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国有银行网点经营管理研究 研究生：朱德海 导师：朱涛东南大学 摘要 随着全球进程的加快，我国的经济金融市场对外开放程度也越来越强，外部激烈的 竞争促使着我国商业银行内外兼攻，使自己处不不败之地。本文主要从国有商业银行网 点角度阐述了如何进行全面成本管理。全面成本管理是现代成本管理理论与实践的新发 展，商业银行网点实施全面成本管理是商业银行自身发展的客观要求，是适应市场经济 发展模式的必然选择，是迎接世界经济金融挑战的必胜之道。本文在对国有商业银行网 点全面成本进行分析时，是从资产负债管理、营销管理、服务支撑体系管理三个方面研 究的 资产负债管理方面，只有根据经济金融环境的变化，通过资产结构和负债结构的共 同调整，才能达到银行经营管理的目标要求：营销方面，确立“以市场为导向、以客户 为中心、以追逐利润为经营目的”的经营理念，采用客户差别服务和客户成本结构优化， 量体裁农地实现银行成本的持续性改善；在网点服务支撵体系方面，要强化人力资源管 理，优化人力资源成本，并从源头抑制网点风险源头，控制流动性风险和信用风险。 关键词：银行管理银行网点管理全面成本管理网点成本管理 t h es a l e sd e p a r t m e n to fs t a t e - o w n e db a n k m a n a g e m e n t r e s e a r c h a b s t r a c t a st h eg l o b a l i z i n gm o v e m e n td e v e l o p s , t h ec h i n e s ee c o n o m i cf i n a n c i a lm a r k e to p e n s i t s e l ft ot h ew o r l dg r a d u a n y w i t ht h o s ef i e r c ec o m p e t e n t , t h ec o m m e r c i a lb a n k sn e e dt o m e n g t h e nt h e m s e l v e sa c c o r d i n gt ot h ec h a n g i n gw o r l d , t ow i ni nt h ec o m p e t e n t t h et o p i co f t h i sp a p e ri sh o wt om a n a g es a l e sd e p a r t m e n to fc o m m e r c i a lb a n k s 纽aw a yo ft o t a l m a n a g e m e n t t h et o t a lm a n a g e m e n ti san e wm o d e mt o t a lm a n a g e m e n t 。t o t a lm a n a g e m e n ti s t h en e e do fc o m m e r c i a lb a n k sf o ri t sd 州e m p m e n t , i ti st h en e c e s s i t yt os u i tt h em o d e lo f m a r k e td e v e l o p m e n t ，a n dt o t a lm a n a g e m e n ti sa l s ot h ew a yt oc h a l l e n g et h ew o r l d se c o n o m i c f i n a n c i a lm a r k e t w h i l ea n a l y z i n gt h et o t a lm a n a g e m e n to ft h es a l e sd e p a r t m e n to fm o d e m c o m m e r c i a lb a n k , t h e r ea r et h r e ea n g l e s ：e q u i t ya n dd e b tm a n a g e m e n t , s a l e sm a n a g e m e n t , s e r v i c es u p p o r t i n gs y s t e mm a n a g e m e n t w h e nm a n a g i n ge q u i t ya n dd e b t , t h eb a n kh a st o c h a n g et h ec o n f i g u r a t i o no fb o t hs i d e so ft h eb a l a n c es h e e ta c c o r d i n gt ot h ec h a n g i n go ft h e e c o n o n i i cf i n a n c i a le n v i r o n m e n t , s ot h a tt h eb a n kc a ng e ti t so b j e c