（工商管理专业论文）员工离职原因分析与对策.pdf

0 1 2 0 2 5 4 2 7陆替员工离职原因分析与对策 摘要 本文旨 在对员工离职进行全面的研究， 分析对员工离 职产生影响的因素及其对员 工离职的不同作用，寻找相应的对策。 本文从员工离职的种类和度量方法出发， 分析了三类导致员工离职的因素: 社会 环境因素、 组织因 素、 个体因素。 重点讨论了 组织因素中的主管因素， 指出其对于员 工离职所起的特殊作用。 本文还探讨了员工离职与工作满意度之间的关系。 同时在传 统员工离职模型的基础之上， 以员工离职决策流程为基线， 结合三类离职因素在员工 离职中所起的不同作用，提出了员工离职决策模型。 此外， 本文以笔者所在工作为案例， 进行了员工离职的实证分析， 研究了企业中 员工离职的分析方法与手段， 并结合实际情况， 对如何降低员工离职行为提出了战略 与战术两方面的建议。 通过对员工离职行为的理论研究， 本文提出以下观点: 1 . 引发员工产生离职动机 的因素与导致员工发生离职行为的因素是不同的。 2 . 引发员工产生离职动机的因素往 往是隐性的， 容易被忽略; 而导致员工发生离职行为的因素往往是显性的， 并被认为 是员工离职的主因。 3 . 工作因素与主管因素是引发员工产生离职动机的主因， 而人力 资源管理因素是导致员工发生离职行为的直接触发因素。 而在对员工离职进行实证研究时发现: 1 . 公司战略层次的改进对离职管理具有重 要意义。 2 . 人力资源管理体系中各功能模块的密切衔接， 能够提高人力资源管理体系 的有效性，对预防离职行为、降低离职率有重要意义。 关键词:员工离职主管因素人力资源管理体系员工离职决策模型 0 1 2 0 2 5 4 2 7陆曹员工离职原因分析与对策 a b s t r a c t t h e m a i n p u r p o s e o f t h e t h e s i s i s t o f i n d t h e c o u n t e r m e a s u r e t o c u t d o w n t h e t u r n o v e r r a t e b y r e v i e w i n g t h e f a c t o r s l e a d i n g t o e m p l o y e e t u r n o v e r a n d i d e n t i f y i n g t h e e f f e c t i v e n e s s o f t h e f a c t o r s . a f t e r d i s c u s s i n g t h e s o r t s a n d m e a s u r e m e n t o f e m p l o y e e t u r n o v e r , t h e t h e s i s a n a l y s e t h e t h r e e k i n d s o f t h e f a c t o r s l e a d i n g t o t h e e m p l o y e e t u r n o v e r : t h e f a c t o r s o f e n v i r o n m e n t 就统计角度而言， 是具分布特 征的、集聚的。其背后的原因不是不可捉摸、不可控制的，而是可归类的、分析的、 应对的。事实上，自劳动就业市场化之日起，自由选择的权利就为全社会各类组织中 的员工打开了机会的大门。在此基础之上，员工离职对各类组织而言是不可避免的， 唯一能做的，就是如何控制离职率，使之维持于一个合理的水平。 从人力资源专业的角度而言， 离职管理是企业对人才“ 招育用留” 的最后一个环 节，它直接体现了前三个环节的成败，反映出整个人力资源管理体系的效度。 同时， 通过对离职原因的深入分析， 能发现企业整体运作中存在的一些潜在问题 与矛盾， 从而可以对症下药， 提高企业运作绩效。 这是因为，虽然员工离职 ( 重要主 管除外) 往往直接影响公司微观层面( 导致企业某些功能与业务受到负面影响甚至无 法进行) ，而对公司整体的运营短期内不会有明显的影响，但导致员工离职的原因却 大多是公司上层的、宏观的， 是那些在微观管理上无法解决的问 题，如:公司缺乏发 展的前景与明确的规划: 中高层主管糟糕的管理方式等等。 从这个意义上说， 对员工 离职原因进行分析所要达到目的是使公司高层管理者能够准确判断与界定造成企业 高离职率的原因，并针对这些原因提出整体解决方案，集中管理，以达到标本兼治。 本文从社会、 组织、 个人等多角度对离职行为发生的各类诱因进行了探讨，并对 0 1 2 0 2 5 4 2 7陆祷 员工离职原因分析与对策 员工离职中的主管因素进行了专题讨论， 同时研究了员工离职对社会、 组织和个人所 产生的影响。 最后以笔者所在公司做为案例， 对员工离职进行了实例分析， 尝试提出 相应的解决方案，希望能对从事人力资源管理的同仁能有一定的参考借鉴意义。 0 1 2 0 2 5 4 2 7陆替 员 工离职原因分析与对策 1 员工离职种类与度量方法 1 . 