（工商管理专业论文）商业地产公司薪酬体系改进方案研究以d公司为例.pdf

中文摘要中又捅斐 摘要： 随着市场经济的迅速发展，薪酬体系的设计及管理在企业人力资源管理中的 地位也愈发重要。合理的薪酬体系可以吸引和留住人才，反之则可能会导致人才 的流失，给企业的长远发展带来负面影响。 本文所讨论的商业地产行业为新兴行业，受政府扶持保护，外资竞争对手目 前尚无批量进入内地市场，设计薪酬体系时不好竖立标杆。人员来源广泛，地产 开发、百货、餐饮、酒店、卖场、娱乐行业等都在为商业地产行业输入人才，业 态组合复杂导致岗位设置较为复杂，对内做薪酬平衡时也不好横向比对。行业人 才匮乏，相互挖角严重，人力成本和流失率双高，得不到有效控制。 遵照理论分析与实证研究相结合的原则，本文着力针对大多数商业地产公司 模仿的领军企业d 公司的具体问题给出解决方案。首先借助国内外的岗位序列设 置及宽带薪酬制得先进理念，对d 公司的所有岗位进行重新划分，对不同的岗位 职群设计差异化的薪酬架构。后建立岗位价值评估体系，变以人付薪为以岗付薪。 在此基础上，强化其薪酬的保健作用，为不同岗位层级员工设计不同的基本薪酬 福利方案。同时完善其薪酬的激励作用，为不同岗位类别员工设计操作性较强的 薪酬绩效方案。且将出具新的薪酬管理制度以配合执行以上的薪酬架构。 薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向、调节着人 们择业的愿望和就业的流向。本文是以市场和d 公司自身所属行业、发展阶段、 公司属性等方面及员工的需求为改进的依据，经深入研究所得到的成果，且有望 纳入公司人力资源改进的实际执行规划。因d 公司一直为行业标杆和模仿对象， 其研究成果对国内同类企业具有一定的启发和借鉴意义。 关键词：商业地产、薪酬、岗位序列、岗位估值、人力资源 分类号： a b s t r a c t ： a b s t r a c t w i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to fe c o n o m y , t h ed e s i g n i n ga n dm a n a g e m e n to f c o m p e n s a t i o ns y s t e mb e c o m ei n c r e a s i n g l yi m p o r t a n ti ne n t e r p r i s e h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ar e a s o n a b l ec o m p e n s a t i o ns y s t e mc o u l da t t r a c ta n dr e t a i nq u a l i f i e d p e r s o n n e l ，a n dv i c ev e r s am a yr e s u l ti nt h el o s so ft a l e n t ，w h i c hw o u l dh a v ean e g a t i v e i m p a c to nt h el o n g t e r md e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e s c o m m e r c i a lr e a le s t a t ei n d u s t r yi sn e wa n ds u b j e c tt og o v e r n m e n ts u p p o r ta n d p r o t e c t i o n a sf o r e i g nc o m p a n i e sh a v e n o t p o u r e d i n t ot h ei n d u s t r y , d e s i g no f c o m p e n s a t i o ns y s t e mi sl a c ko fr e f e r e n c e s w i d es o u r c e so fp e r s o n n e lm a k et h ej o b s e t t i n g sq u i t ec o m p l e x ，a n dh o r i z o n t a lc o m p a r i s o no fp a yl e v e l s i sd i f f i c u l t t h e i n d u s t r yi ss e r i o u s l yl a c ko fp e r s o n n e lw h i c hb r i n g sh i g hl a b o rc o s t sa n dh i g ha t t r i t i o n r a t e s t os o l v et h ep r o b l e m sa b o v e ，t h ep a p e rr e - d i v i d e da l lt h ep o s i t i o n so fd c o m p a n y , a n dg i v ed i f f e r e n tp o s i t i o n sd i f f e r e n t i a t e dp