（工商管理专业论文）基于kpi方法的广核公司绩效管理研究.pdf

哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 摘要 人力资源是企业生产的“第一资源”，是企业获取竞争优势的核心竞争力。 而企业的人力资源开发与管理中任何环节都与绩效管理有着千丝万缕的联 系，因此，企业绩效管理的宗旨是激励员工，不断超越自己，进而提高整个 团队的绩效，完成企业目标。实现企业与员工的双赢，并为企业薪酬调整和 人事决策提供依据，因此，企业的一切管理活动都可纳入绩效管理范畴。对 于一个科学而有效的企业员工绩效评价，是按照一定的标准，采用科学的方 法，对企业员工的品德、工作绩效、工作能力和工作态度等方面进行综合地 检查和评定，以确定其工作成绩及正确评定其个人潜力的管理办法。它已经 成为现代企业人力资源管理活动的重要内容，而员工是自身的最好的管理者。 因此，必须把绩效考核的方法和目的深入贯彻到员工心中，通过绩效考核， 把员工的利益与其对公司的业绩贡献紧密相关，涉及员工利益的具体表现如 薪资调整、晋升、奖励、岗位移动等变化的依据主要来自于考核结果，同时， 从员工职业生涯发展的高度来推进公司的绩效管理。 本文通过对国内外企业绩效管理考核的研究成果和实践经验的总结，并 分析了广核公司原有绩效管理体系上存在的问题和不足，根据企业使命和员 工对企业管理上的认识反馈，并结合广核公司2 0 0 4 年度的绩效管理体系的改 革实践，构建了k p i 绩效模型，从合理设计绩效评价指标及其权重体系和科 学运用评价方法的角度，深入研究k p i 绩效管理取得的成果和本次应用过程 中存在的不足。通过k p i 绩效管理模式在广核公司的应用，能够有效地激励 员工为企业目标而奋斗，发挥主人翁精神，充分挖掘了企业的人力、物力和 技术资源潜力，不断提高企业的核心竞争力，并取得了良好的实践。 关键词绩效管理；k p i 指标；考核方法 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 a b s t r a c t h u m a nr e s o u r c ei st h ep r i m a c yw e a l t ho ft h ec o m p a n y , a n di ti st h ek e y f o r c ed u r i n gt h ec o m p a n yc o m p e t i t i o na d v a n t a g e t h ew h o l ep r o c e s so ft h e c o m p a n yh u m a n r e s o u r c e e x p l o i t a t i o n a n d m a n a g e m e n t i sr e l a t e dw i t h p e r f o r m a n c ea c t i v i t y t h eg o a lo ft h ec o m p a n yp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st o i n s p i r et h ee m p l o y e e st om a k ep r o g r e s s ，a n di m p r o v et h et e a mp e r f o r m a n c ci n t h i sw a y ，t oa c h i e v et h ec o m p a n yt a r g e t s ot h a tt h ec o m p a n ya n de m p l o y e e s s u c c e e dt o g e t h e r t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lr e s u l ts u p p l yt h ee v i d e n c et oa d j u s t t h es a l a r ya n dp o s t a l lt h ec o m p a n ym a n a g e m e n ta c t i v i t i e sb e l o n gt ot h ef i e l do f t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nt h eo p i n i o n t ot h ee f f i c i e n ta n di n t e g r a t e d p e r f o r m a n c ea p p r a i s es y s t e m ，i tw i l lc h e c kt h ee m p l o y e e si nm o r a lc h a r a c t e ra n d p e r f o r m a n c ea n da b i l i t ya n da t t i t u d ei nt h ew o r kc o m p r e h e n s i v e l y t oc o n f i r mt h e p e r f e c tm e a n st o a s s e s sh i sp o t e n t i a la n