t i v e b a s e do i lt h et o t a l m a n a g e m e n t , t h eb a n kh a san e wt h e o r yo fo r i e n t i n gt ot h em a r k e t , f o c u s i n gd t h ec l i e n t s , a 拥i n go nw i n n i n g t or e f o r mt h eb a n kt o t a l l ya n dc o n t i n u o u s l yv a r i e sf r o md i f f e r e n t c u s t o m e r si nt h ew a y so fd i s c r i m i n a t i o na n do p t i m i z i n gc o n f i g u r a t i o n i nt h ea s p e c to ft h e s e r v i c es u p p o r t i n gs y s t e mo fs a l e sd e p a r t m e n t ，t h eb a n kh a st os t r e n g t h e nt h eh u m a nl e s o u r c e m a n a g e m e n t , o p t i m i z i n gt h ec o s t a n dc o n t r o lt h er i s kf r o mt h es 雠，t or e s t r a i nt h er i s ko f l i q u i d i t ya n dt h er i s ko f e r e d i t k e yw o r d s ：m a n a g e m e n to fb a n k ；m a n a g e m e n to ft h es a l e sd e p a r t m e n to fb a n k ； t o t a lm a n a g e m e n t ；t o t a lm a n a g e m e n to ft h es a l e sd e p a r t m e n t 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用过 的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并 表示了谢意。 e l 期：! ：! 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内 容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可 以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权东南大学研 究生院办理。 研究生签名： 导师签钇：犯日期：，t ， ，卜 盘 盔 托 东南大学硬士学位论文第一章国有银行同点经营管理概述 第一章国有银行网点经营管理概述 1 1 相关概念 管理是对组织的资源进行有效整合，以达到组织既定目标与责任的动态创造性的活 动，计划、组织、指挥、协调和控制等行为是有效整合资源所必需的活动。管理的核心 任务在于对组织现实资源的有效整合。 国有商业银行是指国家投资、控股在5 1 以上的股份制商业银行。国有商业银行网 点是指除了该银行总部( 总行) 以外的所有省级、市级分行、支行、分理处、储蓄所等 分支机构。 现代商业银彳亍管理学是研究商业银行的管理要素及其相互关系，运行规律与特点， 研究商业银行的各种管理活动与过程的特点和规律。研究如何应用这些规律于银行管理 实践。以仓造最高价值的一n 科学。现代商业银行的管理原理就是指在商业银行管理学 理论体系中，集中描述现代商业银行系统及其管理实践活动的，具有着普遍意义的基本 规律的那一部分内容，它是以古今中外丰富的银行管理实践活动和事实为基础，以其他 各种组织的管理实践经验与理论为参照，以全球经济的未来发展趋势为导向，其正确途 径已经为广泛的实践活动从管理原理中推论或推演出一系列具体的定理、命题或模式， 迸一步用于管理实践，指导实践。 表1 1 银行规模与网点 时间：2 0 0 6 年单位：元 中行 工行 建行 农行 交行 招行浦发花旗汇丰 资产规模3 5 9 3 9 亿4 7 7 6 8 亿 3 0 8 3 2 亿2 9 7 6 5 亿7 6 6 8 亿 3 7 1 7 亿2 7 9 6 亿8 5 0 0 0 亿6 0 0 0 0 亿 网点分布 1 3 0 0 02 2 0 0 02 lo ( ) o3 0 0 0 02 7 0 02 5 02 8 0 表1 2 国有商业银行比较 时间；2 0 0 6 年单位：元 中国工商银行中国银行中国建设银行中国农业银行 资产规模4 7 7 6 8 亿3 5 9 3 9 亿3 0 8 3 2 亿2 9 7 6 5 亿 主要特征业务范嗣广、业务量大国际结算能力强 中长期投资信贷为主 网点多 产品专长城市工商信贷，储蓄外汇交易，贸易融资房地产融资，抵押贷款农村信贷 网点分布 约2 2 0 0 0 个约1 3 0 0 0 个约2 1 0 0 0 个约3 0 0 0 0 个 动向股改上市股改上市股改上市拟股改上市 资料来源：金融纵横财富2 0 0 6 江苏省金融学会 l 东南大学硬士学位论文第一章国有银行同点经营管理概述 1 2 国有商业银行网点经营管理的内涵 1 2 1 银行网点管理的内涵 国有银行网点是国有银行最主要的分销渠道，网点分销是商业银行传统、稳定和普 遍的分销模式。