（工商管理专业论文）商维公司技术人员绩效考核体系设计.pdf

学位论文的主要创新点 论文以北京商维公司为例，对该公司的绩效管理近况背景进行浅析及系统诊 断，并基于企业组织结构、业务性质的特点，对组织结构的系统化绩效考核运作 体系创新，主要表现如下： 1 指标权重设计方法的创新。在确定考核指标与各指标权重的数值时，本 文采取指标重要性调研问卷与德尔菲意见法双管齐下的设计理念，使得指标的设 定更科学、更合理、更有针对性。 2 考核主体的调整。为提高被考核者的自我管理意识，本次设计中加入了员 工自评，改变了原有考核体系中只有直属上级领导、同级员工、项目负责人三方 单方向打分的局面。这样，运用3 6 0 度考核法，将上司、同级员工、被考核者本 人全部作为考核人。对技术人员绩效考核的各个指标分别设置了权重，考评总分 由自评、互评及领导评议三部分来组成，改变了该公司原先只有领导打分的状况， 很好地解决了人情分、主观色彩浓等问题。 摘要 在知识经济时代，人力资源管理已成为企业未来发展和战略目标实现的关键 因素。随着北京商维公司改革步伐的加快，企业人才战略实施中，人力资源管理 制度不配套、激励机制不健全等问题日益凸现。作为企业重要的人力资源，技术 人员在企业生产运营中起着不可替代的重要作用。正确评价其履行岗位职责情况 以及对企业的贡献，对于充分调动其工作积极性、创造性，充分发挥其主观能动 性，从而促进企业快速发展具有十分重要的意义。因此，建立一套科学有效的专 业技术人员绩效考核体系，已经成为当前摆在该公司人力资源管理者面前的一项 重要课题。 本论文在结构上共分为六章。第一章为引言，主要阐述论文的研究背景及意 义、评价国内外学者对技术人员和绩效考核的研究成果、介绍论文的主要内容和 研究目的等。第二章为相关理论概述，主要对技术人员、绩效、绩效考核等专业 术语的内涵做了界定，以便为后文的分析提供理论依据。第三章为北京商维公司 技术人员绩效考核的现状分析，此部分以北京商维公司为个例，通过问卷调查法 和座谈法，了解了该公司技术人员绩效考核的现状及其存在的问题。第四章为北 京商维公司技术人员绩效考核体系的设计，此部分为本文的核心，确定了技术人 员绩效考核体系的指导思想、目标和原则，从考核周期及时间、考核关系及权重 以及考核等级的确定，沟通与申诉机制的设定，考核结果的运用等方面优化了北 京商维公司技术人员的绩效考核体系。第五章为北京商维公司技术人员绩效考核 体系实施的保障措施，本文从注重考核沟通工作、创建以绩效考核为本的企业文 化、建立绩效考评体系推进机构、加大宣传和绩效考核培训力度等四个方面提出 了具体的保障措施，以保证该公司技术人员新绩效考核体系的顺利实施。第六章 为结论与展望，即总结和评价本文的研究成果，分析其在理论与实践中的意义， 并确定尚待进一步研究的课题方向。 关键词：技术人员；绩效考核：层次分析法；指标体系 a b s t r a c t i nt h ea g eo ft h ek n o w l e d g ee c o n o m y , h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n th a sb e c o m ea n i n d i s p e n s a b l ee l e m e n to fd e v e l o p i n gt h ee n t e r p r i s ei nt h ef u t u r ea n dr e a l i z i n gs t r a t e g i c o b j e c t i v e a l o n gw i mt h er a p i di n n o v a t i o n a lp a c eo fb e i j i n gs u n w a yc o m p a n y , t h e i s s u e so fu n s u i t e dh r m s y s t e ma n du n s o u n dm o t i v a t i o ns y s t e ma r ep r o t r u d i n g a sa l l i m p o r t a n te n t e r p r i s eh u m a nr e s o u r c e ，t e c h n i c i s t sp l a y ak e yr o l ei ne n t e r p r i s e o p e r a t i o n s om a k i n gac o r r e c te s t i m a t eo ft h e i rr e s p o n s i b i l i t i e sa n dc o n t r i b u t i o nt o t h ee n t e r p r i s ei si m p o r t a n tt of u l l ym o b i l i z i n gt h e i re n t h u s i a s ma sw e l la sc r e a t i v i t y , a n dt og i v i n gf u l lp l a yt oi t ss u b j e c t i v ei n i t i a t i v es