（工商管理专业论文）国有电力企业职工激励机制研究.pdf

独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及墩得的研究成聚。据我所知，除了文中加以特剐标注和致谢的地 方外，论文中不包含其毽人已经发表或撰写过熬硬究成果，也不包食 为获得其他教育机构的学位或证粥而使用过的材料。与我一阔工作的 同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示 感谢。 学位论文作者签名：马乏绊 签字目裁：2 0 0 2 年3 月2 7 匿 摘要 本文从分析国有电力企业的特点和职工管理现状入手，对国有 电力企业目前存在的职工工作积极性不高的原因进行了分析，提出了 必须改革国有电力企业职工激励机制，才能全面调动职工工作积极 性、提高工作效率、适应市场竞争的观点。论文着重分析了目前国有 电力企业职工激励机制存在的问题，以激励理论为基础，在对激励理 论进行实践研究的基础上，借鉴成功企业在职工激励方面的经验，探 讨适合电力企业的职工激励机制。本文提出了对职工的激励应该是一 个综合的系统工程，在这个过程中所有的激励理论都不是孤立的，从 一名职工进入企业开始，企业在对其个人能力的评估、目标的设置、 对个人绩效的评价、运用合理的物质及精神激励手段以满足个人的主 导需求等方面都必须考虑到激励的存在，并且是互有联系、互相补充 的。本文以w 地方电力公司为例，考察了该公司的具体情况，提出了 职工激励机制的设计思路，尤其是在对职工的能力选拔、分级管理、 绩效考评、激励方式等方面，注重了理论与实践的结合，提出了较为 现实与易操作的改革模式，并在研究传统激励方式的基础上，提出了 适合企业长期发展的激励模式。 【关键词】职工激励机制设计 【论文类型】应用研究 n c e n t i v em e c h a n is mins t a t e0 w n e de ie c t ri c p o w e re n t e r d ris e s a b s t r a c t b a s e do nt h ec h a r a c t e r i s t i c so fs t a t eo w n e de l e c t r i cd o w e r e n t e r p r i s e ( a b b r s e p e ) a n ds i t u a t i o no fe i n p l o y e em n a g e m e n t ，t h i s p a p e ra n a l y z e st h er e a s o nf o r t h ep r o b l e me x i s t i n gi ns e p et h a t e m p l o y e el a c k se n t h u s i a s mf o rw o r k ，a n dt h e nd r a w st h ec o n c l u s i o n ： i t i sn e c e s s a r yt or e f o r s e p e se 唧1 0 y e ei n c e n t i v em e c h a n i s mi n o r d e rt oi m p r o v ee m p l o y e e sw o r k e de n t h u s i a s ma n de f f i c i e n c yt oa d a d t t om a r k e tc o l p e t i t i o n a sa n e p h a s i s ， t h ep r o b l e mo f e i n p l o y e e i n c e n t i v em e c h a n i s mc u r r e n t l ye x i s t i n gi ns e p ei sa n a l y z e d b a s e d o nt h e o r yo fm o t i 、，a t i o n ，a f t e rw h i c hi sc o m b i n e dw i t hp r a c t i c e ， t h e e m p l o y e ei n c e n t i v em e c h a n i s ma d a p tt os e p ei sd i s c u s s e db yr e f e r r i n g t os u c c e s s f u l e x p e r i e n c e so fo t h e re n t e r p r i s ei nt h i sr e s d e c t 工n c e n t i v et oe m p l o y e ei sas y s t e 眦t i ce n g i n e e r i n g d u r i n gt h ec o u r s e ， e v e r yt h e o r yo fm o t i v a t i o ni sr e l a t e dt oe a c ho t h e r t h a ti st os a v m o t i v a t i o nf a c t o r sm u s tb ec o m p l e t e l yc o n s i d e r e di nt h e c