国有商业银行网点经营管理是指对银行网点的资源进行有效的整合，以 达到银行网点既定的目标的动态的创造性的活动。由于网点管理有一定的特殊性，它直 接面向客户、直面营销，并根据网点经营效益目标，确定业务发展的方向，选择可合作 的客户，同时还要根据网点客户的结构和服务需求合理安排劳动组合，在风险可控的前 提下整合业务流程。因此网点管理与银行整体管理不同，网点管理主要包括以下几个方 面的内容： ( 1 ) 资产负债管理。资产负债管理是风点为达到设定的经营目标对资产类项目和 负债类项目进行的有效管理和优化组合。 ( 2 ) 营销管理。营销管理是银行网点的销售管理。 ( 3 ) 人力资源管理和风险管理。人力资源管理是网点为了实现其经营目标，根据 人力资源的生理、心理特点和知识技能，对与一定物质相结合的人力进行培训、配置、 使用、评价等诸环节的总和。风险管理是网点对其在从事经营过程中，可能产生的使银 行资产、收入、经营遭受损失的风险的监督与控制。 网点运作消耗资源，资源维系运作管理，运作管理导致成本产生，这是银行业网点 经营管理与成本运动的规律。经营成本伴随着银行各层次、各部门、各环节的经营管理 活动，在时间上继起，在空间上并存，如果成本管理与经营活动的主要环节脱节，必然 会影响到管理效率与经济效益的提高，这是与管理的宗旨与目标背道而驰的。目前银行 管理方法的主流是全面成本管理法。从当前的情况看，国有商业银行盈利能力低下，一 方面是由于经营成本的上升和银行信贷资产质量较差所致；另一方面，也与在经营活动 中未能正确处理权与责、规模与效益、竞争与协作等方面的关系有关。因此，网点管理 的关键是成本管理，实行成本管理，将各责任中心的切身利益与经营过程相联系。实行 “责、权、利”和“量、本、利”相结合的办法，将有助于有效地控制成本支出。 通过对大量的有关财务信息的分析，并经过深入的调查研究，我们认为目前影响国 有银行网点成本管理的主要因素：一是国有银行网点对成本效益观念的认识还不到位， 表现在只注重某些单项指标的完成进度，而对于各项指标的成本，既缺乏足够的研究， 又缺乏严格的监控措施。二是在成本构成中，工资性支出呈现刚性，且居高不下；资产 2 东南大学硕士学位论文第一章国有银行同点经营管理概述 负债结构不合理，超负荷经营问题在一些网点得不到有效控制；负债成本率偏商，资产 收益率相对较低；网点布局不合理，长期处在保本点以下的机构网点的保开门费用占有 相当大的比例。三是在成本管理上，只注重一定时期、一定阶段结束后事后的成本核算， 对本外币成本风险的控制比较被动，管理方式比较粗放，事前、事中的成本控制相对较 弱；对一些新兴业务的出台，有的只注重其新闻效应，而对其成本收益情况，缺乏足够 的调查研究；对同业竞争成本的扭关信息，还没有形成系统的科学的计算机分析体系； 对一些固定资产投资，如网点装修改造，没有从战略高度进行设计规划，致使有的网点 刚刚建成或装修完毕，就面临机构撤并，造成不应有的损失。 全面成本管理是以辩证唯物主义的基本理论为指导，借鉴现代经济学、管理学、金 融学、成本会计学、行为科学、现代数学和金融工程的研究成果与工具手段，结合现代 国有银行经营管理的具体实践，以国有银行经营模式和经营机制转换为突破口，以全面、 全程、全维控制商业银行成本为手段，以价值管理为核心，不断创造核心竞争力，促进 国有银行高效低耗运行，持续健康发展全面成本管理与传统成本管理有三大区别，即： 由狭义管理转变为广义管理，由静态控制转变为动态控制，由单向管理转变为多维管理。 全面成本管理以促成商业银行经营机制转交为重点，将成本管理和国有银行业务发展融 为一体，把成本优势战略作为国有银行创造核心竞争力的重要战略，把作业成本控制和 作业优化作为成本管理的主线，把立足于世纪的经营模式的创立作为成本管理体制改革 的方向和目标，从更高层面、更广领域提出了改善国有银行网点成本管理现状的解决途 径。 从传统的成本管理转向全面成本管理。就是从传统的业务经营管理型转向新的资源 经营管理型。因此，它是一项经营机制的改革与经营方式的改进，是国有银行从国家专 业银行向国有商业银行转变、从粗放型经营向集约型经营转变的重要实现途径。其根本 要求：一是管理客体由单纯的数额转向责任与数额。强调成本管理是国有银行员工的共 同责任，在依法合规经营的基础上，既要落实好各项责任成本制度，控制住成本数额， 又要承担相应的成本责任。二是管理主体由单一部门转向国有银行各部门。从历史发展 来看，国有银行的成本管理主要是由会计财务部门主管，其它部门基本上不予涉及，反 映在工作中，就出现了很多问题。比如为了完成存款指标，有的擅自提高存款利率，有 的烂设代办储蓄机构，有的盲目铺设营业网点；为了占住贷款规模或限额，有的不看客 户对象乱放贷款，有的以高息拆入资金发放贷款，借以扩大贷款规模。