ot h a tt h ee s t i m a t ec a np r o m o t e e n t e r p r i s ed e v e l o p m e n t t h e r e f o r e ，t oe s t a b l i s has c i e n t i f i ca n de f f e c t i v ee v a l u a t i o n s y s t e mo nt e c h n i c a lp r o f e s s i o n a l sh a sb e c o m ea ni m p o r t a n ts u b j e c tw h i c ht h e c o m p a n y sh u m a nr e s o u r c em a n a g e r sh a v et of a c ew i t h t h i sp a p e ri sd i v i d e di n t os i xc h a p t e r so nt h es t r u c t u r e t h ef n s tc h a p t e ri s i n t r o d u c t i o nw h i c hm a i n l ye x p o u n d st h er e s e a r c hb a c k g r o u n da n ds i g n i f i c a n c e ， e v a l u a t e st e c h n i c a lp e r s o n n e la n ds c h o l a r sa th o m ea sw e l la sa b r o a da n dt h er e s e a r c h r e s u l t so ft h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，i n t r o d u c e st h em a i nc o n t e n t sa n dr e s e a r c h p u r p o s e s t h es e c o n dc h a p t e ri sr e l a t e dt h e o r yi n t r o d u c t i o nw h i c hm a i n l yd e f i n e st h e t e c h n i c a lp e r s o n n e l ，p e r f o r m a n c e ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n do t h e rp r o f e s s i o n a lt e r m m e a n i n gs oa s t o p r o v i d et h e o r e t i c a lb a s i sf o rl a t e ra n a l y s i s t h et h i r dc h a p t e r a n a l y z e st h ec u r r e n ts i t u a t i o no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lf o rb e i j i n gs u n w a yc o m p a n y a n dt a k e sb e i j i n gs u n w a yc o m p a n ya sa ne x a m p l e ，a n dg e t st ok n o wt h ec o m p a n y s t e c h n i c a lp e r s o n n e lp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o no ft h ec u r r e n ts i t u a t i o na n de x i s t i n g p r o b l e m sb ym a k i n gq u e s t i o n n a i r es u r v e ya n dg i v i n gl e c t u r e s t h ef o u r t hc h a p t e ri s t h ed e s i g no fb e i j i n gs u n w a yc o m p a n y st e c h n i c i s tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m t h i sp a r ti st h ek e yp a r to ft h ea r t i c l e i th a sd e t e r m i n e dt h eg u i d i n gi d e o l o g y ，g o a l s a n dp r i c i p l e so ft e c h n i c i s tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m b e s i d e s ，i th a so p