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医药行业薪酬体系再设计研究：以 a 公司为例 摘 要 随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，我国许多企业越来 越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。企业竞争的关键 是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。人是生产 力诸因素中最积极、最活跃的“第一资源”，人力资源管理的重要性已经 为大多数的企业管理者所认可。因此，人力资源管理已成为我们现代企 业管理中非常重要的一环。 人力资源是每一个企业最重要的资源，未来的竞争也是人才的竞 争，只有拥有优秀的人才，才可能在竞争中立于不败之地。企业要想吸 引并留住人才就需要个人的全面发展，就必须要设计出优良的薪酬结构 留住人才。在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通过制定并实施战 略规划来谋求生存并进一步争取发展。战略是一个过程，它的有效实施 离不开战略高度的人力资源管理和薪酬管理。传统的工资计划中，员工 的薪酬按照小时或月或年为单位计算，这种薪酬方案与员工的学历、职 位和工作年限等息息相关，其薪水的增加则主要是由资历和主管对其工 作表现的评价决定的。然而，随着企业的发展、外部竞争的加剧、内部 员工的增加，公司需要提出一套更有激励作用的薪酬方案以鼓励员工不 断地学习知识，不断地提高工作技能，进而提高企业的竞争力。 医药行业是个高效，且竞争异常激烈的行业，设计公平合理的薪酬 系统是降低核心人员流失，保证企业健康发展最重要和最有效的手段之 一。一套行之有效的薪酬系统不仅可以降低企业人工成本，而且可以极 大地激发员工的积极性、主动性和创造性。薪酬体系的再设计使企业在 经营战略的框架下，通过对其薪酬组成元素的优化配置，实现企业与员 工利益的平衡与最大化。 本论文首先介绍了医药行业的基本情况和组织结构，然后以 a 公司 为研究案例，着重对 a 公司薪酬体系进行调查分析，针对原来薪酬体系 中存在的问题，确定薪酬体系再设计的调整思路，并制定薪酬体系调整 方案。该方案详细介绍了此次薪酬调整再设计的流程，并详细描述了销 售人员的奖金改革、特殊福利设计等，使公司薪酬体系向更科学性和有 效性的转变，实现薪酬体系再设计对公司发展战略的配套和支持。 关键字：组织结构，薪酬，激励, 设计 the design and research of the compensation and benefit system of medical industry: company a for example abstract with the establishment and progress of socialist market economy, many companies in china come to recognize the vehement market competition and the urgent need to improve their competitiveness. the key to corporate competition is the element of human resources. how to manage people is the crucial factor to the corporate success. human is the most active, energetic “first resource” of production capability. the importance of human resources management has been recognized by the majority of corporate managers. therefore, human resources management has become a vital part for our modern corporate management. human resources are the priority resources for each corporate. the future competition will be that of human resources. companies can only be successful if they have outstanding employees. if the company wants to attract and keep good employees, it needs to benefit employees personal development in various aspects. it also needs to provide satisfactory