o u r s eo f i n d i v i d u a l c a p a b i l i t ye v a l u a t i o n ，o b j e c t d e s i g n ，p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ， r e a s o n a b l ep h y s i c a la n dm e n t a li n c e n t i v em e t h o dt om e e t w i t hi n d i v i d u a ld e m a n d s ，a l l o fw h i c ha r ec o r r e l a t e da n dm u t u a l l v c o 皿p l e m e n t a r ) r f i n a l l y ， t h is p a p e ri 1 1 u s t r a t e sd e s i g nm e t h o do f i n c e n t i v em e c h a n i s mb yt a k i n gwc o m p a n ya sar e a lc a s e ， e s p e c i a l l y i ns u c hr e s p e c t sa si n d i v i d u a lc a p a c i t ys e l e c t i o n ，r a t e dm a n a g e m e n t ， p e r f o r a n c er a t i n g ， o t i v a t i o np a t t e r na n ds o o n ，e m p h a s i z e so n c o 皿b i n a t i o nt h e o r yw i t hp r a c t i c e ， a n dt h e np r e s e n t sr e a l i s t i ca n d o p e r a t i o n a lr e f o r mp a t t e r no nt h eb a s i so fr e s e a r c ho nt r a d i t i o n a l i n c e n t i v ep a t t e r n f e n g w e n h u a ( m b a ) d i r e c t e db y 圣旦塑竖茎i 垒竺丛i 翌昼 【k e y w o r d s 】 e m p l o y e e ； i n c e n t i v em e c h a n is m ； d e s i g n 【p a p e rt y p e 】 a p p l i e dr e s e a r c h 1 绪论 1 1 问题的提出： 目前中国企业职工积极性远未发挥出来，这已经成为全社会关注的问题，专家和学 者在积极寻找原因并努力探索解决问题的办法。当然国有企业职工积极性的变化有其政 治、经济、文化等方面的原因，有体制方面的原因，但不可忽略的一点是缺乏对职工激 励机制的研究。实际上，国有企业的领导者们长期以来大多抱着求稳、不得罪人的心态， 虽然企业在改善经营决策、改进组织结构等方面做了大量的工作，但在用人机制、分配 制度、文化建设等方面仍是徘徊不前，“吃大锅饭”现象普遍存在，职工缺乏对企业经营 的关心和参与工作潜力远远得不到发挥。所以改善企业的宏观环境条件是必要的，这 主要是激励机制的外部条件，另一方面，用行为科学观点研究如何激发人们积极的动机 与行为，改善企业内部管理，设计符合企业特点的激励机制，同样非常必要，这也是本 文的重点所在。 电力企业又是国有企业中一个较为特殊的行业，长期以来由于历史原因及行业特点 人们对这一行业的激励机制很少关注与研究，而电力企业的职工积极性问题已越来越成 为影响企业发展的桎梏，必须予以重视。 1 2 国有电力企业职工管理现状 1 2 1 电力企业特点： 电力企业的主要特点是： ( 1 ) 电力企业是以安全经济发供电为重点，生产经营管理为主的经济组织。随着社 会经济的发展和科学技术的进步，电力企业的现代化水平要求也越来越高。电力企业的 生产具有天然的垄断性，在一个供电区内，不存在市场竞争问题。 ( 2 ) 电力企业是综合管理很强的行业。电力企业的产品是单一的电能，产、供、销 同时完成，而且连续不断，具有亦工亦商的性质，由于电力企业是从事生产和流通经济 活动的，从管理特点来讲具有一定的特殊性。 ( 3 ) 电力企业具有“公益事业”的特征。电力企业的服务对象是干家万户，其管理 水平和服务质量用户能直接体验。 近二十年以来，我国的电力工业发展很快，基本缓解了长期困扰我国经济发展和人 民生活的严重缺电局面，电力供需总量己基本能够平衡。从这几年来看，电力工业呈现 j 低速增长、稳中有升的态势，但电力生产增幅在低水平徘徊，电力需求不旺一些地 方出现负增长。这说明电力市场已由原来的“卖方”市场逐步转变为“买方”市场，供 大于求己逐渐成为电力工业面临的新问题。在这种形势下，电力企业必须调整思路、转 变观念，将电力发展的着眼点及时从量的增加转变到质的提高上来，其中非常重要的一 点就是必须提高管理质量，才能适应形势的发展。 在过去很久的一段时间乃至现在，国有电力企业部被认为是高度垄断的行业，与其 他完全进入竞争市场的企业相比，这些特点表现为：电价由国家管制、供电区域由国家 划分、在输配电的主要技术方面，县供电企业一般还难以创新。