t i m i z e b e i j i n gs u n w a yc o m p a n y st e c h n i c i s tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mt h r o u g hf i v e a s p e c t s 1 h e ya r ee x a m i n a t i o np e r i o da n dt i m e ，a s s e s s m e tr e l a t i o n sa n dw e i g h t i n g ， d e t e r m i n i n ge v a l u a t i o ng r a d e ，c o m m u n i c a t i o na n dd e s i g no fc o m p l a i n ts y s t e m ，t h e u s eo fe v a l u a t i o nr e s u l t s t h ef i f t hc h a p t e ri st h es a f e g u a r dm e a s u r e sf o rb e i j i n g s u n w a yc o m p a n y st e c h n i c i s tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m t h i sa r t i c l ep r o m o t e s d e t a i l e ds a f e g u a r dm e a s u r e st h r o u g hf o u ra s p e c t s - p a y i n ga t t e n t i o nt oa s s e s s m e n t c o m m u n i c a t i o n ，c r e a t i n gac o r p o r a t ec u l t u r ew h i c hr e g a r d sp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t a sc o r ea s p e c t ，e s t a b l i s h i n gp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mo fo r g a n i z a t i o n ，e n h a n c e t h ep o w e ro fa d v e r t i s i n ga n dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt r a i n i n g - s oa st og u a r a n t e et h a t t h e c o m p a n y s n e ws y s t e mo fp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tc a nb ec a r r i e do u t s u c c e s s f u l l y k e y w o r d s ：t e c h n i c a lp e r s o n n e l ；p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；s y s t e md e s i g u ；a p h ，e v a l u a t i o n i n d e xs y s t e m 目录 第一章引言1 1 1 研究背景及意义1 1 2 国内外研究现状2 1 3 研究内容及框架图5 1 4 研究对象及目的6 1 5 研究方法7 第二章相关理论概述。9 2 1 绩效与绩效考核的含义9 2 2 绩效考核的方法9 2 3 绩效考核的指标1 2 第三章北京商维公司技术人员绩效考核的现状分析1 5 3 i 公司概况1 5 3 2 公司现有技术人员绩效考核体系1 9 3 。3 公司技术人员绩效考核存在的问题分析2 l 第四章北京商维公司技术人员绩效考核体系的设计2 5 4 1 绩效考核体系设计的思路与目标2 5 4 2 绩效考核指标的选择2 8 4 3 绩效考核指标权重的确定2 9 4 4 技术人员绩效考核方案3 3 第五章北京商维公司技术人员绩效考核体系实施的保障措施3 9 5 1 注重考核沟通工作3 9 5 2 创建以绩效考核为本的企业文化3 9 5 3 建立绩效考评体系推进机构4 0 5 4 加大宣传力度4 1 5 5 加强相关人员培训4 l 第六章结论与展望一4 3 6 1 结论4 3 6 2 展望4 4 参考文献4 5 致谢4 7 第一章引言 1 1 研究背景及意义 第一章引言 1 1 1 研究背景 随着中国经济的飞速发展，市场化程度越来越高，企业间的竞争已上升为人 才的竞争，服装企业亦是如此。经济全球化的趋势下，服装企业内的技术人员己 成为企业生存和发展的核心竞争力，成为提高企业劳动生产率、增加企业利润的 重要途径。 