全面成本管理的 管理部门则不是局限于会计财务部门，而是要求商业银行的各个部门都来参与成本管 东南大学硕士学位论文 第一章国有银行网点经营管理概述 理，设置若干个责任中心，制定分类别、分部门的标准成本，实行内部资金计价谁使 用、谁管理、谁受益、谁承担责任，从而使责、权、利有机地统一起来。财务部门工作 的重点是要作好各领域间、部门间、项目问的成本引导与调剂三是管理目标由计划转 向标准与计划。以前的单一计划控制模式。在为社会主义计划经济服务时，曾经起到比 较好的作用。在建立和完善社会主义市场经济过程中，单一计划控制模式越来越显得机 械和死板，越来越不适应国有商业银行业务经营实际工作的需要。因此，需要进一步深 化改革，改变以前曾经行之有效的单一计划控制模式，代之以实行总量控制与结构调整 相结合、目标控制与专项预算相结合的管理办法，对各项成本支出实行全方位监督与控 制。四是管理重点由事后转向事前与事中。传统的成本管理主要侧重于事后管理与事后 核算，不能有效地控制成本生成与成本运行。其成本分析与财务分析只能是对上一时期 结束后静态的被动的总结与评价，虽然也对下一个时期进行预测和展望，但是因没有科 学的系统的成本管理办法，这些预测和展望及其提出的建议，只能成为领导层进行决策 的参考，并不能从根本上改变成本管理的状况全面成本管理则是依照成本运动与经营 管理过程的依存关系，更多地关注过程调节，尤其是把握住成本源头。比如在银行的资 源项目表上，入是最重要的资源，对人力资源如何开发与利用，对于国有银行的发展具 有重要意义。如对于重要的物资、资金项目的投入，在实施前就要进行成本效益的可行 性论证，测算其边际成本率和机会成本率，以便在众多的方案里好中择优，实现最佳的 即期效益和远期效益，在战略上赢得竞争主动权。 1 2 2 全面成本管理的定义及其意义 ( 一) 什么是全面成本管理 全面成本管理是现代成本管理理论与实践的新发展。全面成本管理包括三种技法体 系：( 1 ) 建立在作业环节分析基础上的业务过程分析；( 2 ) 作业量基准成本管理制度的 建立与执行：( 3 ) 成本改善的持续对策与措施。1 国有银行网点全面成本管理是运用全面成本管理的基本原理与方法体系，依据现代 国有银行网点成本与动的规律，为提高网点经营效益、管理水平而采取的以优化成本投 入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的的对银行网点经营管理活动实行全过程、 广义性、动态性，多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。 现代国有银行网点全面成本管理运用现代管理会计的基本原理，融合信息论、系统 易国洪。现代商业银行全面成本管理，2 0 0 1 ，8 ，p 2 0 立信会计出版社 4 东南大学硕士学位论文 第一章国有银行网点经营管理概述 论、控制论，管理学，行为科学、数理经济、技术经济、领导科学的基本理论和现代电 子化手段，以建立现代成本管理的方法体系为宗旨，通过对网点成本实行以作业为基础 的分部门、分类别、分责任、分产品、分客户、分层级的管理，实现成本管理的现代化 与高效率、全程化与全员化、多维性与动态性、广义性与全面性，努力提高成本投入的 收益率，改善投入产出关系。 ( 二) 全面成本管理的内容 a 优化成本源头。抓住成本源头能够起到事半功倍的效果。优化源头包括实行机 构、用工与分配制度改革，优化入力资源成本、机构运营成本和网点成本；实行业务调 整和管理机制改革，优化业务运作成本和资产质量成本；改革资本、采购、费用与固定 资产管理，优化内部投资和营运成本；试行成本认定制度，优化和控制或有成本。 b 改革计划管理，推行成本标准化。改革成器来实行的趁本计划管理体制，通过 研制存款、贷款、结算、中间业务及各项作业标准成本，辅以成本差异率( 偏离度) ， 对业务发展与经营活动实行标准成本管理。 c 推行成本责任制，试行分类分部成本管理。按部门划分成本责任，并按照责权 利结合原则，将各类成本分解落实到相应的成本责任中心，作为该责任中心的基本职责 与任务，实行成本业绩考核。 d 核算改革到位，改革成本会计体系。改革传统成本事后核算和缓和核算的弊端， 实行成本分类核算，即按照产品、部门、作业与客户群进行成本核算，丰富成本核算的 决策信息，强化成本核算的决策性。 e ，建立成本预警制度，加强成本预测与分析。建立灵敏的成本预警系统与分析系 统，加强成本预测与分析，利用经营信息调控成本，利用成本信息引导经营，使成本管 理与经营活动紧密结合，互相制约。 i成本蕾理主体 图1 1 成本持续改善程序图 5 东南大学碗士学位论文 第一章国有银行网点经营管理概述 ( 三) 实施全面成本管理的战略意义 国有银行网点实施全面成本管理是国有银行网点自身发展的客观要求，是适应现代 市场经济发展模式的必然选择，是迎接世界经济金融挑战的必胜之道。 第一，实行全面成本管理是商业银行经营管理活动与成本运行规律的客观要来。金 融营运消耗资源，资源维系营运管理，营运管理导致成本产生，这是银行业经营管理与 成本运动的规律。经营成本伴随着银行各层次、各部门、各环节的经营管理活动，在时 间上继起，在空间上并存，如果成本管理与经营活动的主要环节脱节，必然会影响到管 理效率与经济效益的提高，这是与管理的宗旨与目标背道而驰的。