升，随着地位的提升， 丰田生产方式在丰田汽车公司内推行的范围也越来越广，直到他担任丰田汽车公 司的副社长。丰田生产方式在大野耐一担任专务董事时，开始在全丰田汽车公司 及丰田的集团企业成员中普及。在这个过程中，大野耐一培养了一大批丰田生产 方式的弟子。这些弟子都受到过大野耐一的不近人情的训斥，而这些人后来都以 此为荣。现在丰田汽车公司的池渊副会长、张富士夫社长都是大野耐一的弟子。 所以没有大野耐一，丰田生产方式是不可能实现的，所以有人把大野耐一称为丰 田生产方式之父，一点也不为过。 从丰田生产方式的形成过程来看，最初大野耐一担任课长时代的改革实践是 丰田生产方式的一种萌芽。丰田生产方式的雏形在大野耐一任工厂长尤其是董事 工厂长期间( 1 9 5 4 1 9 5 8 ) 得以基本形成。其后在新建的元町工厂中，丰田生产方式 的雏形得以较好地生长。元町工厂中丰田生产方式的顺利生长，又推动了本社工 厂的丰田生产方式的进一步实施。1 9 6 2 年大野耐一从元町工厂调任本社工厂长， 使本社工厂的丰田生产方式也得到了全面的推行。还在全公司内实施看板管理， 并扩展到部分零部件工厂，快速换模也缩短到了1 5 分钟。1 9 6 4 年大野耐一升任 常务董事后，继续提高丰田生产系统的水平，1 9 6 6 年丰田汽车公司新建了上乡 7 第二章丰田生产方式的基本原理和几个误区 发动机工厂和高岗轿车工厂，1 9 6 6 年将看板送货方式扩展到了所有的零部件企 业，这标志着零部件企业与丰田汽车公司在生产线上己基本上开始形成一体，可 以说丰田生产方式这时己基本形成。1 9 6 8 年和1 9 6 9 年丰田汽车公司又新建了三 好工厂( 各种汽车驱动零部件) 和堤工厂( 轿车工厂) ，1 9 6 9 年丰田汽车公司成立了 生产调查室，致力于丰田生产方式的普及指导工作，开始将丰田生产方式的实践 体系化、手册化，到1 9 7 1 年本社工厂在大野耐一的特别要求下，开发成功了5 0 0 t 1 0 0 0 t 冲压机的3 分钟换模技术，使得丰田生产方式中的准时最少库存生产的关 键技术得以突破，这标志着丰田生产方式将要完全确立。3 分钟快速换模技术在 本社工厂取得突破之后，生产调查部很快就将这项关键技术在全公司相关工厂和 外协零部件工厂里推广实施，使丰田集团的丰田生产方式的实施水平有了飞跃性 的提高。比如就原来的3 0 分钟换模时间而言，3 分钟换模使得整个换摸时间又 缩短到了十分之一，这样既使增加了l o 倍的换模次数，使批量缩d , n 原来的十 分之一数量时，总的换模时间仍然不变，但整个库存量却可以一下子缩d , n 原来 的十分之一，使生产系统的应变能力大大地增强。 由于3 分钟快速换模技术的突破，象征着大野耐一的准时最少库存生产系统 接近成功，所以在1 9 7 3 年完成了丰田生产方式体系化的工作，并将其正式命名 为丰田生产方式。( 原来最早称为大野方式，并且公司内一直有争议，故在上世 纪7 0 年代之前并非公司的正式方式) 由生产调查部负责编集的体系化的丰田生产 方式手册印刷后在全公司分发学习，这标志着以大野耐一为首的团队己经从上世 纪4 0 年代末开始的从单纯的准时制理念出发向传统的生产方式的挑战实践，经 过2 5 年的持续不断的努力，终于形成了一套较为完整的体系化的思想和方法， 这也标志着丰田生产方式在丰田汽车公司内部真正确立，并开始逐步地向更高标 准发展，开始逐步地走向成熟，并稳定地不可逆转地向理想目标前进。所以到 1 9 7 3 年，丰田汽车公司内外都在事实面前承认了丰田生产方式的正确性，正式 将大野耐一主导下的新生产方式命名为丰田生产方式，丰田生产方式正式宣告确 立。而1 9 7 5 年大野耐一出任副社长后，又进一步将丰田生产方式向丰田集团企 业和集团企业之外的关联企业发展。丰田生产方式的自主研究会对丰田集团企业 的丰田生产方式实践水平的并行提高起到了很好的关键性作用。 综上所述，丰田生产方式经历了萌芽、雏形、生长期到基本形成、正式确立 及不断成熟和不可逆转地向前持续发展的几个阶段。