（管理科学与工程专业论文）企业业绩评价指标体系研究.pdf

摘要 2 0 世纪9 0 年代，伴随新技术革命的发展以及全球化竞争的e l 益激烈，企业 成为人们关注的焦点，创新的目的是要培植企业的核心竞争力，使企业取得长久 持续性发展，因此这时的企业业绩评价，是战略性的业绩评价，传统的财务业绩 评价已无法适应新时期的要求。企业应当根据自身所处的环境与阶段，科学、合 理地设计业绩评价指标体系，不仅能客观、正确地评价企业经营业绩，也能对企 业的经营与战略目标的实现起着积极的导向性作用，告诉企业努力的方向。 本文介绍并分析了卡普兰提出的战略平衡积分卡和中国国有资本佥效绩评 价指标体系的主要内容及存在的问题：战略平衡积分卡包括财务层面、客户层面、 内部业务流程层面、学习与成长层面业绩评价指标，他们之间具有因果关系的联 系，相对于传统的财务层面业绩评价指标体系而言，它更全面、更系统、更好的 体现了战略管理的要求，但因它并没有提出新的适应新时期要求的财务指标，这 就限制了对我国企业的应用；我国国有资本金效绩评价指标体系虽然也反映了战 略管理的要求，但主要以财务指标为主，亦不能适应新时期的要求。鉴于此，本 文在两者基础上构建了企业业绩评价指标体系，该企业业绩评价指标体系包括财 务层面和非财务层面两大部分，财务层面分为盈利能力、资产营运能力、支付 能力状况、获取现金能力、人力资产和无形资产效益和发展能力几个部分；非财 务层面分为客户层面、研究开发与创新层面、内部业务流程层面、人力资源层面 几个部分。每个部分又分为基本指标和修正指标两大类。同时还设置了经营者素 质、经营者决策的准确性、企业的社会贡献率、企业产品结构的优化性、企业信 誉和企业的环保意识等一些表外因素。这套业绩评价指标体系将财务指标与非财 务指标相结合，定量指标与定洼指标相结合，有形资产管理指标与无形资产管理 指标相结合，长期利益指标与短期利益指标相结合，体现了战略管理的要求，既 是对企业业绩的评价，也是企业实现战略管理的重要手段。 关键词：业绩评价，指标体系，战咯平衡积分卡，战略管理 s t u d y o i lt h ee v a l u a t i o ni n d e x s y s t e m o f e n t e r p r i s e sa c h i e v e m e n t a b s t r a c t 1 1 1 i sp a p e rr e c o m m e n d sa n da n a l y s e st h em a i nc o n t e n ta n de x i s t i n gp r o b l e m so f t h es t r a t e g i cb a l a n c es c o r e c a r dc a r dw h i c hw a s p r o p o s e db yk a p l a na n dt h ec h i n e s e s t a t e - o w n e dc a p i t a la c h i e v e m e n te v a l u a t i o ni n d e x 。确es t r a t e g i cb a l a n c es c o r e c a r d c a r di n c h i d e sas e r i e so fa c h i e v e m e n te v a l u a t i o ni n d e x e sc o v e r i n gf i n a n c e a s p e c t c u s t o m e ra s p e c t ，i n t e r n a lb u s i n e s sp r o c e d u r e a s p e c ta sw e l la ss t u d ya n dd e v e l o p m e n t a s p e c t ，w h i c hl i n ke a c ho t h e rw i t hc a u s a l i t y , a n dc o m p a r e dw i t ht h et r a d i t i o n a lf i n a n c e a s p e c t a c h i e v e m e n te v a l u a t i o n i n d e x ，t h es t r a t e g i c b a l a l i c es c o r e c a r dc a r dc a n c o m p l i e sw i m t h e r e q u i r e m e n t o f s t r a t e g i cm a n a g e m e n t f r o mao v e r a l la n d s y s t e m a t i c v i e w , b u t i tc a nn o tb e a p p l i e dd i r e c t l yb y c h i n e s ee n t e r p r i s e sb e c a u s et h e r ei sn on e w i n d e x ，w h i c hc a nm e e tt h en e e d so fm o d e ms