按照国家中长期科学和技术发展规划纲要( 2 0 0 6 2 0 2 0 年) 的指导思想， 我国要从服装大国走向服装强国，关键因素在于大力提高服装行业的原始创新能 力、集成创新能力和引进、消化、吸收和再创新能力。服装行业不再仅仅是劳动 密集型行业，如今它更多地表现为技术与艺术的融合。企业家只有将更多的目光 投向本行业的技术人员，服装科技生产力才能实现跨越式进步。然而一直以来由 于我国劳动力成本低廉，多数服装企业对技术人员都不够重视，技术人员流失严 重。根据2 0 11 年中华英才网调查显示，服装企业的技术人员流失主要是因为所在 公司一直缺乏一套完整的绩效考核体系，定性评价较为笼统，激励和约束机制不 健全，奖罚不明，兑现不力，长此以往，致使技术人员工作激情不断衰减，创新 能力趋于衰竭。技术人员是企业发展的动力，绩效考核是人力资源管理中的重要 模块，设计一套可行、有效的绩效考核体系，已经成为当前摆在各个服装公司人 力资源管理者面前的一项重要课题，是企业留住人才、吸引人才的根本。 1 1 2 研究意义 绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制 有序运转，实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。 从理论意义上看，目前国内对绩效考核的研究明显不足，尤其对服饰公司中 技术人员的绩效考核的研究更少，基于这种现状，本文以商维公司的技术人员为 研究对象，借鉴相关理论，分析该公司目前绩效考核存在的问题，探索一条具有 操作性的绩效考核体系，从而为其他类似公司考核体系的设计提供理论基础。 从实践意义上看，许多公司的绩效大多数停留在定性考核的初级阶段，缺乏 科学量化的考核体系，不能有效、客观地评价专业技术人员的工作绩效，通过科 学有效的绩效考核，能够促进企业实现战略目标，提高企业核心竞争力，实现企 业与客户的双赢，提升员工自我发展的能力。 天津工业大学硕士学位论文 1 2 国内外研究现状 1 2 1 国外研究现状 国外对绩效考核的研究起步较早，成果丰富。纵观国外绩效考核的发展历程， 我们大致将其划分为三个阶段，即成本绩效考核时期( 1 9 世纪一2 0 世纪初) 、财务 绩效考核时期( 2 0 世纪初- - 2 0 世纪9 0 年代) 和绩效考核指标体系的创新时期( 2 0 世 纪9 0 年代至今) 。 ( 1 ) 成本绩效考核时期 早期的成本思想是伴随着商品经济的发展而形成的。在这一时期，绩效考核 的指标就是成本，带有很简单的将本求利性质。随着资本主义商品货币经济的产 生，简单的成本绩效考核己不能满足工厂的管理需要，于是较为复杂的成本会计 核算和绩效考核自然出现。这种绩效考核采用的是事后分析，在一定程度上解决 了资本家的管理问题，但是随着市场竞争的日益激烈，这种考核制度由于不能满 足资本家最大限度地攫取剩余价值的要求，也慢慢淘汰。为了弥补事后分析计算 中所存在的反应迟钝缺陷，美国会计工作者哈瑞于1 9 1 1 年设计了最早的标准成本 制度。哈瑞提出，应用积极、主动的事前预算和事中控制取代被动的事后系统反 映分析，从而达到对成本进行管理的目的。标准成本的执行情况和差异分析结果 成为该时期考核企业经营绩效的主要指标。 ( 2 ) 财务绩效考核时期 2 0 世纪初至2 0 世纪9 0 年代，企业经营的绩效考核始终以财务指标相联系。其 中持续时间最长也最为重要的指标就是投资报酬率。该指标由美国杜邦财务中心 提出，它为企业评价各项经营性活动、业绩水平提高了可靠依据。2 0 世纪6 0 年代 后，学者们将预算、销售利润率和资产周转率等指标作为对企业管理者补偿的依 据，从而形成了综合的财务绩效管理体系。1 9 8 8 年，克劳斯( c r o s s ) 开发了财务 指标与非财务指标相结合的s m a r t 系统。他指出，企业要形成一套完整的绩效 考核体系，应该将财务指标与非财务指标( 如经营、顾客和员工) 结合起来，并 且这些指标需遵循五大原则，即s ( s p e c i f i c ) 明确性、m ( m e a s u r a b l e ) 衡量性、a ( a t t a i n a b l e ) 可实现性、r ( r e l e v a n t ) 相关性、t ( t i m e - b o u n d ) 时限性。1 9 9 1 年，斯图尔特( s t e w a r t ) 为弥补会计报表没有全面考虑资本成本 的缺陷，提出了经济增加值( e v a ) 这一财务指标。该指标不仅考虑了公司使用的 全部资本，充分利用了公司提供的全部公开信息，而且考虑了风险、含有企业外 部的市场信息，真正反映公司的经营业绩，并注重企业的可持续发展。如今，以 e v a 为核心构建的公司综合财务分析系统已逐渐替代广为流传的杜邦财务分析系 统。1 9 9 7 年，杰弗里( j e f f r e y ) 对e v a 指标评价形成的财务效益状况、资产营运状 第一章引言 况、偿债能力状况和发展能力状况的初步评价结果进行修正，提出了修正经济增 加值指标( r e v a ) ，以产生较为全面的企业业绩评价基本结果。 ( 3 ) 绩效考核指标体系的创新时期 2 0 世纪9 0 年代开始，企业在成长与发展的过程中暴露出种种问题，而这些问 题已不能通过财务指标得以解决，于是建立一套新的绩效考核体系势在必行。