dp e r f o i l l l a n c c n o wt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tb e c o m et h ei m p o r t a n ta s p e c ti nt h em o d e mc o m p a n ym a n a g e m e n t a c t i v i t y a n dt h ee m p l o y e e si st h eb e s ts u p e r v i s o rh i m s e l f s ot h em e t h o da n d p u r p o s eo fp e r f o r n q a n c ea p p r a i s a lm u s te x e c u t ei nt h eh e a r to ft h ee m p l o y e e s i n t h i sw a yt h ee m p l o y e e s b e n e f i ti sr e l a t e dw i t ht h ec o n t r i b u t i o nt ot h ec o m p a n y t i g h t l y s u c ha st h ea d j u s t m e n to fs a l a r ya n dp r o m o t i o na n db o n u sa n dp o s t c h a n g eh a i l sf r o mt h er e s u l to fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a n di tc a ni m p u l s et h e c o m p a n yp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nt h eo c c u p a t i o nd e v e l o p m e n tp l a t f o r m b ym e a n so ft h er e s e a r c ho nt l l er e c e n ts i t u a t i o no ft h ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a ld o m e s t i c a l l ya n da b r o a da n db a s e du p o nc o m p a r a t i v ea n a l y s e so f c u r r e n ta p p r a i s a lm e t h o d s ，t h i st e x td i s c u s s e sd e t a i l e dc o n c e p to fp e r f o r m a n c e a n dt h ef a c t o r st l l a ti n f l u e n c et h ep e r f o r l l l a n c ea n dc r e a t e sk p i ( k e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r ) c o n f i g u r a t i o nm o d e lb a s e do nt h en e w e s tr e s e a r c hr e s u l to ft h ec o n c e p t o fp e r f o r m a n c e i tt a k e st h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo fg u a n g d o n gn u c l e a r p o w e rj o i n tv e n t u r ec o m p a n ya sa ne x a m p l et od i s c u s st h ea p p l i c a t i o no ft h e m o d e li nr e a lp e r f o r m a n c ea p p r a i s a la c t i v i t i e s f r o mt h es t a l l d p o i n to fl o g i c a l d e s i g no ft h ea p p r a i s a li n d i c a t o r sa n dp r o p o r t i o ns y s t e ma n dt h es c i e n t i f i c a p p l i c a t i o no ft h ea p p r a i s a lm e t h o d s ，i tr e s e a r c h e st h em e a n so fi m p r o v i n gt h e e f f e c t i v e n e s so ft h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n di t sc o i n c i d e n c ew i t ht h eg