1 员工离职种类 一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职。 离职在性质上主要可以分为员工自 愿离职和非自 愿离职 ( 参见图1 . 1 ) ， 其区分点主要 在于: 提出解除契约关系的主动方是员工还是组织。 如果是员工， 则为自 愿离职， 包 括员工辞职和退休; 如果是组织， 则是非自 愿离职， 包括辞退员工和集体性裁员。 在 离职各种类中， 退休是对符合法定退休条件雇员的一种福利待遇， 在正常环境下其数 量和比例具有可预期性， 其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。 集体性裁 员只发生在企业经营出现严重困难， 只能通过裁员降低成本的情况， 是一种偶发行为。 企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩 罚， 这部分离职由于其惩罚性， 在离职整体中只占极少部分。 企业真正需要关注的是 员工辞职。 辞职也可以分为两种情况: 一种是企业认为不符合企业文化或企业内竞争 的要求， 在企业内部绩效评定中处于被列入竟争淘汰行列的员工， 企业往往通过停止 加薪、 降职等方式暗示员工主动辞职， 从而规避给付员工经济赔偿金。 另一种才是真 正意义上的企业内部人才流失， 即那些有利于企业运营和成长， 属于企业留才范围中 的那部分员工的离职。 在实际操作中， 属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的辞职之 间的界限可能是模糊的，需要特别注意。 图1 . 1离职种类 按性质划分) 此外离职从主观角度还可分为必然离职和可避免离职。 必然离职一般包括: 员工 正常退休， 员工由 于非工作原因患病等原因 无法继续参加工作造成离职， 员工举家迁 0 1 2 0 2 5 4 2 陆苗 员工离 职原因分析与 对策 移造成的离职， 等等。 对于必然离职， 其离职原因超乎企业控制， 对这部分离职是无 法预期、 无法控制的。 反之则是可避免离职。 只有可避免离职才是企业人力资源管理 中离职管理的对象。 根据美国 劳动力市场的 调查 研究， 在离职整体中， 大约加% 的属 于必然离职， 而必然离职在企业离职整体中所占的比 例是稳定且较低的; 而其他8 0 % 的离职都属于可避免离职。能够减少这部分离职就是离职管理的任务和价值所在。 本文探讨的员工离职特指企业内部的人才流失，重点讨论如何减低可避免离职。 1 . 2 员工离职度量 员工离职度量最简单的方法是直接统计离职人数。 这种方法适合于在分析离职成 本时使用，因为离职成本与离职人数存在直接的 对应关系， 二者一般呈正比 例关系。 但该数据并不完全适合做为员工离职原因及企业离职管理分析时使用的基础统计数 据， 这是由于若只单纯考察离职人数而不结合企业员工整体规模， 则缺乏进行比较的 口 径与基础。在实际操作中，更多的采用离职率来度量员工离职。 离职率在离职管理中常见的 算法有三种。其区别主要在于计算比率样本 ( 分母) 的不同。( 参见图 1 . 2 ) 度量 1 :期间内离职人数 10ou隅10ou 度量2 :离职率二 期间内离职人数 一x ( 期初人数+ 期末人数)1 2 度量3 :离职率= 期间内离职人数 x 预算员工人数 度量4 :离职率二 期间内离职人数 x 期初人数 图1 . 2离职的度量 度量2 选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本， 默认该平均值是企业期间 内人力资源管理所面对的平均被管理人数， 其离职率相应用来衡量期间内离职管理的 效果。这种离职率较为适用于人数保持稳定或稳定增长的企业在中短期 ( 月、季度、 半年) 衡量离职率， 具有一定的综合性，目 前使用的也最为普遍。 但是，由于企业在 一个完整年度存在离职的淡季和旺季， 运用该离职率公式计算年度离职率存在期初和 0 1 2 0 2 5 4 2 7陆份员 工离职原因分析与对镶 期末都位于年度内同一时间内， 样本无法准确衡量人力资源管理的 对象数目 。 例如， 如果期初和期末都位于 1 月份 ( 离职淡季末期) ，会造成样本的高估，进而离职率被 低估;如果期初和期末都位于7 月份 ( 离职旺季末期) ，会造成样本的低估， 进而离 职率被高估。 度量3 选取了预算员工人数作为样本， 它主要应用于对年度离职率的衡量。 因为 预算员工人数是企业年度人力资源规划的目 标， 所以 它代表本年度人力资源管理的目 标管理样本， 其比率表示员工离职造成对年度目 标的偏离程度. 同时， 预算员工人数 不受月份影响， 不存在度量2 高估或低估的情况。这种离职率较适用于规模较大的、 经营可预见性强的集团公司，用以对集团内各企业离职率的比较。 度量4 选取了期初人数作为样本， 它多用于对短期 ( 月) 离职率的分析。 在一个 月内， 新入职的人员尚处于入职考察期， 一般并不会离职， 离职人员往往是月初已 经 在职的员工， 后者也是人力资 源管理的实际管理样本。 对短期计算离职率采用这种方 法会得到比 较精确的结果。 这种离职率通常用于对月度离职率的趋势进行分析。 这四种离职率的计算方法分别从不同的角度去衡量了离职率，是离职分析的基 础。