pay plan to keep them. on the strongly competitive market, companies must establish and conduct strategic plans to survive and seek further development. the strategy is a process, and its efficiency depends on strategic management of human resources and salaries. in traditional pay plans, employees salaries are calculated by hours, months or years. such pay plans are closely related to employees education degrees, positions and work experience. experience and evaluation from bosses determine their increase. however, with the corporate growth, more external competition and increasing number of employees, companies need a more incentive pay plan, which encourages employees to learn new things and improve skills. as a result, they will improve corporate competitiveness. pharmacy is an efficient and competitive business. fair and reasonable pay system is the most important and effective measure to reduce the loss of crucial employees and guarantee the healthy corporate development. a series of potent pay system can reduce corporate manpower cost, and greatly stimulate employees enthusiasm, initiative attitude and creativity. by improving factors in salaries, the re-designing of pay system will realize the balance and maximum of corporate interest and employees interest under the strategic frame of corporate management. the dissertation hereby introduces the pharmacy business and its structure. with company a as an example, it conducts a comprehensive analysis of company as pay system. according to the problems of the companys original pay system, it provides redesigning thoughts to adjust the pay system and finally establish a new plan. the plan explains the procedures of the salary adjustment device, describes the bonus reforms and special welfare devices for sales people. it transforms the corporate pay system into a more scientific and effective one. the redesigning of pay system realizes to support the development strategy of the company. key words: organization, compensation and benefit, encourage, design 上海交通大学上海交通大学 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文 不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研 究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全 意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：王轶 日期：2006 年 12 月 20 日 上海交通大学上海交通大学 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定， 同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允 许论文被查阅和借阅。