o a lo f i i t h ec o m p a n ya n dm a k i n gt h ea p p r a i s a la st h ei m p o r t a n tm e a n so fm a k i n gf u l lu s e o ft h ee n t e r p r i s er e s o u r c e s ，a sw e l la se n h a n c i n gt h ek e yc o m p e t i t i v ea b i l i t i e so f t h ee n t e r p r i s e k e yw o r d sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a i ；k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ；a p p r a i s a lm e t h o d i i i 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 1 1问题提出 第1 章绪论 纵观人类社会的发展历史可以知道，它是呈几何级数持续加速发展的过 程。尤其是当前的信息网络技术，促进了生产技术知识的广泛传播和高速发 展，更促进了全球经济一体化进程，全球化的资源共享、国际市场的瓜分， 使企业之间的竞争愈演愈烈，由原来的“产品竞争”、“技术竞争”、“管 理竞争”发展到现在的“人才竞争”，将逐步形成完全竞争和人本管理的模 式。面对日益激烈的生存竞争环境，企业作为一个组织个体，如何提升核心 竞争能力，取得竞争优势，如何维持优势持续发展? 是企业管理面临的严峻 课题和挑战【j 】。人力资源管理是企业管理的核心，而绩效管理又是人力资源 管理的核心问题。 绩效就是在特定的时间范围，在特定工作职能或活动上生产出的结果记 录，也包括有助于组织目标实现的行为。而绩效管理则是对绩效实现过程中 各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动，它是通过对企业战 略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效指标用于企业日常管理活动之中， 以指导和激励员工表现能够持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理 活动【2 】。绩效评价的最终目的是改善员工的工作表现，以达到组织的经营目 标，并提高员工的满意程度和未来的成就感，从而促进员工提高工作效率， 改善企业绩效3 1 。 按照不同的实施主体，可以分为组织绩效、部门或团队绩效、员工和管 理者个人绩效三种。其中，组织绩效是指在一定时期内整个组织所取得的业 绩，哈佛商学院教授罗伯特s 卡普兰( r o b e r t s k a r p l a n ) 提出了组织绩效， 并开辟了该领域。把企业的战略目标转化为一套系统的绩效评价指标。部门 或组织绩效是企业主要的战略业务单位，也是企业战略目标实现的基础和保 证，对其进行绩效评价时，要从完成工作任务的数量、质量、时限与费用方 面进行评价，各部门之间要引入内部客户的概念，评估其与相关部门的工作、 支持、协调、配合、沟通等方面的表现。个人绩效是指在完成工作目标与任 务的过程中所体现的个人业绩，是激发部门或团队的创造性和战斗力的基础， 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 是最小的工作单位。它一般包括个人的任务绩效、周边绩效或关系绩效。按 照考核角度又可分为任务绩效( t a s kp e r f o r m a n c e ) 、周边绩效( c o n t e x t u a l p e r f o r m a n c e ) 、管理绩效( m a n a g e m e n tp e r f o r m a n c e ) 三类4 1 。 尽管在国内管理学家和广核员工的不断努力下，公司在传统的绩效考核 工作取得了一定的改善和发展，但总体来说，传统的绩效评价方法中考评者 缺乏与员工之间的沟通，绩效管理对员工造成心理压力，员工普遍不愿接受 并影响绩效评价；有的评价指标过多或考核期过长导致工作量过大；有的过 于依赖考核者的感知和主观认识而使得评价结果不准确【5 l 。在绩效管理中， 明显存在的问题如下： ( 1 ) 考核制度不健全、形式单一广核公司员工绩效管理缺乏日常考核 的基础工作，日常考核常流于随意性。公司内部绩效目标的设定也缺乏科学 性，造成各部门考核标准不统一，考核项目不全面，考核内容不具体，因而 使最终的考核成果不真实、不客观，绩效考核常采用一次性的考核表。 ( 2 ) 单方面的考核指标该公司大多数情况下，都是由上级对下级定目 标，缺乏双方之间的沟通和交流。绩效管理过程简单，缺乏有效的沟通和及 时的监督和指导，不利予员工工作绩效的改进和提高，最终影响到企业经营 战略目标的实现。绩效考核的结果不注重对员工的及时反馈或反馈的透明性 不强。考核结果仅限于作为企业报酬分配和调整、人事的变动等依据，缺乏 用于员工能力开发和职业生涯发展以及用于企业政策和计划的评价。 ( 3 ) 缺乏科学的绩效指标结构主要表现在：指标设定过于全面，重 点不突出。