（工商管理专业论文）商业银行绩效评价指标体系.pdf

0 0 m 1 6 6 倪伟商业银行绩效廿f 价指标体系 摘要 随着金融市场的逐步放开，战略管理对于国有商业银行f 变得至关重要。“新经 济”时期的竞争特点迫使我们急需。个能有效链结战略管理、能力发展、流程改进、 企业文化、浮动薪酬的绩效评价指标体系，能够反映战略经营n k 绩形成过程和结果的 绩效评价指标体系。 本文从国有商业银行所处的经营环境入手，论述“新经济”时期国有商、i k 银行所 面临的外部挑战和内部问题，探讨国有商业银行核心竞争力形成和保持的关键，阐述 建立战略经营业绩评价指标体系对于形成、保持战略竞争优势的重要性，并进一步分 析传统财务绩效评价体系相对于战略管理的不适应性。在此攮础上，探索建立一套以 战略平衡已分卡为框架，以e v a 为核心指标，涵盖财务、客，3 t 、创新与风险控制、业 务管理流程、员工学习成长等层面内容的战略绩效评价体系。并指出了商业银行实施 绩效评价的流程及实施过程中可能遇到且必须需要解决的问题。 战略平衡积分卡理论是绩效评价指标体系的框架，但本文根据国有商业银行目前 面临的创新能力严重不足及风险控制监管要求，将创新与风险控制作为，个单独的层 而进行论述。 经济增加值是战略业绩评价体系的核心。现代企业的最终战略目标是追求仓业价 值最大化，而价值最大化需要经济增加值这个流量指标来表示。本文将论述如何从企 业的战略目标价值最大化演绎到具体的经营目标经济增加值。并在系统介绍 e v a 的基础上，深入分析风险和资本成本对企业价值的影响，对资本成本的确定方法 作了定的论述。 关键词：战略管理积分卡经济增值 0 0 t , t 1 6 6 倪制；商业= 6 1 行绩效评价指标体系 a b s t r a c t w t t ht h eo p e n i n go ff i n a n c i a lm a r k e t 。 s t r a t e g ym a n a g e m e n ti sb e c o m i n g m o r ea n dm o r ei m p o r t a n tf o rs t a t e o w n e dc o m m e r c i a lb a n k s t h ef e a t u r e sor c o m p e t e n c ei nt h e n e we c o n o m ya l s of o r c eu s t oe s t a b l i s ha p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n ti n d e xs y s t e m ，w h i c hi sc a p a b l eo fr e f l e c t i n gb e t hp r o c e s sa n d r e s u l t o f s t r a t e g i co p e r a t i o e a n de f f e c t i v e ly1 i n k s t o g e t h e rs t r a t e g y m a n a g e m e n t ，c a p a c i t yd e v e o p m e n t ，p r o c e s si m p r o v e m e n t ，e o t e r p r i s ec u l t u r e a n df l o a t e dc o m p e n s a t i o n s t a r t l a gw i t he n v i r o n m e n ta a a l y s i s ，t h ep a p e rp o i n t so u tt h ee x t e r n a l c h a l e n g e sa n di n t e r n a lp r o b l e m sc o n f r o n t e db ys t a t e o w n e dc o m m e r c j a lb a n k s 1 、h ea u t h o rf u r t h e rp r o b e di n t ok e yf a c t o r si nf o s t e r i n ga n dm a i n t a i n i n gc o r e c o m p e t e n c eo ft h o s eb a n k s ，a n di1 l u s t r a t ew h yi ti si m p o r t a n tt oe s t a b l i s h as t r a t e g i cp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ti n d e xs y s t e mf o rb u i l djn gu pa n dk e e p i n g s t r a t e g i cc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e y o um a ya r g u et b a tt h e r ei s a l r e a d y