t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，w a sp r o p o s e db y k a p l a n 1 1 l ec h i n e s es t a t e o w n e dc a p i t a la c h i e v e m e n te v a l u a t i o ni n d e xc a nm e e tt h e r e q u i r e m e n t o f s t r a t e g i cm a n a g e m e n t , b u t i tf o c u s e so n l yo nf i n a n c e a s p e c t s ，t h e r e f o r e i tc a nn o te v a l u a t ea ne n t e r p r i s ea l l r o u n da n ds y s t e m a t i c a l l y 0 nt i l eb a s eo ft h e a b o v ea n a l y s e s ，an e wa c h i e v e m e n te v a l u a t i o ni n d e xi sp u tf o r w a r di nt h i sp a p e r t h i s i n d e xi sd i v i d e di n t ot w oc a t e g o r i e s ：f i n a n c ea s p e c ta n dn o n f i n a n c ea s p e c t f i n a n c e a s p e c t i n c l u d e ss e v e r a l p a r t s ：p r o f i t - m a k i n gc a p a c i t y , a s s e t so p e r a t i o na b i l i t y , s o l v e n c ys t a t e ，c a s h - o b t a i n i n ga b i l i t y , m a n p o w e ra s s e t s ，i n t a n g i b l ea s s e t sa n dp o t e n t i a l o fd e v e l o p m e n t ；n o n f i n a n c ea s p e c tc o v e r sf o u rp a r t s ：c u s t o m e ra s p e c t r da n d i n n o v a t i o na s p e c t ，i n t e m a lb u s i n e s sp r o c e d u r ea s p e c t ，a sw e l la sm a n p o w e rr e s o u r c e s f o re a c hp a r t , t w ok i n d so fi n d e xa r eg i v e n ：b a s i ci n d e xa n dr e v i s e di n d e x f u r t h e r m o r e ，s o m ee x t e m a lf a c t o r sa r ec o n s i d e r e di nt h i si n d e x ，s u c ha st h eq u a h t yo ft h e o p e r a t o r , t h ea c c u r a c yo fm a k i n gd e c i s i o n ，s o c i a lc o n t r i b u t i o no fa ne n t e r p r i s e ，t h e o p t i m i z a t i o n o f p r o d u c ts t r u c t u r e ，t h ep r e s t i g e o ft h e e n t e r p r i s e ，t h e e n v i r o n m e n t - p r o t e c t i o nc o n s c i o u s n e s so f t h ee n t e r p r i s e ，a n ds oo n t h ea c h i e v e m e n t e v a l u a t i o ni n d e xi sac o m b i n a t i o no ff i n a n c ei n d e xa n dn o n - f i n a n c ei n d e x o f q u a n t i t a t i v ei n d e xa n dq u a l i t a t i v e ，o ft a n g i b l ea n di n t a n g i b l ea s s e t sm a n a g e m e n t ，o f s h o r t t e r ma n dl o n g t e r mi n t e r e s t si n d e x ，a n di tc a nw h o l