目前该公司已经引入关键绩效指标进行绩效评价，但却过分依赖 财务指标，忽略了企业的竞争优势、客户需求方面的指标，不利于鼓励员工 创新与学习，而且对于部分工作内容无法完全量化的岗位而言，仅仅运用关 键绩效指标不能满足需求。设定的指标标准过于呆板，不能随着环境的变 化而动态发展，使考核工作偏离了企业的发展目标，阻碍了绩效评价的有效 作用。指标设定方法缺乏科学性，造成考核项目不全面、考核内容不具体、 考核标准不统一，因而使最终的考核成果不真实、不客观。 ( 4 ) 考核技术和方法不完善存在的问题主要有：定性方法和定量方 法没有科学地综合运用。考评过于注重历史和现实表现，不注意对人的潜 力和发展趋势进行科学预测分析，因而不能正确她预见考核对象的将来，也 就难以确定员工个人的发展重点和方向。 广核公司组建于1 9 8 4 年，虽然名义上是一个大型合资企业，但是在国家 改革开放的初期，现代企业制度还不够完善，公司的成员大多来自于祖国内 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 地，有着浓重的国有体制色彩，尤其是在企业绩效管理上，明显存在着如上 四个方面的不足。开始也没有意识到绩效工作的重要意义，处理手段简单化， 套用了年终奖金发放的模式，没有长远的规划。其实，绩效管理却是企业管 理、决策和控制的重要组成部分，是企业人力资源管理系统中多项环节的重 要依据。员工绩效评价的应用，实质上是为人力资源开发工作提供信息，为 招聘、调迁、升降、委任、奖惩等人事决策提供科学的依据。同时，利用其 评价和反馈功能，员工绩效评价也能促进员工的职业生涯发展，是员工改进 工作及谋求发展的重要途径，也可以作为企业绩效改进的一个有力措旌。 综上所述，本文研究的宗旨是探析广核公司原绩效管理中存在的问题和 不足之处，应用k p i 指标绩效管理系统，结合该企业的现状，拟订有效的管 理策略，形成一套科学合理的企业绩效管理体系。改善员工的工作表现，以 达到组织的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感，实现个人与 组织的共同发展。使员工绩效评价能够真正成为企业充分利用资源、培育核 心竞争力、获取企业核心的竞争优势。 1 2 国内外绩效研究 1 2 1 国外研究现状 国外企业绩效管理学科发展的历史悠久，在人力资源管理和员工绩效考 核的理论提出和实践过程中，先后形成的有非系统的绩效考核技术如直接上 级评定、自我评估、同事评估、专家小组评估等，也有以业绩报告为基础的 考核，如报告自评法、业绩评定表等，针对员工个性特征及行为进行评估的 方法有因素评价法、图解式评估法、行为锚定等级评定量表法等：以员工比 较系统考核技术有简单排序法、交替分级法、配对比较法、强制分配法等； 以特殊事件为基础的评估有关键事件法、不良事故评估法等，还有工作标准 法( 劳动定额法) 、短文法、面谈评估法等。这些传统的绩效评价方法相对比 较简单，考评者与考核的结果不准确，又缺乏与员工之间的沟通，造成双方 的矛盾冲突，并造成较大的心理压力，有的评价指标过多或考核期过长导致 工作量过大；有的过于依赖考核者的感知和主观认识而使得评价结果不准确， 被评员工拒不接受而影响绩效的管理作用。尤其近1 0 年来，国外管理学者、 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 心理学者和社会学者等都做了大量的数据收集和研究工作，提出了许多绩效 评价的技术和方法，在企业实践中也得到了广泛的应用： ( 1 ) 目标管理考评体系( m a n a g e m e n tb yo b j e c tiv e s ，m b o ) “目标管 理”的概念是管理专家德鲁克1 9 5 4 年就在其名著管理实践中最先提出了 这一思想，其后又提出“目标管理和自我控制”的主张，它的精要之处就在 于提供了一种将组织的整体目标转化为组织单位和每个成员目标的有效方 式，成为绩效评价的一种有效手段1 6 】。管理者根据分解目标的完成情况对部 属人员进行考核、评价和奖惩，参加下图1 1 所示： 基层= 下 基层管理人员1 垒些僵金 壁釜与战鳖目拯j 县签鲍塑缀缝錾目拯 部c 筮整目拯 是王全厶缝熬目拯 图i - l 绩效目标结构图 目标管理的工作实质就是在上下级共同讨论和制定下级在一定考核周期 内所需要达到的绩效目标，经过贯彻执行后，到规定的考核周期末由双方共 同对照原定的目标来测评实际绩效，找出成绩与不足，然后再制定下一个周 期的绩效目标，如此不断循环下去。在绩效评价中，绩效目标一定要落实到 个人目标，个人问题解决了，再解决团队问题和组织问题。目标管理考评体 系程序，见图1 2 所示。 日本学者中松义郎提出的目标一致理论精辟地论证了个人实际发挥的能 力与其潜在的能力之间的关系，如公式( i - 1 ) ： f _ r ) x c o s b( 1 1 ) 式中卜个人实际发挥的能力： r 。个人潜在的最大能力： 卜个人目标与组织目标之间的夹角 从上述公式中不难看出，一个人实际发挥出的能力大小，不仅仅取决于 其潜在能力的大小，还与其个人目标与组织目标之间的夹角e 密切相关。特 别地，当个人目标与组织目标相一致时，即夹角为零时，一个人实际发挥出 的能力最大，见图1 3 所示。 