本文中所有相关离职率数值均按度量2 计算。 需要特别说明的是， 样本取值范围并不局限于企业员工整体的范畴。 事实上， 对 某些子区间进行离职率统计更加有针对性， 也更能发现问题， 例如可以按级别、 部门、 年龄甚至性别进行分析。 这一点在第 4 章的实例分析中将得到具体的运用。 1 . 3 离职率与入职率的 关系 离职率经常和入职率进行比较讨论，其对比关系有助于更好地理解离职率的意 义。 入职率包括补偿入职率与新置入职率。 其中补偿入职率对应离职率， 也就是指企 业为了正常的运营， 必须通过招募补充离职造成的空缺岗位. 这部分补充在短期内是 没有任何回 馈的， 是一种彻底的 管理成本支出。 而新置入职率则是在离职率之外的， 是指企业为了运营扩大而新招募的员工， 其入职率称为新置入职率。 处于新置入职率 中这部分员工一般会带给企业更大的市场占有率或营业收入， 其招募成本也随之被营 业的 扩大所对冲，也就是 新置入职率一般将对应营业增长 ( 正常情况下而言) .由 此 可以看出，离职率越大则补偿入职率越大，而这部分工作只是起到亡羊补牢的作用， 是被动的和无奈的。其支出构成对企业资源的净消耗. 0 1 2 0 2 5 4 2 7陆替 员工离职原因分析与对策 2 员工离职原因 许多员工在决定离职的时候， 往往采用较为 通常的、 易于接受的理由向管理层提 出辞呈， 而大多数企业管理层对这些理由 往往照单全收， 即使有所怀疑， 也未能深入 探究或寻找解决方案， 或者即使采取改进措施， 但由于不能弄清员工离职的真正理由 而不能对症下药，以至于错药治错病或治表不治本，结果员工继续以各种 “ 合理的” 理由向企业提出辞职， 企业则继续挣扎在黑暗的员工流失泥潭中. 因此， 对员工离职 原因进行系统性的全面研究是十分有必要的。 导致员工离职的原因很多， 有些是显性的， 有些是隐性的: 有些是决定性的， 有 些是辅助性的。 体现到某一个体或共性群体， 表现形式和重点又各有千秋、 不尽相同。 对其进行归纳整理， 一般可分为三大类: 社会环境因素、组织因素、 个体因素。这三 类因素往往协同作用、 互为因果、 互为表里， 对员工离职行为产生影响。 此外，一个 非常重要的控制因素主管因素必须引起我们的重视， 正是它对前述因素起了 倍增或倍减的调控作用。 同时我们还将对工作满意度与员工离职之间的关系进行初步 的探讨。 1 员工离职的社会环境因素 企业和员工都存在于社会中， 不可避免地会受到社会环境大背景的影响。 政策法 社会行为道德规范、劳动力市场供求关系等都是影响员工离职的社会环境因素。 2.律 2 . 1 . 1 政策法律因素 在成熟市场经济国家中， 已 经形成了自由 有序的劳动力市场， 人员流动不受各类 非市场因素的不合理约束， 此外也已 建立相应完善的劳动法律， 保护雇佣双方的合法 权益， 确保员工流动的理性、 有序。 从我国目 前的实际来看， 传统的户籍和编制制度 并未完全取消， 这对于员工离职是某种制约因素， 但这种制约的负面效应是十分巨大 的。 它使员工离职积极一面的效应不能发挥， 致使劳动力市场在行政外力的作用下进 行扭曲的人才资源配置， 形成了一个个相对孤立的人力资源子市场， 导致企业与个人 都达不到最优选择， 形成双输的局面。 同时也必须看到， 经过改革开放二十余年的发 展， 国家对人员的流动越来越持乐观其成的态度， 在取消各类人员流动不合理规定上 做了大量的工作， 一个保障人员合理流动的法律法规体系正在形成。 至少在区域人力 资源市场上，人员流动的政策法律障碍己 经基本消除。 0 1 2 0 2 5 4 2 7陆替员工离职原因分析与对策 2 . 1 . 2 社会行为道德规范因素 社会行为道德规范对员工离职行为有着其自 身的约束作用。 例如， 同为成熟市场 经济国家，美国员工平均每4 至6 年换一次工作，而日 本则为8 至1 0 年，欧洲介于 这两者之间。 这其中， 传统文化与道德观念对形成这种不同起了很大的作用。 就我国 目 前的实际而言， 随着市场化程度的深入， 社会已 经不再排斥离职行为， 甚至在某种 意义上对其持赞同观点。 这一点可以从近年来日 渐火爆的人才市场及员工离职率上得 到验证:上海2 0 0 3 年外商投资企业的平均离职率已 经达到 1 4 .6 %。这己 经超过了美 国同期的离职水平。 2 . 1 . 3 劳动力市场供求关系因素 衡量劳动力市场供求关系的指标之一是失业率。美国人力资源研究者查尔斯 ( c h a r l e s ) 于1 9 9 9 年对美国2 5 个洲6 6 个城市的4 5 6 名销售人员通过邮寄的方式进行 离职问卷调查， 结果表明失业率与员工工作满意度呈正相关， 与员工离职率呈负相关; 并指出失业比其他任何变量对员工离职有更直接的作用。 这一结果很容易理解， 出现 经济危机时，失业率很高， 找工作很难，人们很珍视己得到的工作， 所以很少会自 愿 离职。 此外劳动力市场本身也有周期， 并且由 于劳动力需求与供给本身的结构性矛盾， 这种周期与失业率的关系并不紧密。 