p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e mb a s e do nf i n a n c i a ld a t a h o w e v e r ，t h isa r t i c l e a n a l y z e dt h et r a d i t i o n a lf i n a n c i a lp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e ma n ds h o w e d i ti sn o tf i tw i t hs t r a t e g ym a n a g e m e n t b a s e do na 1 1t h e s ea n a l y s i s ，t h ea u t h o r p r o p o s e das t r a t e g i cp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e m ，w h i c hi sf o r m e dw it h w i t h i nt h ef r a m e w o r ko fs t r a t e g jcb a l a n c e ds c o r e c a r dl e v e l v i n gr i n a n c e ， c u s t o m e r ，i n n o v a t i o na n dr i s k c o n t r o ，p r o c e s si m p r o v e m e n t ， c a p a c i t y d e v e l o p m e n t ， a n dr e g a r d se v aa se s s e n t i a li n d i c a t o r t om a k et h ep r o p o s i t i o n p r a c t i c a ，t h i sa r t i c l ea l s od i s c u s st h ep r o c e s so fi m p l e m e n t i n gs u c has y s t e m a n dp r o b l e m st h a ts t a t e o w n e de o r 【l 【u e r c i a lh a n k sm i g h tm e e to rm u s td e a lw it h t h et h e o r yo fs t r a t e g i cb a l a n c e ds c o r e c a r dp r o vid e st h ef r a m e w ( w kf o rs u c h as y s t e m i na d d i t i o n ，i nv i e wo ft h e1 a c ko fi n n o v a o nc a p a b i l il ya n d r e q u i r e m e n to fr i s kc o n t r 0 1o fs t a t eo w n e dc o m m e r c i a lb a n k s ，t h i sa r t i c l e d js c l l s s e st h ei n n o v a t i o na n dr i s kc o n t r o l s e p a r a t e l y e v ai st h ec o r eo f s t r a t e g i cp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t a sw ek n o w ，t h e u 1t i m a t es t r a t e g i cg o a lo fm o d e r ne n t e r p r i s e sjst om a x i m i z et h e iry e l ll i e j i o w e v e r ，t ow h i c t le x t e nlfh i sg o a lh a sb e e na c h i e y e dc a nb ei1 l u s t r a t e dh o w l ( ) d e d u c et h es p e c i f ico p e r a t i o n a lt a r g e te v af r o mt h ee n t e r p r i s esl f a t e g i c g o a lv a l u em a x i m iz a t i o n s y s t e m a t jc a l l yi n t r o d u c in ge v a ，t h ea t ih e rf u r t h e r a n a l y z e d t h ei n i l u e n c eofr i s ka n de a p jt a c o s to ne e ler p r i s ov a l u ea n t i o o m i 6 6 倪伟商业银行宝c i 效评价指标体系 d is c u s s e dt h em e t h o do fd e f i n i n gc a p i t a lc o s t k e yw o r d s ：s t r a t e g ym a n a g e m e n t ，s t r a t e g i cb a l a n c e ds c o r e c a r d ， e v a 0 0 m 1 6 6 倪伟 商业银行绩效订价指标体系 引言 在过去的2 0 年罩，世界各地的金融市场越来越紧密地连接在了一起。