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 持续不断的目标休整与绩效提升 1 绩效目标1 日 设定1 日i4 - 设定新的 l 绩效目标 一明确组织战略， 白上而下逐级分 解组织目标 一上下级共同确定 各层级绩效目标 一上下级对绩散标 准及如何测量达 成共识 圈1 2 目标管理法的实施程序 目标 组织目标 图1 3 目标一致理论 一根据组织战略及 评估结果，调整 绩效目标 为新一轮绩效循 环设立绩效标准 - - 上下级共同确定 各层绩效目标并 就测量达成共识 目标管理法普遍为国内外的企业管理者接受，其原因是与人们的价值观 和方法论是一致的，如员工都认可“按劳分配的原则”；其另一个潜在的原因 是能够把员工的个人目标与企业目标有机地结合起来，如上图所示，最大程 度地激发员工的潜能，并整和员工的奋斗目标，使企业、员工得到最大利润 化，实现双赢的商业运作宗旨。 目标管理考评体系的优点是：它是一个被企业员工酱遍接受的绩效评估 5 工具，对于量化分解的目标效果明显，能够启发员工的自觉性、主动性和积 极性，符合公平原则，比较实用而且费用不高，同时也增进了管理者与员工 的理解和沟通，改善了组织管理的人际关系。目标管理考评体系不足之处有： 组织目标并不全都容易量化和分解，因为利益驱使和本位主义，导致目标商 定沟通难于共识，该考核体系趋向人性的y 型理论，并缺乏必要的“行为指 导过程”，目标管理也倾向于短期目标，并造成员工的绩效压力和紧张情绪。 ( 2 ) 3 6 0 。反馈评价体系( 3 6 0 0p e r f o r m a n c ef e e d b a c ks y s t e m )3 6 0 0 绩效考评，也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级、本人 或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效 考核方法。考评的内容涉及到被考评人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、 工作态度和能力等方面，考评结束后，人力资源部门通过预先制定的反馈程 序，将整理出的考评结果反馈给本人，从而达到改变行为，提高被考评人工 作绩效的目的，帮助其找出组织及个人在这些方面的优势与发展需求的过 程1 6 j ，如下图1 4 所示： 图1 43 6 0 0 绩效信息来源 3 6 0 0 反馈评价体系的优点是：同传统的绩效评价方法相比，对考评者可 以获得多层面的素质能力、工作风格、工作业绩的评估意见，更多的信息渠 道，容易发现员工的优点和存在的问题。因为3 6 0 0 绩效评价信息来自多渠道 和多层面，从统计学角度来看，能减少偏差：另外，考评信息都来自与个人 相关的人员，避免了“考评的体外循环”弊端，易被评价人接受和沟通，该 考核体系，能够促进组织成员之间的沟通和互动，了解人们对自己的绩效评 价，可以增强员工的自我发展意识。重视团队内部和外部( 项目) 的评价， 促进组织的变革与发展，推动了组织和个人业绩的全面提升。在2 0 0 2 年度财 富排出的全球1 0 0 0 家大公司中，超过9 0 的公司应用了3 6 0 0 考核法，诸 如美国i b m 、摩托罗拉、福特、迪斯尼、麦当劳、美国联邦银行等i 刀。 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 3 6 0 0 反馈评价体系的缺点是：信息的收集和处理牵涉面广泛，数据采集 成本较高，周期较长，来自不同方面的意见可能矛盾。另外，3 6 0 0 评价通常 采用一些评分标准，反馈信息会由于不够具体而不能帮助员工自身提高。该 过程中，还需要对各评审进行检修和指导，去除人际关系的印象分，应该以 工作业绩为主导。 传统的考评方法仅仅是上级对下级员工的考评，因而只有一个方向。而 3 6 0 度绩效考评的方法可以从多个角度来反映被考评人，因而考评过程更加透 明，考评结果更加客观、全面、公正和可靠。正因为3 6 0 度绩效考评具有全员 参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理压力等这些特点，很快成 为我国企业重要的绩效考核办法之。目前，3 6 0 度绩效考评已经广泛应用于 高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学 习与变革等领域。实施3 6 0 度绩效考评一般包括准备、评价、反馈三个阶段： 准备工作相当重要，它直接影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有 效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员能正确理解企业实施3 6 0 度评估 的目的和作用，进而建立起对该绩效考评方法的信任。准备阶段主要包括组 建3 6 0 度绩效考评队伍、对考评者进行考评技术的检修和问卷调查设计。问卷 设计至关重要，也是绩效考评中的难点。问卷设计必须遵循科学性原则，不 同种类的工作，有必要设计出不同的问卷，要体现部门工作的能力。工作能 力主要集中在领导能力、管理能力、专业能力、业务能力、工作态度等。其 次就是问卷评分项目权数的设计应该简单易懂，评分的语言描述应该清楚明 确，并且与打分内容相一致，只有越合理的权数才会使考评结果更接近客观。 