据美国学者温勒等( w a y n e ) 在1 9 9 7 年的 研究， 以 美国劳动力市场接收活跃期 ( 1 9 8 4 - 1 9 8 8 年)的2 2 7 家企业和不活跃期 ( 1 9 8 8 - 1 9 9 3 年) 的2 1 8 家企业为样本， 对这些企业的历年数据进行整理分析， 结果发现企业主席、 c e o ,高层管理者的离职大多发生在劳动力市场的接收活跃期，并且发现劳动力接收 市场的活跃还影响到企业管理制度的强度。 在大卫( d a v i d ) 等 ( 1 9 9 9 ) 提出 的离职复 合模型中，劳动力市场流动状况在绩效对离职的影响过程中起到了中介作用. 我国目 前情况是一方面实际失业率居高不下， 每年政府的首要任务之一便是要创 造大量的就业岗位; 另一方面中高级人才 一 大量短缺， 人才竞争激烈。 表现出非常明显 的结构性矛盾。 2 . 1 . 4 对社会环境因 素的总结 综合以 上三方面，可以看出目 前中国的社会环境总体上对员工流动的障碍很小， 且随着改革的深入， 经济的高速增长， 市场化程度的进一步 提高， 社会对员工离职不 仅越来越理解， 还同时创造出 大量的机会， 使员工提高了 在企业外找到有吸引力工作 机会的预期。 同时社会环境这类离职因素超出企业控制的范畴， 属于不可避免的因 素。 对此人 力资源管理者所能做出的改善很少， 而只是在解决员 工离职问顾时所必; h 而对的甚木 0 1 2 0 2 5 4 2 7陆芳 员工离职原因分析与对策 环境。 2 . 2 员工离职的组织因素 事实上， 组织因素是导致员工离职的最直接、 最根本的因素， 是最有可能通过采 取针对性措施明显减低离职率的因素， 是可以避免的因素， 也是必须加以重点关注的 因素。 对员工离职发生作用的组织因素涵盖面很广， 主要包括组织文化、 组织变革、 工 作因素、人力资源管理体系等方面。 2 . 2 . 1 组织文化 组织文化是指组织成员的共同价值观体系， 它使组织独具特色， 区别于其他组织。 由于其具有共同认可的特性， 组织文化对员工行为有着潜移默化的影响， 其中也包括 员工离职行为。 同时不仅仅影响到组织内员工的离职决策， 也影响到组织外员工的离 职决策。 例如在我国改革开放的初期， 外资、 合资企业不断涌现， 除了其在薪酬福利 等方面相对我国传统国营企业具吸引力以外， 其先进的经营理念、 用人机制、 管理运 行模式， 也促使大批国企人员纷纷离职而进入这些外资合资企业工作， 这是较为典型 的组织文化对外部员工产生离职效应的案例。 对于组织内的员工， 组织文化更显出其 强大的影响力。 当一个新员工进入组织之后， 他的个人价值取向和预期与组织的文化 及管理运行机制间要经历一个磨合匹配的过程。 两位美国人力资源学者的研究成果对 此提 供了 佐证: 范登伯格 ( v a n d e n b e r g ) 通 过对4 3 3 位护士 价 值 取向 的 测查 和一年后的 跟踪调查研究， 证实个人价值取向与组织文化的一致性可以 预测护士的留任情况。 一 致性 越高，留 任的 可能 性越大。 哈同 ( h a tt o n ) 等人 在1 9 9 3 年 对6 4 位 服务于 残障人士 的雇员调查中发现， 员工个人目 标与组织目 标很好地契合可以成功地减少员工离开组 织的可能性。 罗宾斯( r o b b i n s ) 认为一个强有力的组织文化 ( 强文化)能降低员工流动率。在 强文化中， 组织员工对于组织的立场有着高度一致的看法。 这种目 标的一致导致了内 聚力、忠诚感和组织承诺。这些特性反过来又使员工离开 组织的倾向降低。 组织文化中的一个分支组织公正对离职行为也有着特别的影响。已 有研究表明， 雇佣关系与企业管理程序中的公平性问题与离职行为相关. 当员工感到雇佣关系不公 平时， 会表现出 愤恨情绪和低组织承诺， 从而影响离职行为。 亨德思 ( h e n d r ix ) 通过对 美国南部两家工厂的3 1 0 名雇员一年的跟踪调查发现， 企业元论在程序上还是分配上 的公正， 都会直接和间接地与员工离职相关。 这种相关是通过影响到员工的工作态度 变量 ( 工作满意度、组织承诺)而形成的。 0 1 2 0 2 5 4 2 7陆普 员工离双原因分析与对策 2 . 2 . 2 组织变革 当 今的组织面对的是一个瞬息万变的 环境， 不进行变革就意味着落伍、被淘汰。 但组织变革会带来很多连锁反应，这其中就包含员工离职。克劳迪罗( c l a u d i o ) 通过 对意大利金属制造业和劳动力市场数据 ( 1 9 9 8 )分析研究后发现，企业无论是解散、 合并还是分割， 都会对离职率产生影响: 其数据分析显示，同行业之间的合并可以成 功地降低离职率。 另有一些研究表明， 通常企业裁员会对留任员工造成很多影响， 如何在裁员后尽 快恢复员工士气并使留任者忠实依附于组织， 对减少自 动离职极为重要。 据美国人力 资源协会的研究发现， 在裁员过程中管理者的可信度、 分配上和程序上的公正以 及在 这三个维度上对雇员的 适当 授权， 都可以 推动留任者对组织的 依附， 而这种对组织的 高度依附促成接下来几年中很少的离职。 2 . 2 . 3 工作因素 工作是员工在组织中存在理由和价值体现的最终载体。它对员工离职有着直接而 重要的影响。 工作因素涵盖了 工作内容、 工作压力、 工作环境等各项来源于工作的要 素。 