l ym e e tt h er e q u i r e m e n to f s t r a t e g i cm a n a g e m e n t t h i si n d e xi s n o to n l ya ne v a l u a t i o nw a yo na ne n t e r p r i s e s a c h i e v e m e n t ，b u ta l s oa l li m p o r t a n tw a y t or e a l i z et h ee n t e r p r i s e ss t r a t e g i cg o a l k e y w o r d s ：a c h i e v e m e n te v a l u a t i o n ，i n d e xs y s t e m ，s t r a t e g i c b a l a n c es c o r e c a r dc a r d ， s t r a t e g i cm a n a g e m e n t 盔直盘主题蔓茧垒盘 i i 主 、 引言 企业是指依法设立的以营利为目的的从事生产经营活动的独立核算的经济 组织，在我国主要有全民所有制企业、股份有限公司、有限责任公司等。虽然后 两者是“公司”，是依公司法组建并登记的以菅利为目的的企业法人，但它们内 部的经营本质是相同的，都是由投资人投资、自己或委托他人经营、以营利为目 的的企业法人，因此在本文中将此类经济组织都归入企业。 企业通过聚集一定的生产要素( 包括土地，劳动力、资本、技术等) ，通过 生产经营活动为社会提供产品和服务，通过市场取得收入，如果收入大于投入的 人、财、物的成本，企业才能生存和发展。可见收入与成本的关系，即所得与所 耗费的关系，是企业关注的焦点，这也是企业进行业绩评价的动因所在。随着现 代企业制度的发展与完善，现代企业的普遍特征之一就是所有权与经营权分离， 所有者一方面关心其投入资本的保值、增值状况，另一方面关注经营者的经营业 绩。经营者、债权人、企业员工同样关注企业业绩，关心个人利益，因此在现代 企业中进行业绩评价是必然的。业绩评价是企业管理的一个重要方面，是及时评 价、总结企业经营管理、采取措施提高效率的重要环节，是提高企业经济效益的 有效途径，有助于完善企业的代理契约，调动有关各方的积极性，同时也有助于 经营者做出正确的决策，一句话，业绩评价是企业管理中的核心问题。 企业业绩评价经历了追求成本最小、利润最大的生产成本业绩评价和对企业 的生产效率进行系统分析的经营业绩评价的阶段。到2 0 世纪初，自由竞争过渡 到了垄断竞争，这时期从事多种经营的综合性企业发展起来了，形成了综合的财 务业绩评价指标体系。2 0 世纪9 0 年代，伴随以信息技术为核心的新技术革命的 发展以及全球化竞争的日益激烈，企业创新再次成为人们关注的焦点，企业创新 的目的不仅是为了提高效率、降低成本，更重要的是要培植企业的核心竞争力， 使企业取得长久持续性发展，因此这时传统的财务业绩评价已无法适应新时期的 要求，企业业绩评价应是战略 生的业绩评价。根据上述理由，企业应当根据自身 所处的环境与阶段，科学、合理地设计业绩评价指标体系，这样不仅能客观、正 确地评价企业经营业绩，更重要的是对企业的经营与战略目标的实现起着积极的 导向性作用，指明企业努力的方向，因此本文选题具有重要的意义。 盎壶盘生塑生焦迨耋 堡二童垒些些缝叠盆拯娄 第一章企业业绩评价概述 1 1 企业业绩评价概念 评价是指人们运用特定的指标和标准，采取特定的方法，对人和事做出价 值判断，以期达到一定目的的一种认识过程。评价活动在社会经济生活中处处 存在。如组织对员工的工作做出评价，对他的_ t - 作成果、_ t - - 作能力、5 - 作效率 等做出结论，很显然，不同的组织或不同的领导对同一个员工得出的评价结果 可能是不一样的。可见，要得出客观、公正的评价，必须设计科学、合理的评 价标准和方法。 业绩是指事业或财产的成绩或成果，如学生在校期问取得的成绩，某一企 业的销售量。一般人们对业绩“好坏”的评价是通过比较形成的，与过去比、 与计划比、与同类参照物比，与所付出的代价比，若学生的成绩比以前好或比 其他同学好，企业销售量比以前高，比预期高，比同类企业高，我们就得出评 价结论学生的成绩好、企业的销售量高。可见业绩评价就是通过比较分析对特 定主体行为所产生的结果、成绩或成果加以判断的过程。 企业是以营利为目的的经济组织，通过投入大量的人、财，物、土地等资 源，生产出产品或服务，在提供产品和服务的活动中取得盈利，企业才能生存 和发展。企业向市场提供产品与服务必须得到市场的认可与接受，即产品与服 务应具有一定的价值，企业才能获得盈利，也就是说，企业业绩不是表现为其 提供的产品与服务，而是表现为产品与服务的市场价值，而是否具有市场价值 的基本标准是获利，即“所得”大于“所费”“1 ，这是企业业绩的根本所在。 由此可见，企业业绩评价就是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的 指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动过程及其结果做出的一种 价值判断。其核心是比较所得与所费，力求用尽可能小的所费去获得尽可能大 的所得。