在组织考评的过程中，除上级对下级的评估可以公开外，其他考评人对 被考评人的评估最好是采取匿名的方式。大量研究表明，在匿名的方式下， 人们往往愿意提供更真实的信息。 反馈是考评工作的最后一步，也是整个考评最核心的部分。评估结束后， 人力资源部门要及时统计和分析所获得的信息并整理出结果。向受评者提供 考评反馈是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈，可以让受评者更加 全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到企业和上级对自己的期望及 目前存在的差距。对于评价结果，必要的时候可以通过上级找受评人谈话来 避免结果两极化带来的负面影响。 企业实施3 6 0 度绩效考评还应该注意以下几个方面的问题。高层领导 的支持。3 6 0 度绩效考评涉及面广，因此，实施3 6 0 度反馈只有得到高层领导 的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 时地得以解决。建立信任。通过不断沟通，使员工建立起对上级的信任， 从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触绪。营造3 6 0 度绩 效考评的氛围。良好的氛围是开放的基础，员工只有感受到公平、积极的氛 围，才会自愿地主动地提出自己的想法并接收别人提出的批评和建议。对 考核结果做理性的分析和判断。逐步推行。刚开始实施3 6 0 度绩效考评时， 最好不要与奖金等挂钩，不能以此来作为晋升的唯一依据。减少应用的成 本。绩效考评只是一种管理手段，在实施中要尽可能减少成本。 ( 3 ) 平衡计分卡( b a i a n c e ds c o r ec a r d ，b s c )平衡计分卡是哈佛商 学院教授罗伯特卡普兰和咨询企业总裁大卫p 诺顿于1 9 9 2 年制订的一 种全新的绩效管理方法博】，它反映了财务、非财务指标之间的平衡，长期目 标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩 和经营业绩的平衡等多个方面。能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于 平衡和完善，利于组织长期发展。在全球化的信息社会里，企业的竞争规则 发生变革，速度、客户、市场已经成为新的管理关键词。企业必须重新审视 战略目标、战略管理程序，反思过去单一的财务指标体系。 平衡计分卡的优点是：根据组织的战略目标和竞争需要，从企业的产出、 成长潜力、项目管理、内部财务四个角度选择指标，具有系统性和全面性， 并且把目标聚焦到战略远景，使整个组织行动一致工作于战略目标。平衡计 分卡法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、项目和市场开发 等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系 不能把企业的长期战略和短期行为联系起来的缺陷，有助于提高组织管理水 平。平衡计分卡中的设计体现了以学习和成长为核心的思想，使组织增加对 人、系统的投资，并将员工的成长、学习、创造能力及满意度等提升至非常 重要的地位，有利于学习型组织的建立。平衡计分卡最大的缺点是其战略的 外生性。我们不能对企业的财务方面、项目方面、内部管理和流程方面、学 习和成长方面进行诊断，从而得出企业的战略。对于战略的测量由哪几个方 面构成，应根据企业的现实情况来确定。 ( 4 ) 关键绩效指标管理系统( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) k p i 是基于企业绩效管理的一个评估系统，用于考核管理个人或组织的可量化或 可行为化的标准体系，也是连接个人绩效与组织绩效的桥梁。一般k p i 指标 可氛围如下三种类型：数字型、项目型、混合型k p i 指标1 9 。对于这三种不 同类型的绩效指标，应根据其特点拟订不同的考核周期。着应才能使部门主 管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标和进 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 度。建立明确的切实可行的k p i 体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩 效指标有一个重要的s m a r t 原则，s m a r t 是5 个英文单词首字母的缩写： s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩 效指标的数据或者信息是可以获得的；a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩效 指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；r 代表现 实性( r e a l i s t i c ) ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；t 代表有时 限( t i m eb o u n d ) ，注重完成绩效指标的特定期限。 