a ys t r u c t u r e t h e ne s t a b l i s haj o bv a l u e a s s e s s m e n ts y s t e mt h a tp a i df o rt h ej o ba n dr e s p o n s i b i l i t i e s b e y o n dt h a t ，t h ep a p e r s t r e n g t h e n st h er o l eo ft h er e m u n e r a t i o no fh e a l t h ，d e s i g nd i f f e r e n tc o m p e n s a t i o n p r o g r a mt od i f f e r e n tl e v e le m p l o y e e s a st h es i g n a lo fl a b o rp r i c e ，c o m p e n s a t i o nr e g u l a t e st h ef l o wo fs u p p l ya n d d e m a n do fl a b o r t h i sa r t i c l eb a s e do nt h em a r k e tc o n d i t i o n sa n di n d u s t r yc h a r a c t e r i s t i c s o fd c o m p a n y , b yi n d e p t hr e s e a r c h ，i sl i k e l yt ob ei n c l u d e di na c t u a li m p l e m e n t a t i o no f c o r p o r a t eh u m a n r e s o u r c e s k e y w o r d s ：c o m m e r c i a lr e a le s t a t e ，c o m p e n s a t i o n ，j o bs e q u e n c e ，jo bv a l u a t i o n ， h u m a nr e s o u r c e s c l a s s n o ： j 量立童 通太堂童些亟堂僮途窒 曼!宣 1 引言 1 1概念说明 沿袭国际通用的称呼，本文“商业地产”特指国内习惯称呼的“商业地产运 营商”，不含“商业地产开发商”的范畴。 地产开发行业在国内已是充分竞争的成熟行业，已有2 0 多年的发展历史，相 应的薪酬体系及职位体系按照“投资发展”，“市场销售”，“规划设计”，“工程施 工”，“地产经纪”等概念区分的较为清楚且己在长期发展竞争过程中形成较为完 善的薪酬激励体制。 而本文所指的“商业地产运营商”是指从商业地产项目经营的角度来制订项 目商业操作方案，并后续付诸实施，辅以常规物业管理，达到商业地产项目保值 增值之目的的专业运营商，商业地产运营在国外是成熟行业，例如欧美的西蒙地 产、尼尔森、第一太平，亚洲的嘉德置地等。 因商业地产在中国一直为侧开发、轻运营，故长期以来，人们并不能把常规 的“物业管理”、“地产经纪”与“商业管理”有效区分，直到近年，商业管理的 重要性才引起了人们得足够重视并出现了本土较为知名的“万达商管”、“华夏柏 欣”、“世联地产”、“世茂地产”、“凯德商用”、“中粮置地”等，目前，金地、中 粮、中海、保利、龙湖等老牌实力地产开发商，也纷纷借商业地产急速发展的势 头成立了自己的商业地产公司。 1 2 研究背景及意义 1 2 1研究背景 中国的经济增长一直伴随着快速的城市化。1 9 9 0 年至今，中国城市人口增长 超过l 倍，从2 5 4 亿增加到6 0 1 亿。同样，实际g d p 增长近2 5 倍，从1 6 万 亿元增至3 9 8 万亿元。预计到2 0 2 5 年，城市人口将再增加近l 倍，近1 0 年的 发展中，地产行业一直是城市经济的支柱，地产投资占到了全国资本的1 8 9 。 然而，2 0 1 0 年以来，房地产市场“限”时代来临。截止目前持续对住宅市场， 尤其是一二线城市的住宅市场产生了较大的影响。2 0 1 1 年“新国八条再次重拳 出击，限购令扩大到二三线城市，限贷、税收政策继续加码，住宅市场出现了大 范围成交迅速冻结的局面。 中国住宅地产的投资回报率大概为3 9 6 - 5 ，而商业地产的投资回报率则有 6 - 8 ，二者相差将近一倍。巨大的商业利益已吸引众多的投资前往。自2 0 1 0 年 3 季度以来，办公楼和商业营业用房的开发投资额、销售额增速明显回升。2 0 1 0 年，全国办公楼和商业营业用房开发投资额分别达1 8 0 7 亿元和5 5 9 9 亿元，同比 增长3 1 2 和3 4 2 ；相应的销售额分别达2 1 4 9 亿元和5 3 5 4 亿元，同比增长3 1 2 和4 6 3 。与此同时，虽然住宅开发投资额仍保持在3 2 9 的高位上，销售额的增 速则放慢到1 4 4 。 商业地产行业的快速发展，伴生了众多行业管理难题： l 、资源缺乏整合 齐头并进，跑马圈地的商业地产现状，造成整个行业的消费者资源、地块资 源、资金资源、品牌商户资源、运营商资源之间的结合缺乏有效的统一协调、合 理分配，现阶段在大小商业地产开发商及运营商不计成本和亏损疯狂加大投入的 前提下，尚可支撑，但己为商业地产行业的未来埋下巨大隐患。 