从当前的情况看，国 有商业银行盈利能力低下，一方面是由于经营成本的上升和银行信贷资产质量较差所 致；另一方面，也与在经营活动中未能正确处理权与责、规模与效益、竞争与协作等方 面的关系有关。实行全面成本管理，将各责任中心的切身利益与经营过程相联系。实行 “责、权、利”和“量、本、利”相结合的办法，将有助于有效地控制成本支出。 第二。实行全面成本管理，有利于优化资源配置，提高资金的营运效果。几乎每一 个商业银行内部都存在这样的矛盾，即某些地区、某些部门或某些环节的资金投入严重 不足而无法维持与开拓业务，而另一些地区、部门或环节却存在严重的资源闲置和浪费。 实行全面成本管理后，以成本结构调整为重心，以责任目标管理为导向，通过层层把关， 引导资源合理配置，实行成本结构合理化，并以此为龙头，全面带动商业银行入力、财 力、物力资源的优化组合。 第三，实行全面成本管理，有利于提高综合竞争能力。随着我国经济管理体制多元 化格局的建立，适应金融改革需要的新型金融机构将迅猛发展，国内商业银行之间的竞 争将日益激烈。另一方面，随着我国加入w t o 的步伐逐渐加快，银行业对外开放已成 必然之势，同国际金融行业之间的竞争也无法回避。因此，实行全面成本管理，按照现 代商业银行的要求，强调责任中心与责任成本观念，有利于银行从业务行政管理型、业 务经营型向资源经营型的经营机制转交，从成本控制入手打开经营管理的新局面。 ( 四) 实行全面成本管理的基本原则 实行全面成本管理，对银行经营活动过程中所发生的成本费用进行预测、计划、核 算、控制、分析和考核，这是实现商业银行经营目标的根本保障。建立和实施全面成本 管理制度，必须遵循以下几个原则： a 系统管理原则。目前，银行成本管理中往往是偏重于对实际成本的分析和计算， 或是孤立地从经营成果中寻找存在的问题，而忽略了部门之间、因素之间的内在联系。 6 东南大学硕士学位论文 第一章国有银行同点经营管理概述 因此，对成本管理工作中存在的问题缺乏全面，系统的认识，往往“只见树木，不见森 林”。在全面成本管理的制度下，则要求实行全行、全员、全过程的管理。所谓全行管 理，是指成本管理必须体现全面性，即要求全行各个核算部门、各个核算层次、各个核 算环节，都要通过计划、控制、核算、分析、考核等办法。计算出每个环节的费用支出， 进行费用支出与收益的严密核算和比较；所谓全员管理是指成本管理必须体现广泛性， 即动员全网点的管理人员、会计人员、技术人员积极投身到成本管理中来，强化成本管 理的意识，互相检查、互相监督，不断地提高自身的业务素质，最大限度地减少工作中 的失误和错漏，减少不必耍的成本支出；所谓全过程管理是指成本管理必须体现整体性， 即要求对资金的吸收、发放、回笼等业务环境，都要进行严格的成本核算与控制。 b 成本最低化原则。根据银行经营的“三性”要求，银行实行成本管理的根本目的， 就是要借助于成本管理手段，不断地降低资金营运成本。可见，成本管理的首要任务就 是在一定的经营条件下，针对构成经营成本的各种因素，分析、寻找出降低成本费用的 方法，制定出可能实现最低的目标成本，并采取强有力的管理措施和控制办法，保障执 行结果达到最低化的要求。 c 戚本责任制原则。按照既定的经营目标和经营法则，实行分级、分工、分人责任 制的办法，定岗、定员、定责任，坚持责任到岗、责任到人，把全行的经营目标与人员、 岗位、部门的工作紧密结合起来，严格考核制度 d 效益兼顾的原则。银行作为一个独立的经济实体，在追求经济效益的同时，还必 须注意结合实现社会效益的需要，既讲求经济效益，也讲求社会效益，把经济、社会双 效益都与自身事业发展结合起来，从中求得发展，求得壮大，同时也使员工收入相对增 加。 1 2 3 全面成本管理的总体判断 实行全蕊成本管理，首先要对一个行的成本管理整体状况有一个基本的判断。整体 判断的主要作用有：准确把握成本管理的整体状况、从总体上判断成本管理先进或潜力 的主要方面、为更细的专项成本诊断定向、辅助经营管理评价分析，在网点经营管理中 常用的成本管理判断为总量判断和结构判断。 a 、总量判断 ( 1 ) 静态指标 收入成本率= 成本总额收入总额x 1 0 0 7 东南大学硕士学位论文第一章国有银行同点经营管理概述 成本总额指损益表中的“成本支出”，收入总额指损益表中的“各项营业收入”。该指 标通过成本占收入的百分比，衡量银行的总体盈利能力和成本管理水平 收入费用率= 费用总额，收入总额1 0 0 费用总额指损益表中的“营业费用”，收入总额口径同上。 该指标通过营业费用占收入的百分比，衡量银行在利息支出之外的其它耗费。 负债成本率= 利息支出总额，年平均负债总额x1 0 0 利息支出总额指所有负债利息支出之和，年平均负债总额指年初年末的负债平均余 额。 该指标主要用来衡量银行的负债成本，通过与贷款利率、同业负债成本率相比较， 可以衡量出银行的负债管理水平 ( 2 ) 动态指标 收益成本率= 本年收益成本率上年收益成本率 收益费用率= 本年收益费用率上年收益费用率 负债成本率= 本年负债成本率上年负债成本率 动态指标用以研究成本管理在经营期间内的经营变化状况，通过对以上指标增幅的 分析，判断出银行成本管理发展趋势，以判断出现行的工作方向是否正确。 