长期行政型的行业管理 不可避免地沿袭了计划经济时代的各种管理方式，由于制度的落后，经营方式的守旧， 已远远不能适应经济的发展。随着中国经济改革步伐的加快，对电力体制改革的呼声也 越来越强，1 9 9 9 年，国家就电力体制改革专门下发了关于做好电力工、i k 政企分开改革 工作的意见，就电力企业建立现代企业制度制定了办法和f = 1 程表，政企分开是电力工业 管理体制上的一个很重要的变革它既是建立社会主义市场经济体制的需要，也是电力 工业改革与发展的需要。同时在此基础上提出了“厂网分开，竞价上网”的改革方向， 这是对电力工业具有深刻意义的改革，它是对电力这种传统行业带有自然垄断性质 的行业，用市场经济的办法，引入竞争的一种有效形式。关于建立电力市场，国务院在 1 6 4 号文件中已经明确：就是打破垄断，引入竞争，建立规范有序的电力市场。同时，这 场改革，不仅会改变电力行业传统的观念，还将改革传统的组织结构和组织形式，目的 是有力地促进整个电力工业整体素质的提高，能给社会带来效益，最终实现社会目标的 最大化，这也是企业追求的最终目标。 从另一方面讲，电力行业经营的垄断性质在短期内不会有大的改变。根据中国巨前 经济发展的现状，政府不会轻易放开电力市场，那样势必会造成电力市场的混乱；再者， 由于电力行业的特殊性，在资源和资本等方面有很高的进入壁垒。有关专家还从微观和 宏观两个层面上提出了资源优化配置的垄断结构机制，认为中国应该反对垄断行为，但 应该扶持垄断结构，在微观上，垄断结构在生产效率、交易效率、技术进步和经验效应 等方面有其独到的作用：在宏观上，垄断结构在经济增长、充分就业、价格稳定、国际 竞争力、产业结构升级、政府调控机制转变等方面也有不可忽视的作用。因此，中国电 力行业不会很快进入完全竞争的市场环境。但也不表示中国的电力企业就会高枕无忧， 目前电力行业面临着许多问题，需要改革，尤其是企业内部的管理已成了重中之重。 总之，中国的电力企业既具备国有垄断企业的天然优势，也面临着市场经济的大潮 冲击。虽然大环境的改变还有待时日，以环境促改革的压力还不明显。但陈旧的机制， 落后的管理往往在企业繁荣的背后隐藏着更大的危机，因此电力企业内部管理机制的改 革势在必行。 1 2 2 国有电力企业人力资源管理现状 企业的发展壮大，关键要看人的素质。这是发展的根本，是发展的动力来源。中国 许多国有企业在改革开放过程中，在市场经济的洗礼中显得那样步履维艰、难负众望， 即使制定出好的企业规划方案，由于人的问题不能及时地执行或执行过程与所要求的相 差甚远。企业问题中最与时代不协调、与发展不适应的莫过于人。机械设备易于改造， 人的改造效用无涯而行之小易。 人力资源的数量、质量以及配置机制是企业稳定、增长和可持续发展能否顺利进行 的决定因素，同时也是企业生死存亡的关键所在。电力企业由于历史、文化、经济，尤 其是体制的因素，使企业的人力资源存在多方面的问题，这些问题必旖影响企业的长远 的发展。 电力企业由于长期以来对人力资源的认识不足和不科学，采用粗放式、放任自流式 的管理方式，使人为冈素的干预在人力资源的配置l 起了很大作用，并且因缺乏先进的 人力资源输入和原有人力资源的素质提升，使得人员在结构上、思想素质上落后于企、l k 发展的需要，形成企业发展的人力资源的“瓶颈”。主要表现在以下儿个方面： ( 1 ) 人员年龄结构与知识结构不合理。这是国有企业的历史原因造成的，由于机制 的制约，人才的吸纳速度与水平，新老更替的态度和手段都是极为缓慢的、消极的，长 期在电力企业工作的老职工虽然在实际操作水平上有很大优势，但由于多年来忽视理论 提高，知识陈旧且保守，而新人才引入后，论资排辈的晋升障碍，“人人有工作，人人有 饭吃”的就业思想，使老员工拥有保持其工作岗位的资格优势，使新老员工的结构比例 不能得到合理调整。再加上近年来为了解决职工子女就业，大批有技术的老职工提前退 休，而许多并未受过高等教育或职业培训的职工子女被安排进来，更使得电力企业人员 素质状况令人堪忧。 ( 2 ) 思想守旧的人多，具有创新意识的人少。由于电力企业长期以来效益基本稳定， 受市场冲击的影响不大，市场竞争意识、创新意识在大多数人的头脑里还不迫切。 ( 3 ) 外行人多，内行人少。由于长期的行政管理模式，在逐步的人事调整过程中， 上级的指派任命、平级岗位之间的频调、走后门靠关系硬塞进的大量人员，其工作经验、 知识层次往往与将要从事的工作岗位的要求大相径庭。这些导源于用人机制问题，但从 更深层面反应出我国人才管理思想的闭塞和行政干预潜在力量的强大。 ( 4 ) 人员多，效率低。以w 省地方电力企业为例，企业中存在着4 0 5 0 的“冗 员”，而如此多的富余人员结构比例却极不合理。这是造成企业效率低下，缺乏团结向上 动力的重要原因。 ( 5 ) 人员结构“棒化”。虽然这几年来，电力企业一直在深化“减员增效”的改革， 但不是对症下药而是带有很大的盲目性。企业的减员、下岗，其实旖的根本目的应在 于减多余的管理层次，减不必要的管理人员与无真实能力的员工。但在企业减员增效的 具体实施过程中，则由于政策因素、内在机制问题和人为因素的影响，使多余的管理层 次仍稳定地存在，成为冗员聚集的重要场所。另外在改革中，有背景而无能力的人员仍 然广泛拥挤在企业中，更有甚者，企业减员过程中基层员工减少了许多，而管理人员却 增加了许多。