金融全球 化为各国经济、投资者与储薷者带来了很大的好处，但它也改变了市场的结构，为市 场参与者和决策者带来了新的j x t t 淦与挑战。随着中国金融市场的逐步放开，国有商业 银行将面临前所未有的机遇和挑战。笔者写这篇论文的唰时，困有商业银行正着手进 行重组改制，随着治理结构的逐步完善，固有商业银行将站在一个更高的起点上参与 全球化的角逐。但我们应该清醒地看到，国有商业银行目前在管理能力、创新能力、 人力资源、企业文化、激励约束机制等方面与国际上先进的金融企业比还有较大的差 距，这种情况下，如何迅速提高战略管理能力将成为关键，现实迫使我们必须要有。 个系统化的方法来制定、执行、评价、调整战略。 一、平衡积分昔 过去十年中兴起了一种系统化的战略管理办法，称为“平衡积分卡”。根据美国 g a r t n e r g r o u p 的调查，在财富杂志公布的世界前1 0 0 0 位公司中，有5 5 用了 平衡计分卡系统。 罗伯特，卡普兰和诺顿于1 9 9 2 年在哈佛商务评论发表奠基之作平衡积分卡一 提高业绩的标准标志着平衡积分卡的诞生。通过确认和展示一系列财务及非财务指 标，积分卡帮助众多企业记录和沟通企业战略，并帮助员工理解和支持公司的发展目 标。虽然平衡积分卡的初衷是作为一个绩效管理的工具，但在以后的十年中，许多善 于创新的公司将这个方法延伸至战略层面。终于，平衡积分卡成为了个战略实施的 工具：将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。 很多全球化企业的实践证明平衡积分卡是一套行之有效的战略管理工具，基于 此，我认为国有商业银行可以运用平衡积分 的思想来解决其战略管理能力不足问 题。 二、绩效评价指标体系 企世业绩评价问题是任何个经济体系中的核心问题。在现代企业的发展过程 中，法人治理结构特质决定了仓业的绩效评价指标体系会起着风向标的作用，如果导 向作用良好发挥，不仅有利于企业业绩的科学、客观评价，而且为企业未来的发展指 明了方向：反之，则会误导企业。 在竞争同麓激烈、客户需求与日俱增的“新经济”时代，固有商业银行要想取得 成功，关键在于能否通过制定、执行、调整战略来形成和保持核心竞争力，以确保国 有商、k 银行在经营中持久的竞争优势。那么如伺确保管理者能够i f 确制定i 钱略并被有 效执行呢? 这就有必要借助评价机制对经营业绩进行评价，让经营业绩的过程与结果 反映在战略经营业绩上，山此，国有商业银行的业绩评价指标体系的科学件，合理性 竖坐望上塑l 一 塑些堡堑塑塾鲨竺! ! 塑竺墨 对于能否形成并保持核心竞争力至关重要。而目前国有商业银行普遍使用的传统的财 务业绩评价体系已1 i 能适应新时期的战略管理，带着对这些问题的思考，我潜心学习 了大量与业绩评价相关的论著，并利用自己多年在商、i k 银行从事绩效评价工作的经 验，探索建立一套以战略甲衡记分卡为框架，以e v a 为核心指标，涵盖财务、客，“、 创新与风险控制、业务管理流程、员工学习成氏等层而内容的战略绩效评价体系。 三、主要内容 本文各章内容小结如f ： 第一章指出了国有商业银行目前面临的内外部挑战；在这种挑战面前，如何通 过战略管理获得并维持核心竞争力；传统的财务业绩评价体系的不适应性。 第二章简单介绍平衡积分卡，论述新时期国有商业银行战略经营业绩评价体系 的框架。 第三章根据国有商业银行现状，建立了以经济增值为核心的战略经营、世绩评价 指标体系。 第四章探讨战略经营业绩评价指标体系的实施流程及实施过程中可能遇到并 必须要解决的问题。 写作此论文使我有机会将自己学习的知识、工作的经验和感受转变为文字，从而 形成理性的逻辑分析和大家分享。我的体会是，战略经营业绩评价指标体系是一个开 放的体系，将随着环境的变化和实践的检验不断完善。同时，也希望困有商业银行能 够以开放的心态，在学习中成长，在成长中学习，能够真正成长为斟际一流会融企业。 o o l , 1 1 6 6 倪仆 商业键行绩效评价指标体系 1 环境、战略、绩效评价 1 1 “新经济”时期国有商业银行经营环境 1 1 1 外部挑战 进入新世纪，中国的宏观经济环境、商业环境飞速变化，中国加入世界贸易组织 ( w t o ) 更是加快了这个速度。可以说，当今世界唯不变的就是变化，信息技术的 高速发展更加快了变化的速度，变化的环境给企、k 带来了巨大挑战。对于国有商业银 行来况，不仅仅要面临加入w t o 所带来的挑战，还面临以高科技、高g l , i 硷、高收益为 特征的“新经济”的挑战，以金融资本市场、货币市场、外汇市场、衍牛金融市场 等前所未有的互动为特征的金融一体化的挑战，经济全球化的挑战，以及国内体制变 化的挑战。面对这些挑战，面对中国金融市场的逐步对外开放，银行业在痛并快乐地 发展着。