但企业是一个复杂的系统，是各要素的有机结合，不断与外界发生物 质、能量、信息转换，必须综合各方面因素进行综合评价，才能正确反映企业 的经营业绩。 1 张蕊：企业战略经营业绩评价指标体系研究，中国财政经济出版社，2 0 0 2 年版 2 盘血盘芏熊主生焦焦塞差二主垒些些堕翌盆趣壅 1 2 企业业绩评价系统的构成 企业业绩评价系统是指为达到一定的目的，运用特定的指标、比照统一的 标准，采用规定的方法，对企业、经营者业绩做出判断，并与激励结合的考核 制度。 企业业绩评价系统可分为两个层次，第一层次是企业整体层次的业绩评价， 按评价对象的不同又分为企业业绩评价和管理者业绩评价；第二层次是企业内 部各层次、各子公司、各经营单位的业绩评价，按评价对象的不同又分为分部 业绩评价和员工业绩评价”1 。本文研究第一层次即企业整体层次的业绩评价。 在现代企业申，所有权与经营权分离现象非常普遍，所有者与经营者之间是一 种委托一代理关系，股东作为资本所有者是委托人，经营者作为管理者是代理人， 他们之间用契约予以约束。契约能否发挥应有的作用，在于契约订立、履行、 监督和奖惩的有效性。由于信息不对称，所有者无法象管理者一样了解其可能 出现的偷懒行为和机会主义行为( 管理者付出的努力是为了增加自己而不是所 有者的利益) 。另一方面，由于所有者与管理者行为目的不一致，均为实现自己 的目标，在经营上存在矛盾，对管理者业绩进行评价，并以此建立激励机制， 鼓励管理者既为自己也为所有者谋取最大利益是必要的，这些均要以企业业绩 评价为基础，本文就研究企业业绩评价问题。 业绩评价系统由评价主体、评价客体、评价指标体系构成。 1 2 1 评价主体 评价主体是指业绩评价的组织者和实施者，一般是与评价对象的利益密切 相关、关心评价对象业绩状况的相关利益人。在企业业绩评价中主要包括出资 人、管理者及员工、债权人、政府主管部门及相关部门。出资人是企业业绩评 价的基本主体，出资人投入资本的主要目的是实现资本的保值和增值，企业业 绩直接关系着资本的保值、增值程度，出资人是理所当然的评价主体。在公司 性企业中，出资人主要表现为股东，他是企业经营风险的真正承担者，最关心 企业业绩状况。企业管理者按照委托一代理契约行使经营权，依照激励机制，根 据企业业绩的好坏取得薪水，实现自我价值。我国企业已逐步从劳动密集型转 1 】阎达五：管理会计的理论思考- 5 架构，中国人民大学出版社，2 0 0 2 年版 3 盘壶盘芏墅圭生焦造圭 差= 主垒些些缝叠盆拯堡 向资本密集型，高新技术企业发展迅速，人力资本已成为企业的重要资源，人 力资本的价值和企业的命运紧密相连，当企业经营失败时，他们就面临丧失价 值的风险，因此管理者也是企业业绩的关心者。债权人尽管通过契约明确了自 身利益，但若企业破产，债权人利益也会遭受损失。政府主管部门及相关部门 关心企业税金上缴情况，关心行业发展，也需要对企业的业绩进行评价。 随着经营环境的变化，越来越多的个人和群体的利益取决于企业业绩，如 金融部门，企业业绩不佳，银行无法收回投资，保险人承担的风险加大等等。 可见企业业绩评价的主体随着深入社会程度的加大在逐步扩大，它不是单一的， 而是多元的。 1 2 2 评价客体 评价客体是评价行为的对象，它依评价主体的要求来决定。企业业绩评价 的客体取决于企业业绩评价主体的评价目标，可以是股东财富最大化、企业销 售收入增长最大化、自身福利的最大化、投资收益最大化、职x - j - 资增长最大 化等，t ；l 标是多样的，企业不可能同时追求上述多个方面目标的最大化，只能 达到多种目标的协调，那么企业业绩评价的客体应当是综合反映企业经营状况 的盈利能力、资产经营水平、偿债能力、发展能力、综合竞争力等。 1 2 3 评价指标体系 业绩评价指标体系是业绩评价系统的核心部分，包括评价指标、评价标准 和评价方法。评价指标是根据评价目标和评价客体而设计的，以指标形式体现 的能反映评价对象特征的因素。评价标准是判断评价对象业绩优劣的基准，一 般有历史标准、预算标准、公认标准、行业标准，评价标准随着经济的发展而 变化。评价方法是获取业绩评价信息的手段，通过它可取得公正的评价结果。 1 3 企业业绩评价的程序 企业业绩评价的程序包括确立评价目标、设计评价指标、选择评价标准、 获取评价信息，形成评价结论。 1 3 1 确立评价目标 评价目标是解决为什么进行评价的问题。目标代表着一个组织努力追求的 一种预期，从对当前业绩的衡量结果来评估企业目标的实现情况。明确评价目 标是开展评价工作的前提，是企业业绩评价工作的第一步。企业业绩评价是企 4 盘由盘主墅生焦逢圭 茎= 童垒些些缝叠盐拯壅 业管理活动的一部分，企业业绩评价的目标应服从于企业管理的目标，企业在 不同时期不同环境下，经营管理目标是不同的，那么企业业绩评价目标也是不 同的。 1 。3 2 设计评价指标 评价指标是依据评价目标来设计的，指标体系设计是否科学、合理，直接 关系到业绩评价的准确性和客观性。设计和选择评价指标应符合以下要求：1 ) 评价指标应是多元利益共同认可。鉴于此，企业业绩评价指标应是多指标共同 构成的一个体系。2 ) 各指标涵盖的经济内容应是独立的。3 ) 设计和选择的评 价指标应具有可比性，能够在比较中判断企业业绩。4 ) 指标的选择必须简便易 行，数量不能太多。