在 此时期，学者们提出应改变以往将财务指标作为企业绩效考核唯一指标的状况， 公司在确定公司战略，考评经营绩效时，应同等对待或更为重视质量、市场份额 和其它非财务性考评标准。具有代表性的研究成果如下： 西蒙( 2 0 0 0 年) 认为，财务评价忽视了战略制定过程的关键问题，应将战略 评价纳入评价体系，构建出战略评价模型。 m a r k i d s 和w i l l i a m s o n 对战略资产、核心能力与企业绩效的关系进行了研究， 提出了企业绩效评价时应该注重对战略资产的评价，并设计了战略指数来进行具 体评价。 哈佛商学院的会计教授罗伯特卡普兰( r o b e r t k a p l a n ) 与战略复兴集团总 裁戴维诺顿( d a v l d n o r t o n ) 提出平衡计分卡理论，该理论将绩效考核的地位上 升到组织的战略层面，从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡 量绩效，同时指出这四个方面的因果关系，为绩效考评指标体系的创新做出了重 要贡献。 在国外，对技术人员的研究主要围绕其激励因素展开。t a m p o e 和安盛咨询 公司针对技术人员绩效进行系统性研究，提出“技术人员激励因素”模型。 t a m p o e 认为，对技术人员具有激励作用的前四大因素依次为个体成长、工作自 主、业务成就和金钱财富。安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院提出，技术人员 绩效的激励因素主要有报酬、工作性质、晋升、与同事的关系及影响决策。 s e h n e i d e r 和g o l d s t e i n 的a s a ( a t t r a c t i o n - - s e l e e t i o n - - a t t r a c t i o n ) 框架以及k r i s t o f 的匹 配整合模型均认为，能力与职位的匹配性在很大程度上影响着员工的绩效表现： d u c k e r 得出的结论是：组织的结构特点对技术人员绩效的影响也很显著；m a y e r 和s a l o v e y 认为，对于技术人员，情商和同事之间的关系也对其绩效产生一定的 影响。a b r a h a m 认为情商与工作绩效直接相关，情商高的员工具有积极的工作态 度，能通过有效调节和管理自己的情绪，为自己营造一个更好的工作氛围，从而 提高绩效。j e f f r e yp e f f e r 提出，技术人员很在意别人对自己的看法与关心，更注 重与同事的关系及同事的评价、信任和尊重。同时，m o c l e n a n d 和b u r n h a m 认为， 具有强烈成就需要的技术人员，渴望得到自己工作成果的及时反馈，而过于简单 的奖优罚劣很难激发其工作热情。 天津工业大学硕士学位论文 1 2 2 国内研究现状 对西方发达国家的理论学习和消化吸收是目前我国对于企业绩效管理的研 究的主要方式。我们的主要目的还是在于把成熟的西方先进管理理论中国化。如 现今我们不仅广为推崇e v a 、b s c 、杜邦财务评估法等；且更多的是要以此为鉴， 找出我们现行绩效管理的不足或有所瑕疵之处，在理解、学习的基础上对我们现 行制度进行一个优化以达到试着完善我们国内企业的管理，形成我们自己的管理 理论。 新中国建国以来至今我们在人力资源的管理和绩效考核主要有三个阶段：一 是一直到改革开放前由于社会经济历史等多方面原因我国一直没有出现绩效考 核的概念，各行各业也就都很难找出什么绩效考核的制度。二是1 9 7 8 年以来随着 社会的变革。改革、开放成为时代的主题。人们思想上也得到了解放，计划经济 时代向市场经济转变。自然而然的按劳分配的指导思想下产生了初步的绩效考核 模式。考核一个员工就有了新的方法：从他的能力、工作积极性，工作取得的成 绩多方面来考核。从而脱离了以前仅仅只是计工分，只看考勤情况来确定报酬的 局面。这是一个巨大进步，但同时也存在着一些不足之处如：这个时代的各种考 核指标还是具有片面性、局限性。三是经过十多年的改革开放，通过各方面交流， 在交流中我们在对西方理论有较为全面学习后，对我国绩效考核理论上有了大的 促进作用，在我国企业的管理中利用本土化的这些西方理论确实起到了很不错实 践效果，越来越多的国人认识到这些理论的巨大作用，同时更为主动的学习、吸 收，k p i 指标体系、目标管理( m b o ) 、3 6 0 度绩效考核等方法就是在此时被人所接 受。但由于多方面的原因，在取得一些成绩的同时还依然这样或那样的问题。 对于技术型的员工来说我们的管理研究应主要从三个方面来开展。首先，管 理工作要从心理上展开，要想让员工尽心尽力，就必须让其在思想上与整个团队 的整体目标高度统一。其次，是要从绩效考核的方法进行研究；最后是从激励的 机制上进行研究。以心理为突破联动解决绩效管理的方法这将能大大化繁为简， 建立一套比较高效可行的绩效管理体系余勃在技术人员绩效考核方法研究中指 出，技术人员特点决定了一般的绩效考核方法并不能准确对其个人及工作成果作 出建设性的评价，需要将3 6 0 度绩效考核法与关键绩效指标法结合起来，在非量 化指标的权重分配、量化指标的权重分配和考核周期上作出特定的设计，需要把 定性与定量指标结合起来考核。