这些宏观的经济环境为商j 肚银行发展潜能取得成功创造了很好的环境，当然， 带来机遇的同时也带来了失败的威胁，国有商业银行的经营者要想取得成功，必须要 应对以下几方面的挑战： l - 1 1 1 飞速变化的商业环境和政策环境 近年来，随着国际经济、金融全球化趋势的加快，国际金融业的改革和发展发生 了质的变化，发达国家相继制订了新的金融法律，在会融理论设计与立法主旨方面， 也出现了突破性的进展。国际金融业的发展，步入了一个与传统金融构架完全不同的 新的阶段。在西方发达国家，金融业的制度结构经历近百年的不断调整和改革，已经 形成了一个比较有利于现代金融运作的合理关系，主要是形成了间接融资与直接融资 新结构，从而产生了结构性优势。由于存在巨大的多样化的资本市场，直接融资比例 很高，银行业涮接融资比重明显下降，银行业在融资中过重的作用已经改变。企业的 筹资活动、筹资方式多样化，可以通过发行债券、利用短期商业票据或股票市场来获 得长期资本。对银行作为传统的资本来源主渠道的依赖性大大降低。这种融资系统多 ，结构，更适应现代经济发展的需要，是个更平衡、更有效益的会融制度结构。而 中困金融业在制度结构仍然存在致命缺陷，亟待改善。 从现状来看，国有商业银行不仅缺乏熟悉国际金融、国际财务、斟际金融法律、 对外经济管理的优秀人才，而且面临仅有的这类优秀人才1 的大批外流；由于经营理念、 机制不顺、技术与服务滞后，以及业务创新能力落后，面临着大量围内优良客户群的 外移，而对需要争抢的跨国公司业务又缺乏i 吸引力；中国金融、j k 业务单一，外：l 业务、 会融衍生商品、投资银行业务以及信息咨询、代客理财，跨境性、批发性i ”品等高附 加值的。w 白j 业务不发达，面临大量高回报、【k 务的外放；中国银行业资本允足率低，小 商业银行绩效评价指标体系 良资产率高，税收负担比国外同类重，赢利空间小，资金周转困难，流动性风险和清 偿风险大，因而缺乏同步竞争的基本条件，存存明显的外部竞争压力。 1 1 1 2r 益激烈的竞争 随着金融市场的逐步放丌，具有人才优势、围际网络优势的困际巾牛商业银行将迅 速进入中国市场，竞争将日益激烈，要想在这样的环境中取得并维持竞争优势，围有 商业银行必须要面临以下挑战：如何利用已有的网络优势提供差异化的产品和服务来 满足客户需求；如何能够建立有效的绩效评价机制确保战略的实施；如何去培养个 鼓励创新、高效管理、反应敏捷的企、i p 文化以适应“新经济”时期的竞争。 1 1 1 3 与日俱增的客户期望 在金融市场放开前，国有商业银行在供求关系中占土导地位，因为町供客户选择 的银行及产品有限，但现在这种情形发生了根本性的转变，客户的选择范围在不断扩 大，要求也越来越高，这对于国有商业银行来说是一个巨大的挑战。要想获得成功， 国有商业银行必须要将重心移到客户身上，必须要根据客户需求制定竞争战略。 1 1 1 4 全球化的挑战 在过去的2 0 年里，世界各地的金融市场越来越紧密地连接在了一起。金融全球 化为各国经济、投资者与储蓄者带来了很大的好处，但它也改变了市场的结构，为市 场参与者和决策者带来了新的风险与挑战。推动金融全球化的力量是什么呢? 显然， 有三个主要因素。 首先，信息及计算机技术的进步使得市场参与者及各国当局更容易收集与处理 它们衡量、监测与管理金融风险所必需的信息；更容易对近年发展起来的、复杂的新 金融工具给予定价与交易；更容易对连续发生在亚洲、欧洲与西半球各国际金融中心 的大额交易进行管理。 其次，各国经济的全球化有了迅猛的发展。现在，电视机的零部件町以在个 国家生产，在另一个国家组装，而最终产品则是销售给全世界的消费者。新型的跨国 公司已经创立，它们在生产与分销自己的产品与服务时，所依赖的是自己的横跨全球 的网络，而原己存在的跨国公司则通过合并或兼并外国公司的方式，实现其存国际范 围的扩张。许多国家已经降低了国际贸易的壁垒，商品与贸易的跨境流动有了大幅度 的上升。这些变化刺激了对跨境融资的需求，加上金融自由化，从而推动了一个在国 际范围内具有高度流动性的资本蓄水池的创立。 最后，各国金融与资本市场的自出化，加上信息技术的快速进步及各国经济的 全球化，成为金融创新的催化剂，推动了跨境流动资本的增长。金融中介机构伞球化 的部分原因足顺应要求，为跨境资本流动充当媒介作用，玛一部分原闵是在金融服务 业贸易壁垒1 i 断降低、有关外围金融机构进入国内资本市场的管理规则同趋白山化的 情况下，金融中介机构作了相应的、【k 务调整。 刈围有商业银行而高+ ，全球化带来了巨大的挑战，金融业内竞争将进一步加剧， 0 0 m 1 6 6 倪伟 商业银行绩效评价指标体系 其原因在于技术进步与金融自由化使许多国家的监管当局改变了管理金融中介的规 则，准许金融机构更大范围地提供金融服务，因此，新类型的非银行金融中介机构( 包 括机构投资者) 应运而生。投资银行、证券公司、资产管理公司、共同基金、保险公 司、专业机构和贸易融资公司、对冲基金，甚至电讯、软件及食品公司，均开始提供 与传统银行服务相似的服务。 1 1 i 5 有待完善的公司治理结构 “没有按现代商业原则运作的股东大会，董事会、监事会，没有真正以股东利益 最大化为目标的管理层，没有符合市场经济要求的管理框架，就不会有真正具有国际 竞争力的国有商业银行”。