2 、人才资源匮乏 地产行业可细分为住宅地产、商业地产、工业地产、旅游地产、体育地产等 类别，之前2 0 年中国一直在地产开发的初级阶段，各大城市写字楼商铺与普通住 宅“价格倒挂”现象十分严重，故各开发商对住宅地产外的业态投入不大，商业 地产行业总体规模有限，且因对后期运营及招商、物业管理的专业性，和其他地 产业态的人才不通用，故人才储备量远远不能迎合行业爆发式增长的需求。 3 、人力资源管理水平不符合业务发展需要 商业地产行业虽然仅有2 0 余年的发展历史，但是于拓展开发上借鉴了地产开 发行业的成熟经验、于招商管理上借鉴了品牌管理商的成熟经验、于营运管理上 借鉴了百货行业的成熟经验、物业工程管理上借鉴了外资物业代理行的成熟管理 经验。以上各业务模块的管理皆已达到了规茳化、标准化、流程化、信息化的先 进阶段。 人力资源开发与管理问题则成为管理短板，成为制约商业地产公司发展的软 肋，虽然大多企业都设立有专门的人力资源部，但目前仍以招聘和培训等外向型 人力资源管理业务为核心内容，薪酬、绩效、考核、员工关系等内向型人力资源 管理业务普遍受到忽视，其中，又以最关键的薪酬绩效模块的管理水平最为滞后， 因商业地产行业人力成本仅占总成本的5 左右，相对于购地成本和信贷成本微乎 其微，故从根源上缺乏管控人力成本、改善薪酬体系、建立先进薪酬制度的强力 动机。 现存主要矛盾有：忽视人力成本管理，薪酬发放缺乏细致的规划和预算；岗 位体系划分不清，内部失衡：不以岗位和职责做为付薪基准，而是以人定薪，导 致内部不公；仅将薪酬视为业绩回报，薪酬结构一刀切，未能充分发挥薪酬的保 健作用，造成高收入与高流失率并存的怪现状；缺乏先进的薪酬激励体制，薪酬 未与绩效挂钩，未能体现激励作用，造成了薪酬资源的巨大浪费，等等。 4 、d 公司现状 d 公司就是一个这样背景下的商业地产公司。尽管d 公司在行业内以管理先进 性著称，但从地产开发企业转型而来的d 公司薪酬制度，还遗留着诸如薪酬标准 单一、平均主义、赏罚不清等问题，对公司迈进世界5 0 0 强企业的远大目标造成了 障碍。公司现在关键岗位年均流失率达至i j 3 7 左右，非关键岗位年均流失率也保持 在2 0 左右的高位线，而基层员工的流失率更高达年均4 0 ，更进一步的离职原因 调查表明，多数离职员工并未表达对企业文化和工作氛围及劳动强度的不满，而 是选择了感觉不公平，付出没有得到回报，看不到发展前景等选项。那么，如何 通过改进薪酬体系留住现有的员工团队，如何把人作为一种资源加以利用和开发， 如何真正调动员工工作的积极性、主动性和创造性，如何使薪酬体系更好地为公 司发展服务，这是d 公司为代表的商业地产行业所面临的重要问题。 1 2 2研究意义 在战略管理学界，以资源为基础的理论，从公司的资源特性和战略要素的角 度，解释公司持久竞争优势的来源。并不是公司所有的资源和能力都有潜力成为 持久竞争优势的基础，只有当资源和能力是具有价值的、稀缺的、难以模仿的时 候，这种潜力才可能变成现实。 对住宅地产开发商来说，交通便利和商业环境优越的地块是具备高价值、稀 缺、难以复制的特征，故住宅地产行业核心战略资源是地块。 而商业地产的主要价值体现在运营能力而非开发能力，通过商业运营有效提 高项目的商业定位和租金回报，并最终将商业价值辐射到周边的住宅和居住人群。 故具备运营能力和物业管理能力的人才是决定一个项目成功与否的关键，人 力资源是商业地产开发商和运营商的核心资源之一，其具备长期性、价值性、稀 缺性以及难以模仿等特性。 如何招人( 招聘) 、留人( 薪酬) 、育人( 培训) 、用人( 绩效) 也成为目前商 业地产行业发展中的核心议题，目前商业地产行业最大的开发商兼运营商万达集 团，就曾数次荣获“大学生最佳雇主”及“人力资源典范企业”，这也从侧面印证 了，一个人力资源管理做的好的公司，不一定能立刻具各最佳战略优势，但是一 个具备最佳战略优势的公司，人力资源管理一定做的好。 现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪 酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位 的相对价值；第三是薪酬必须与绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工 作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。 对符合商业地产行业人力资源独特性的薪酬体制做设计和研究，可望有效改 善目前本行业人力资源管理水平，借助人才资本的保值和增值，激发人才资本的 潜力和劳动生产率，进而提升企业在此完全竞争市场上的核心优势，从而使整个 商业地产行业在火爆的投资和发展中保持有序、稳定，对整个社会的商业环境、 就业结构、服务理念、消费理念都起到有益的作用。 1 3文献综述 1 3 1国外薪酬体系研究综述 此前，古典薪酬理论局限于以货币工资这种劳动报酬形式作为激励员工提高 效率的唯一形式，现代薪酬理论在此基础上实现了观念的突破，认为劳动要素与 物质资本具有相同权益，尤其是承认了劳动要素的剩余索取权，使员工人力资本 含量与薪酬数量呈正相关，参与企业利润的分享，从而突破了传统意义上工资内 涵的界限。 目前关于薪酬管理的研究主要集中在计酬方式，薪酬体系，薪酬结构等几个 方面。 