这样的管理跨度的缩短和管理层次的叠压完全与国外正兴起的企业组织“扁 平化”趋向相背离，造成企业改革中的结构“棒化”：企业基层员工与管理人员的数量差 别越来越小，呈现“棒状”的比例结构。 ( 6 ) 人力资源文化层次结构不合理。仍以w 省地方电力企业为例，在企业职工队伍 中，初中以下文化程度达2 6 ，高级工占86 3 ，中高级技术人员占65 ，而且最缺乏 的是管理人才、计算机人才，出现了“人满为患”又“人才馈乏”的状况。 ( 7 ) 人力资源开发动力不足。“冗员”是制约企业发展的原因之一，但人的积极性 不足，则更是企业发展困难、后劲不足的深层因素。由于“大锅饭”的长期存在，以及 不合理的激励机制，人浮于事现象普遍存在，人的潜力的发挥远远不足。在人员素质的 提高上虽然企业也投入了大量的物力、财力培训员工，但缺乏自我向上的要求，培训 大都是流于形式，应付差事。 1 3 国有电力企业激励机制存在的问题 通过对电力企业特点、现状及面临形势的分析，面对电力企业人力资源管理中存在 的问题，不难看出，在对人的管理方面，已远远不能适应企业的发展。大量的“冗员”、 职工缺乏工作的积极性、科技人员缺乏创新动力、“大锅饭”现象普遍存在、职上缺乏自 我约束意识、企业的认同感不强、人才流动缺乏活力等，这些现象不能不说与传统的激 励方式存在缺陷有直接关系。传统激励机制的弊端主要表现在： ( 1 ) 传统的对人的评价标准不科学。现行的评价标准多是学历、行政级别、技术等 级、工作年限等，并不科学。导致一些年轻但具有较强创新能力的人d 缺乏积极性，使 企业普遍缺乏创新，管理和技术水平严重滞后。 ( 2 ) 资历工资的激励作用钝化。工资中不包括住、行和社会保险，福利人人平等， 丝毫体现不出个人才力的差异，不能与劳动者的工作效率直接联系起来。所以经常可以 看到工资、奖金涨，却不能激励员工行为的情景。现行的工资制度又将养老保险、医疗 保险、失业保险、工伤保险等费用与工资总额挂钩，难以形成创新竞争的良好氛围。 ( 3 ) 对工作的效果和数量缺乏统一性评价。可以量化考核的缺乏量化指标体系；对 一些难以量化的工作质量缺乏嘉奖；或偏重工作成果，使些具有长期效果的工作得小 到认可。 ( 4 ) 缺乏有效的沟通渠道，对员工的激励需求没有具体的调查分析，因此在激励方 式的设计上基本上沿袭旧的做法，缺乏科学性、创新性，使看似较高的激励成本没有发 挥其应有的作用。 形成电力企业激励机制弊端的原因大致是：一方面，从外部环境来讲，电力企业由 f 过去长期处于“卖方”市场的经济环境之中，垄断行业的“优势”己造成了企业在激 励机制改革意识上的钝化，人们已形成了“养尊处优，安于现状”的心理，缺乏改革的 外部动力，虽然采取了一些改革措施，但缺乏整体的、系统的思考；另一方面，从内部 来讲，激励机制的改革，必然会导致利益的重新分配，对部分人来讲是不情愿的，也 必然会有许多障碍。但电力企业激励机制的改革已毋庸置疑j ，原因是： ( 1 ) 现有的激励方式己严重不适用于企业发展的要求。目前要求改革激励机制的呼 声越来越高。 ( 2 ) 随着电力企业从“卖方”市场向“买方”市场的转变，电力企业的垄断利润会 逐步下降，迫使企业不得不改变管j 哩方法，树立企业形象，提高生产效率，降低生产成 本，而这一切都必须借助从上到下所有人员的共同努力才能达到，只有合理的激励机制 才能使员工们自觉投入到企业的组织目标中去。 ( 3 ) 从企业长远的发展利益着想，2 l 世纪经济发展的两个主要趋势将是知识经济时 代的到来和经济运行的全球化。创新将是2 1 世纪企业致胜的灵魂，没有创新，企业就无 法永续发展。而科学的激励机制将是鼓励创新的动力源泉。 1 4 研究思路及框架 本文的研究思路是结合我国电力企业的实际情况，从解决实际问题的角度出发，运 用科学的激励理论，对电力企业内部管理在激励机制方面的改革进行分忻， 并借鉴有关 企业的成功经验，提出具有可操作性的改革方法。 第一部分：绪论。主要是介绍研究背景及提出问题。包括对国有电力企业的经营特 点及人力资源管理现状作以简介；并介绍本文的研究思路及框架。 第二部分：激励理论及其实践研究。论文的理论基础以管理学、组织行为学、系统 工程学等学科理论为基础，对本文所依据的理论框架做以介绍；在此基础上对激励理论 的实践研究及激励的具体方式做以归纳，并以海尔集团和华商报社两家成功企业在员工 激励方面所取得的经验为例做以简明分析。 第三部分：以w 省地方电力企业为例，在对电力企业组织结构及人员素质状况进行 分析的前提下，提出合理的绩效考评体系是激励得以实现的基础。 第四部分：对电力企业在员工激励机制的设计上从实际出发，找出存在的问题，探 讨解决的办法，提出在电力企业内部实行分层次、多元化的激励方法。在员- 动态管理、 薪酬设计、福利设计、培训激励等企业常规性的工作方面阐述了改革的观点：另外，对 目标管理、核心员工的激励、企_ p 文化的激励等还未引起电力企业重视的激励方法做了 分析与论述。 第五部分：提出电力企业应从实际出发，以系统的观点来看待激励机制把握好共 性与个性的关系，找好切合点，用好激励方法。 2 激励理论 2 1 激励的概念与意义 按中文词义来说，激励就是激发鼓励的意思，激发人的工作动机，鼓励人的工作干 劲。激励一词，在英语中是m o t i v a t e ，意为“使人产生行动的动机”或“激发人的行为动 机”。这些都是强调激励的根本是提供一种行为的动机，即诱导、驱使之意。