一份经过精心设计的工作直接影响到员工绩效和工作满意度。 对这一点， 哈克曼 ( h a c k m a n ) 与奥德海姆( o l d h a m ) 的工作特性模型 ( j o b c h a r a c t e r i s t i c s m o d e l ) 做了 最好的说明。图2 . 1 为这个模型的结构图: 核心工作维度 技能多样性 任务同一性 任务重要性 关键的心理状态个人与工作结果 对工作 意义 的经历 员工积极性高 高质量的工作绩效 工作自主性 对工作结果的 责任的经历 对工作的 满意度高 工作反馈 低缺勤率和流动率 对工作活动实 际结果的知识 图2 . 1 工作特性模型 资料来翻:斯蒂芬. p 罗宾斯，组织行为 学 ( 第七版) ，中国 人民大学出版社，1 9 9 7 - 9 3- 0 1 2 0 2 5 4 2 7陆苦员工离职原因分析与对策 在这个模型中， 五个核心纬度共同对员工工作积极性、 工作满意度产生影响。 而 前三个维度技能多样性、 任务同一性、 任务重要性的有机结合， 将造就一个 有意义的工作，即员工认为这个工作是值得为之付出的。 赫兹伯格( h e r z b e r g ) 的双因素理论对此也进行了论证。 赫兹伯格认为个人与工作 的关系是一种基本关系，而决定这种关系运作有效与否取决于 激励和保健两种因素。 成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长等属于激励因素， 公司政策、监督、工作 条件、薪资、安全保障等属于保健因素。当激励因素得到满足时， 会导致员工满意， 反之， 则是员工没有满意;当保健因素得到满足时， 会使员工没 有不 满意， 反之， 则 是员工不满意。由此可以看出， 工作因素属于激励因素， 即那些使员工真正感到满意 的因素。我国某些企业宣传的 “ 以事业留人”正是对此的运用。 此外马斯洛( m a s l o w ) 的需求层次理论可以提供我们认识这个问题的另一视角。马 斯洛认为每个人都存在 5种需要层次:1 . 生理需要; 2 . 安全需要: 3 . 社会需要;4 . 尊重需要; 5 . 自 我实现需要。 当任何一个层次需要得到基本满足后， 下一个层次的需 要就转变为主导需要。 若将此理论与双因素理论进行对比分析， 可以 看出第一、 二层 次的需要多半基于保健因素， 而后三个层次则多半是激励因素在起作用. 结合工作因 素在激励因素中的地位与作用， 可以肯定， 正是工作因素使员工有受尊重感与成就感， 从而增加其对组织的认同感，降低离职几率。图2 . 2 表述了这种关系。 自我实现 尊重需要 激励因素起土 要作用 社会需要 安全需要 身理豁要 保健因素起主 要作用 图2 .2 需要层次理论与双因素理论的关系 2 . 2 . 4 人力资源管理体系因素 0 1 2 0 2 5 4 2 7陆份员工离职原因分析与对策 人力资源管理体系对于员工离职有很强的预防与抑制作用， 尽管这种作用更多地 表现出被动性。普莱斯( p r i c e ) 的研究可以 部分地说明这个问 题。他认为企业管理模 式与雇员的流失有直接的关系. ( 参见图2 . 3 ) ii i 型企业 企业管理体制深化水平高 雇员 扎根企 业积极性低 i v型企业 企业管理体制深化水平高 雇员 扎根企业积极性高 i 型企业 企业管理体制深化水平低 雇员扎根企业积极性低 u型企业 企业管理体制深 化水平低 雇员扎报企业积极性高 企业管理体制深化水平 雇员扎根企业积极性 图2 . 3 企业管理体制深化水平与雇员流失的关系 资料来源: j a m e s . p r i c e , m e s t u d y o f t u m o v e r l ,o w a s t a t e u n i v e rs i t y p r e s s , 1 9 7 7 在这个关系图中， 所谓企业管理体制的深化水平是指企业实行科学的符合市场体 制的管理制度， 尤指人力资源管理制度; 而雇员扎根企业的积极性是指在这种体制下， 雇员愿意长期在企业工作的程度。 然而一个什么样的人力资源管理体系是符合普莱斯标准的体系呢?笔者认为， 一 个好的人力资 源管理体系并不是一个个人力资 源管理模块的 堆积， 哪怕每 个模块都是 标准而专业的。这样的一个人力资源管理体系对降低员工离职率是没有多大帮助的。 相反， 人力资源管理体系的核心价值在于其的完整性和关联性， 即除了模块本身的专 业性以外， 模块与模块之间的接口也十分重要， 在某种程度上， 这样的接口比单个模 块还要重要。 只有在模块间的接口是紧密而科学的情况下， 整个人力资源管理体系才 具备有效性 ( 这里所指的模块是人力资源管理的各个功能块: 工作分析、 招聘、 培训 与发展、绩效考核、薪资、员工关系等) 。 一个有效的人力资源管理体系应该一方面告诉员工: 要做什么?为什么要做?做 的好如何， 做不好又如何?什么时候兑现?另一方面帮助企业了解: 需要什么样的员 工?如何激励员工发挥出能力和热情?如何对员工的绩效进行评定并加以区别对 待?达到这两方面的人力资源管理体系就是一个运作有效的系统， 可以对员工离职起 到反作用。 