岗位评价技术的提出( 纽曼等，1 9 8 4 年) 使得薪酬设计更加趋向于定量的分 析。并且管理者愈发的认可组织的每一个薪酬决策对吸引、挽留并激励雇员的能 力都会产生重要影响( 维达等，2 0 0 6 ) ，而员工生产率的下降主要是由对薪酬水平 的不满产生的，且对薪酬的不满会更侧重于伤害创新性劳动的生产率( 约翰霍伦 拜尔等，2 0 0 2 ) ，“薪酬战略撬动企业变革”( 托马斯威尔逊，2 0 0 4 ) 一文中中剖 析了人的行为的真正动力，并倡导变革环境中的企业应执行实际的白上而下、始 终如一的业绩管理原则，它对薪酬制度与经营战略相结合，如何选择和贯彻创新 激励方法等都提供了独创性的经验。 对薪酬架构而言，基本薪酬制度应基于职位的相对价值而非绝对价值来确定 数值范围( 莱斯利鲁利，2 0 0 9 ) ，同一职位上的不同员工所创造的实际绩效应当 决定该职位上的员工工资差异化，健全的基本薪酬制度的关键是为同一个组织内 的多种职位确定不同的薪酬体系而非严格统一。 薪酬设计的理念也在不断革新，例如白助式薪酬方案从本质上促进了薪酬体 制从以组织、企业、雇主为中心转变为以员工为中心，员工从此变为“薪水的客 户”的角色( 约翰特鲁普曼，1 9 9 9 ) 。 综上，国外的研究者们从薪酬的本质、薪酬的作用、薪酬的激励性、可变性、 公平性，及自助式薪酬方案、企业和员工关系的重新定位等方面提出了全新的理 念、方式和方法，为d 公司薪酬体系的改善研究提供了理论基础。 1 3 2国内薪酬体系研究综述 国内有关薪酬管理的理论研究也取得了相当大的理论成果，但多归于普适性 的理论研究，且在总体来看，较为缺乏创新，多为对国外先进和流行的薪酬管理 方法的具体分类描述或理论知识的整合： 在“对非薪酬激励的模式研究”( 颜心、刘桂芝，2 0 0 6 ) 中指出企业薪酬制度 是一个包含了经济薪酬及非经济性薪酬、知识性报酬与薪金、显性薪酬与隐性薪 酬的多重有机组合。 员工除了有物质需求以外，还有个人非物质的精神需求，例如荣誉感、受重 视、工作成就感、有发展、好的工作环境等，中国企业的管理者的通病是管理思 维简单化，容易把激励员工的方法过度集中在薪酬福利等物质需求的满足上，最 后消耗了过多的人力成本，未能充分调动员工的积极性( 蒋勤峰，2 0 0 6 ) ，在这种 情况下，因某些员工享受不到组织发展所带来的好处，那么这个组织很可能会孕 育危机( 杨睿娟，2 0 0 6 ) 。 窦红宾( 2 0 0 7 ) 在对宽带薪酬设计的研究中认为：应用宽带薪酬的企业应该 具备一些基本的条件为员- t 的创造性、主动性与企业绩效正相关，技术、创新、 管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，这类企业适合运用宽带薪酬， 劳动密集型行业在引用宽带薪酬制度的时候应当谨慎。 刘睿、曹延明( 2 0 0 7 ) 通过对企业薪酬效用的分析指出：薪酬的支付要考虑 到员工需求、弹性薪酬、计酬方式、薪酬调节等方面。除此之外，把企业做为整 体考虑，更要结合企业自身的生命周期、发展阶段并灵活应对同行业市场环境的 变化，在此基础上做分析研究和执行才能使薪酬效用最大化。 国内的这些研究者总结和升华了前人的理论，结合了中国国情和企业实际状 况，提出了以上很多有价值的薪酬体系研究要点，为d 公司薪酬体系的改进研究 提供了重要思路。 1 3 3 商业地产行业薪酬管理研究现状 现阶段商业地产行业的薪酬管理体制具备较大的改善空间。 1 、缺乏采取薪酬领军策略的标杆公司：目前，从0 9 年开始的商业地产热潮吸 引了多达数千家资金持有者进入行业，而真正具备商业项目运营经验的不过几十 家，其中又有港资、外资企业为主，内控及管理上尚缺乏标杆式企业让大家效仿。 2 、行业人才机制落后：行业调查表明，深圳万科、金地、中海等几家国内知 1 0 名的商业地产公司企业高层领导、优秀中层管理人员、管理处主任、运营人员的 流失接近3 0 。面对商业地产行业的人才困境，许多企业也已开始意识到问题的严 重性，但相对于其他行业，商业地产行业对人才的重视仍然不足，人力资源开发 与管理明显缺乏有效的手段和应对措施。 3 、整体的人力资源素质亟待提高：我国商业地产公司从业人员的知识、技术、 经验等素质，大部分还不能适应当前的商业地产公司发展状况，整体的人力资源 素质亟待提高。由于商业地产公司尚属新兴的行业，目前还没有普遍建立起完善 的从业人员行为规范和行业管理标准。 4 、人才分布呈现出区域性失衡：由于商业地产公司在各地的起步不同，相应 整个行业人才分布也就呈现出区域性失衡。 企业内部薪酬管理现状：人力资源开发与管理问题一直是制约商业地产公司 发展的软肋，虽然大多企业都设立有专门的人力资源部，但目前仍以招聘和培训 等外向型人力资源管理业务为核心内容，薪酬、绩效、考核、员工关系等内向型 人力资源管理业务普遍受到忽视。表现在以下几个方面： 1 、忽视人力规划的价值，未形成较系统的人力规划体系； 2 、无视薪酬管理的战略作用，缺乏基本的薪酬策略理念； 3 、未真正理解薪酬的激励作用，而仅作为一种业绩回报； 4 、缺乏一套成熟的、系统公正的薪酬分配理念体制； 5 、因岗位的复杂性，尚未建立因岗制宜的薪酬激励方法。 