丰田生产方式的内容从水平 上来说经历了上述几个成长阶段，从规模上来说，它是先从机械工厂的一个点开 始，逐步扩展到一个厂( 相当于我国企业的车间) ，再扩展到本社工厂第二制造部， 然后再到新建的元町工厂，再回到本社工厂的全工厂。丰田生产方式在丰田汽车 公司内部基本形成后，又开始逐步地扩展到部分零部件企业。几年运行后，又扩 8 第二章丰田生产方式的基本原理和几个误区 展到所有的零部件企业。全面铺开之后，大野耐一及时成立了生产调查室，担负 起丰田生产方式的普及提高的指导推进工作，开始了丰田汽车公司和关联零部件 企业并行开展丰田生产方式的局面。丰田方式的发展历史见下图。 1 瞬t 峙睥1 9 5 眸1 吣年1 5 年 i i f o 年1 1 0 5 年 回 臣堕圈 要兰至霎萝 1 9 5 a 年平准化( 均帮忙) 生产 二= 二二二二二二二= 二二= 二二二二= 二二二二= 二二= = 二= = ：= = ：= ： 1 9 4 7 9l 撮怍2 台机床( = 宇型l 型) 卜一1 9 4 9 - 1 9 5 0 年1 撮f 9 3 - 4 台机床( u 型口璺) 卜一1 9 6 3 年l 多i 1 9 5 0 9 目视管理f 电子显示扳 圈 ”甏鬟喘辫箍毒篡屯 ” 蜚“h 锚磐雾“ 1 s 年f 睥 1 1 1 5 5 年 1 h 睥l 帅5 年1 眸t 5 年 图2 - 1 丰田生产方式的发展历史1 4 】 1 9 7 6 年以后的丰田生产方式自主研究会更成为丰田集团企业之间推行丰田 生产方式的相互交流、相互促进的开始。这之后丰田生产方式又开始向社会上的 企业传播，所以是一个由点到线再到面的逐步扩展的过程。丰田生产方式的内容 除其两大支柱准时化和自恸化以外，其全员密切相关的支撑系统有现场5 s 管理、标准化作业、全员合理化提案和改善活动及t q c 、t p m 、方针目标管理、 始终如一的成本管理和经济性评价原则等等。这些方法都融汇到丰田生产方式的 内容中去。离开这些内容，自锄化和准时化系统也是不可能有效运转的。 这里要值得一提的是t q c 和t p m 都是丰田汽车公司的直接王牌零部件企业 电装株式会社提出来的。t q c 是在上世纪6 0 年代中期、t p m 是在上世纪6 0 年 9 第二章丰田生产方式的基本原理和几个误区 代末期先后提出的，其产生的原因都是为了实现丰田准时生产方式的要求。而现 场5 s 管理则是日本企业管理界在上世纪7 0 年代，从理论上总结日本式生产方式 时提出来，而不是由丰田汽车公司提出的。但现场5 s 管理的内容是丰田汽车公 司实际在做的工作。因此现场5 s 管理的提法很快被丰田汽车公司所采纳。在上 世纪7 0 年代丰田生产方式确立之后，也是一直被经常强调的基础工作，正像标 准化作业在上世纪7 0 年代末被重新强调的一样，现场5 s 管理同样被强调为丰田 生产方式的重要基础之一，是丰田集团各工厂在日常的工作中首先要做好的一项 工作。现场5 s 管理也是被中国企业导入最快的一项管理内容，也是从直观上最 容易见效的一项内容。 丰田生产方式的形成与具有大野耐一式思想和理念的一批人才密不可分。丰 田生产方式在推进的过程中，始终有一种创新赶超的精神和准时生产、彻底消除 浪费的理念在激励着大野耐一带领着丰田汽车公司一帮人在朝着理想的目标前 进。大野耐一直到去世前几个月还在给一批海外丰田生产方式的研修生讲演介绍 丰田生产方式的思想，他始终认为丰田生产方式远没有达到理想的目标，需要在 实际的企业运营中永恒追求。因为系统浪费会随时存在，需要随时地努力加以消 除。正是这种理念，使得大野耐一退休之后去世之前，始终在推动丰田生产方式 进一步地向前发展，并不断地向日本社会和海外社会宣传扩展这种思想和理念。 大野耐一的弟子们无论是留在丰田汽车公司内的，还是退休离开丰田汽车公司 的，也都在朝着这个目标在努力，他们把丰田生产方式称之为是一种“宗教信仰”。 