通俗地说 激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在的工作动机和工作干劲，朝着 所期望的目标前进的心理活动，也就是调动人的积极性。 一个人对企业的价值并不完全取决于他的能力，在很大程度上取决于他的工作动机， 也就是工作积极性。人的工作动机并不是天生就有的，人没有生来就懒惰的，也没有生 来就勤快的，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满 足员工的需要。激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的 过程。在组织中，我们常看到这样的现象，不同的人工作的努力程度不同，绩效也就不 同。长期以来，中外学者对激励的概念有许多种解释方法，总结起来包含有三个要素： ( 1 ) 人的行为是由什么激发并赋予活力的。这指的是人们自身有什么样的内在能源 或动力，能驱动他们以一定方式表现出某一特定行为，以及有哪些外在的环境性因素触 发了此种活动。 ( 2 ) 是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定方向上去的。这指的是人的行为 总是指向一定的目的物，并且总是有所为而发的。 ( 3 ) 这些行为如何能保持与延续。这问题的考察不汉要着眼于人的内在因素，而且 要分析环境中有哪些外在的因素对这些行为做出反应，从而影响行为内驱力的强度及行 为活力的发散方向，或怎样为行为重新导向。 激发、导向与保持这三个要素是激励的主要组成部分。但有点是非常重要的，正 如弗鲁姆( v v r o o m ) 在1 9 “年给激励的实质作r 主吝样的说明：激励是“。个过程，这 过程主宰着人们在多种自愿活动的备选形式中所做出的抉择”。这定义所说的抉择有 三层含义：首先，抉择是在若干不同备选目标之间做出选择，这其实就是定方向：其次， 决定了方向之后的下一层抉择，就是该花多大努力去实现所选定的目标，这就是强度： 最后一层抉择，则是在选定方向上选定的强度应坚持多久，这就是定持续时间。据此定 义，激励代表了行为的方向、幅度与持续期这三种因素间的关系；也就是说，激励水平 即实现某一目标的积极性大小，乃是要不要为此目标去努力、应为此目标花费多大努力 以及此努力应维持多久这三项决策的函数，其表达式为： m = f ( e f a p x p s ) 式中三个自变量分别代表对行为方向、幅度与持续期韵抉择。 下面我们再从企业管理方面谈谈激励的意义。管理的目的在于充分利用所拥有的资 源，使组织高效能地运转，提高组织绩效，实现组织的既定目标。对于企业来说，就是 要提高它的经济效益与社会效益，保证所提供产品或劳务的质量、工作效率、收益与增 长速度。组织拥有的资源，无非是人、财、物这三大类，但财与物这两类资源都需依赖 人的操作，才能发挥其功能，从某种意义上说，管理就是对人的管理。组织的绩效必须 以其成员的个人绩效为基础。 要搞好对人的管理，充分发挥组织所拥有的人力资源的作用，其基本目标有二：第 一，把优秀而称职的人才，吸引和招聘到本组织中来，并使他们长期安心地工作下去。 第二，不但训练提高他们的能力，而且使他们认同于本组织的目标、宗旨与价值观培 植他们对本组织的忠诚感与责任心，使他们发挥高度的主动性与创造性。在组织行为学 中有一个基本公式，即所谓“绩效函数”，其表达式为： p m a b 式中的因变量p 为个人工作绩效，两个自变量m 与a b 分别代表工作积极性( 激励 水平) 与工作能力。 “绩效函数”中积极性与能力两面自变量固然都很重要，提高它们同是管理者的责 任，但其中积极性的提高与保持，毕竟更为根本、更为重要、更为复杂些，而调动人 的工作积极性问题，实际上就是对人的激励问题。激励能力成为对管理者考核的极重要 的维度，激威成为了管理的一项基本功能。 总之，激励问题是企业不得不面对的重要的管理问题，这是决定企业是否具有竞争 力，是否能长盛不衰的重要因素，应该引起企业和管理者的重视。 2 2 内容性激励理论 5 0 年代是激励理论发展的黄金时代， 层次理论：x 、y 理论：激励保健理论。 绍需要层次理论和激励保健理论。 ( 1 ) 需要层次理论 在这一时期出现了三种重要的理论观点：需要 它们是当今激励理论的成长基础。这里主要介 1 9 4 3 年，美国著名行为学者马斯洛( a m m a s l o w ) 在人类动机论一文中首 次提出了需要层次理论，并于1 9 5 4 年在其名著动机与个性中作了进一步阐述， 马斯洛把人类的多种需要归纳、划分为如下五个层次： 生理需要。这是人类维持自身自下而上的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性 等方面的要求。从这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。 o 安全需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱失业和丧失财产威胁、避免职业病 的侵袭、解除严酷的监督等方面的需要。 0 社交需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。 尊重需要。希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。 