b 、占比判断 费用成本比= 营运费用成本总额x 1 0 0 该指标主要用来衡量营运费用占成本总额的比。 人头费用占比= 工资性费用成本总额x 1 0 0 人头费用指损益表中的“工资”、“职工福利费”、“职工教育经费”等。 利息支出占比= 利息支出成本总额x 1 0 0 该占比下有很多子目占比，如活期存款利息支出占比。 金融机构往来利息支出占比= 金融机构往来利息支出成本总额x 1 0 0 手续费支出占比= 手续费支出成本总额x 1 0 0 通过以上指标的分析和比较，可以看出各种不同的成本项目在总额中所占的比重， 据此确定出网点成本的主要部分，通过比较，看出成本管理中的症结所在，判断出网点 成本管理的重点。 8 东南大学碗士学位论文第一章国有银行舟点经营管理概述 1 2 4 圈点成本管理 网点成本管理是指国有银行在经营中对营业网点在一定时期内，所耗费及占用资源 而形成的网点成本，进行有效的科学管理。但网点成本并非判断网点经营效果的唯一指 标，它必须同网点的业务收入指标结合判断，才能准确说明成本管理的真实水平。网点 成本管理过程包括四个阶段： ( 一) 建立网点成本管理体系 将经营产品的网点，组成网点成本管理的对象，建立成本管理体系。选择纳入网点 成本管理的范围有两种方法：( 1 ) 全选方式即无论网点的大小、管理层次高低，均全 部纳入网点成本管理范围，在成本管理中单独立户。( 2 ) 重点选择方式。有时由于网点 之间具有层层的上下级关系，将其全部纳入网点成本管理对象，将会出现大量的产品收 入转成本支出转移，需在各网点问进行层层分配的问题。而大量的成本费用分配，可能 需要投入大量的人力，甚至会出现成本管理的投入小于成本改善收益的情况，使成本管 理本身成本不经济的管理行为。此时，比较好的方法是选择其上一级网点、或只选择其 业务量大的网点进行成本管理。 ( 二) 计算网点成本 一般网点成本由三个部分组成：( 1 ) 产品成本。即客户在该网点消费的金融产品的 成本( 2 ) 网点管理成本。网点经营过程中不能计入产品成本的管理成本。通常以作业 成本方式计入网点成本。( 3 ) 系统资源成本。即网点耗费银行的系统资源成本 ( 三) 检查分析网点成本管理状况 按照前述分析的原理，对网点成本应以弹性成本指标管理为主，推荐的检查网点成 本管理状况的指标有三个：( 1 ) 成本收益率。即网点成本与收益的比率，它反映了网点 投入的资源的利用率。( 2 ) 市场份额指标。对网点成本管理水平，还应结合其业务在当 地市场份额的变动情况进行判断。( 3 ) 单位产品成本水平。即用其单位产品的水平，判 断其产品成本管理实际绩效。同通过两个以上的网点的单位产品成本的比较，可了解网 点成本管理的真实水平和成本改善潜力。 ( 四) 编制网点成本管理报告 按照网点成本管理状况编写成本管理报告。 9 东南大学颈士学位论文 第一章国有银行嗣点经营管理概述 1 3 现代银行业经营管理体系构建 1 3 1 银行管理架构 图1 2 基于竞争的银行经营管理框架 1 3 2 体系描述 上述管理架构图清晰地呈现了银行管理结构。国有银行管理结构分为管理领域和管 理体系两大块。在管理领域中，市场环境、技术手段、产品工具和成本差异是影响国有 银行经营与管理的主要因素。市场环境的变化决定了银行之间的竞争规则，随着市场环 境的不断改交，银行在某些方面的脆弱性也逐渐表现出来，这时需要加强国有银行的管 i o 东南大学磺士学位论文 第一章国有银行同点经营管理概述 制，促进国有银行功能市场化、专业化技术手段是对国有银行自身的要求，全球化的 愈演愈烈，适者生存这个生物学理论也在经济金融市场中体现出来。在这样一个信息技 术高度发达的现代社会，国有银行要看清自己的方向，以市场、客户、技术为基本方向， 提升自身竞争策略，与其它金融企业建立战略联盟。开发新的金融产品和金融衍生工具 是银行创新的一个重要表现，应在分销上加强银行的关系化和标准化，因为银行的发展 趋势是一个专业性和技本性极强的行业。国有银行作为赢利性行业，目的是要获缛利润， 成本差异也成为国有银行竞争的个不可或缺的因素。这便要求国有银行全面实施成本 管理，本质是对银行自律性的要求。银行的全面成本管理模式是银行的一个竞争优势， 是主动性的超前控制。 国有银行的管理体系分为两个部分；银行的内部管理和外部竞争。内部管理主要是 对银行的风险管理和财务管理，外部竞争则体现在银行的营销管理与战略体系。下面一 节主要介绍银行的管理体系与成本管理的关系。 1 3 3 管理体系与成本管理 银行管理体系包括内部管理和外部竞争，在内部管理中重点是风险管理，在外部竞 争中重点是营销管理，无论是内部管理还是外部竞争，作为银行网点其核心都必须关注 成本，在风险管理中要考虑风险成本，在对外营销中要考虑营销成本。管理体系与成本 管理相互包含、相互渗透。在国有银行管理体系中要强调成本管理主要基于三个方面的 考虑： 一是基于竞争策略的考虑。外资银行进入中国市场后各家银行所采取的三种基本竞 争策略是：低成本策略，即提供的价格比竞争对手优惠，如果能够把价格控制在比对手 优惠的价位上，且需求的价格弹性较大，就能将低成本转化为高收益；标歧立异策略， 即在某一个细分市场根据目标客户的需求提供令客户满意的、与竞争对手与众不同的、 独特的产品和服务，如果提供的独特的产品和服务的价格溢价超过为产品的独特性而附 加的额外成本，就能把标歧立异转化为高收益；目标集聚策略即集中精力将目标集中 予一个或几个细分市场，集聚策略又分为成本集聚和歧异集聚，成本集聚是在一些细分 市场的成本行为中发掘歧异，歧异集聚则是开发歧异细分市场上客户的特殊需求。