5 ) 选择的指标应能适应经营管理的要求，有利于企业管理 目标的实现。 1 3 3 选择评价标准 评价标准是对企业业绩进行价值判断的标尺，必须确定一介参照系统，通 过与参照系统进行比较，来确定业绩的好坏。评价标准应符合以下要求：1 ) 应 能客观、公正地反映企业业绩情况。2 ) 评价标准要有先进性，有利于提高企业 管理水平。3 ) 评价标准应具有适应性，能体现环境变化对企业管理提出的新要 求。从这种意义上说，评价标准是发展变化的，但在特定的时间和范围内，必 须稳定。评价标准可以是纵向的，即以自身的历史水平作为评价标准，也可以 是横向的，即以同行业的先进水平作为评价标准，还可以是通过科学方法综合 计算的评价标准。选择不同的评价标准会得出不同的评价结论。 1 3 4 获取评价信息，形成评价结论 企业业绩评价中，评价信息有人、财、物方面的各种信息，可以是企业内 部的信息，也可以是外部信息，有财务信息，也有非财务信息，有历史信息， 也有预测信息。信息搜集的多少扣及时性会影响企业业绩评价。企业业绩评价 是企业管理的重要组成部分，关系各方利益，因此应广泛搜集信息，去粗取精， 抓有用的、关键的，采用定量的和定性的分析方法，来使信g 满足, j k 绩评价的 需要。 在企业业绩评价中要形成评价结论，首先将企业业绩分解为评价指标，然 后选择适当的评价标准、评价方法，最后进行一定的计算得出评价结论。 5 盘壹苎主题生垡盘童 蒸= 主垒些些缝叠篮蜒堡 、可见，企业业绩评价关键所在是建立业绩评价指标体系，而指标体系是由 多个指标构成的，因此，业绩评价工作的核心是确定各个评价指标。 1 4 企业业绩评价指标与管理 前文中介绍了企业业绩评价的概念、构成和程序，指出企业业绩评价指标 是企业业绩评价体系的核心所在，而企业业绩评价指标是业绩评价主体希望了 解的企业管理目标实现情况的分解内容。 1 9 世纪末之前，_ t - 业上实行的是凭_ t - 厂主个人的经验管理的方法。主要 着眼于怎样保证生产的顺利进行，怎样减少消耗，取得更多的利润，鉴于此， 当时的业绩评价是运用成本指标对成本业绩进行评价。但随着工厂制度的日益 普及，生产规模的不断扩大，技术更加复杂，生产专业化程度提高，这种管理 方式已不能适应工厂的发展，2 0 世纪初科学管理原理诞生。泰勒认为科学 管理的关键是工人和雇主都妊须进行一场精神革命，要相互协作，努力提高生 产效率，用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断、意见扣经验，与这 一管理理论相适应，该时期的企业业绩评价主要是以标准成本指标为依据，形 成了标准成本业绩评价方法。2 0 世纪2 0 年代，科学管理理论促进功效提高的 同时，资本家对工人的剥削进一步加剧，工人运动此起彼伏。同时随着科学的 进步，生产规模不断扩大，有着较高文化水平和技术水平的工人逐步占据了主 导地位，体力劳动也逐渐让位于脑力劳动，使得金钱刺激和严格的控制失去了 原有的作用。因此，管理发展到对人的研究。霍桑从1 9 2 4 年到1 93 2 年进行了 一系列的试验，取得大量资料，梅奥依据这些资料，发展了人际关系学说，得 出以下结论：i ) 工人是“社会人”而不是“经济人”。2 ) 企业中存在非正式组 织，它的存在，使个人有表达思想的机会，能提高士气，可以促进人员的稳定， 有利于沟通，有利于提高工人们的自信心。管理者应注意正式组织与非正式组 织的沟通，协调人与人的关系。3 ) 提高生产效率的主要途径是提高工人的满足 度，而这种满足度依据职工个人情况不同，可能是物质上的，也可能是精神上 的。由此可见这个管理理论阶段，已不能再用单一的成本或标准成本进行业绩 评价，而必须用多种指标构成综合业绩评价指标才能满足管理的需要。因此这 一时期，形成了以销售利润率为中心的综合财务业绩评价指标体系。随着系统 管理理论的发展，综合财务业绩评价指标变得越来越系统和科学，但它的主要 6 盘直盘生塑主生焦监圭簋= 主垒些些缝亚盆趣堡 特征是以财务指标为主，对企业当期的经营状况进行评价。 到了20 世纪9 0 年代，企业经营环境面临巨大的变化，经济全球化格局的 形成，金融工具使用的频繁以及市场的瞬息万变，竞争在全球愈演愈烈。同时 随着科技突飞猛进发展和不断的技术创新，产品的生命周期不断缩短；消费者 对产品质量要求不断提高，对各产品的性能和喜好也不断改变：此外，随着计 算机网络的发展，企业获取信息的及时性和准确性不断提高。所有这一切，体 现了一句话“世界变化速度越来越快”，企业已不能满足于现在，必须有居安思 危的意识，为自己的未来做好充分的谋化和准备，才能取得长期持续性发展， 这种管理称为战略管理。将战略用于经济建设和企业管理是近十多年的事，安 得鲁斯认为“企业战略是一个决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出 实现目的的重大方针乖计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济 类型与人文组织类型，决定企业应当对职工、顾客和社会做到的经济的和非经 济的贡献”，解决的主要问题是将企业长远发展的使命与实现使命的有机结合， 使企业能够形成自己的特殊的竞争优势，集中企业的各种资源形戍企业的产品 和市场的生长圈，并且能在较长时期内相对稳定地执行企业的战略。