目前国有商业银行治理结构中存在的主要问题是国有出 资人职能缺位：一是经营管理层职能越位，与出资人身份混淆，责任不清，加剧了银 行经营发展和国有金融资产保值增值中的道德风险。二是存在小股东控制的现象，由 于国有出资人职能的缺位，银行的经营管理者在决定银行的利润分配时，屈从于小股 东的压力，追求高分红，最终导致银行堆积了大量的不良资产。三是出资人的人事、 财务、业绩考核等职能分散在多个部门，难以对银行的经营管理产生有效的约束。四 是所有者和监管者职能混淆。目前，国有商业银行正在着手改制，但国有资本在未来 较长的一段时间内仍将占据主导地位，如何完善治理结构，理顺政府监管者和所有者 之间的权益关系，建立相互制衡的机制，促使国有商业银行建立灵活高效的经营机制， 从而在激烈的国际竞争中获得并保持竞争优势，将是我国银行业界一个重大的课题。 1 1 2 国有商业银行面临的组织内部问题 除了以上的外部挑战，国有商业银行还存在着一系列组织内部的问题，而只有通 过解决这些内部问题，确定明确的企业战略，建立有效的激励约束机制，才可能应对 外部的挑战，才能在日益激烈的竞争中取得成功。 1 1 _ 2 1 战略是否足够明确 一个企业要想取得成功，就必须要有一个清晰的企业战略。这个战略一定要渗透 到企业的每个部分，同时确定一个投入和行动的重点，使之与促进企业成功的战略目 标密切配合。而从目前国有商业银行的现状来看，市场价值定位、对目标市场的承诺 仍然不够明确，而战略化管理讲的就是如何配置和管理企业的资源去确定并实现对客 户的承诺，开发产品、组织企业的运作和服务流程，都应与企业的战略相符，从而帮 助企业在充满挑战的商业环境中赢得竞争。 1 1 2 2 战略执行是否到位 “估计有7 0 企业失败的原因不是专家们热衷讨论的高深概念所造成的，而是 战略执行不到位所导致的”。要成功实施企业战略确实是非常大的挑战，根据战略 方向和重点确定目标是一回事，如何实现目标又是另一回事，更大的挑战是如何在既 0 0 m 1 6 6 倪伟商业银行绩效评价指标体系 定的时间内实施战略从而达到关键目标。对于罔有商业银行而言，过程更加艰巨，由 于计划体制的长期影响，国有商、眦银行普遍存在着组织架构与战略不匹酉己、流程不合 理、组织壁垒现象严重，如何根据战略目标调整组织架构，重整、务流程，消除组织 壁垒，在平衡积分卡的指导下建立有效激励约束机制，逐步改善企、i k 文化，是国有商 业银行能否取得竞争优势的关键。 1 i 2 3 激励约束机制不健全 激励是员工行动的动力所在，只有采取合适的激励行动才能有效实施战略。在业 务流程、信息其享和f 【= | j 题解决方面采取行动过程中，需要员【：的努力，而员工的动力 何在，将是又一个问题的关键。我们所说的战略化管理就是意味着激励经理人、专业 人员和员工竭尽余力地采取有效执行企业战略的行动，这不是颂指导性或可以在某 个层面上完成的任务，这代表着企业的价值观，代表着企业的文化。由于原有体制问 题，国有商业银行普遍存在激励约束机制不健全的现象，而应对这一挑战的方法就是 有效链接绩效评价体系和浮动薪酬机制。 1 1 2 4 官僚的企业文化 企业文化对于一个企业的长期成功至关重要，有些公司很长寿，如美国的杜邦( 近 2 0 0 年) 和日本的住友( 超过4 0 0 年) ，探询这些企业长期成功的原因，会发现这些 企业有类似的文化特征，根据学习型组织的倡导者顾亚立先生的研究，这些文化特质 包括：财务战略相对保守、反应迅速灵活、员工全力投入、容许模糊和差异。而从日 前国有商业银行的现状来看，官僚保守的管理体制、森严的组织壁垒、蜗牛爬行的决 策速度是其企业文化的特质，这种文化将是影响圈有商业银行竞争能力一个长久的因 素，只有通过战略管理持续改善企业文化，彳能适应信息时代市场环境的变化和同益 苛刻的客户需求。 处于如此激烈的内外部挑战中，国有商业银行的经营者必须要通过战略管理来应 对挑战，本文将从战略平衡积分卡入手，链接战略管理与绩效管理，探讨如何使国有 商业银行的战略重点更加清晰、绩效管理更加明确、更加有效地执行战略、创造并保 持核心竞争力。 1 2 “新经济”时期商业银行战略管理 9 0 年代以来，随着信息技术的突飞猛进，商、i k 银行的金融产品生命周期不断地 缩短；而激烈的竞争使金融产品的消费者对产品的质量要求不断提高，其对产品性能 的偏好也在小断地发生变化，这就要求商业银行能够持续作出各种调整，以适应环境 的变化。在这样个不断变化的信息时代，介业战略管理将成为关键，企业经营的成 功和目标的实现就是企、| k 战略经营管理的成功。而如何形成并保持企业的战略件竞争 o o m t 6 6 倪伟 商业银行绩散评价指标体系 优势( 核心竞争力) 则是企业战略管理成功与否的关键。 1 2 1 关于核心竞争力 核心竞争力是指企业或组织所具有的，其竞争对手很难模仿或超越的，企、f k 持续 不断的竞争优势。它包括适应变化的能力，研究和丌发能力，不断创新的能力，将技 术转变为现实生产力的能力。 