1 3 4 研究方向与研究趋势 随着学术界和企业界对于人力资源管理各个模块的不断研究深入，现代薪酬 管理发展呈现了一些得到普遍认可的主流课题，结合主流趋势，现提出对商业地 产行业薪酬体系改进研究的主要方向： 1 、战略薪酬 商业地产行业内，掌握科学知识、技术知识、管理知识的劳动力资源成为组 织的核心关键要素，人力资源管理从此获得了战略性地位，薪酬管理己不仅是分 配问题，而是涉及和体现组织文化的管理问题，薪酬战略则成为组织获取竞争优 势的核心工具。 2 、全面薪酬 我们在做薪酬设计时，除了货币形式的报酬，也要重视其他层次的需求，如 理想的工作氛围、良好的福利措施、优越的工作条件、晋升机会、人际关系、培 训机会等，所以，商业地产公司给员工支付不仅包括内在薪酬同时也包括外在薪 酬。 3 、宽带薪酬 商业地产行业的管理层人员较为适用宽带型薪酬，对多个薪酬等级进行重新 组合，仅留相对较少的薪酬等级，同时具备较宽的薪酬变动范围，并且各种职位 等级的薪酬可互相交错，这有利于引导员工将注意力从职位晋升、薪酬等级的晋 升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较灵活的发展空间。 4 、以人为本 商业地产行业的薪酬管理理念应以等价交易为主的薪酬管理理念，要向“以 人为本”的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所发展。 5 、薪酬差异化 薪酬设计的差异化首先是薪酬构成的差异化，其次是专门人员薪酬设计专门 化，在企业运行过程中，所有者的目标是企业利润最大化，经营者的目标是个人 效用最大化，两者的目标不同。所有者承担的是资本亏损的风险，而经营者承担 的只是跳槽或收益减少的风险，两者的责任不对等，同时所有者无法精确衡量经 营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。所以必须建立有效的 激励机制和约束机制，有效地激励和约束经营者的行为。同时，在一些指标的制 定过程中，也应差异化，尽量避免“一刀切”的做法。 6 、薪酬透明化 透明化薪酬的实行，实际上是在向员工传达了这样一个明确信息：公司的薪 酬制度是公平合理的，所有员工都可以监督其公正性，若对自己的薪酬不满，可 以提出意见或者申诉。但是需要注意一个前提：透明化的薪酬要使其产生激励效 果就应该建立在公平、公正、公开的绩效考核体系，同时具备广阔的晋升通道的 基础上。 7 、薪酬调查 外部薪酬调查可让企业了解劳动力市场的需求状况，掌握各种类型人才的价 格行情，从而做成尽可能准确的经营成本的判断和预算，内部薪酬调查可帮助经 营者确定正确的薪酬策略，提升员工满意度，预估企业发展过程中潜在的劳动力 风险。 8 、弹性福利 公司在福利方面的投入所占的人力成本不可忽视，并且福利的管理比薪酬发 放的管理要困难复杂的多，占用了大量的管理资源，但这一部分的支出往往被忽 视，最后形成“理所当然的”一种索取，且员工对福利的选择是因人而异的。为 解决这个问题，现在的趋势是采用弹性福利制度，弹性福利制又称为“自助餐”， 强调是让员工依照自己的需求从企业所能提供的福利项目列表中，受限于一定限 额的前提下，自由选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工都有自己“专 属的”福利组合。这样，企业避免了福利资源的浪费，且向员工强调了一种“参 1 2 与性”和“重要性”，员工会感觉企业尽可能考虑了每个人的需要。： 1 4研究方法及理论基础 1 4 1研究思路 本文在文献阅读的基础上，灵活借鉴成熟行业的人力资源管理及薪酬管理经 验，结合商业地产行业现状、d 公司实际情况及本人在d 公司长期的工作经验和数 据积累，以先进的薪酬管理理论知识为指导，通过对d 公司的薪酬体系现状的分 析，找出公司所存在的问题，并深入分析原因，然后，结合企业的实际情况，设 计出一套符合企业自身发展的具备实操性的薪酬体系。 然后，就改进方案实施前的准备工作、实旌中的控制工作及实施过程中所可 能遇到的问题及相关的工具和方法做了具体的实例研究，通过本文的研究，找出 商业地产公司在薪酬设计方面所存在的普适性问题及d 公司的特定问题，挖掘出 适用于所有新兴行业薪酬改进的一些启示。 本论文的创新点是创造性的划分了商业地产行业错综复杂的岗位，从薪酬体 系的理念出发将其合理划分为不同的职群、职级，以岗位价值评价为基础，借助 薪酬调研、差异化薪酬架构、非经济型薪酬、差异化福利等理念，全面的整理、 重设、提出适用于商业地产行业的薪酬体系设计方法。并结合行业内的知名企业d 公司的最新实际数据( 截止到2 0 1 2 年) 为行业的其他公司提供实际范例。 1 4 2 研究方法 本文采用的研究方法主要包括： l 、调查访谈法，通过员工薪酬满意度访谈调查，了解员工针对薪酬体系、薪 酬结构、薪酬水平等各方面的满意度，为薪酬制度的设计提供了现实依据； 2 、统计分析法，运用统计、分析的方法对d 公司2 0 11 年薪酬体系以及改进 后薪酬方案中各层级幅度进行了有效分析； 3 、文献研究法，通过中国知网期刊全文数据库及优秀硕士论文数据库来查找 相关著作及文献以及数据，并对其进行消化，通过网络来及时获取相关政策，并 对其进行分析。 4 、规范研究与实证研究相结合，本文则在当前实证调查结果基础上，结合我 国商业地产行业的薪酬管理现状进行综合分析，将理论与实践相结合，挖掘问题 产生的深层原因。 j e塞童亟太堂童 些亟堂僮途窒 里!