丰田生产方式今后发展的目标：广义的丰田生产方式在追求不断缩短从新产 品开发到产品推向市场的周期；不断缩短从顾客订货开始到产品送交到顾客手中 的周期。确保质量己成为每位员工理所当然的事情。质量目标已达1 0 0 万分之一 的水平，可以说己非常接近零缺陷的目标。现在丰田汽车公司正在继续向零缺陷 目标逼近。不断降低成本始终是丰田生产方式的基本目标，降低成本的评价标准 己不局限在日本国内的范围，而在国际范围内来评价实施丰田生产方式的成本高 低，在确保质量，准时交货的前提下，哪里便宜就在哪里生产，在哪里采购。一 般来说在整车厂附近配置零部件厂家，运输费用低，库存量少。但国际化采购后， 由于发展中国家与发达国家的劳动力成本的巨大差距，使得许多通用量大的零部 件在发展中国家生产采购更便宜( 尽管其库存量会大些) 。在日益国际化的今天， 丰田生产方式的转移会带来更大的利润空间，所以丰田汽车公司在努力维持国内 现在生产水平3 5 0 万辆( 实际生产能力已有过剩) 时，较快地有战略性地在扩大海 外生产的规模，海外现地生产己超2 0 0 万辆的水平，海外零部件采购量也在逐年 大幅度增加，这也从侧面说明丰田生产方式在海外的实践范围在扩大。 1 0 第二章丰田生产方式的基本原理和几个误区 2 2 丰田生产方式的几个核心理念【1 5 1 2 2 1 连续改善理论 改善是t p s 的基础，可以说没有改善就没有t p s 。丰田生产方式，在追求 降低成本最终目标的同时，还包括各种不同的目标( 数量管理、质量保障、尊重 人格等) ，所有这些目标，都要通过丰田生产方式的基础持续不断的改善活 动来实现。使丰田生产方式真正取得实效的，就是改善活动。这里的改善是指从 局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构 和管理方式上要不断地改进与提高，消除一切浪劐。t p s 哲理认为，不能提高 附加价值的一切工作( 包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动、 多余的动作、不良品的返工等) 都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。 持续改善( c o n t i n u o u si m p r o v e m e n t ) 是当今国际上流行的管理思想，它是以消 除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则， 不断地进行“改善巩固改善提高”的循环，经过不懈的努力，以求 长期的积累，获得显著效果。持续改善其特点可以归纳为以下几点： ( 1 ) 改善活动是全员性参加的，提倡团队合作精神。 ( 2 ) 每次改善往往从较容易解决的问题入手，改善的目标也订的不高，这 样容易成功，增强改善者的信心，也容易巩固改善的成果。 ( 3 ) 坚持不断的改善活动，逐渐使难以解决的问题转化为较容易解决。 ( 4 ) 随时间的进展、连续改善的累积效果是相当显著的。 日本丰田公司用这样的方法来进行改善活动，在质量管理、降低成本、消除 浪费等活动中取得了非常显著的效果。 2 2 2 准时化生产 准时化生产( j u s ti nt i m e ) 就是仅仅在需要的时候，才为所需的地方按所需的 数量和质量生产所需的产品。j i t 追求的目标为五个“零”：“零”纸张、“零”库 存、“零”积压、“零”等候、“零”废品，从而，避免了各种浪费。j i t 通过丰田 汽车公司独创的均衡生产、牵引式系统、连续工艺流程和生产节拍来实现【m 。 ( 1 ) 均衡生产 均衡生产是把不同规格的产品均衡地分配在一个周期中生产。均衡生产可以 实现： 1 ) 减少或避免工序间库存； 2 ) 缩短生产和市场的距离； 第二章丰田生产方式的基本原理和几个误区 3 ) 最大限度发挥资源配置效率。 实现以最低限度的人力和物力完成生产。均衡生产通过缩短生产周期和严格 科学的计划管理实现。 ( 2 ) 牵引式系统 “后道工序是前工序的顾客”，这是丰田公司深入人心的生产观念，也是丰 田生产方式中“牵引式系统”的思维精髓。 丰田生产方式最重要的特点是它将所有的生产活动与实际需求紧密联系起 来。系统中发生的每件事实际上都是为了满足确定的订单需求。同时，将每一道 工序与前后工序有机地联系起来，形成由需求牵引生产的通畅流程。 著名的“看板”系统有效地将生产系统落实为牵引式系统。看板有两种： 1 ) 零部件提取看板：用于工序间通讯，从用掉的工件或物料上取下来，传 递回上道工序以提取新的工件。 2 ) 生产指令看板：用于工序内部传递信息。从下道工序取走的工件上取下 来返回工序内部，作为继续生产的指令。 不起眼的小看板，强化了前道工序和后道工序之间建立起的有机联系，它是 丰田生产方式中最明显的要素，甚至有人认为看板系统就是丰田生产方式。看板 系统除应用于生产、物流系统外广泛应用于采购和库存管理等各领域。看板从卡 片逐步发展到电子看板及网络看板，以实现生产周期的进一步缩短。 ( 3 ) 连续工艺流程“一个流”生产 在可能的工序实施“一个流”生产( 一次一件地生产) ，在批量生产工序，尽 量减少每一批量的数量，从而使其接近“一个流”。 按理想状况，物品在生产顺序上应该做到一次只通过一个，这是将原材料转 化为最终产品的最快方法。它在生产的所有步骤上都使流动的物资的量最小。在 批量工序中仿效“一次一件”生产的第一步是使用最可能少量的批量。 从“一个流”生产，即“以简单、顺畅的流程安排工作”的目的阐释丰田生 产方式。其含义： 1 ) 在每个工序内安排工作，使物流从每一步进行到下一步都平缓； 2 ) 正确地布置工厂，以便工作直接从一个工序进行到下一个工序； 3 ) 设计逻辑关系，以使物品从原材料工厂一机加工工厂一组装工厂一分销 商一零售商一顾客，进行得十分平稳而无任何阻滞。 一个流作业的优点： 1 ) 在生产线上的工件数从原材料到成品与生产线上的工人数正好 相等； 2 ) 及时发现缺陷并能很快找到问题所在； 1 2 第二章丰田生产方式的基本原理和几个误区 3 ) 减少不必要的工序库存及其整理工作； 4 ) 各工序工作负荷一目了然； 5 ) 可以变换生产线生产其它不同的工件，同时又不打断生产工序的流动。 ( 4 ) 生产节拍 节拍是市场销售的拍数。丰田生产方式把所有的生产活动都同顾客的实际需 求联系在一起。这种联系的语言就是时间节拍。一旦确定了时间节拍，也就确定 了最高效的工艺流程和程序，并充分考虑了品质、安全、产量和成本。工作量分 配应是使每个工人和每台机器保持稳定的优化的工作负荷。不应采取对每个员工 的每日工作负荷做出根本改变来实现生产节拍的变化。当生产线上的时间节拍变 短并且需求加大时，应努力使工艺流程合理化并在必要时增加工人；当时间节拍 变长，则安排较少的工人在生产线上；安排更多的工人到生产线上意味着每个工 人只完成一项小范围的工作；安排较少的工人则意味着每个工人将完成一项范围 更广的工作【瑚。这种人员的柔性配量，要求： 1 ) t 人掌握范围很广的技能； 2 ) 应雇用“多工序操作而不是多机器操作”的工人。 2 2 3 自恸化 自恸化( j i d o k a ) 是丰田生产方式的另一个支柱，它指的是一种自动异常检测 控制系统。即生产过程中因机械、工艺、操作、产品因素引起的各种异常显在化， 由加工零件的自动拣选、电子显示板( 牌) 、警示灯与设备自动停车、装配线手工 停线与电子显示牌组成，是保证产品质量的重要手段，是丰田生产方式实现连续、 流动、多工序操作、同期均衡化生产的前提。 自恸化使得设备能够自动检测出不良品，并在不良品生产时马上停止工作从 而阻止不良品的继续生产。所以，丰田生产方式通过自锄化达到了将质量控制和 质量保证完全融入生产过程的理想境界，排除了一个或多个生产者不停地对设备 进行监视的需要，将操作者从机器的统治下解放出来，并让他们把精力集中在那 些锻炼自身技巧和能力的工作上。但是，为了确保生产出质量合格的令顾客满意 的产品，操作者在发现任何可疑情况时有权停止生产线。