包括内部尊重( 自尊、自主和成就感) 和外部尊重( 地位、认可、关注等) 。 自我实现需要。这是最高层次的需要，是指实现个人的理想、抱负，最大限度地 发挥个人的能力，完成与自己能力相称的一切事情的需要。 马斯洛的需要层次论归纳起来主要有以下观点： 五种需要像阶梯样从低到高按层次逐级上升，如图i 所示，但这种次序不是 完全固定的，也有例外情况： 需要的发展遵循“满足激活律”。当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需 要就会占据主导地位，成为驱使行为的动力。 需要的强弱受“剥夺主宰律”的影响。即某一需要被剥夺得越多，就越缺乏，这 个需要就越突出、越强烈。 五种需要划分为高低两级。其中生理、安全和社交需要属于低一级的需要，通过 外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要它们是通过内部因 素才满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。 0 同一时期，一个人可能存在几种需要，任何一种需要都不会因为更高层次需要的 发展而消失。但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。这种占支配地 图1马斯洛的需要层次理 需要 的相 对程 度 图2不同时期的主导需要! 发展 ( 2 ) 双因素论 美国著名心理学家赫茨伯格( f h e r 曲e r 譬) 在1 9 5 9 年出版的专著工作的激励因素 中提出了“激励因素保健因素”理论。赫茨伯格在对员工对工作的满意程度进行了调查 后得出： 1 ) 造成职工非常不满的原因主要是由于公司政策、行政管理、监督、与主管的关 系、工作条件、与下级的关系、地位、安全等方面的因素处理不当。这些因素改善了， 只能够消除职工的不满，还不能使职工变得非常满意，也不能激发其积极性、促进生产 率的增长。赫茨伯格把这一类因素称为“保健因素” 2 ) 使职工非常满意的因素卜要是工作富有成就感，工作成绩能得到社会承认，工作 本身具有挑战性，负有重大的责任，在职业上能得到发展和成长等。这类因素的改善能 够激励职工的积极性和热情，从而会经常提高一个人的生产率。如果处理不好，也能引 起职工不满，但影响不是很大。赫茨伯格把这一因素称为激励因素。 因此赫茨伯格认为只有靠激励因素来调动职工的生产积极性，才能提高生产率。保健 因素和激励因素不是一成不变的，而是可以转化的。例如员工的工资、奖金，如果同其 个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。如果两者没有联系，奖金发 得再多，也构不成激励。一旦减少或停发，还会造成员工的不满。因此，有效的管理， 既要注意保健因素，以消除员工的不满，又要善于把保健冈素转变为激励因素。 2 3 过程性激励理论 过程性工作激励理论侧重于研究激励理论的整个认知过程以及这种认知过程是如何 与积极的行为相关联的。过程性激励理论包括期望理论、归闰理论和公平理论。这里主 要简述对企业管理的实践有重要指导意义的期望理论和公平理论。 ( 1 ) 期望理论。 期望理论是美国心理学家弗鲁姆( v v i 0 0 m ) 1 9 6 4 年在其工作与激励一书中提 的。他主要研究在目标还没实现的情况下，目标对人动机的影响。 期望理论认为，当人们预期到基本一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个 体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。它包括以下三项变量或三种联系。 户9 & 3 固努力一绩效的联系 圃绩效一奖赏的联系 回吸引力 图3简化的期望模式 弗鲁姆认为，根据期望模型，要有效地激发人的工作动机，需正确处理好以下三种 关系： 第一，努力与绩效的关系。人总是希望通过努力达到预想的结果。如果他认为通过 努力自己有能力达到目标，即个人主观上认为达到目标的期望概率很高，就会有信心、 有决心，就会激发出强大的力量。如果个人认为目标高不可攀、可望而不可即，或者是 目标太低、垂手可得，就会失去内部动力。可见，努力与绩效的芙系取决于个人时目标 的期望概率。 第二，绩效与奖励的关系。人总是期望在达到预期的绩效后能得到适当的合理的奖 励。如果只要求人们对组织作出贡献，而组织却没有行之有救的物质或精神奖励制度进 行强化，时间一长，人们被激发的内部力量会逐渐消退。 第三，吸引力。人总希望奖励能满足个人的需要，如生理需要、尊重需要、成长和 发展的需要等。要根据人的需要，采取多种形式的奖励，才能最大限度地挖掘人的潜力， 提高工作效率。 弗鲁姆用期望公式来表示该理论： 激励力量( 期望值) = 效价期望概率 r2 ) 公平理论 公平理论是1 9 6 5 年美国的亚当斯首先提出来的，主要内容如下： 一个人不但关心自己收入的绝对值，也关心自己收入的相对值。人们都要把自己” 出的劳动和得到的报酬进行比较。这种比较是心理上的一个规律。当有窖现标准时，人 们就用客观标准来比较，如果没有客观标准，人们用其他相似的人作为标准来比较。通 过比较，他认为公平合理，则他的积极性就高；如果认为不公平，则积极性就低。 亚当斯的公平公式是： 报酬贡献( 自己的) = 报酬贡献( 别人的) 这个理论说明，一个人所得的报酬的绝对值与积极性的高低并没有直接的关系。