由此可见， 战略管理的目的是要形成企业的核心竞争力，并保持、发展它，使企业取得长 期稳定的发展。因此，战略管理时期的业绩评价，应对当期业绩进行评价的同 时，对战略管理业绩也要进行评价，才能使评价主体了解企业的未来。 由此可见，现代企业进行业绩评价的指标应当包括两部分：1 ) 对企业当期 业绩进行评价的指标。2 ) 对企业“未来”业绩进行评价的指标。 第二章，将通过对战略平衡积分卡和我国企业效绩评价操作细则( 修订) 的分析和论述，构建企业业绩评价指标。 7 盘壹盘芏盟生焦造圭蒸三主垒些些堑竖盐撞盘盐盘婆盐 、 第二章企业业绩评价指标体系现状 企业业绩评价指标是企业业绩评价的核心内容，企业业绩评价应以企业战 略业绩评价为主，同时对企业当期经营业绩进行评价。本章，先介绍美国罗伯 特卡普兰的“战略平衡积分卡”和我国五部委于2 0 0 2 年2 月颁布并实施的企 业效绩评价操作细则( 修订) 。 2 1 战略平衡积分卡 1 9 9 2 年罗伯特s 卡普兰与大卫p 诺顿在哈佛商业评论上发表了“平 衡积分卡：良好的业绩测评体系”妁文章，首次提出了“平衡积分卡”的概念， 在美国引起强烈反响，许多企业加入研究与实施平衡卡的行列。平衡积分卡是 从公司战略与业绩测评相结合的角度而提出的概念框架，不同的企业或同一企 业处于不同时期、具体的目标不同，所采用的指标是不同的。平衡积分卡的框 架可概括为四个方面：财务、顾客、内部经营过程和成长与学习，他们之间的 关系如图2 - 1 。 目标指标目的评估 财务：要在财务上取得成功， 我们应该向股东展示什么 目标指标目的评估 客户：为了实现我们的目标， 我们应该向客户展示什么 图2 - 1 战略平衡积分卡各层面的关系 【1 】高级管理会计，罗伯特s 卡普兰【美】，20 0 0 年1 2 月版 8 壹壹盔芏堕生焦迨圭簋三童垒些些缝叠丝塑拄焦至丑垫 2 1 1 战略平衡积分卡指标的构成及关系 1 ) 财务层面的业绩评价指标 平衡积分卡保留了财务层面的业绩评价指标，并且以财务为核心，是因为财 务业绩评价指标能反映出公司的策略、业绩对利润的提高是否有帮助。以财务为 核心，就是在业绩评价过程中，要从股东及出资人的立场出发，树立企：l k t , 有满 足投资人和股东的期望，才能取得立足和发展所需要资本的观点。 财务层面的业绩评价指标总体来说，沿用了杜邦财务分析中的主要指标，一 般有净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、应收账款周转率、存货周转率、 成本降低率、营业净利额、现金流量净额等。 2 ) 顾客层面的业绩评价指标 在考虑企业业绩时，应充分体现出“顾客造就企业”( 彼德德鲁克，1 9 9 0 ) 的思路。因为企业成果的获得不取决于企业内部的任何人，也不取决于企业内部 能够控制的任何事，而是出企业外部条件所决定的。在市场经济条件下，企业的 成果取决于顾客，即由顾客决定企业的努力是转化为成果还是白白地耗费资源。 顾客层面的业绩评价指标主要有顾客满意度、顾客忠诚度、新客户获得程度、 顾客给企业带来的利润、市场占有率。顾客满意度是企业通过市场调查，访问等 形式获得的顾客对企业产品或服务的满意程度，只有顾客满意了，才能保留顾客， 争取新顾客，获得市场；顾客忠诚度是企业能够保留老顾客的比例；新顾客获得 程度是企业吸引新顾客的比例；顾客给企业带来的利润是企业为顾客提供产品或 服务后取得的收益状况；市场占有率是企业在幕一特定市场中的销售比例或顾客 率。这五个指标之间的相互关系，如图2 - 2 。 新顾客 顾客给企业带来的利润 论 顾客忠诚 顾客的满意程度 图2 - 2顾客层面各指标之间的关系 9 盘由盘生塑主芏焦遣圭 筮三主垒些些缝竖盆塑堑签塞墨丛 、顾客层面在平衡积分卡中占有重要地位，因为如果无法满足或达到顾客的需 求，企业的目标将很难实现。 3 ) 内部经营过程的业绩评价指标 企业对外提供的产品或服务的质量完全取决于企业内部价值链的各个环节 是否真正创造价值，每个企业都有一套独特的为客户创造价值和产生超额财务回 报的流程，内部价值链模型提供了帮助企业制定目标和内部流程的衡量手段。一 般的价值链包舍了三个主要的业务流程，如图2 - 3 。由图可见，要使企业取得和 保持竞争优势，就必须根据市场需要不断创新，降低成本，提高质量，缩短产品 或服务的交付期，提高生产率，满足客户需要。因此评价企业内部经营过程的指 标主要有创新能力指标、经营能力指标、售后服务能力指标。在这三层次能力中， 创新能力表现出价值创造的“长波”，在企业设计和开发新产品和服务以满足新 市场、新客户的需要及满足客户最新的需要时，继续了价值创造和增长的“长波” 过程。相反，经营能力表现为价值创造的“短波”，在这个过程中企业交付现有 的产品和服务给现有的客户。售后服务能力是在销售产品或服务和支付产品或服 务之后给客户提供的服务。 创新循环经营循环售后服务循环 确定确开发生产支付为顾 满足 蓉产定产品 产品产品客提蓉争 需要 市 提供或服或服供产需求 呻斗 场服务务务品或 服务 图2 - 3企业价值链构成图 内部经营过程方面表明，传统的业绩评价与平衡积分卡方法存在两个基本不 同点。传统的方法是监督和改进现有的经营过程，而平衡积分卡是在那些企业为 了达到财务目标和满足客户需求而必须做好的方面确定全新的过程。