本人授权上海交通大学可以将本学位论文的全部 或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复 制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于： 保密 保密 ，在 年解密后适用本授权书。 不保密不保密 。 （请在以上方框内打“”） 学位论文作者签名：王轶 指导教师签名：唐宁玉 日期：2006 年 12 月 20 日 日期：2006 年 12 月 20 日 前言 薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要组成部分。经济的发展，同时也带动了企业薪酬 管理体制的完善。二十世纪是经济发展强大的世纪，它的重要性不言而喻，各国都在尽自己的 最大可能，发展强大自己的经济根基，我国企业也不可避免地进入世纪的洪流中。以前的计划 经济虽然已经解体，但它的后遗症还是牵制了我国经济的腾飞，特别是传统的薪酬管理体制已 跟不上经济的发展速度，建立新的薪酬管理模式对我国企业来说已是迫在眉睫。 本文先对我国医药行业薪酬管理的现状进行了分析，提出其中存在的诸多问题已严重阻碍 了企业经济发展战略的进程。面对日益激烈的人才竞争，医药企业只有改变传统的薪酬管理体 制，才能留住人才，特别是在我国加入 wto 以后。文章的第三部分就医药类企业 a 公司目前存 在的问题进行了详细的阐述，并针对该问题在文章的第四部分和第五部分提出了解决的方案和 建议。 薪酬的再设计使企业真正了解他们需要什么，从而尽量的给予什么，同时也使员工深深的 感受到自己是被需要的，自己的能力得到了发挥，所以他们得到了满足，不论是物质上的满足 还是心理上的满足；对于企业来说，员工得到满足，从而他们的工作热情提高，工作效率也随 之提高，于是对企业对员工都往好的方向发展，从而实现企业和员工的“双赢”，由此可见薪 酬体系的设计是何等的重要。 上海交通大学 mba 学位论文 医药行业薪酬体系再设计研究：以 a 公司为例 1 第一章 医药行业简介 1.1 医药行业基本情况 医药行业是按国际标准划分的 15 类国际化产业之一， 是世界贸易增长最快的朝阳产业之一。 20 世纪 70 年代，世界医药产业产量年均增长 13%，80 年代为 8.5%，90 年代为 7.5%，预计 2001 年-2010 年间仍可维持在 7左右。 自改革开放以来，我国医药业产值年均增长率在 16.6左右，八五期间是发展最快的 5 年（年均增长率为 22%） ，九五期间仍保持了较高的发展速度（年均增长率为 17） 。我国医药 制药业总体规模在国民经济 36 个行业中排在 18 位20 位，属于中等水平。2001 年，我国医药 工业总值为 2770 亿元，占我国 gdp 的 2.9； 2002 年，我国医药工业总值为 3300 亿元，占我 国 gdp 的 3.2左右。医药行业近几年整体一直呈现出良好的发展趋势。 目前我国原料药和药品制剂生产企业是 5146 家，其中包括 1700 多家三资企业（世界跨 国医药公司前 20 名都已在我国合资办厂，例如罗氏制药，诺华制药，默沙东，惠氏白宫，先灵 葆雅，强生制药等等） 。国有及国有控股工业企业有 1100 家左右。按产值计算，股份制经济在全 行业的比重已从九五初期的 12上升到目前的 33.2%，三资经济从 15%上升到 18.8%，而国 有经济比重则从 55%下降到 36.1%。医药行业所有制结构得到进一步调整，基本形成了以公有制 为主体、多种所有制经济共同发展的格局。在 5000 多家医药工业企业中，有生物制药企业 200 余家、中药生产企业 1100 多家和化学药品生产企业 4000 家左右。 从目前国内市场份额来看，三资企业产品占 25，进口产品占 12，国产品占 35，从 图 1-1 可以看出外资产品对中国医药市场有很大的影响。 上海交通大学 mba 学位论文 医药行业薪酬体系再设计研究：以 a 公司为例 2 图 1-1 医药企业产品的国内市场份额（百分比） figure 1-1 the marketing share of pharmaceutical companies products（percent） 1.2 医药行业组织结构概况 1.2.1 基本组织结构类型 企业组织的类型是多种多样的，有直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制；事业部 制、矩阵制、多维立体制、控股型组织结构，等等。