在离职管理的实际操作过程中， 员工提出最多的离职原因除了个人原因以 外， 就 是薪酬与职业发展问题了。 这三个“ 经典” 理由中的后两个都和人力资源管理体系因 素紧密相关。 若排除其它因素的作用， 这两个离职理由实际上是人力资源管理体系中 存在问题的综合反应。 若仅是头疼医头、 脚疼医脚， 势必浪费企业资源而达不到预期 的效果。 然而若一味强调人力资源管理体系对员工离职所起的遏制作用就有很大的片面 - i s- 0 1 2 0 2 5 4 2 7陆普 员工离职原因 分析与对策 性了， 尤其是当最高管理层因企业离职率较高而只责问人力资源部门时。 人力资源管 理体系的一个天然弱点就是它的控制者并非一个人或一个部门， 而是公司的 所有管理 层成员。目 前许多中国企业存在一个误区: 解决员工离职就是人力资源部的工作。 如 果做的不好， 说明 人力资源管理体系有问 题。 事实上， 公司 全体管理层的参与才是解 决问题的关键。 但人力资源部作为应对员工离职问题的一线部门， 除了建立与维护一 套有效的人力资源管理体系以外，应该帮助全体管理层理解并掌握这套工具。 2 . 2 . 5 对组织因素的总结 综合以上各方面， 导致员工离职的组织因素是复杂的也是直接的。 而作为唯一可 控的因素， 留 给企业改进与发挥的余地也是最大的。 如果解决的好， 不仅员工离职率 下降，同时企业的绩效也会有教大的提升。 2 . 3 员工离职的 个体因 素 因“ 个人原因” 而提出辞职是员工最常使用的理由之一， 具体包括身体欠佳、家 庭原因、学习深造、 迁移、 参军等。 此类原因同样属于企业无法控制的因素， 若其一 旦出现， 则员工不得不通过辞职来解除与企业的聘用关系。 但因这类因素的提出对企 业不具刺激效应， 所以在实践中员工往往以 此来掩饰实际的 离职原因， 容易使企业忽 略真实存在的问题， 对这一点必须加以注意。 本文在下面的“ 主管因素” 一节中， 将 对此进行探讨。 除去以上不可避免的个人原因以外， 个体的其它不同特质也和离职倾向有微妙的 联系，以下做分类说明。 2 . 3 . 1 年龄 年龄与离职呈负相关性。 年龄越大， 越不愿意离开现有工作岗位。 这是很容易理 解的一个现象。首先，随着年龄的增长，在外部寻找到有吸引力岗位的机会在减少。 以上海5 1 j o b网站上发布的招聘广告为例 ( 2 0 0 3 ) ， 有年龄要求的占到6 7 % ， 其中又 有 9 5 % 的最高年龄要求为3 5岁。其次，年龄的递增导致对工作稳定性要求的增强。 这一方面是由于家庭的压力， 一方面是由于年龄愈长， 所得愈多， 反过来离职要放弃 的也就愈多。 以美国人力资源研究者萨默斯( s o m o r s ) 对2 4 4 名美国注册护士进行的问 卷调 查 研究 为 例， 他 发 现 在 同 一 企 业中 年 龄 越 大、 任 期 越 长 的 员 工， 其 离 职 率 越 低。 同时，据新加坡学者陈恩越对新加坡离职问题所进行的研究 ( 2 0 0 0 ) ,留 任者与离职 者在经验经历方面存在不同， 特别是资历和实践经验有所差异。 在一个组织中获得的 经验越丰富，资历越深，会使得员工倾向于留在组织中而很少离职。 0 1 2 0 2 5 4 2 7陆替员工离职原因分析与对策 2 . 3 . 2 任职时间 和年龄一样， 任职时间与离职呈负相关性。 一般而言， 企业中任职时间较长的员 工对所在企业的文化、 管理风格及企业使命具有较高的认同 感， 对企业也有较强的归 属感。 相反， 企业中新员工的离职率往往比 较高。 据一项来自 美国的分析报告， 在给 定的一批同年龄组的雇佣者中， 有2 / 3 .3 / 4的离职人员发生在工作刚开始的头三年 之内， 其中超过半数的辞职人员仅在工作满一年之后便决定辞职， 图2 . 4 反映了 这一 现象。 留在原企业的比例攀 1 2 3 4 5年 图2 . 4 员 工工龄与离职的关系 资料来源:u .s c iv i l ,s e t v i c e c o m m is s io n , p la n n i n g y o u r s t a f f i n g n e e d s , w a s h in g t o n ,d .c ., b u r e a u o f p o l i c i e s a n d s t a n d a r d s , t 9 7 7 2 . 3 . 3 性别 性别总体上看对离职并不是一个敏感因素， 尽管有某些研究发现女性有较高的离 职率， 另一些又截然相反。 但在某些行业内则不然， 例如在体力劳动强度较高或要求 具有较强逻辑思维能力的行业中， 女性员工的流动率高于男 性员工 ( 如制造业、 基础 科学研究、航空航天业等) :而在要求形象思维或语言表达能力强、且要求认真细致 的行业， 男性员工流动率则高于女性员工 ( 如教师、 护士、 餐饮零售、 美容美发等行 业) 。 此外， 还有证据表明， 男女在压力下的承受力不同。 男性更容易在压力下离职， 女性则对压力的承受力较高。 2 . 3 . 4 婚姻状况 有部分证据表明， 已婚员工相对未婚员工离职率更低。 这可能是因为婚姻意味着 责任感的增加， 但还没有严格的实 证说明。 