另外，平衡 积分卡是把创新过程结合到内部经营过程中。传统的业绩评价着重于交付今天的 产品和服务给今天的客户过程，但长期财务成功动因，可能要求企业生产全新的 产品和服务来满足现在和未拳客户的需要。对于许多公司，创新过程比短期经营 循环对未来的财务执行是更有力的动因。 4 ) 学习和成长层面的业绩评价指标 1 0 盔壹主兰墅土主壁垒童一 苤三主垒些坐缝叠盆韭捶垡垒盟些 、学习和成长层面确定了企业必须建立的创造长期成长能力的框架。知识决定 了企业的存在与发展，企业生产的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交 换的媒介物。所以知识对于企业是至关重要的，但知识不能独立存在，只能存在 于员工的思想当中，这就向企业提出了两个问题：1 ) 员工是否具有知识：2 ) 如 何把由员工掌握的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价值的动力。由此 可见，企业的学习与成长能力来自于三个方面：人员、系统、组织运作程序。平 衡积分卡中的财务、客户、内部业务流程目标通常揭示了企业现有的生产能力与 他们希望达到的目标业绩的差距。为了减少这种差距，企业必须招聘更多的员工， 提高信息技术和信息系统水平，组织企业程序和e l 常工作，这些目标与平衡积分 卡的学 - - j 与成长目标是相关联的。因此评价企业学习和成长能力的指标主要有： 员工能力、信息获取能力、员工的积极性。 由上可知，“战略平衡积分卡”可以综合反映企业长期与短期目标、财务 与非财务指标、外部与内部指标等方面的综合业绩评价情况。总体来看，战略平 衡积分卡业绩评价的主要指标如表2 - 1 。 表2 - 1平衡积分卡的主要指标 财务层面资本报酬率 资产负债率 业绩评价指标投资报酬率 应收账款周转率 存货周转率 营业净利 现金净流量 顾客层面顾客满意度 顾客忠诚度 业绩评价指标新顾客获得程度 ， 顾客给企业带来的, , l i l i t 市场占有率 内部经营过程层面创新能力 经营能力 业绩评价指标售后服务能力 学习与成长层面员工能力 信息获取能力 业绩评价指标员工积极性程度 盘壶盘茎墅生焦造圭 签三圭全些些熊叠盐韭量篮至墨鉴 5 ) 战略平衡积分卡四层面指标之间的联系 战略平衡积分卡设计的四个层面，财务层面、顾客层面、内部经营过程层 面、学习与成长层面之间及其指标之间存在一定的因果关系。以财务层面的指标 体系为根本，其他三个方面的指标体系最终为财务指标服务。资本报酬率是财务 层面的一个重要评价指标，要实现这个财务目标，必须通过增加销售、吸引潜在 顾客、保留现有顾客、扩大市场份额来实现，那么如何实现顾客的忠诚呢? 不断 创新新产品、提高产品质量、缩短产品交付期就可保留顾客。提高员工素质是提 高产品质量创新产品的最好方法。可见，战略平衡积分卡构建的四个层面存在 垂直的因果关系，那么各层面的评价指标也存在必然的因果关系，由这种因果关 系而构成的指标体系揭示了企业业绩的动因。战略平衡积分卡的四个层面是一种 模式，不是一种约束，企业可根据不同行业，不同阶段进行增减。平衡积分卡各 指标体系之间关系如图2 - 4 。 财务 资本担驯率 顾客顾客满凄度 内部经营过程 提高产专芦量钳新产品 矽发 学习和成长员工能力 图2 - 4战略平衡积分卡各层面指标的因果关系 2 1 2 战略平衡积分卡的评价 战略平衡积分卡评价指标体系已突破了传统的财务业绩评价指标体系，在它 的基础上，构建了以财务层面为最终目标、顾客层面为关键、企业内部业务流程 为基础，企业学习与成长为核心的综合业绩评价指标体系。它是将结果( 利润、 现金流等财务目标) 与原因( 顾客或员工满意) 联系在一起，以因果关系为纽带 的战略实施评价系统，也是推动企业可持续发展的业绩评价指标体系。战略平衡 积分卡方法对我国企业当前构建业绩评价指标体系有很好的借鉴作用。 1 ) 战略平衡积分卡评价指标体系的借鉴- l 生 ( 1 ) 与企业战略紧密相连 前文中提出现代企业进行战略管理时，应首先明确战略目标，然后采取各种 1 2 塞盘盘芏墅主茔焦鱼塞 蔓三主垒些些缝翌垃擅挂生墨丑些 战略行动来实现目标。要实现战略目标，企业必须培育和保持自己的核心能力， 核心能力q - 自g 存在于企业价值链的任何一个环节，可见，财务、顾客、内部经营 流程、成长和学习每一层面对企业都很重要，并且都可能在为企业创造价值中发 挥重要作用；若不然，仅仅强调其中某一方面，就会妨碍公司新的核心能力的培 育，妨碍公司战略目标的实现。战略平衡积分卡从企业价值链角度出发，建立评 价指标之间的垂直因果关系，利用这一关系企业就能从各个方面监督短期结果并 根据最近的业绩评价战略，因此利用战略平衡积分卡进行评价既是对企业业绩的 评价，又是对企业战略进行业绩管理。战略平衡积分卡这种评价指标体系最大的 借鉴性是与企业战略紧密相连。 ( 2 ) 保留了财务指标与非财务指标之间的平衡性 这是战略平衡积分卡“平衡性”的一个体现。战略平衡积分卡与战略紧密相 连，但并没有抛弃财务层面的业绩评价指标。从公司整体角度来对顾客、内部经 营流程、成长与学习三个非财务层面的指标进行评价，体现企业的长期发展战略， 这样做可以更好的地预测未来现金流量的变化方向，可以直接地计量一个企业在 创造股东财富活动中的业绩，可以对过程适时跟踪使发现的问题能及时解决，但 是非财务指标与利润之间的关系较为模糊，很难确认非财务指标的业绩改进所引 起的利润变化。