在这么多形式当中，最基本、最普遍的是直 线职能制和事业部制两种。 （1）直线职能制 最初的医药企业组织结构是直线制， 随着人员的增多， 管理工作增加了， 开始有了职能科室， 出现了职能制。这两者的结合，就形成了直线职能制。 医药企业直线职能制的特征： 企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理 系统，每个部门或系统由企业最高层领导直接进行管理。 优点是，有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投到最有效的项目上去；还有利于 产供销各个环节之间的紧密协调。 25% 28% 35% 12% 25%三资 产品 28%其他 产品 35%国产 产品 12%进口 产品 上海交通大学 mba 学位论文 医药行业薪酬体系再设计研究：以 a 公司为例 3 缺点是，高层领导者陷于日常经营活动，疏于考虑企业长远的发展战略；由于行政机构 越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，造成体制僵化，管理成本上升。 从图 1-2 中可以清楚的了解到某医药企业直线职能制的组织结构。 图 1-2 医药企业直线职能制的组织结构图 figure 1-2 the structure sheet of beeline function in the pharmaceutical companies （2）事业部制 企业组织结构模式的发展是由生产力水平决定的。 随着生产力的不断增长， 市场竞争日益剧 烈， 企业组织结构模式由低级向高级演变。 因此目前中国医药企业的组织结构模式开始逐步从直 线职能制转变为事业部制。 事业部制是一种分权式的组织结构，即在总公司之下按产品类型、细分市场、地域等标准划 分多个事业部或分公司。这些事业部和分公司具有相对独立的自主权，是独立的利润中心。相对 于直线职能制结构而言， 我认为事业部制是目前医药企业组织结构模式的主要类型。 这一结论是 基于现代市场竞争特点所得出的。 第一， 任何企业都避免把自身的生死存亡全系在某一产品或单 一行业上，都要把控制经营风险放在首要战略位置上。医药企业为了降低经营风险，必须开展多 元化经营，也就是说一个医药企业往往有不同的产品线。例如罗氏制药分处方药和非处方药，在 总经理 生产部 人事部财务部研发部 产品专员 市场部销售部 推广专员 上海交通大学 mba 学位论文 医药行业薪酬体系再设计研究：以 a 公司为例 4 处方药中又分肿瘤药，高血压药等等产品条线。由于不同产品、不同行业和产业都有各自的市场 特点和经营风格，不采取事业部制结构实行分权化管理是不可想象的。第二，现代市场竞争已经 发展到以细分市场策略分割和争夺市场份额的阶段。 医药企业不仅要细分国内市场， 而且要细分 国外市场，开展跨国经营。因此，企业组织结构为了适应这种情况，除了在国内设立分公司外， 还要在国外设立分公司，实行更加自主的分权化管理。第三，由于医药企业规模越来越大，中层 管理人员摆脱了在直线职能制企业中无所作为的局限， 凭其所掌握的更加有效的大量信息， 在企 业管理中发挥越来越大的作用，掌握了更大的独立经营权力。中层管理人员越来越职业化，促进 了事业部制结构模式的发展。第四，由于企业规模越来越大，经营业务繁多，最高领导人已经无 法从事全面的业务管理， 也无法从事具体的业务管理。 也就是说最高领导人要从一般性管理角色 中摆脱出来，集中精力进行战略决策，以及对事业部进行评估与控制。下放权力，实行事业部制 管理适应了这一要求。事业部制结构模式极大地促进了医药企业的发展。 事业部制组织结构的优点是: 权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题。 各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性。 各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。 便于培训管理人才。从医药企业的管理实践看，事业部制主要适用于产品多样化和从事 多元经营的组织，也适用于面临市场环境多变或所处地理位置分散的大型医药企业。 医药企业从职能直线制转变为事业部制后使企业有了更大的自主权， 也能更好有效的激励员 工，因此目前被越来越多的医药企业所接受。 从图 1-3 中可以清楚的了解到某医药企业事业部制的组织结构图。 上海交通大学 mba 学位论文 医药行业薪酬体系再设计研究：以 a 公司为例 5 图 1-3 医药企业事业部制的组织结构图 figure 1-3 the structure sheet of project function in the pharmaceutical companies 1.2.2 医药企业行业分析 表 1-1 分析了医药行业目前所处的优势，劣势，机会和威胁。 