壹 5 、定性分析与定量分析相结合，定性分析方法是指通过对事物属性的理论分 析得出判断性结论的方法，本文在进行商业地产行业薪酬实践、d 公司薪酬制度现 状的分析中使用了定性分析的方法；定量分析方法是指通过对事物的数量属性及 其关系的分析而得出判断性结论的方法。定量分析是一种实证性的方法，本文在 分析d 公司薪酬制度存在的问题以及薪酬体系改善研究中使用了定量分析的方法， 引用了大量的实证性数据。 j e宝窒逗盘堂 童些亟堂僮途 塞里!直 1 4 3研究路线图 知识准备 提出和分析问题 解决问题 实施和保障 三困臣堕困j 一一一一一一一一 ：二一一一一一一一一一。 ；臣垂匦臣亘团j 1 5 一 一 1 4 4理论基础 l 、代理理论： 一个或更多的委托人授予代理人某些决策权，要求代理人为其服务。由于委 托代理双方都追求效用最大化，那么，就有理由相信，代理人不会总是根据委托 人的利益行事。拥有信息优势的一方，可能会利用这方面的优势损害信息劣势的 一方。委托一代理关系的中心问题是在非对称信息情况下“保险”和“激励”的 交替问题。 在进行商业地产行业的薪酬体系改进研究时，接近信息来源( 客户、市场、 消费者、品牌商家) 的运营团队为代理人，不拥有私人信息的总部为委托人，代 理人和委托人处于严重的信息不对称主要表现在以下几方面： 首先，商业经营团队分处全国各地，与总部在空间相隔甚远，这样经营团队 熟悉当地的市场，当地的渠道，以及当地的人文环境资源，而总部却不甚了解， 即使是在信息通信技术高度发达的今天，也只能主要依靠经营团队提供的信息来 制定营销政策。这样，在经营团队和总部关于资源配备的搏弈中，经营团队就处 于有利的地位。 其次，总部不能直接观测到运营团队大多数的行为，商业运营工作是服务、 策划、管理、市场合一的工作，复杂多变，要求他们根据实际情况灵活处置，因 此总部无法直接监督他们的行为，即使有意增加监督手段( 陌生访客、摄像监督、 督导小组) ，也平添很大的管理成本。 最后，总部即使能观测到商业运营团队管理人员的某些行为，但管理人员从 事的是管理工作，也就是说，从事的主要是脑力劳动。因此，事实上根据他们的 行为识别出他们所付出的努力程度是不妥当的、不客观的。 根据委托代理理论的研究成果，由于信息不对称使监督变得很困难或成本太 高昂，这样为满足激励相容，就必须让代理人承担过多的风险，由此便产主了“激 励和风险”之间的矛盾或替代，即满足最优风险分担的合约会损伤代理人的积极 性，而满足激励要求的合约又不可避免地让代理人承担过多的风险。所以，总部 在制定薪酬体系和薪酬政策时，一定要重视激励因素，以诱使商业运营团队从自 身利益出发选择对公司最有利的行动。 2 、团队理论 “团队”理论是指一组代理人，他们独立的选择努力水平，但创造了一个共 同的产出，每个代理人对产出的边际贡献依赖于其它代理人的努力，不可独立观 测。 团队工作中信息的不对称是相互的，产出是所有团队成员的共同努力，但没 有任何成员对其它成员的行为有完全的知识。商业运营团队都具有团队工作的特 1 6 点。由于本文主要研究商业地产行业的薪酬激励问题，因此把具有独立操盘能力 的商业管理人员的组成看作是个团队。在团队中，商业地产项目的经营好坏要靠 全体人员的努力，要靠招商人员、市场策划人员、营运人员、客服人员、工程管 理人员、物业管理人员、租赁管理人员及人事、行政、财务等职能保障人员的通 力合作，每人的努力依赖于其他人的努力。 我们常见一个商业地产项目经营失败后，各个成员互相抱怨对方不努力，为 推卸责任，业务人员会指责策划人员没尽责，后勤保障工作没到位，客服出现问 题等等，这时可看出团队的激励没有到位。要很好地解决团队生产中的偷懒问题， 必须让团队成员享有剩余索取权。而最优剩余份额是由团队成员的相对重要性及 唯一性决定的。直观的讲，给定两个成员有一样的偏好，最优化要求更重要的成 员作出更大的努力，而更大的努力只有更重要的成员占有更大的剩余份额时才能 达到。为激励分公司提高销售业绩，授予剩余索取权是可行激励措旌之一。由于 招商管理人员的相对重要性最大，理应享有最大的剩余索取权，占有最大的剩余 份额。其他人员依相对重要性的大小享有相应的剩余索取权。 3 、人力资本理论 人力资本是相对于物资资本或非人力资本而言，是指体现在人身上的技能和 生产知识的存量。 人力资本区别于非人力资本的特性为：其载体具有主观能动性、与其载体的 不可分性以及难以测度等。人力资本的投资收益或报酬在提高一个人的技能和获 利能力以及在提高市场经济和非市场经济中的经济决策效率方面，具有重要激励 作用。 作为拥有较多人力资本的商业地产行业来说，企业为补偿其人力资本投资， 激励其努力工作，让商业管理人员享有剩余索取权是大势所趋。这样，员工才有 动力继续进行知识积累，投资于人力资本，特别是投资于背景型人力资本，增强 其人力资本的专用性，使其退出企业的壁垒更高：从而主动把自己的命运和企业 连在一起，对企业产生依赖性和长远效用预期，谋求自己在企业中的长期发展， 进而达到企业和营销管理人员双赢的格局。 4 、双因素理论 美国心理学家赫兹伯格提出的双因素理论，又称“激励一保健因素”理论。赫 兹伯格认为对于员工的心理，存在两种类型的激发因素：一是促使人们产生满意 感的因素，称为激励因素；二是促使人们产生不满的因素，称为保健因素。 在企业一员工关系中，激励因素的改善，往往能给员工以正面激励，产生额外 的工作满意感，可有效、持久的调动员工积极性。