郑超、黄攸立在对国有企业核心技术人员激励机 制的调查中发现，对企业核心技术人员应将提高收入作为第一激励要素。这些研 究在一定程度上使我国企业激励的研究进一步科学化，为企业的激励管理提供了 参考。 纵观国内外文献，国外学者对绩效考核理论的研究已有很多时间，他们通过 4 第一章引言 实践、调查、研究已形成了一套符合本国国情、完整的企业员工绩效考核体系。 我国在引入西方绩效考核理论后，从定性和定量两个角度对绩效考核的重要性、 绩效考核的方法、绩效考核指标的确定等展开研究。在技术人员的绩效考核研究 方面，尽管已经得出一些可供借鉴的成果，但由于研究成果未具体到某个行业， 国内对技术人员绩效考核的特点阐述不足，系统地总结技术人员考核的理论基础 比较少，文献的指导意义欠缺。从e 1 前经济的发展趋势来看服装企业技术人员的 培养和发展有待改进。怎样激励技术人员，提高服装科技生产力还需深入研究。 1 3 研究内容及框架图 本文在结构上分为六章。第一章主要阐述论文的选题背景及意义，国内外研 究现状综述，研究内容，研究目的及研究方法等；第二章笔者就绩效考核的相关 理论进行阐述和评价，为下文的构思提供理论依据；第三章为北京商维公司技术 人员绩效考核的现状分析，主要包括公司概况，商维公司技术人员绩效考核的现 状，该公司绩效考核存在的问题及其原因分析等；第四章为北京商维公司技术人 员绩效考核体系的设计，该部分结合现代绩效管理的基本理论，以上章分析和研 究的结果为依据，提出了优化商维公司技术人员绩效考核体系的整体措施。第五 章为商维公司技术人员绩效考核实施保障措施，指出新的绩效考核体系的实施需 要有保障措施来保驾护航。第六章为结论与展望。 本研究的框架图如下图卜1 所示： 天津工业大学硕士学位论文 1 4 研究对象及目的 1 4 1 研究对象 图1 1 论文研究体系图 本文以北京商维公司的技术人员为研究对象，需要强调的是，由于目前理论 界并未对“技术人员”一词提出准确的定义，因此笔者总结大量的文献资料，结 合当下主流的认识，将论文所指的技术人员归为直接从事本服装企业新产品、新 工艺和新技术的研究与开发活动或为这些研究与开发活动提供直接服务的专业 技术人员。技术人员包括取得专业技术职称，或无专业技术职称但拥有大学以上 学历、从事技术工作或研发的人员，或具备大学以上学历，在工作中担负技术管 理工作的人员。 6 第一章引言 1 4 2 研究目的 论文以当前商维公司内外部环境状况的分析为着入点，运用国内外企业绩效 考核理论及相关技术、方法研究，结合该企业在绩效考核中存在的问题和不足， 寻找和探索一套可行、有效而又具有操作性的绩效考核方法，制定出具有较强适 用性的绩效考核体系，提高绩效管理的科学性和及时性，提高企业人力资源管理 和开发水平，相信这一考核方法和体系对增强企业未来绩效、提高员工的协作精 神以及适应动态的市场环境，具有较高的参考价值。另一方面，通过对商维公司 建立现代绩效考核指标体系的探索，也为其他同类企业建立和完善绩效考核制度 提供借鉴。 1 5 研究方法 本文以商维公司为研究对象，以经济学、管理学、组织行为学等学科知识为 依托，主要运用人力资源管理、绩效考核、激励理论等理论，以该企业绩效考核 体系的实际情况与存在的问题作为背景进行研究，重新设计出符合公司现状的并 与服饰企业发展趋势相适应的有针对性的技术人员绩效考核体系。主要运用了以 下的研究方法： 1 5 1 文献法 本文将通过报刊、书籍、杂志以及互联网等各种渠道搜集和分析研究各种人 力资源管理、绩效管理及激励理论的相关文献资料，从中选取信息，对其筛选整 理，在广泛搜集资料的基础上融入自己的新思路，新观点。 1 5 2 案例法 本论文主要针对北京商维公司进行个案分析，分析该公司绩效管理现状以及 存在的问题，并提出相应的解决方案，以为其他类型的公司提供借鉴。 1 5 3 问卷调查法 本文针对北京商维公司设计了一份问卷调查表，通过书面形式间接搜集公司 技术人员对本部门的绩效考核体系满意度情况，有助于论文的实证性。 天津工业大学硕士学位论文 8 第二章相关理论概述 第二章相关理论概述 2 1 绩效与绩效考核的含义 2 1 1 绩效的含义 绩效实际上是反映企业员工在一定阶段中以某种方式实现某种结果的过程。 简而言之，我们通常认为绩效指的是那些经过评价的工作行为、工作方式及其结 果，也就是说绩效包括了工作行为、工作方式以及工作行为的结果。绩效具有三 种性质：第一，多因性。说明一个员工的表现好坏，不是由一个因素确定的，但 受主观和客观因素的影响。它被环境因素所影响，是源于工作特点的因素，与该 组织的制度和机制有密切的关系，同时更受到企业员工工作动机、价值观方面的 影响。第二，多维性。绩效的多维性是指需要从多个维度和方面进行分析与评价 绩效。第三，动态性。员工的绩效会随着时间的推移而发生改变。我们在评价一 个人的绩效表现如何时要充分注意绩效的动态性，不能用一成不变的思维来看待 有关绩效的问题。 2 1 2 绩效考核的含义 绩效考核，也称绩效评价。绩效考核是指用一套正式的、结构化的制度，用 来评价、衡量，并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩 效，了解员工发展潜力，以获得员工与组织的共同发展。