如美 国花旗银行为开拓日本住宅贷款市场，克服营业人员和店铺不足的缺陷，以低于市场利 率o 1 o 2 的条件向日本大型企业员工提供优惠住宅融资，并出台一些包括无须 交纳保证金、客户可视自身资金周转情况偿还贷款等，特殊服务就是低成本、标歧立异、 东南大学硕士学位论文第一章国有镁行同点经营管理概述 目标集聚三种竞争策略并用。总之，每一种竞争策略的背后都有一套科学的决策支持系 统在支撑，作业成本管理系统是其中一个重要组成部分。 二是基于国内银行普遍存在的资产利润率和效益低问题的考虑。据一项从反映银行 经营成果的经营效益指标、反映银行营销经营能力的业务能力指标、反映技术装备和技 术应用能力的技术能力指标以及人力资源指标来比较中外银行竞争能力的研究表明，国 内几大商业银行的竞争力明显低于国外银行。因此，国内银行要迎接加入w t o 后的挑 战，首先要练好内功，增强自身的竞争能力，而竞争能力的提高主要取决于在多大程度 上能够对降低成本有所作为。这凡年各家银行提倡的增收节支、降低成本主要停留在撤 并低效和无效机构、裁减冗员等方面，这些固然是一种积极的提高效益的办法，但从作 业成本系统来看，他们仍然比较简单因为它没有明确的成本降低着力点。实际上降低 经营成本有相当丰富的内涵。2 0 0 5 年9 月，一国有银行邀请了国际著名决策机构对一个 二级分行进行全面成本控制试点，就发现在营业网点、机构设置、人员排班、物质采购、 行政后勤、中间管理层、客户服务、工作程序、中间业务等方面存在巨大的降低成本、 增加效益的机会，而银行传统的财务核算方法无法挖掘诸多降低成本增效的途径。 三是基于建立核心业务、核心经营力的考虑。国际上许多大的银行都有自己的核心 业务和核心客户，如美国花旗银行在经历了9 0 年代初期的衰退之后，近年来充分依托 其世界最大的电子银行网络和电子通讯网络积极推进自己的三大核心业务机构银 行业务、消费者银行业务和投资银行业务，摩根斯坦利公司则以投资银行业务著称。中 国加入w t o 后，资本市场将向外资银行开放，他们可凭借其对资本和货币市场、外汇 市场的娴熟了解，在国际业务、投资银行业务、零售业务等多个优势业务领域争取国内 银行的优势客户，这必将给国内银行带来极大威胁。因此，如何重新审视自身的竞争优 劣势，确定本行的核心产品、核心客户和核心经营能力，是国内各家银行参与国际竞争 必须重点考虑的问题。传统的银行财务管理以损益类科目、以帐户反映财务经营成果， 不能反映各项业务品种、各类客户、各个网点的成本和收益，在这种核算体系下，银行 无法准确知道亏在什么地方，赢在什么地方，据以作出科学决策。作业成本管理系统则 可比较精确的提供各种银行产品以及各种类型客户的成本和收益，银行可据此确定本行 的核心业务和核心客户。 在银行管理体系中考虑成本管理，这有利于银行管理者可以获取以下信息：一是防 范风险管理，降低各类案件损失；各项操作成本的分析情况，它提供各项作业成本信息， 从中可以知道银行各项作业的成本。如使用一次a t m 成本多少? 人工作业下临柜现金存 1 2 东南大学硕士学位论文 第一章国有银行时点经营管理概述 入一次成本多少? 二是顾客利润贡献分析情况，从中可以知道银行的那些顾客是盈利 的，那些顾客是亏损的? 三是银行产品利润分析情况，管理者从中可以决定银行该推广 那些产品? 四是各项业务的产能分析情况、各项资源耗用及各种费用分摊情况，从中可 以知道银行各个部门及各业务的生产效率、银行各部门或各作业需要多少资源及已耗用 多少资源、计财部门应分配多少资源给各部门等，从而有效地配置资源，提高管理部门 厦作业的生产效率。成本管理在银行管理体系具体起到如何的作用，我们认为主要体现 在三个方面： ( 一) 在管理体系中强化成本管理，可以有效地实行全面成本控制。由予成本管理可 以为我们提供各项产品的成本、业务的成本、各项操作流程的成本，借助于管理体系提 供的明细的动态的信息，银行可以从产品和业务流程这两个渠道挖掘成本潜力。一方面， 银行可以采取恰当的规模形式、协调和优化操作链内部的成本联系、修改使经营活动成 本上升的政策等等手段来达到提高效益和降低成本的目的，如有意识地扩大有效益的业 务的市场份额，有目的地增设和撤并网点以优化网点结构，整合内设机构，提高工作效 率和对外整体竞争力等；另一方面，银行通过实行贯穿整个业务流程的全面成本管理和 控制，消除不增加价值的业务，对增加价值的业务，也尽可能减少完成每一业务的资源 消耗，在所有环节上减少浪费并尽可能降低资源消耗，如随着现代电子通讯技术、信息 技术的迸一步发展，减少不必要的中间管理层次，特别是运行管理层次，精简二级分行 及其以上管理层多余的不直接从事经营活动的管理及服务人员；还有，银行可以通过对 能够产生利润的积极性作业动因和引起利润减少的消极性操作动因的实际分析，减少多 余的操作，强化积极的操作，如合并职能交叉的部门，增加业务。人员特别是客户经理、 金融产品设计人员在总员工中的比重，优化存贷款业务流程等，使成本管理置于一个持 续性改善的动态环境中。 ( 二) 在管理体系中强化成本管理，可以用来确定核心客户、核心产品，增强银行的 核心经营力。可以借助于对各项作业成本进行详细的分析，形成比较准确的产品或客户 获利能力信息，了解到哪些客户和产品是盈利的，那些客户和产品是亏损的，哪些客户 和产品是不亏不赢的，在此基础上，对不同客户和业务制定不同的经营策略。如可以用 对不赢利的存款户实行收费、对不赢利的贷款户减少放款、对不赢利的业务逐步放弃等 办法有意识地从一些客户、业务领域及行政区域中退出；为赢利的客户和产品提供更好 的服务和增加更多的投入来巩固对本行利润贡献大的核心客户和核心业务，从而真正做 到不赚钱的业务不做，没有效益的机构不设，赚钱的业务和机构集中人、财、物资源做 1 3 东南大学硬士学位论文第一章国有银行同点经营管理概述 好。 竞争优势理论认为，企业的竞争优势来源于企业在价值链上某个特定环节上的战略 优势，这种优势是决定资源利用方式的基本变量。如果银行的价值链中的某个业务环节 对顾客的需求有重要贡献。而且银行又能利用内部资源把这些业务以合理的成本完成， 那么银行完全可以依靠自己的人、财、物资源来建立竞争优势。但是如果银行的价值链 中某些业务环节的成本太高，质量太过于平常，一些提供相同环节的外部服务公司又有 很高的效率，那么通过建立战略联盟，外包这些业务，利用外部资源来完成这个薄弱环 节，可以提高银行的经营效率。中国建设银行1 9 9 7 年与美国著名的投资银行摩根斯坦 利公司合作建立中国国际金融有限公司，中国工商银行总行于1 9 9 8 年在香港通过收购 方式成立工商东亚金融控股有限公司，就是利用外包方式克服自身在投资银行业务领域 的弱势，提高投资银行业务竞争优势的。在管理体系中强化成本管理可向银行管理层提 供各种主要业务的多维信息，从中确信哪项业务是本行的优势，哪项业务是本行成本较 高的或者是处干劣势的，哪些业务可以依靠本行的人、才、物资源来完成，那些业务必 须实行外包借助外部的资源来完成。实践证明，银行也只有实现适当的业务外包，才 能抽出足够的精力与财力关注于本行的战略环节，巩固核心经营力。 ( 三) 在管理体系中强化成本管理，可以更好的利用价格手段来保护或拓展目标市 场。目前价格手段被越来越多地运用于同业竞争中，其功能的发挥不仅可以有效地保护 和拓展目标市场，而且可以击败竞争对手，增加经营效益。如中国建设银行福建省分行 于1 9 9 7 年抓住个人客户对全省联网通存通兑收取手续费比较敏感的心理，率先运用价 格手段，在全省对储户通存通取不收手续费，并以此吸引了大量客户，增加了大量活期 存款，该行在客户活期存款上所获取的收益大大补偿了其不收取手续费所付出的代价。 我国加入w t o 后，随着中央银行利率政策逐步与国际接轨，随着银行向公众提供的中 介服务越来越多，商业银行很快面临如何根据经营成本确定自己的存贷款利率和中间业 务收费标准问题。 存款定价策略运用得当与否取决于三个因素：一是银行计划向其提供服务的客户类 型必须在银行占有举足轻重的地位，提供的价格符合他们的需要：二是银行必须知道向 不同类型客户提供服务的成本；三是存款价格变动影响客户存款余额和存款组合选择， 进而影响银行的存贷款利差，银行从中增加的利润要大于所付出的成本。贷款定价策略 则取决于客户赢利性分析，它注重分析从与客户建立的如存款、贷款、结算、中间业务 等的整体关系中所得到的综合收益率，银行在对每笔贷款申请定价时应该考虑到与客户 1 4 东南大学硕士学位论文 第一章国有银行弼点经营管理概述 的整体关系运用作业成本管理系统提供的客户赢利性分析系统。银行可以分析各种贷 款和存款定价方案，从中确定一种对银行和客户都更有利的策略，同时还可以灵活运用 产品交叉补贴来迷惑竞争对手，竞争目标客户。 1 3 , 4 银行整体管理中的网点管理体系 由于各国银行体制不同，经营环境不同，加上民族习惯的差异。商业银行的内部组织 机构也不尽相同。我国商业银行是我国金融体系的核心，其内部组织结构具有自己的特 殊性。 图1 3 国有商业银行的组织 1 5 东南大学硕士学位论文 第一章国有银行罔点经营管理概述 我国商业银行自从专业银行向国有商业银行转变以来，组织结构都采用总分行制， 各家银行都是一个同意的法人。支行及分支机构遍布全国各地，在组织层次上仍设有总 行、一级分行、二级分行、支行及基层网点五个层次。各银行总行设在北京，总行作为 一级法入。对全国各级行实施统一核算、调度、分级管理。各级行在总行授权范围内开 展经营。省级分行分别设在各省，直辖市，自治区政府所在地；二级分行分别设在各省 辖市，地，州，盟政府所在地；在二级分行以下设支行，一般设在县( 市) 政府所在地； 大中城市分( 支) 行以下按区域规划或经济区域设立区办事处，属当地政府分( 支) 行 管辖；区办事处以下设立分理处、储蓄所。 目前，我国国有商业银行现行的组织形式是一种典型的直线智能型组织形式，从总 行、分行到支行，均按照信贷、财会、零售和资金计划等专业进行分工。在各级银行均 建立相应的重复的各级职能部门，只能对下级行管理，整个系统中管理人员分为两类； 一类是直线指挥人员，即各级行的负责人，可以对下级行直接发号施令；另一类为参谋 人员，即各职能部门人员。只能对下级行进行业务指导，丽不能直接对下级发号施令， 除非由行长授权( 图1