只 有在与他人( 或自己的过去) 比较之后感受到公平，才会有积极性。 2 4 强化理论 美国心理学家斯金纳( s 1 ( i n n e r ) 对强化理论作r 系统的论述： 人和动物为达到目的，本身就会采取行为作用于环境。当行为的结果时他有利时， 这种行为就重复出现；当不利时这种行为就消弱或消失。 当行为的结果是好的，如得到肯定或奖赏，则行为将巩固和加强，这叫做正强化； 当某种行为的结果被否定或受到惩罚，则行为减弱或消退，这叫做负强化。 运用强化理论可以影响、改变人的行为。管理心理学研究的结果认为，要尽量地 使用正强化，尽可能地避免负强化。因为正强化的效果比较好，而负强化刺激容易使人 产生一种挫折感，结果难以预测，容易形成消极对立的局面。但负强化也不能完令取消， 要尽量少使用、慎重使用。另外，管理心理学还认为无论正强化还是负强化都必需及时， 时间拖的越久，效果就越弱。而且还要根据具体人的不同的气质、不同的需要来选择不 同的强化物和强化方法。 2 5 激励的综合模型 图4 ：当代激励理论的综合模型 前面所述的激励理论都不是孤立的，许多观点在实际应用过程中是互有联系的。从 以上模型可以看到： “个人努力”处有一个从“个人目标”中延伸而来的箭头，这与目标设定理论一致， 目标一努力这一环路意味着我们应注意目标指导行为。 期望理论认为如果个体感受到在努力与绩效之间、绩效与奖赏之间、奖赏与个人目 标的满足之间存在密切联系，那么他就会付出高度的努力；反过来，每一种联系又受到 一定因素的影响。对于努力与绩效之间的关系来说，个人还必须具备必要的能力，对个 体进行评估的绩效评估系统也必须公正、客观。对于二绩效与奖赏之间的关系来说，如果 个人感知到自己是因绩效而不是其他因素( 如资历，个人爱好等) 而受到奖励时，这种 关系最为紧密。期望理论中最后一种联系是奖赏一目标之间的关系。在这一方面需要理 论起着重要作用。当个人由于他的绩效而获得的奖赏满足了与其目标一致的主导需要时， 他的工作积极性会非常高。 不难发现，这个模型谴l 包含了成就需要理论、强化理论和公平理论。高成就需要者 不会凶为组织对他的绩效评估以及组织奖赏而受到激励，对他们来说，努力与个体目标 之间是一种直接关系。对于高成就需要者而言，只要他们所从事的工作能使他们产生个 体责任感、有信息反馈并提供了中等程度的风险，他们就会产生内部的驱动力。这些人 并不关心努力一绩效、绩效一奖赏以及奖赏一目标之间的关系。 在模型中，还包括强化理论，它通过组织的奖励强化了个人绩效而体现出来。如果 管理层设计的奖励系统在员工看来是用于奖励卓越的工作绩效的，那么奖励将进一步强 化和激励这种良好绩效。 最后，报酬也体现丁公平理论的重要作用。个人经常会将自己的付出与所得比率同 相关他人的比率进行对比，若感受到二者之间不公平，将会影响到个体的努力程度。 3 激励机制的实践研究 3 1 激励与绩效的关系 管理的最终目的是提高组织的绩效，而组织的绩效是必须以其成员的个人绩效为基 础的。 个人的绩效取决于多种因素，这里可以用一个与前面所述相似的“绩效函数”来表 示： p ：f ( m a b e ) 式中：p _ 一个人工作绩敬 m 工作积极性( 激励水平) a b 工作能力 e 工作条件( 环境) 这里边工作能力可以通过锻炼和培训而提高；工作条件可以通过安排和支持来保证： 而工作积极性却受制于个人的动机、需要以及组织的政策、制度等渚多因素，所以一个 企业的激励机制是否合理是关系到个人绩效及组织绩效的关键问题。 3 2 激励系统的过程模型 研究激励的目的是提高员工的工作积极性，最终达到企业所追求的目标，而员工工 作积极性的提高是以激励能否满足个人需要为前提的，虽然员工个人的需要与企业的效 益有关联，但是两者并不会自然地产生密切的联系。要想在企业效益与员工个人需要之 间建立某种必要而重要的联系，就必须在激励系统过程模型的基础上，设计出合适的激 励机制和措旋。这里用一个激励系统过程模型来表示： 员工努 力工作 工作 绩效 网 叫源奖励卜 满足员工 个人需要 图5 激励系统过程模型 在这个模型中，第一个环节是员工通过努力工作，并在必要的环境条件支持下， 取得预期的工作绩效：第二个环节是企业将根据员工的工作绩效决定对员工的资源 奖励：第三个环节是企业通过奖励的资源来满足员工的个人需要。这三个环节构成 r 一个完整的激励系统模型，激励系统过程的有效实现依赖于三个环节之间的顺利连接 和整个系统过程的良性循环。 在这个模型中，企业关心的是“工作绩效”，而员工关心的是“满足个人需要”。要 想使员工的利益与企业的利益真正统一起来，就必须想办法使上面这个激励系统过程成 为现实。要达到这个目的，就必需考虑以下几个问题： ( 1 ) 如何为具备不同能力的员工安排与之相匹配的工作： ( 2 ) 如何建立一个良好的绩效管理系统： ( 3 ) 如何设计一个公平合理的奖酬体系： ( 4 ) 如何设计具有创新价值的激励机制，以适应不同的工作要求、不同的员工素质、 不同的企业状况。 3 3 激励的具体方式及特点 ( 1 ) 物质激励：通常在我国，是指出工资、奖金、住房、其它各种福利待遇等物质 性的资源来满足的需要。在计划经济时期，激励同样是存在的，但主要是精神激励。而 在市场经济中，激励更多的是物质的，尽管精神激励仍然非常需要，但在市场经济条件 下物质激励更为普遍。一定的物质激励是精神激励的基础，物质激励的效果主要取决于 其公平性。