绩效考核既有决策性的 目的，又有战略性目的。从决策性目的来说，员工绩效考核是为人事决策服务的， 它为各项人事决策提供依据。同时绩效考核还有战略目的性，为企业管理者提供 决策性依据，这是因为在现代社会中，人力资源是决定企业命运的关键因素，通 过考核评价把人力资源的情况弄清楚，是战略决策能够进行的主要依据。 2 2 绩效考核的方法 在这里主要介绍本文中所采用的四种绩效管理方法，它们分别是平衡记分卡 ( b a l a n e e d s e o r e e a r d ，a s c ) 、关键绩效指标( k e y p e r f o r m a n c e i n d i e a t o r s ，r d , i ) 、目 标管理( m a n a g e m e n t b y o b j c e t i v e s ，m b o ) 和3 6 0 度考核法。这四种绩效管理方法 各有利弊，所以本文采取综合使用管理方法的策略。 2 2 1 平衡记分卡 平衡记分卡( b s c ) 是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的 绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略 天津工业大学硕士学位论文 目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。平衡记分卡包括以下六种要 素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业 业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习和成长。 平衡记分卡在财务指标之外，又补充了内部经营过程的业绩评价、客户经营 过程的业绩评价，改进活动的业绩评价及创新业绩评价，通过客户、财务、创新 及改进、内部经营过程四个指标间互相影响的因果关系来展现组织经营的战略轨 迹，从而实现从绩效考核到绩效改进，以及从战略实施到战略修正的目标。平衡 记分卡这种方法虽然从企业经营战略的角度出发，制定了企业绩效考评的指标， 但较为宏观，应用范围较为狭窄，且实际操作起来较为困难，工作量也大。它仅 仅是一种绩效评价的思想而己，不适用于员工个人。 2 2 2 关键绩效指标法 关键绩效指标( k p i ) 源自平衡计分卡( b s c ) ，是用于沟通和考核被评价者绩效 的定量化或行为化的标准体系，其目的在于建立一种有效的监测机制，将企业战 略转化为具体可操作的内部过程和活动，并以此指标来对执行效果进行评估。通 过这种方式，不断增强企业的核心竞争力，持续地取得高效益。 意大利经济学家帕累托提出的“二八原理”是关键绩效指标( k p i ) 遵循的一 个非常重要的管理学原理。企业在创造价值时存在“2 ：8 ”规律，即8 0 的企业 价值是由2 0 的企业骨干人员所创造的；劳伦斯彼得在随后的研究中指出，“二 八原理”同样适用于企业中的每名员工，也就是说2 0 的关键行为促使员工完成 了工作任务的8 0 。由此我们可以看出，只要能对企业中2 0 的关键行为进行深 入分析，找到合适的控制方法，就能控制住这个企业8 0 的绩效。 关键绩效指标法是将企业战略目标经过层层分解产生可操作性的具体目标， 并且找出实现企业战略的驱动因素，其主要过程为，第一步由企业高层领导确定 企业未来发展战略目标，在企业会议上将评估企业价值的重点，即企业的关键业 务找出。第二步是通过头脑风暴法的实施，将关键业务领域的关键业绩指标( k p i ) 找出，也就是企业级k p i 。第三步，以企业级k p i 为依据，各部门主管将部门级 的k p i 建立起来，且分解相应部门的k p i ，对实现目标工作的流程以及相关的要 素目标予以确定，分析技术、组织、入等绩效驱动因数，将各部门级的k p l 分解 出来，方便考核指标体系的确定。各部门主管及部门k p l 人员再汇聚在一起进一 步细分k p i ，使各职位的业绩衡量指标得以形成，可以此为依据对员工实施考核。 也就是说，企业级的k p i 是形成上级部门k p i 的依据，而上级部门k p i 是形成 部门k p i 的依据，而管理者对下属工作目标的订立则要以部f - jk p i 为依据。这 一k p i 体系的建立和测评，把员工与部门、企业的利益有机地结合在一起，促使 员工个人工作目标、职能部门工作目标与公司战略发展目标和谐一致发展，最终 l n 第二章相关理论概述 提高整个组织的绩效管理水平。 一般使用数量、质量、成本或时限等来衡量和描述，而且，确定关键绩效指 标必须遵循s m a r t 原则，具体内容见下表2 - 1 ： 表2 1 关键绩效指标的确定原则 原则指标内容 s ：s p e c i f i c 具体的 切中目标，无模糊含义，适度细化 m ：m e a s u r a b l e 可度量数量化的：行为化的；数据或信息具有可得 性 a ：a t t a i n a b l e 可实现在付出努力的情况下可以实现：在适度的时 限内实现 r ：r e a l i s t i c 现实的目标必须与公司、部门、团队目标密切相关， 实实在在的：可证明的；可观察的 t ：t i m e - b o u n d 有时限使用时间单位，有目标完成时间限制；关注 效率 2 2 3 目标管理法 目标管理( m b o ) 是一种强调全体员工共同参与设定，以建立目标体系为基础 的考核方法。