此外， 美国 研究者在对年轻的管理者离职 0 1 2 0 2 5 4 2 7陆普员工离职原因分析与 对策 问题的研究中发现， 到配偶支持的员工， 2 . 3 . 5 个性特征 员工配偶的意见和支持， 对员工的离职行为有一定影响。 那些得 其离职倾向显著较低。 个性在心理学上是一个人的行为特征与方式， 这些特征和方式决定了他对环境的 特有反应。 个性特征对员工的离职倾向 有微妙的影响。 特别那几类被认为可用来预测 和解释员工行为的个性属性:自 尊、自 主性、外求性、实用主义、 权威主义、自 省、 冒险等。 例如自 尊心强的员工相对于自尊心弱的员工具有更高的流动可能; 冒险性强 的员工相对于冒险性弱的员工有更高的流动可能。 在以往对员工离职与个性特点的研究文献中可以发现， 离开企业的员工大都具有 鲜明的个性特征， 如希望有成就感、 有抱负、 独立意识及自 信心强。 此外， 个性特征 决定了员工的职业兴趣， 如果个人的职业兴趣与目 前的职位较接近， 则离职的可能性 会减小;反之，则加大。 2 . 3 . 6 教育 目 前尚未发现教育水平与员工离职有明显关系。 不过当前的研究主要对具有大致 相同的文化水平的员工进行的， 同时教育本身也是一个内容广泛并且变化程度很大的 变量，对此的分析还有待加强。不过具有高学历的人的择业面明显比 低学历者要宽， 且社会对此部分人群的需求量在不断加大， 显示教育水平可能将对员工离职产生一定 的影响。 2 . 3 . 7 对个体因素的总结 综合以上分析， 个体因素对员工离职存在一定的影响， 此类因素与社会环境因素 一样， 超出企业控制的范畴， 属于不可避免的因素， 人力资源管理者所能采取的应对 措施有限。 2 . 4 员工离职的主管因素 某种意义上， 主管因素应属于组织因素的一部分， 但其作为一个非常重要的隐性 离职因素 ( 很多时候是决定性的) ，有必要对其进行认真的单独分析。 根据国外的一些人力资源研究机构的结果， 我们可以发现一些非常令人震惊的事 实: . 美国w a t s o n w y a t t 公司的 研究 报告 ( 2 0 0 3 ) 显示， 员工当 初如 果以 薪酬为 理由向公司提出辞职， 在员工离开公司3 - 6 个月后的跟踪离职面谈中， 薪酬 0 1 2 0 2 5 4 2 7陆芳 员工离职原因分析与对策 这一主导原因 往往会 让 位于 其他主 导原因 ， 其中 最主 要的 原因 就 是 对主管的 不满。 . 美国h e w i t t 公司 ( 2 0 0 2 ) 对 2 0 0 0 0 名刚离职的 人员进行了 调查，结果发现 大多数人离职并非是由于薪资，而是由于上司。同时在调查中还发现，公司 人力资源部和员工对离职原因的答案是不同的: 一公司人力资源部提及的前六位原因分别是:1 . 发展机会; 2薪酬问题; 3 . 主管问题;4 . 文化环境;5 . 得到肯定;6 . 工作的挑战性。 一员工提及的前六位原因分别是:1 . 主管问题;2 ， 工作生活平衡;3工 作中学到知识:4 . 文化环境;5 . 与同事的关系;6 . 薪酬。 . 波音公司2 0 0 2 年2 0 0 名离职人员中， 只有4 0 人与公司在离职时进行了薪酬 谈判，其中2 7 人因公司加薪而留了下来，这2 7 人中有2 5 人在一年后离开 了波音，一个重要的原因是令人讨厌的上司。 . 根据c o u r t n e y r o g e r s o f t h e n o v a t i o n s g r o u p的调研， 下列四 个变数与 员工满意度及留 存度十分相关:1与主管的关系; 2 . 组织诚信; 3 . 职业生涯 的发展: 4 . 奖励与薪酬。 而影响员工是否留在企业的三大主导因素为:1 . 与 主管的关系;2 . 提高自身能力的机会;3 . 共享财务成果。 而根据笔者对本公司实际离职员工的统计分析，在主动离职的员工中，8 5 % 左右 员工以个人原因为理由提出辞职;1 0 % 左右的员工以职业发展需要为由向公司提出辞 职，5 % 以薪酬为由向公司提出辞职。 而在离职3 个月后的回访统计中， 有6 0 % 的员工 认为实际导致其离职的原因是他们讨厌的上司。 从上述的统计资料中可以发现: 员工在辞职时， 很少在书面的辞职报告中表露其 辞职的真正原因或动机， 尤其不愿意将辞职归咎于因主管的领导作风、 管理风格、 工 作能力和个人性格而产生的人际关系矛盾这样的因素， 取而代之的是个人原因、 职业 发展、薪酬等 “ 经典辞职理由” ，而且最容易被企业接受。 2 . 4 . 1 主管因素的内 涵 所谓主管因素是指那些因主管的工作能力、 主管的领导和管理风格、 主管的个性 特征、主管对企业承担责任掌控的结果、 主管与下属的关系等导致员工离职的因素。 具体表现在以下方面: 1 .主管的 领导风格、管理风格和工作能力不能被下属接受. 2 .主管的性格古怪、反复无常、脾气暴躁令下属不能适应。 3 .主管对下属缺乏公平和公正的对待。 4 .主管不尊重下属，不顾及下属的自 尊心。 5 主管不能以身作则. 1 9 0 1 2 0 2 5 4 2 7陆有 员工离职原因分析与对策 6 .主管自 私心重、报复性强，不能听取下属的任何不同意见。 7 .