美国学者哈梅尔和普拉哈拉德认为企业的核心竞争力必须通过以下二三项检验：首 先，核心竞争力应提供企业进入广泛市场领域的潜力( p o t e n t i a e f e c s s st oaw i d e v a r i e t yo fm a r k e t ) ，企业可以通过核心竞争力的扩展而创造出丰富多彩的产品，以 达到迅速占领市场的目的；其次，核心竞争力必须能使企业创造并通过为有识别能力 的客户提供终极产品来达到实现价值的目的( as i g n i f i c a n tc o n t r i b u t i o nt ot h e p e r c e i v e dc u s t o m e rt e n e t so ft h ee n dp r o d u c t ) ；最后，核心竞争力应是竞争对 手很难模仿，企业所独具的能力，如果不是独具，也必须是比任何竞争对手胜出筹 的能力。 1 2 2 如何获得并保持核心竞争力 国有商业银行成功经营的标志就是战略管理目标的实现，而只有使商业银行能够 始终保持核心竞争力，不断赢得生存的空间，而不至于在空前激烈的竞争中败下阵来， 才能说是真正实现了战略管理目标。对于国有商业银行而言，要想获得并保持这种竞 争优势，必须要从以下几方面着手： 第一，首先要确定一个成功的战略。成功的战略可以让公司发展壮大，如i n t e r 公司的战略是“做世界上计算机发展的垫基砖”；可口可乐公司的战略是“让世界上 每一个人都喝上可口可乐”；n e c 的战略是“把数据和通讯加以融合”；而多元化战 略选择失误却让巨人集团走向衰落。近年来，各商业银行逐渐认识到战略制定的重要 性，纷纷制定了发展战略，例如：中国银行在世纪之交确立了新的经营指导思想，提 出跨世纪的发展战略是“一个方向、两个市场、三个领域、四个重点”，即丌拓海内 外两个市场、积极参与公司、零售、投资银行三个业务领域，优先保证有效益的地区、 行业、客户、产品四个重点，沿着城市化、国际化、全能化的国有商业银行的发展方 向不断前进。建设银行在对外部宏观环境、行业、竞争对手、内部资源、能力及核心 竞争力分析的基础上，结合建设银行实际情况，抓住建设银行当前及未来改革与发展、 前途与命运的重大战略课题，确定并组织了五个大型专题调研，初步提出了建设银行 未来3 5 年的总体目标和发展战略，即“用3 5 年的时间，努力增加盈利，消化历 史包袱，在国家政策的支持下，尽早实行股份制改进而上市，成为只有较强围际竞争 力的现代金融企q k ”。 商业银行绩效舌f 价指标体系 第二、以人为本、推进激励约束机制改革、建立“家园”文化，是提升核心竞争 力的核心。人是创造一切价值的源泉，只有把人力资源提升到企业的战略层面进行管 理才能真正有效地制定并执行战略。近年来在市场的推动下，国有商业银行对金融制 度创新高度重视，同时也取得了一定的进展，特别是在建立“以人为本”的家园文化、 推进人事激励制度的改革方面。人本管理或知识管理的核心都是要创建一种机制和氛 围，使企业员工的创造力能够最大限度地发挥出来，并形成一种集体的创造力和创新 能力。因此，要寻求一种激励机制，既不同于以往的精神激励也0 i 同于一般物质激励， 而是赋予更大的权力和责仟，使被管理者意识到自己也是企业的主角，进而更好地发 挥自己的自觉性、能动性和创造性，充分挖掘自己的潜能以实现其自身的人生价值， 使员工在企业中能够得到充分成长的空间。 第三、提升核心竞争力，还要进行产品的创新。金融专利权方面的空缺使得我们 更加快速地提失掉比较优势，金融产品在同行业中快速而又真实地被“模仿”乃至 “超越”，而市场却由卖方快速地向买方变化着，用户的个性化需求越来越充满了 “个性”却又“理性”的理由，比如下面的情况就经常发生：精心制作的宣传产品无 法引起客户的兴趣，客户不以为然地说其他银行也有，没什么新鲜的，而且其它银行 还有你们没有的；客户满怀兴趣地问可不可以为其提供什么业务时，我们无不遗憾地 说对不起，同时我们也理直气壮地说别的银行也没有? 可客户就不理解为什么你们就 不能有? 花旗、汇丰为什么就有。在竞争激烈的p c 机市场，d e l l 电脑为什么能占据 优势，那是因为他提供给“波音”公司员工的p c 中，体现着“波音”的形象；美国 的“巴比”娃娃为什么成年人也喜欢，那是因为公司可以根据客户在网上自行设计的 “巴比”娃娃进行制作。那么我们呢? 我们可以为客户提供什么? 虽然国有商业银行也进行了一些创新，可总是吸纳性的创新多，原创性的创新少， 同时产品创新还缺乏科学性和规范性。而外资银行为满足客户各种需求，金融产品日 新月异、层出不穷。在这种情况下，我们只有通过金融产品创新进行金融要素的重组 和创造性变革，建立更为合理的业务流程，比别人跑得更快，我们j 有优势。俗话说， 捷足才能先登，谁的步伐快，谁的有效发展速度快、抢先占领国内优质的市场和客j 、t ， 谁就将在竞争中拥有比较优势，就能占据主动地位，就能够在相当长的时f 日j 内保持相 对的领先优势。比如在个人金融中介产品创新方面，国有商、l p 银行可以考虑为个体工 商户提供市场信息咨询、资信调查，发行旅行支票，与大型旅游公司合作发行旅游卡， 提供代售、预定等中介业务。 总之，在激烈竞争的今天，我们必须主动思考、系统思考，以消费者的需求作为 源头，通过实施技术差异化和服务差异化，提高，。品和服务的创新速度、提高对市场 的反应速度、加强渠道建设、在客户层而取得成功，保持有利竞争地位。冈此，如何 通过战略管理使创新成为一种制度将是国有商业银行所面临的又一课题= 第阳、建立有效的知识积累和知识共享机制。