最早是由美国著名管理学大师p e t e rd u c k e r 于上世纪5 0 年代所提 出的。是一种综合性的绩效管理方法，其特点是共同参与和客观衡量。目标管理 将组织整体目标逐层转化为各阶层与各单位的子目标，形成目标体系，同时以预 定的目标作为激励员工的工具，定期反馈的上司讨论一个完整的规划和控制程序 的绩效评价。 目标管理法主要关注的是员工的工作结果，是一种结果导向型的考评。员工 在考核过程中与领导者之间是双向的互动的。以积极的姿态参与进管理工作中来 而不再是被动、消极的等待。绩效考核人员在其中是作为顾问同时也是促进者参 与进来。目标管理的主要内容包含以下两方面：一是由考核者和员工共同制定工 作目标，同时工作目标要便于衡量；二是考核者和员工必须进行定期的讨论目标 的完成情况。在采用目标管理法时，每个员工的绩效考核的结果都由所设立的考 核指标完成情况所决定的。 2 2 43 6 0 度考核法 3 6 0 度考核法又称为全方位考核法或全面评价法。由美国人e d w a r d se v e n 天津工业大学硕士学位论文 等学者在在2 0 世纪8 0 年代提出，后经1 9 9 3 年美国华尔街时报与财富 杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种由多个角度进行的比较全面考 核的绩效方法。该方法是指由被考核者的上级、同事、下级以及顾客等不同主体 的综合评价同时结合员工自己评价。从多角度的反馈结果从而能清楚的从各方面 的意见了解到自己的各方面能力素质的长处和短处，从而达到不断提高的目的。 它具有全面、多视角、准确性高、多分类、匿名性等特征。 这种多角度的考核模式，从客户、同事、上下级等方面对员工进行全面的考 核，避免了传统绩效考核中只有经理一人评估的弊端，减少了考核中主管偏见的 影响，使得考核更为公正、客观、准确，同时让员工进行自我考核，提高了员工 的积极性和参与性。作为一种新的业绩改进方法，3 6 0 度反馈评价得到了广泛的 应用。财富5 0 0 强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企 业也开始采用这种评价方法。 通过对以上四种绩效考核模式的比较分析，可以看出，在选择绩效考核时还 应该考虑到企业的性质、规模、发展阶段和行业特点，对于处于发展高速期的中 小企业，他们迫切的需要通过薪酬和绩效的手段来解决公司和员工之间的利益分 配问题，在这种情况下，采用k p i 方法无疑是最适合的选择。而对于那些处于成 熟稳定期的大型国有企业，采用3 6 0 度考评方法更能正确的评估和适应其企业文 化。对于管理模式简单，处于创业期或发展飞速期的民营企业，过于负责的考核 方法，不仅效率低下，而且往往得不偿失，目标管理则是一种不错的选择，而平 衡记分卡在实际运用中往往更适用与适用于企业部门，对于个人并不是好的选 择。 2 3 绩效考核的指标 2 3 1 绩效考核指标的选择 现代心理学和组织行为学的研究成果，决定了员工个体的绩效可归结为业 绩、态度和能力三方面。为了全面客观地评价技术人员胜任岗位工作的要求，对 其绩效考核指标一般应包括工作业绩、工作态度、工作能力三个部分，以工作业 绩考核为主。 工作业绩是指技术人员对企业的贡献，包括完成工作的数量、质量、成本费 用，以及为企业做出的其它贡献等等。对技术人员绩效考核的最重要指标就是工 作业绩。工作业绩考核指标又涉及关键业绩指标、辅助业绩指标、专业管理考核 指标和否决考核指标四部分。 工作态度指技术人员的上进心、事业心、责任感等。它决定着人的能力发挥 程度。对技术人员工作态度的考核必须通过其在工作中的种种具体行为来推断。 1 2 第二章相关理论概述 工作能力不仅包括技术人员的知识水平、学历资力，更重要的是在实际工作 中利用知识分析问题、解决问题的实践能力。因此，对能力的考核不应该只限于 已有的成就，而应在此基础上综合分析、评判其在各方面的能力。由于能力是比 较抽象的，所以在考核中必须细化标准，而不能只靠主观观察来判断。大致可以 包括：团队协作能力、学习与应用能力、创新能力、沟通能力。 工作业绩、工作态度、工作能力三方面具有内在的逻辑联系。工作能力是专 业技术管理人员取得良好工作业绩的前提和基础。工作态度是影响其工作能力发 挥的个体因素，是工作能力向工作业绩转换的“中介”。另外，良好工作业绩的 取得还依赖于内、外条件的支持，工作业绩是技术人员完成目标的最终成果。 2 3 2 绩效考核指标权重的确定方法 为了合理选择指标数量及便于处理相关指标，我们在绩效考核指标权重的确 定过程中，主要采用主观判断和定量处理相结合的方法，即第一步由专家根据自 己的专业知识和在相关领域的广泛知识对指标重要性做集体判断或主观判断，集 体判断法中被广泛应用且行之有效的是德尔菲意见法；第二步通过各种方法对判 断结果进行定量处理，将重要性量化为具体的权重值，使之能直接应用于指标值 的计算，其中层次分析法( 简称a h p ) ，是一种定性和定量相结合的、系统化、