该方法将两者相互结合，相互补充，是合理的。 ( 3 ) 实现了定量指标与定性指标的结合，实现了内外部之间的平衡 传统的财务业绩评价指标多是定量指标，具有准确性和内在客观性的特点， 但多是基于过去已发生的事件来评价。目前企业所面临的未来环境具有高度不确 定性，要评价未来，传统的财务业绩评价指标就显得无能为力，而平衡积分卡中 的非财务层面的指标可对这种不确定性进行一定程度的评价，因此应将财务层面 的定量指标与非财务层面的定性指标相结合。 平衡积分卡将评价的视线范围由传统的只注重企业内部评价，扩大到企业外 部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结 果，扩展到既看结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无 形资源。这也是值得借鉴的。 ( 4 ) 体现了短期目标与长期日标之间的平衡 经济全球化格局的形成，竞争越来越激烈，企业的发展速度也越来越快，使 1 3 盘出蠡主塑生焦造塞蔓三童尘些些缝叠签盔堑堡盘堡监 得企业不但要注意短期目标，如利润，而且必须看得更远，制定出长期目标，这 实际上也是战略管理的要求。因此要将短期目标与长期目标有机结合，相互补充， 战略平衡积分卡就体现了这一要求。 战略平衡积分卡有许多的优点值得借鉴，但它内在的问题亦不容忽视。 2 ) 战略平衡积分卡指标体系的不足 ( 1 ) 对财务层面业绩评价指标的改进与完善关注不足 战略平衡积分卡从公司战略乖业绩测评相结合的角度提出了一种新的管理 体系和业绩测评思路，但财务层面的业绩评价始终是其他三个层面的最终目标。 战略平衡积分卡中财务层面业绩评价指标主要沿用了杜邦财务分析体系中的测 评指标，以利润、投资报酬率为主，而随着战略管理的发展，以权责发生制为基 础计算的利润只能反映企业的盈利情况，并不能说明现金流入状况，更不能预测 未来现金流入状况，这对企业的未来发展是极为不利的。企业在构建业绩评价指 标体系时，应结合内外部环境，合理设计财务层面的业绩评价指标。 ( 2 ) 非财务层面内容设置过“粗” 战略平衡积分卡的三个非财务层面，顾客、内部经营流程、学习与成长，基 本能反映实现战略目标的途径，但战略目标的实现需要一些关键环节来突破。在 顾客层面中，要实现市场份额指标，就要满足顾客、保留顾客、吸引顾客，可采 取的手段很多，可以以价格满足顾客，以包装满足顾客，更可以以质量满足顾客， 但归根到底，应是广义产品创新，即包括外观、性能、质量等方面的创新。因此 应将产品创新作为一个独立层面来评价企业业绩。同时，在成长与学习层面，应 将人力资源也作为一个独立层面拉出，才能更好地评价企业战略业绩。 ( 3 ) 内在指标的实现存在时滞性 虽然战略平衡积分卡各层面之间以垂直的因果关系而构建，但在实际操作过 程中，学习与成长层面指标的实现要经过一段时间才能在财务层面的指标中得以 反映，存在时滞性。因此在应用评价指标体系时应充分注意这一点。 2 2 企业效绩评价操作细则( 修订) 2 0 0 2 年2 月，财政部、国家经贸委、中共中央企业工作委员会、劳动和社 会保障部、国家发展计划委员会联合将19 9 9 年制订的国有资本金效绩评价操 作细则进行了修订，颁布了企业效绩评价评议指标参考标准( 修订) 和企 1 4 盘壶盔茎塑主主焦监圭 茎三主垒些些绩叠盆担挂堡墨堡些 业效绩评价操作细则( 修订) ，使得效绩评价的可操作性增强，同时淡化了国有 资本，有利于其他企业参照执行，有利于国有企业与其他所有制企业效绩的比较。 细则规定了评价工作的具体步骤。 2 2 1 企业效绩评价指标的构成 企业效绩评价指标是企业效绩评价体系的核心，指标设计的是否科学、合理 直接影响企业的效绩评价结论。企业效绩评价指标由评价指标和评议指标两部分 构成。评价指标按评价内容分为财务效益状况评价、资产营运状况评价、偿债能 力状况评价、发展能力状况评价四部分，每一部分指标又有基本指标和修正指标 两部分，并赋予每个指标一定的权数，见表2 - 2 。 2 2 2 企业效绩评价方法 企业效绩评价的主要计分方法是功效系数法，用于计量指标的评价计分；辅 助计分方法是综合分析判断法，用于评议指标的评价计分。根据评价指标体系的 三层次结构，企业效绩评价的计分方法分为基本指标计分方法、修正指标计分方 法、评议指标计分方法和定量与定性结合计分方法。 i ) 基本指标的计分方法 首先计算出各基本指标的实际值，然后将各实际值对照相应评价标准值( 此 标准值是由国家财政主管部门根据有关统计信息，运用移动加权平均等方法，分 四个层次1 5 0 个行业，并分大、中、小三种规模统一制定的，每一指标值对应一 标准系数) ，计算各项指标实际得分。 单项基本指标得分= 本档基础分+ 调整分 本档基础分= 指标权数x 本档标准系数 调整分= ( 实际值一本档标准值) ( 上档标准值一本档标准值) x ( 上档基础分一本挡基础分) 上档基础分= 指标权数上档标准系数 基本指标总得分；单项基本指标得分 2 ) 修正指标的计分方法 修正指标的计分方法是在基本指标计分结果的基础上，运用修正指标对企业 效绩基本指标计分结果作进一步调整。和基本指标