表 1-1 医药行业的 swot 分析 优势（strength） 医药产品的生产、出口保持快速增长；对医药产品需求增长 劣势 (weakness) 成本费用持续高涨，盈利水平趋降；在市场和政策环境推动下，医药行 业面临重大调整 机会 (opportunity) 随着经济全球化和中国加入 wto，一批有实力的中国医药企业不仅把产 品打进了国际市场，而且开始在其他国家投资设厂，或者通过并购重组 等方式立足国际市场； 药品零售业发展迅猛。连锁药店在经历了跑马 总经理 市场部 生产部 销售部 市场部 产品专员 生产部销售部 推广专员 处方药 非处方药部 推广专员 产品专员 上海交通大学 mba 学位论文 医药行业薪酬体系再设计研究：以 a 公司为例 6 圈地的扩张阶段之后，逐渐进入理性和规范发展，专业药店、药妆店等 新型业态开始出现。 威胁 (treat) 中成药市场竞争将加剧；处方药生命周期将会缩短；第三终端市场将更 活跃；医药市场进一步集中，医药两极分化进一步凸现；政策性降价仍 将持续；结构调整进一步加快，企业市场品种结构都将发生更大变化； 人才流失率较高。 从表 1-1 的 swot 分析中我们可以发现从整个医药行业来看，虽然生产和出口的规模都在不 断的增加，人们对医药的需求也不断增加，但是医药行业所面临的威胁也是巨大的：中国目前面 临重大的医药改革的问题， 市场的结构调整和降价也一直在持续， 同时医药行业人员的流失率也 始终居高不下。 表 1-2 详细说明了近几年医药类产品的降价威胁。 图 1-4 也可以看出来近几年医 药行业销售人员的流失率呈现逐年递增之趋势。 表 1-2 2001 年到 2003 年医药产品降价幅度和金额 药品平均降价幅度 降价金额 2001 年 20% 约 54 亿元 2003 年 10% 约 20 亿元 2004 年 1 月-5 月 30% 约 35 亿元 图 1-4 医药行业销售人员流失率 figure 1-4 the lost rate of the salesperson in medical industry 22% 25% 30% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 2003年2004年2005年 上海交通大学 mba 学位论文 医药行业薪酬体系再设计研究：以 a 公司为例 7 结合以上对于医药行业组织结构分析,我们可以看出医药企业的事业部制已经发展成为现代 医药企业组织结构的一种新模式， 从直线职能制到事业部制这个组织结构上的转变彻底改变了整 个医药行业的组织架构。 同时通过我们对医药行业的 swot 的分析看出医药行业目前所面临的潜在的威胁和风险也是 巨大的， 所以需要整个行业对薪酬福利进行改革和再设计以应对这些组织结构的改变和内外部环 境所面临的种种威胁， 接下来各章作者将详细阐述医药行业的薪酬体系的再设计及对于薪酬改善 的建议。 上海交通大学 mba 学位论文 医药行业薪酬体系再设计研究：以 a 公司为例 8 第二章 医药行业薪酬体系概述 2.1 医药行业薪酬体系概况 根据医药行业其本身销售人员占据核心力量的行业特点， 我们将医药行业中的主要职位分为 一般行政类岗位和销售类岗位，然后分别对该两类的岗位和薪酬水平分别进行一个详细的描述。 1.1 医药行业的主要职位 （1）一般行政类岗位分类： 表 2-1 医药企业的一般行政类岗位分类 岗位类别岗位类别 岗位特征岗位特征 中高层管理岗位 部门经理以上岗位 财务岗位 财务人员 职员岗位 行政，人事，法务，文秘等岗位 研究发展岗位 研发人员 （2）销售人员的岗位分类： 表 2-2 医药企业的销售人员岗位分类 岗位类别岗位类别 岗位特征岗位特征 医药代表 从事基础药品销售工作，主要客户为医院一 般医生 高级医药代表 从事基础药品销售工作，主要客户为医院主 任医生 产品主管 负责产品的销售和货款的回笼 产品经理 负责制定整个产品的销售计划是市场工作 2.1.2 医药行业目前各主要职位薪酬水平概况 （1） 一般行政类岗位分类： 表 2-3 2006 年医药行业主要行政类职位薪酬水平 职位职位 经验经验 学历学历 职责范围职责范围 年薪年薪 人事专员（c&b） 4+年 大专学历 c&b 管理， 包括更新薪资福利体 系，薪酬福利调查，福利计划等 65， 000-119， 340 元 人事经理 6+年 本科学历 制定公司用退工流程， 劳动合同； 计划组织绩效考核；管理整个人 163,410-20,0800 元 上海交通大学 mba 学位论文 医药行业薪酬体系再设计研究：以 a 公司为例 9 计划组织绩效考核；管理整个人 事部门等 人事总监 8+年 mba 人力资源 方向 从整体来控制人事体系和福利的 管理；实施 hr 政策和流程设计 改善；增加员工沟通和企业文化 的改善等 245,700-420,000 出纳 1-2 年 大专学历 执行报销流程，发票的审核 24,500-45,500 财务经理 8+年 本 科 学 历 cpa/acca 准备每个月的财务报表和预算的 管理；协调与银行之间的帐务等 159,900-325,000 技术工程师 5+年 本科学历 技术支持 101,400-163,500 （2）销售人员的岗位分类： 表 2-4 2006 年医药行业销售和市场类职位的薪酬水平 职位职位 经验经验 学历学历 职责范围职责范围 