保健因素是必须满足的基本因 素，这些因素处理不当，或者说这类需要得不到满足，会导致员工不满，甚至严 重影响劳动生产率；反之，满足这些需要则能防止员工产生不满情绪。 5 、公平理论 美国行为科学家亚当斯首先提出了社会比较理论，简称公平理论。该理论侧 重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产的影响。 公平理论的基本观点是：一个人不仅关心自己报酬的绝对量，而且关心自己 所得报酬的相对量。因此，他在内心处利用各种信息渠道进行种种比较来确定自 己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的报酬( 包括金钱、工作安排以 及获得的赏识等) 与自己的投入或资源( 包括教育程度、所作努力、用于工作的 时间、精力和其它无形损耗等) 的比值与组织内其他人作社会比较，只有接近相 等时，他才认为公平。 若设：x 1 代表其感觉到的自身报酬的多少；y 1 代表其感觉到的他人报酬的多 少；x 2 代表其感觉自身的付出多少；y 2 代表其感觉他人付出的多少。 当x l y 大于x 2 v 2 时，他可能要自己多做些工作已追求心理平衡，但适应 期过后，他会过高估计自己的技术和工作能力，觉得他理应得到那么高的待遇， 于是产量便又会回到过去的水平了。 当x l v l 小于x 2 y 2 时，在这种情况下，他可能要求加薪晋职，若不能满足， 则会白发减小自己对工作的投入程度，以便使左方增大，趋于相等；此外他在心 理上希望比较对象的收入减少或者让组织给增大其努力程度以便使右方减小，趋 于相等；此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。 除了横向比较之外，人们也一样做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目 前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。 只有相等时他才认为公平，若找不到公平感时，工作效率和努力程度一样会有自 发的下降。 2d 公司原薪酬体系分析 2 1d 公司简介 d 公司的核心产品是以“d 广场”命名的商业中心。主要指汇集大型商业中心、 高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性 建筑群。d 公司通过将不同的业态融为一体，有机的整合了商业、商务及居住等多 种城市商业功能，在业态间形成了良好的互动作用。在规划设计中，d 公司通过建 筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动。其中，以全新理念打造的商业 室内步行街使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相联，引导商业中心顾客合 理流动，满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求，成为商业 中心的灵魂与纽带。d 公司发展到目前，已经摸索出一套独特的商业模式，在国内 外树立了良好的品牌形象，赢得了行业内外的高度认可，成为我国商业地产投资 与运营管理的先行者与领导者。 2 2d 公司组织架构 d 公司的企业文化主要是集权制，强调执行及效率，管理制度和管理理念执行 “自上而下”的传导方式，缺乏自基层到高层的传达渠道。十分重视财务管控， 所以体系人员为垂直管理，其他各业务板块和职能部门则执行双线汇报制，整体 结构扁平化，从总部到分公司实行直接管理，多为目标责任制。具体如下： e 塞窒迪_ 大堂童业亟：堂位论塞 旦坌圄厘蓝剑签丕鱼逝 2 3d 公司人力资源结构 1 、d 公司所有在岗员工中，男性员工占总数的7 8 7 2 ，女性员工占总数的 2 1 2 8 。其中：所有部门副心芑i 皿i i j ”i 1 p 人员中，男性员工占总数的8 6 4 5 ，女性员 工占总数的1 3 5 5 。 女 图2 2 ：d 公t d 全员及部门副总j 氍以l ：性别结构图 资料米源：d 公，i j2 0 1 1 年人力资源数据 舅t 女 2 、d 公司i f 均年龄3 0 6 岁，其中2 3 岁至2 8 岁员工占总数的3 5 9 4 ，2 8 岁 至3 5 岁员工占总数的2 7 7 5 。其中：部门副总监及以上员工平均年龄3 0 6 岁， 其中3 6 岁至4 ( ) 岁员j 1 二占总数的4 2 9 7 ，4 1 岁至4 5 岁员工i 吁总数的2 7 6 2 ，2 8 岁至3 5 岁员工占总数的2 2 2 5 。 _ 拍岁以下4 s 岁b l li4 l 岁至4 s 岁_ ；6 岁至4 0 岁 _ i 8 岁至2 2 岁 e2 9 岁至b s - - 岁 = 2 3 岁至2 8 岁 l2 b _ 岁至2 8 - - 岁 - 2 9 岁至3 5 岁# 3 6 岁至4 0 岑 - 4 1 岁至4 5 岁4 5 多e 让 图2 3 ：d 公d 伞! ，j 及部门副总豁以卜年龄结构图 资料来源：d 公d2 0 1 1 年人力资源数据 3 、d 公司平均卅龄为1 6 1 年，工作年限在1 年以内的员工【j i 总数的5 0 4 5 ， 1 年至2 年的员工占3 7 1 1 。