随着知识经济的爆发，世界上很多 0 0 m 1 6 6 倪伟 商业银行绩效评价指标体系 著名公司都越来越重视无形资产，或者说越来越重视知识。知识经济的产生呼唤着知 识经济时代的管理一一知识管理。在知识经济时代，占主导地位的资源和，1 ：产要素不 再是一般劳动力，也不是资本，而是知识，捌有和运用知识成为这个时代的真j f 动力， 企业的经营管理已不存在任何固定不变的最佳模式，而必须不断地动态调整和创新， 积累和利用知识资源，努力改变和重新设计自身以适应刁i 断变化的内外环境，从而保 持可持续竞争的优势。一个有生命力的组织是一个学习型的组织，而员工应该成为一 个终生学习的个体。由于缺乏学习和创新能力，昔日曾经盛极一时而后来却落得失败 结局的公司不计其数。组织要进行有效的知识管理，就要有意识地进行知识积累、知 识共享、知识保护，最终形成知识的转化。简单地说，就是将组织内部和外部的知口 进行系统管理。内部知识的整理即将组织的技术诀窍、最佳实践整理成文字材料，将 企业的经营战略和优秀的营销方法与技术整理成材料，予以分类存档：外部知识内化 机制，就是要订立长期、中期乃至短期规划，按照计划定期请专家来讲解、培训最新 的业务技术、管理技术和经营思想，并且将外部专家所传授的知识加以整理成规范的 文档，定期更新，成为企业内部可共享的知识，以便供企业员工共享。这样，个部 门的成功经验和最佳实践整理成规范的文档后，通过有效的知识分发机制可以快速为 其他兄弟机构所共享，而避免了由于知识共享不够、信息交流不畅引起的不同分支机 构重复开发某项技术、重复摸索某种营销方法造成的资源浪费：同时，企业获得外部 知识也会既有规划，又能以一次投入，永久受益、全员受益。而通过战略管理重组业 务流程、整合信息系统恰能有效解决这一问题。 第五、加大技术创新力度，充分发挥信息技术作为第一生产力的基础作用，尤其 是独有的、核心的、关键的技术，是企业高速成长和可持续发展的强大引擎，利用技 术手段吸引客户，已是许多银行的惯性思维。在市场经济、信息经济的猛烈冲击下， 银行电子化、信息化建设正面临重大转折与变革，并且随着j t 时代的到来，以提高 市场应变能力和充分调动人的积极性为目的的组织结构愈来愈向扁甲化、虚拟化、网 络化、分权化、柔性化和多样化方向发展。因此我们必须加大技术创新力度、充分发 抒信息技术作为第一生产力的基础作用，利用信息技术来帮助银行实行扁甲化管理， 以此充分提高银行的市场应变和生存能力以及人力、物力和信息等资源配箭与整合的 效率。 由此可见，在新经济时代，商业银行要想取得成功，关键在于核心竞争力的形成 和保持，而商业银行战略管理的中一b 就是通过制定战略、执行战略来形成和保持核心 竞争力，以确保国有商业银行在经营中持久的竞争优势。那么如何确保管理者能够正 确制定战略并被有效执行昵? 这就有必要借助评价机制对经营业绩进行评价，i | 经营 业绩的过程与结果反映在战略经营业绩h ；l _ 1 此，国有商业银行的业绩评价指标体系 的科学性，合理性剥_ i r 能否形成并保持核心竞争力至关重要，那么国有商业银行现有 的业绩评价体系能否达到这个目标呢? f 面我们将从现代企、l k 特征着手对于蚓有商 0 0 m 1 6 6 倪伟商业银行缋效评价指标体系 业银行绩效评价体系现状进行讨论。 1 3 传统绩效评价体系的不适应性 1 3 1 现代企业的主要特征及经营目标 企业的组织形式是多种多样的，比如单人业主制、合伙制和公司制。从企业组织 形式的演变过程看，现代企业”的个重要特征是实行公司制，即企、j 止的资本是由4 i 同的出资人也就是股东投入形成的。公司制企业作为一个独立法人，在独立财产的基 础上进行运营。资本是企业的本钱，其经济意义是用来抵御企业的非预期风险，是企 业抵御非预期损失的一个重要保证。股东出了钱，又为企业承担了非预期风险，显然 应该得到一定的经济回报，这也符合投资的根本i ：l 的，就是要增加财富。 公司制企业作为一个独立法人，拥有独立的财产，独立地行使权力和独立地承 担义务。尽管强调了这么多“独立”，在实际运作中，企业必须充分地兼顾或者保障 股东、管理者、员工、客户、社区等所有相关人的利益，当然首先是股东利益。应该 说，现代企业是一系列契约关系的集合。这种契约可能是书面的，也可能是隐含的和 意会的，或者说有的是有形的、有的是无形的。不管哪种形式，企j 都必须履行这些 契约，否则就无法顺利经营。比如，企业必须按契约善待员工和客户，帮助成就他们 的价值，这是精明的股东和管理者的常识。但企业治理结构的主要矛盾是产权执行的 效率，核心是实现股东意志和管理者行为的统一。在现代市场经济中，随着生产社会 化的发展，资本所有者自行经营管理企业的可能性越来越受到限制，必须要委托专业 经理人员代理执行经营管理职能，其运行是按照下列委托代理关系进行的：出资人( 股 东) 通过股东大会选出董事会，委托董事会管理他们的财产：作为最高决策机构的董 事会聘用高级经理人员执行其决策，并委托他们在其授权范围内经营企业。企业的所 有权与经营权相分离，企业的经营管理实际上是由经理人员具体控制和执行的。在此 情形下，委托人与代理人各自追求的目标不尽相同，甚至相互冲突。