物质性的需要要物质性的资源来满足，这类资源的性质，首先在于它们是客 观的，可以感知和测量的。此外，它们是消耗性的，分掉一些便少一些，因此是成本较 高的，同时，由于资源的有限性，分配便常具有竞争性。 ( 2 ) 参与激励。员工参与在这里不是一个简单的提法或管理方式，它已经成为一个 包含一系列方法的、内容广泛的词。员6 r 参与是组织为了发挥员工所有的潜能，为了激 励员工对组织成功做出更多努力而设计的一种参与过程。现代的员工都有强烈的参与管 理的要求和愿望，需要各种机会发挥自己的潜在价值，员工参与作为一种有效的激励过 程为员工提供了这样的机会。员工通过参与企业管理，感到被尊重，工作成就被承认， 实现了自我价值，他们将会更加努力工作，同时产生归属感，把自己的命运与企业的命 运紧密结合起来，产生高度的责任感：而企业则由于员工的参与，改进了工作，提高了 效率，从而达到更高的效益目标。 ( 3 ) 目标激励。目标设置理论是由美国著名行为科学家洛克于1 9 6 8 年首先提出的。 他认为，目标设置是管理领域中最有效的激励方法之一，员工的绩效目标是工作行为最 直接的推动力，为员工设置适当的目标是管理工作中的一项重要任务。目标之所以能够 对组织和个人产生激励就因为目标将会成为组织或个人奋斗、努力的方向。因此，一 个好目标将会对组织和个人产生行为引导和激励的重要功能，同时也明确了组织和个人 的具体努力方向。目标的激励作用可以用图6 表示： 激励发展方向 激励 图6目标与激励 ( 4 ) 工作激励，工作满意感是组织成员对自己工作的感情反应，如人们在工作中能 充分表现出自己的才能，就会感到最大的满足。从组织行为学激励理论的角度来看，二： 作设计是对内在性奖酬的设计。因为激励理论认为在员工的需要向高层次发展时，他 们的积极性主要来自与工作本身相关的因素，工作设计得当就能更好地满足员工的内在 性需要。 ( 5 ) 培训激励。员 _ 的成长与发展必须要以能力的提高为基础。从员工角度来看 学习提高是人的天性，每个人都希望能有机会进修培训。通过培训可以使员工获得发展， 满足员工自我成长和自我实现的需要。 3 4 海尔集团及华商报的激励实践 341 海尔集团的员工激励 海尔集团是中国家电第一名牌1 j 年来海尔的平均增长速度达到8 1 6 ，海尔集团 做为中国最成功的家电企业，其经营业绩和市场地位已为世界所公认。我们且不去讨论 海尔集团的其它经营管理之道，单从它的管理者们在对人的管理方面所建立的经营理念 及远见卓识，我们就不难发现海尔成功的密诀所在。海尔在其一整套的人力资源管理理 念里，在员工激励机制方面所建立起来的具有独创性的管理方法应该说它不仅是将传 统的激励理论与实际很好结合的典范，而且在许多方面创造了更适应中国企业及人文环 境的激励方式。 海尔管理者说过：我们现在唯一怕的只是我们自己；领导者的任务不是去发现人才 而是建立一个可以出人才的机制。“以人为本”的管理哲学在海尔的管理谋略里起着灵魂 和统帅作用，即一切从人出发，一切依靠人，一切为了人，把握了发挥“人的潜能”这 张制胜的王牌，使海尔一步步走向成功。尤其值得推祟的是海尔富有活力的激励机制。 海尔根据企业发展的规律演绎出人才发展的规律斜坡球体人才发展论。员工发展存 在两个阻力：内在阻力是员工的隋性：外在阻力是发展中遇到的困难。促进一个人实现 自己的目标及前景的两个动力：内在动力是个人素质的提高，这是根本；外在动力是企 业的激励机制，是外部的推动力。员工施展才能的舞台取决于两个方面：球的半径 能力：球体的弹性个体活力的发挥程度。根据员工不同层次的需要( 适应服从、充 分参与、自我实现) ，分别给予不同的动力激励机制，最高层次的需要为“实现自我”。 “不进则退”，只有不断提高自己的素质、克服隋性，加之企业的推动力，才能实现自我， 不断发展，否则，只有落伍和淘汰。 海尔的人才机制完全摈弃国有企业那种循规蹈矩的僵化模式，在动态的竞争机制下， 形成了海尔的人才观“人人是人才”和海尔的选才术“变相马为赛马”。在此基 础t 围绕人力资源开发，创建了各种旨在提高员工积极性的激励机制。 ( 1 ) 重视物质激励，建立富有特色的工资分配制度。海尔的薪酬原则：对内具有公 平性，对外具有竞争性。高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到了体现。 对科研、生产、营销等不同性质的人员采取不同的分配模式，工人可根据“三e ”卡可当 天计算出自己的收入。员工的薪酬体系不再是单纯的货币工资，还包括住房、排忧解难 等其他隐性收入。 ( 2 ) 巧妙运用精神激励。海尔在激励员工时并不局限于物质激励，也非常巧妙地利 用了精神激励的方法。如：以员工名字命名的小发明：设立“合理化建议奖”：对生产中 的瓶颈难题公布出来招标攻关，每年为企业创利数百万元：设立荣誉奖励，如基层老板 星等，最高荣誉奖励是“海尔奖”，是对人才的最权威奖励，由总裁签发。 ( 3 ) 效用显著的培训激励。为“上坡”员工充电、加油。对每位进厂的新员工海尔 都为其上特别的一课：个人职业生涯培训。海尔为各类型的人员设计出了不同的升迁途 径，使员工一进厂就知道自己该在哪方面努力，怎样才能取得成功。海尔为提高人员素 质1 9 9 9 年兴建了海尔大学校部，邀请国内外专家学者对海尔高层管理人员进行培训。 为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