年薪年薪 销售代表 1-3 年 大专学历发展新市场，渠道商的管理 42,000-84,500 市场主任 1-3 年 大专学历客户预算和市场预期；熟悉渠道，媒 体和促销等 32,500-65,000 销售主管 3+年 大专学历销售渠道管理；管理销售代表等 52， 000-84， 500 高级销售 5+年 本科学历保证所有采购和市场构架和公司要求 的一致；保证售前和售后的服务体系 等 91， 000-156， 000 促销主管 5+年 本科学历执行促销计划，达到销售的预期和目 标等 76,700-100,100 渠道经理 7+年 本科学历制定市场营销计划；新产品推广；管 理重要客户和销售渠道等 100,100-163,800 市场经理 5+年 本科学历市场情况，竞争对手情况分析，市场 目标的达成等 78， 000-195， 000 区域销售经理 5-8 年 本 科 学 历，mba 更佳 与老客户建立良好关系，并争取流失 客户；保证客户满意度；保证最重要 客户的服务等 208,000-280,800 重要客户经理 5-8 年 本 科 学 历，mba 更佳 重要客户的销售计划的执行；监督客 户的回款情况等 247,000-325,000 市场总监 8+年 本 科 学 历，mba 更佳 外部事务的协调，包括公众媒体等 286,000-520,000 全国销售市场经理 8+年 本 科 学 历，mba 更佳 了解客户需求，制定市场目标；竞争 对手的分析等 260,000-520,000 销售市场总监 12+年 本 科 学 历，mba 更佳 业务战略的制定和潜在合作者的发展 等 351,000-520,000 +bonus 上海交通大学 mba 学位论文 医药行业薪酬体系再设计研究：以 a 公司为例 10 中国区品牌经理 12+年 mba 建立和维持公司品牌形象；品牌的市 场调研等 650,000+ 2.1.3 医药行业薪酬形式 （1）年薪制 这种薪酬制度适用于医药企业的高级管理人员。 主要是按照其以往的表现， 以年为单位支付 固定的薪水。实际是一种固定的工资，它将高级管理人员业绩的非直接性和长期性考虑进去。发 放固定的薪水，提供比较稳定的环境和保障以有利于他们的工作。 （2）奖金制 工资加奖金一般即构成员工的主要现金收入。 通过年度奖金的发放将绩效考评结果及时地反 馈给员工， 就可以为员工整体间的竞争创造好的氛围。 医药企业的奖金制度往往是针对前面表格 里提到的一般行政类人员来发放奖金的， 根据企业全年的销售业绩对该类人员进行几个月的工资 作为奖金发放是多数医药类企业目前所采用的办法。 （3）佣金制 一般说来，佣金制主要针对销售类员工。佣金一般等于销售量(或销售率)与佣金率的乘积。 可以是以销售量(额)作为基础，也可以用较前一段时间销售量的相对增长率或一定时间内建立新 客户的数目为基础。当然，如果考虑到客观经济因素的影响，佣金制则可能设计为佣金仅仅构成 销售人员收入的一部分，而另外部分以底薪的形式存在，还可能是以销售额(量)中扣除定额后的 部分作为计算基础。 （4）福利计划 医药企业的福利计划主要有生活性福利、保障性福利、教育培训性福利等方式。 其中生活性福利和保障性福利是满足企业员工基本生活和安全保障需要的， 一般与员工的级 别和职位关系不大。具体形式有：交通性补贴或福利、医疗保健福利、国家有关规定以外的商业 保险及其他生活性福利等。而与前者相比，教育培训福利更具有激励的性质，对于高层经理人员 更为明显。教育培训性福利主要包括企业内在职或脱产培训、企业外公费进修等。这一方面满足 了高层管理人员渴望进一步提高的需求； 另一方面提高了的员工能力反过来应用于本企业， 又会 对企业的生产和管理效率产生积极的影响。 上海交通大学 mba 学位论文 医药行业薪酬体系再设计研究：以 a 公司为例 11 2.2 医药行业薪酬体系特点 医药行业薪酬体系特点 医药行业的薪酬目前呈现高管职位的薪酬走高、 浮动收入增大和福利体系更加多样化三大特 点。 （1）高管职位薪酬走高 医药业行业中高层员工收入这几年平均水平整体上涨 5.98，尤其是中高层管理人员薪酬 涨幅达到 11以上。从这一数据反映出目前国内医药行业的管理层更加重视对核心骨干人员的 激励与培养，正所谓“好钢要用在刀刃上” ，提高此部分人员的薪酬待遇，可以更好地体现企业 对于管理技术人才的重视和提高薪酬在激励员工方面的作用。 但在中高职位以下的各个职位与 去年相比却基本持平，在最低端职位处甚至反而略有下降。 （2）浮动收入大幅度增长 在薪酬结构方面， 浮动收入在医药行业的薪酬结构中占到了越来越大的比例。 主要是由这个 行业的特殊性来决定的。因为医药行业人员多以销售人员为住,所以就构成了其工资结构的复杂 性和销售提成比例的提高。 而且由于医药企业目前多数为事业部制的形式， 不同的事业部制下采 取的浮动收入的考核方式也不尽相同，也促进了浮动比例大幅度的增加。 以一个统计为例：2002 年度管理层员工浮动收入只占到总收入的 14.7，普通员工的此项 比例还不到 10； 在 2003 年管理层员工的浮动收入占总收入的比例达到 20.1， 上涨约 6 个百 分点，而普通员工的此项比例也增长了约 4 个百分点，达到 14.2。