作为委托人的股 东要求经理人员尽职尽责，执行好经营管理的职能，实现长期、稳定增长的投资回报： 而作为代理人的高层经理人员所追求的，则是他们在经理人市场上价值的增长和所取 得收入的最大化。因此，有效的治理结构要求企业通过建立个包括统一的目标、统 一的评价方法和有效的激励机制的系统，把委托人要求- j 代理人行为统起来。 代理关系作为一种管理体制，只有在收益超过( 或预期超过) 成本叫才会产生 和发展，但也经过了逐步完善、逐步提高效率的过程。我们国内商业银行近二十年柬 在管珲中所经历过的实践，在西方企业管理史中都能找到类似版本。比如在企业i ：i 标 和绩效评价上，不同阶段、不同企业、不同利益关系人都提出过1 i l 司观点或表达，传 0 0 m 1 6 6 倪伟 商业银行绩散评价指标体系 统的财务业绩评价指标体系中比较有代表性有三种：利润最大化、资本回报率最大化 和股东财富最大化( 即财务层面氽业价值最大化) 。 其存在的缺陷主要包括两方面：其一是指标本身存在缺陷，不能准确反映投入 产出的内在关系；其二是体系的不适应性，它不能为战略管理服务。下面分别进行分 析。 1 3 2 财务业绩评价指标自身的缺陷和发展 i 3 2 1 利润最大化 目前，仍然有商业银行把利润最大化作为业绩评价体系的核心。尽管在许多企、i k 管理著作中，把企业经营目标界定为价值最大化，但是在经济学的经典著作中，对食 业经营目标的表述多数还是利润最大化。这也许是由理论的严谨性决定的，理论对某 些现实现象的定义、归纳和升华需要一个比较长的时间。回忆一下，在相当长的一段 时间内，我们在报刊杂志中对企业目标的表述还是利润最大化。 但是，把利润最大化作为企业的经营目标，至少有三个缺陷。一是我们通常所 浣的利润是指损益表中的利润，它是以会计分期假设和权责发生制为前提的，是一定 期间( 比如说一年) 的利润，反映的是资源流入与流出的记录，但无法反映企业整个 经营期间特别是未来的趋势。有时过去某一个时期的利润和企业所具有的实际价值或 实际经济意义是不一致的，和这个企业的发展趋势也可能是不一致的。 第二个缺陷是没有考虑到资本及资本成本。举个例子来说明，比如某个企业， 资本额为2 0 0 0 万元，一年挣了2 0 0 万元；另一个企业，资本额为1 0 0 0 万元，挣了 1 5 0 万元，哪一个更好呢? 如果从利润最大化的角度来评价，前者就要比后者好。但 实际上不是这样的，因为不能只考虑挣了多少钱，还要考虑资本及资本成本。 第三个缺陷是会计的对外报告职能决定了它是审慎的。会计的产生最早是为了 满足对外报告的需要，是给债权人、税务部门和监管部门看的，这些外部因素决定了 会计制度需要按照审慎性原则来设计。比如对资产成本，都是按过去发生的资源流入 流出来计价的。也就是说，会计记录所提供的价值，在经营管理中有时是有缺陷的。 当然会计方法也在创新，根据国际公认的会计准则需要作调整，每年都要评估，增值 要进入利润，减值要进入成本。但是会计方法的改进还是受其职能的限制，凶为任何 改进都改变不了它的摹础，就是按实际发生的真实的资源流入流出来计价，并且任何 改进都会带有主观性和技术卜的误差。 1 3 2 2 资本( 股本) 回报率最大化 这个指标显然弥补了利润最大化指标的一个缺陷，就是把资本和资本成木考虑 进术了，但足却没自解决另外两个缺陷，即会计假设的局限性和会计审慎性原则的局 限性。同时，义带束了另一个弊端，即在执行中。u + 能带来和股东利益相背的结果。比 o o m l6 6 倪伟f i 业银行绩敛评价指标体系 如，假定资本成本率是1 0 ，股东要求的资本回报率和考核目标是i5 ，如果有一笔 业务能够带来1 2 的吲报率，从股东的角度说这笔业务应该做，因为回报率超过了资 本成本率，能够给股东带来2 的财富。但是企业的管理者却不这么想，因为这笔业 务不利于实现1 5 的回报率。另一种情况，比如考核日标是1 5 ，但是事实卜可以达 到1 6 。食业管理者可能刁i 准备在当年将回报率超过1 5 ，因为他估计明年经营巴会 有困难，如果今年回报率太高了，董事会将会提出更高的要求，从而彳；利于明年目标 的实现。因此，就要选择个回报率低甚至低于1 0 的业务，这显然又是和股东的利 益相背。如果股本不是经济资本，而是报表卜的实拨资本，还可能带来新的问题，就 是管理者可以在不考虑风险增加的情况下，通过扩张业务规模增加收入，从而人为地 提高股本回报率。 l 。3 2 3 企业价值最大化 以企业价值最大化作为经营目标，是被普遍认同的管理战略，其内涵也超越了 传统的财务业绩评价指标。之所以如此，自然有其存在的时代背景和哲学背景。从经 济意义上看，企业价值是未来收入的流量的现值，或者说足以资本期望回报率为折现 率的未来现金流的现值，它考虑了时间因素、风险因素，还考虑了资本成本。简而言 之，企业值多少钱是怎么算出来的呢? 就是在它的经济寿命期之内，每年能产生多少 回报，然后把这些回报按照一定的折现率折回到今天，看这个企业究竟值多少钱。它 是以企业长期健康发展基础上形成的现金流量作为依据的，着眼于未来。在资本市场 发达的环境下，也意味着股东财富的增加( 这里，不要把价值最大化理解为只对上市 公司有意义) 。 以价值最大化作为企业的经营目标和前两个经营目标相比，至少有两个差别：一 是前两个目标都是企业在一段时间或过去挣了多少钱，或者每股挣了多少钱，而这个 目标是指企业值多少钱。二是前两