主管不能根据下属实际情况和能力合理安排工作，使下属对工作丧失信心和 热情。 8 .主管朝令夕改，任意浪费下属的时间和精力. 9 .主管对下属的工作缺乏支持和帮助，对下属缺乏必要的理解。 1 0 . 主管任人唯亲、拉帮结派，报复“ 异己” 。 1 1 . 主管只占功劳、不担责任，让下属对失误负责. 1 2 . 主管缺乏横向合作的良好基础，导致下属工作得不到其他部门同时的支持和 帮助。 1 3 . 主管缺乏与下属的沟通，不能对下属的工作进行及时的反馈。 1 4 . 主管对下属封锁必要的信息，视信息为职权的象征。 以上概括了主管因素的主要内容和表现形式。 在现实中， 依不同的企业文化和管 理模式，其表现形态也各有侧重. 2 . 4 . 2 主管因素的隐秘性原因 如前所述， 员工离职时很少以 主管原因作为书面辞职理由， 从而使主管因素成为 员工离职因素中的一个隐性因素。形成这一现象的原因归纳起来有以下几点: 1 .离职员工，尤其是高级白 领或管理人员在心理上首先不愿在辞职时以书面形 式来承认其辞职是由于与主管关系不和或不认可主管工作能力引起的。 2 .离职员工认识到在自己办理离职手续离开企业前过早暴露这一真实理由必将 会使得其与主管之间的矛盾由私下到公开、由公开到激化，必然会影响到自 身的正常离职 ( 涉及到离职工作移交、离职日期、费用结算、未来公司的背 景调查等等) 。 3 .离职员工认识到承认与主管关系不和对未来的招聘录用过程起不到积极作 用。因为这在某种程度上反映了其在人际关系处理上的能力不足，任何雇主 对一个因与原企业主管处理有矛盾而辞职的员工的态度都不可能是积极的。 对原主管过多的牢骚和微词在招聘过程中是有负面影响的。员工本身也不愿 意在新老公司或社区内落个由于与主管不和而辞职的名声。 以上三方面的原因，导致主管因素在员工离职中成为了隐性因素。 2 . 4 . 3 克服主管因素的难点 主管因素构成员工离职的深层次原因， 企业在解决过程中会遇到很多阻力。 一方 面由于员工离职以“ 经典” 理由为幌子， 蒙蔽了企业管理层， 从而成为一个被忽略的 原因; 另一方面， 即使某些企业的管理层对此有所认识， 但出于种种考虑不敢面对或 0 1 2 0 2 5 4 2 7陆普员工离职原因分析与对策 力不从心，从而难于下药，无法根治。这主要有以 下几种主客观原因: 1 .各级主管间或多或少存在同样的 “ 横向或纵向关系”毛病. 2 .各级主管本身并不愿意承认或面对自己存在“ 与下属关系” 的毛病这一事实。 3 .主管问题是企业人际关系中最敏感的问题之一，影响面很大。企业高层对此 一般持慎重态度。 4 .企业高层在一般情况下是不愿意 “ 弃帅保卒”的， 通常不会为保护一个正确 的下属而去辞退一名有问题的主管。 5 .由于企业一般只是统计分析员工离职的表面原因，致使企业高层被误导 ( 人 际关系在员工离职原因中一般被排到第四或第五位之后) ，引不起足够的重 视。 由上可知， 主管因素作为员工离职最重要的因素或企业内部最重要的“ 推力” 之 一， 在认识上本身存在着很大的差距，主管们要么认识不足， 要么不敢承认. 许多主 管将主管问题狭义理解为对主管的一种批评 ( 尤其是人际关系处理方面的)和挑战， 是对主管缺陷的一种揭露。 事实上， 主管因素包含的内容很多， 它可以 广义理解为主 管可以但没有为员工做而最终导致员工离职的种种因素。 这包括了帮助员工进行职业 规划和发展、 提供良 好的设备和工具、 对员工及时的肯定和晋升、 创造良 好的工作氛 围等。 如果企业能正视员工离职的主管因素， 则员工离职率、团队合作和绩效、员工 士气和工作热情、生产效率均将得到极大的改善和提高。 2 . 4 . 4 主管因素的发掘 要找出影响员工离职的真正因素， 尤其是主管因素， 是十分困难的。 企业的人力 资源部门必须对离职面谈进行精心准备与策划，主要有以 下几方面: 1 .增加与员工的访谈频率。员工离职时立即进行的离职面谈完全是一种形式， 只具有象征意味，不可能获得员工离职的真正原因。因此有必要将面谈次数 增加到三次。第二次可以在员工离职手续办好时进行，第三次可以在员工离 职三到六个月时 进行。 这样才有可能获得较为 真实的 离职原因. 2 .离职面谈的形式可以多样。广义的离职面谈包括面对面的交流、电话、电子 邮件和信函等。某些离职员工对面谈比较敏感，表达上会有所保留，采用其 他形式的效果会更好。 3 .扩大离职面谈的范围。广义上离职面谈的范围应不仅仅局限于离职者本人。 若要取得员工离职的真正动机，离职面谈的范围应扩大到企业内外。内部主 要指离职员工所在的正式和非正式群体。外部可以包括离职员工的家属、朋 友、新的同事等等。这主要是因为离职员工在面对上述人员时的心理防范要 松一些，更有可能流露真实的原因。 0 1 2 0 2 5 4 2 7陆普 员工离职原因分析与对策 4 .进行离职面谈的人员应当在企业和员工中具备较高的威信， 在员工眼里是中 立而值得信赖的，进行离职面谈的动机和目 的是真诚的。此外面谈人员还需 具备良 好的沟通技巧。 2 . 4 . 5 对主管因素的总结 中国有句古话: 士为知己者死。当员工面对内部的种种推力， 包括企业发展前景 不明、 工资平平、 职业发展机会一般，同时面对外部拉力时， 包