随着级别的提高，浮动收 入的比例也随之加大。 一般来讲浮动收入主要包含三大部分：销售提成、绩效奖金、长期激励收入（股息红利） 。 这几部分收入最重要的共性是： 以员工为公司实现的价值大小来决定回报的一种收入项目。 而浮 动收入的比例变化从一个侧面反映了现今的药业企业更加重视员工的绩效表现， 以往那种干多干 少、 干好干坏均不影响收入的情况已经越来越没有市场了。 这一方面反映了药业行业在这几年整 体发展速度有所提高；另外一方面，也反映了药业企业正逐步利用薪酬这个效能强劲的工具，来 使企业达到自己既定的目标。 这种状态也将为医药行业的薪酬设计整体的改革和完善奠定了一定 的基础。 上海交通大学 mba 学位论文 医药行业薪酬体系再设计研究：以 a 公司为例 12 （3）福利体系更加多样化 医药企业两年来福利部分变化不大，年度福利总额保持在所有收入的 10%到 20%之间。虽然 福利部分收入没能在激励方面为员工带来多大作用， 但是在员工的保留和员工满意度方面将发挥 较大作用。 目前国内的医药公司也越来越重视福利部分的设计， 向员工提供多样化的福利方案， 比如对 于年轻的员工加强短期性质的福利项目， 对于年龄较大的员工加强养老以及医疗方面的福利项目 就是比较明智的选择。 2.3 医药企业现有薪酬设计主要问题 医药企业现有薪酬设计主要问题 由以上的医药行业现状的分析，我发现目前医药企业的薪酬管理普遍存在以下主要问题： 2.3.1 薪酬的内部不均衡 内部不均衡，表现为薪酬差距过大或过小。研究发现：人们关心薪资差别的程度甚至关心薪 资的绝对水平。在市场经济条件下，“平均主义”和“大锅饭”已经没有立足之地。更多的人要 求按劳分配、多劳多得以体现真正的公平。同时，个人职位，能力及工作表现的区别也必然会带 来收入的差别， 而只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受， 过大 或过小都能引起员工不满。 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差 异， 也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。 前者的差异过大有助与稳定优秀员工， 后者的差异过大会造成员工的不满， 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作 本身的差异。它会引起优秀员工的不满。 2.3.2 薪酬水平与外部市场不均衡 外部不均衡表现为偏高或偏低， 薪酬水平涉及的是一个外部公平问题， 即员工将自己在公司 所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程， 比较的结果会影响到他今后的工作积极性 甚至去留。随着中国市场经济体制的日趋完善，人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必 然要符合价值规律的要求，人才向着价高的企业流动将成为普遍现象。 上海交通大学 mba 学位论文 医药行业薪酬体系再设计研究：以 a 公司为例 13 2.3.3 分配方式单一 这主要是针对企业的核心人才而言，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。 从目前来看，我国大多数医药企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要 素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少.特别是对劳动要素、管理要素、和技术要素 参与分配的重视程度不够，虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配，但比重很 小或者由于设计的不合理， 几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。 几乎是所有的企业都存 在这样的问题，短期奖励的引导使短期行为无法避免，而长期效益的受损也就理所当然。 2.3.4 绩效薪酬与业绩脱钩 这也是目前医药企业中较为严重而普遍的问题。主要表现有以下两种： (1) 绩效薪酬差距很小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。 (2) 奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了等级和年资，浮 而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义，失去其设立的意义。从医药企业目前的 发展来看， 越来越多的企业采用了事业部制的组织结构， 那对于奖金的核定就更要与业绩和实际 销售成绩挂钩。 毫无疑问， 通过以上情况的分析医药行业的薪酬体系的再设计势在必行。 从某种意义上来说， 薪酬制度的再设计就是对医药企业薪酬管理系统的完善。 