这t 要是山_ j 二普通员工的工龄较短，仪1 4 8 年。部 门经理及以上各级别员工、f 均j ：龄相对较长。 2 1 e 瘟銮适厶堂童蔓竺亟堂位途塞旦坌! 型厦蕴剑签丕筮近 一8 鲁：0 l 三一5 军至8 军瑟挥至s 年1 1 1 年至2 年叠1 仨以下 6 0 0 5 o 。 4 0 0 3 o 。 2 o o l o o 0 各职缀平均工作年限 【= = 】i i i i i 。i i i i ili 一i _ _ _ _ - g 研究生- 拐每 囊穴掌本科 瑟壳生 0 9 9 d 公司副总监及以上员工 学历分布示意图 匿1 _ 串专轻亭捩 。高宰天专幻专车善芋楂 强大学本科- 穴专瓤专剥学校疆高中一研究生珏争专辊串接 刳2 5 ：d 公id 令员及部i 、。1 总：临以i ：学历分布煳 资料来源：d 公一2 0 1 1 年人j 资源数据 5 、2 0 11 年度d 公司离职率为3 8 2 1 ，l 中一线员l 与部门副总监离职率较 寺，分别达到4 3 4 7 上d3 4 0 2 ，员 j 保有率低于 f ；l k 均值。 2 2 e 复! 窆适厶堂堂些亟堂位途塞 旦公园垣箍咧签丕坌型i 年 离 职 室 5 0 0 0 ， 4 5l 0 0 4 0 o 6 3 5 0 0 9 6 3 0 ，0 0 2 5 o o 争6 2 0 r 0 0 9 6 1 5 0 0 1 0 o o 5 0 0 o - 2 0 1 1 年离职室 2 011 年d 公司各职级离职率 4 3 4 7 2 3 6 3 *3 4 0 2 2 6 0 2 9 62 8 9 5 9 6：4 3 4 7 3 8 2 1 * 图2 6 ：d 公r d 离职率统计图表 资料来源：d 公t d2 0 1 1 年人力资源数据 2 3 2 4d 公司薪酬管理现状综述 2 4 1d 公司薪酬水平同行业比较 太和顾问在全国范围内选取了4 2 个城市共4 4 7 家在业态、规模、影响力等方 面较接近的公司作为调研对象所做的比对报告，其中以d 公司的标准岗位为参照 标准，对比行业均值，可看出目前人才资源匮乏对商业地产行业的影响十分巨大， 造成企业人力成本持续快速上升、离职率高、企业间收入差距大等问题。 从以下的2 0 1 1 年薪酬调研数据结果显示，目前d 公司部门副总经理以上岗位 薪酬明显低于行业平均水平，中层管理人员薪酬略高于行业平均水平，普通人员 薪酬略低于行业平均水平。 d 公司行业d 公司行业d 公司 职务岗位 平均月薪均值月薪年均涨幅年均涨幅流失率 总经理 3 8 ，6 5 5 6 2 ，4 3 1 高层 1 9 6 o 1 91 副总经理2 1 ，9 8 43 8 ，7 1 2 总监 1 6 ，3 3 i2 3 ，3 0 5 副总监 1 3 ，2 0 4 1 2 ，1 2 7 中层 4 6 8 3 2 6 9 9 6 经理9 ，3 6 58 ，6 8 3 副经理7 7 1 56 ，9 4 6 主管5 ，1 4 85 ，9 7 0 基层 3 5 2 ，61 4 5 4 0 9 9 6 员工2 ，9 4 73 ，0 4 1 表2 1 ：d 公司薪资水平同外部比较表 资料来源：太和公司2 0 11 年行业数据调研报告 高级管理人员：调研的3 0 个城市中，北京、西安、成都等9 个城市，薪酬略 低于当地行业平均水平；在上海、广州、天津等2 0 个城市中，d 公司薪酬与当地 类似业态高管相比薪酬差距较大； 中层管理人员：在北京、上海、广州等2 2 个城市中，d 公司中层管理人员薪 酬略高于当地类似业态管理人员薪酬；在青岛、大连、哈尔滨等7 个城市中，d 公 司中层管理人员薪酬略低于当地类似业态管理人员薪酬； 普通员工：d 公司一线员工在武汉、宁波等1 3 个城市中，薪酬高于当地行业 平均水平，但在北京、上海、广州等城市中，d 公司薪酬水平明显低于当地平均水 平；d 公司普通在多数调研城市中薪酬水平均低于当地行业平均水平； 2 0 1 0 2 0 1 1 年度内，d 公司各岗位薪酬增长幅度均明显高于行业相应岗位平均 水平。按此等比增长幅度，预计d 公司2 0 1 3 年中层管理人员和普通人员薪酬将明 显超过行业平均水平，但高级管理人员薪酬仍将低于行业平均水平。 2 4 2d 公司薪酬体系现状 d 公司作为目前同行业内知名公司，数年来深谙人才匮乏之痛，其现有人员， 在职时间超过3 年的不到1 2 ，在职时间超过5 年的不到4 ，平均在岗时间仅为 1 8 个月。当然这个原因是多方面的，但是根据调查，“对薪资的不满”占据离职原 因的7 0 以上，其他离职因素中“看不到发展前景”则占据了9 0 的因素。 目前d 公司基本没有薪酬体系，同样职位、同样工作岗位、同样绩效产出的 两个人的薪酬水平因人而异、无普适性、规律性、与职级和职等有一定关联，但 是为了规避关联所采取的行政手段则多之又多，例如，一个普通的职能部门经理 级员工，要突破基本的薪资架构时，就可以走技术序列变更职位为“主任工程师 ， 薪资就可超过同岗位同职责员工3 倍的薪酬，而上升到部门总监一级，则因各种 历史原因，两个同等职位的员工呵薪酬差距5 倍以上，十分混乱，无法真正的说 服员工，平衡员工心理，所以d 公司目前采取了临时灭火的做法，施行严格的背 靠背薪酬管理办法，短期内尚可维持员工的心理平衡，但同时埋下了更多的心理 隐患，首先每一个员工都怀疑其他人横向对比比他本人工作回报更高，潜在影响 工作