当一个操作者通过拉动 “生产线停止”拉线表示出了问题时，生产线会继续移动，直到到达固定的停止 位置。这就给工长和操作者在生产线停止之前解决问题提供了时间。如果一经拉 线就会立刻停止生产线，操作者便不愿去拉线，他们将下意识地容忍一些微不足 道的缺陷通过，而不愿去承担停止生产线的责任。只有当他们知道拉线不会马上 停止生产线会更加愿意去提醒那些可能存在的问题，从而形成更严格的质量控 制。另一个保持生产线继续移动直到固定位置的原因则是防止在一个工作循环的 第二章丰田生产方式的基本原理和几个误区 中间停止生产线而产生混乱的不良后果。在固定位置停止生产线能保证所有工序 都处在工作循环的间隙。这样就避免了在工作中途发生干扰时极易带来的错误 和质量问题。 这儿要提醒防止误解的是一提自恸化就会让人们联想到高速自动运转的机 器。如果高速自动运转的机器不能自动判断异常，就不能称之为自恸化。这时一 旦异常发生，会造成大量的不良品。另外一提自恸化，要将人的智慧注入机器， 就会使人们联想到高度智能化的机器或机器人，这也是一种错误理解。 丰田生产系统采用了对付各种故障的五步曲来寻求问题的症结，以防止和杜 绝该故障的再次发生。例如针对一次故障发生使机器停止了工作，五步曲是这样 进行的： ( 1 ) 机器为何停止? 由于超负荷工作，熔丝断开。 ( 2 ) 为什么出现超负荷工作? 轴承没有得到足润滑。 ( 3 ) 为什么轴承没有得到足够润滑? 润滑油泵没有很好泵油。 ( 4 ) 为什么油泵没有正常泵油? 油泵轴严重磨损了。 ( 5 ) 为什么油泵轴会严重磨损? 油泵没有装移动式保护罩，金属屑掉入油 泵。于是，油泵装上了保护罩，脏物不会掉入，同样的故障就被杜绝。 丰田生产方式就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝 浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自恸化的方式和方法， 追求制造产品的合理性的一种生产方式。t p s 的核心思想是消除生产过程的一切 浪费，而支撑这种思想的两大支柱是“准时化”和“自恸化”，t p s 的基本框架 可以表示成如图所示的“丰田屋”形式1 19 】。 图2 - 2t p s 基本框架图 t p s 的目标是降低成本，增加收益，高质量地进行生产，最大限度地使顾客 满意。丰田生产方式是生产产品一系列合理的方法，这里所说的合理，是意味着 1 4 第二章丰田生产方式的基本原理和几个误区 它对整个公司产生效益。为了实现这个目标，丰田生产方式将降低成本作为最基 本的第一位目标。降低成本目标，换句话说，也可以称为提高生产率的目标。为 了实现这个基本目标，应该彻底消除生产中的浪费现象( 过剩的库存和过剩的人 员等) 。 2 3 以看板为工具的管理方式 2 3 1 看板管理方式的基本原则 准时化生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程，即从生产终点 的总装线开始，依次由后道工序从前道工序在必要的时刻领取必要数量的必要零 部件，而前道工序则在必要的时刻生产必要数量的必要零部件，以补充被后道工 序领取走的零部件。这样，进行后领取和后补充生产的指示信息的工具看板， 就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种 等有关的信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体联结为一 个有机的整体。综上所述，看板管理所遵循的基本原则是“后工序领取”。 2 0 j 2 3 2 看板运行规则 任何一种管理都要有它的运行规则，就象一种游戏必须有它的游戏规则一 样，否则游戏将无法进行。看板管理也同样要有严格的运行规则： ( 1 ) 产品必须是1 0 0 合格品 用看板去前工序领取部件，前工序货店里的部件都应该是合格品