通过以上对于医药行业的基本的情况分析和薪酬体系的分析，本文作者将以曾经服务过的 a 公司为例，详细分析 a 公司在薪酬体系中存在的问题并针对这些问题提出改革的建议。 上海交通大学 mba 学位论文 医药行业薪酬体系再设计研究：以 a 公司为例 14 第三章 医药行业 a 企业薪酬的现状分析 3.1 a 企业的基本状况 a 医药有限公司成立于 1998 年，主要从事化学原材料、化学药制剂、生物制品、抗生素、 生化药品、中成药等产品的生产和经营。该公司具有很强的研发能力，并先后通过了 gmp 和 gsp 认证， 拥有较为畅通的产品渠道和一批核心的高素质销售人员， 是华中地区的重点医药生产和流 通企业之一，注册资本 30000 余万元，拥有员工 2000 余人，各类行政人员 600 余人， 销售人员 800 余人，研发人员 200 余人，生产人员 400 余人。2005 年实现利润 3000 余万元。图 3-1 反映 了该公司的人员结构。 图 3-1 a 公司人员结构图 figure 3-1 the employee structure of company a 该公司以“高附加值的员工是公司的最大资产”为人力资源管理理念，实施了岗位轮换制、 员工建议系统等一系列人力资源措施，以提高员工的忠诚度和价值。但近年来，公司骨干人员流 失率呈逐年上升趋势，尤其以高管、研发人员最为突出。如何吸引、激励和保留关键人才，已成 为困扰 a 公司董事会和人力资源管理者的一大难题。 30% 40% 10% 20% 行政人员30% 销售人员40% 研发人员10% 生产人员20% 上海交通大学 mba 学位论文 医药行业薪酬体系再设计研究：以 a 公司为例 15 图 3-2 为 a 企业的组织结构图，从图中我们可以看到该公司的组织结构图目前为事业部制。 图 3-2 a 企业组织结构图 figure 3-2 the structure sheet of company a 3.2 a 企业薪酬管理现状 3.2.1 薪酬的基本情况介绍 a 公司的薪酬体系包括工资、补贴、福利和奖金四个单元。所有员工分为管理职、技术职和 一般职三个序列。 总经理 生化药品部中药部 销售部 市场部 销售人员 生产部抗生素部 医药部 化学品部 销售人员 销售人员销售人员 上海交通大学 mba 学位论文 医药行业薪酬体系再设计研究：以 a 公司为例 16 其中，工资单元实行典型的岗位工资制，其价值分配基础以职位为主，以能力为辅，整个工 资体系共含 11 个等级，其中，第 1 级分 3 等，第 2 级分 4 等，第 3-7 级分 5 等，第 8-9 级分 6 等，第 10 级分 7 等，第 11 级分 8 等。具体见表 3-1。 表 3-1 部分工资级别职位的薪资范围（单位：元人民币） 工资级别 最低位（10） 中位数（50） 最高位（90） 工资级别 最低位（10） 中位数（50） 最高位（90） 11 455,500 525,000 615,000 10 344,000 363,000 462,000 9 238,800 281,000 323,200 8 160,800 206,000 231,200 7 116,000 135,000 166,000 6 95,200 109,000 118,800 5 66,800 81,000 96,200 4 47,600 58,000 67,400 3 34,000 42,000 48,000 2 25,000 30,000 36,000 1 16,000 21,000 26,000 补贴项目的名目较多，包括车贴、餐贴、通讯补贴、房贴、安家补贴、学位补贴、技术职称 补贴等 8 个项目。其中，除技术职称补贴根据公司聘任职称发放，学位补贴根据国家国民教育系 列学位发放外，其他补贴均以职位为基础进行发放。 福利单元除国家规定的社保险种之外， 还包括补充商业保险、 带薪年假、 退休金等 8 个项目。 奖金单元则包括月度奖金(绩效工资)、服务质量奖、年终目标奖、最佳建议奖、特别贡献奖 等 7 个项目。 a 公司现行薪酬体系的调整主要包括晋升调薪、考核调薪和通货膨胀调薪三种类型。晋升调 薪分为职位晋升调薪和职称晋升调薪两种形式， 均在员工晋升的下月开始执行。 考核调薪的频率 为每年一次。通货膨胀调薪每年调整一次，在通胀率超过 10%的情况下，该调整每半年一次。 a 公司原来为直线职能制的组织结构，随着业务的不断扩大，正逐渐采用事业部制的组织结 构来取代。 3.2.2 现行薪酬体系的突出问题 上海交通大学 mba 学位论文 医药行业薪酬体系再设计研究：以 a 公司为例 17 (1) 薪酬理念与人力资源管理理念错位 a 公司提倡能力主义，强调以能力为取向，在公平的原则下，内部提拔有实力的员工，为公 司贡献实绩并获得相应的报酬。同时，通过资格认证、工作论调、能力发展计划等一系列措施进 一步强化高素质、高效能、高待遇的思想。是典型的基于能力的人力资源管理。然而其薪酬体系 设计基本以职位价值为基础， 虽然对技术职通过技术职称补贴进行弥补， 但未充分体现该系列的 能力价值。 (2) 劳动力市场定位偏差 该公司对研发(含技术)人员素质要求较高， 虽然该公司