表1 - 1k p i 绩效评估体系与一般绩效考核体系的区别 基于k p i 绩效评估体系一般的绩效评估体系 假设 假定人们会采取一切必要的行动 假定人们不会主动采取行动以实 努力达到事先确定的目标现目标，假定人们不清楚什么行动， 前提 假定企业战略普通员工无关 考核 以企业战略为中心，指标体系的设以控制为中心，指标体系的设计与 计与运用都是为组织战略目标服务运用来源于控制的意图，为控制个人 目的 的行为服务 指标在组织内部自上而下对战略目标通常是自下而上，根据个人以往的 产生进行逐层分解产生 绩效和目标产生 指标基于组织战略目标与竞争要求的来源于特定的程序。即对过去行为 来源各项增值性工作产生与续效的修正 指标的 通过财务或相关考核指标相结合，以财务指标为主，非财务指标为 构成及 体现关注短期效益，兼顾长期发展的辅，注重对过去绩效的评价，绩效改 原则；指标本身不仅传达了结果也进着眼于过去绩效存在的问题，绩效 作用 传递了过程。 改进行动与战略需要脱钩 建立k p i 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战 略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点， 也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域 的关键业绩指标( k p i ) ，即企业级k p i 。接下来，各部门的主管需要依据企 业级k p i 建立部门级k p i 并对相应部门的k p i 进行分解，确定相关的要素 目标，分析绩效驱动因数，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的k p i ， 以便确定评价指标体系。指标体系确立之后，还需要设定评价标准，标准指 的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多 少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些 哈尔滨工业大学工两臂理硕士学位论文 关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，雨且易于操作。每 一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立 目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如 果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。绩效管 理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地 达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的k p i ， 部门的k p i 来自上级部门的k p i ，上级部门的k p i 来自企业级k p i 。只有这 样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。因此，在一个企 业中，基于k p i 指标的绩效考核管理体系，需首先建立如下管理模型，一般 由组织机构、考核周期、岗位制度说明书c p i 、k p i 体系、绩效工具、绩效 评价、绩效应用等七部分组成，如下图所示： 图1 - 5 基于k p i 指标的绩效评估模型 善用k p i 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率， 精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。在k p i 管理的整个过程 中，可能要运用“3 6 0 度方式”从各个维度采集k p i 执行信息，具体方法包 括：企业内部人员信息反馈记录、企业外部人员信息反馈记录、工作行为抽 查，检查记录、工作行为管理会议记录等。 综上说述，近年来，国外员工绩效评价从研究开发有效可信的考核量表 及训练考核者增强观察技能和减少考核误差，研究重心转向注重考核者认知 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 加工过程、考核精度及绩效本身结构的探讨，一些学者还对绩效评价与激励 因素的关系进行了研究。从评价目的、评价方法、评价标准、评价结果的应 用和考核者等方面，发展趋势表现为： ( 1 ) 更加关注员工的潜力，使绩效评价成为开发员工技能的辅助手段许 多企业采用“能力开发”与“业绩考核”并举的政策，将能力开发计划引入 绩效改进制度，更有系统地进行人力资源的开发工作。 ( 2 ) 更加注重双向沟通 以往的绩效评价是一种以主管人员为部门的单 向沟通，现在，评价和信息反馈是可以双向流动的，不是仅仅从主管人员流 向员工，也包括从员工流向主管人员。最具体的模式就是“面谈指导”。 ( 3 ) 绩效考核标准多样化发展美国的学者认为除任务绩效外还存在指 向非产品和工作的关系绩效，它有利于提高员工士气，增强组织凝聚力，最 终达到提高组织绩效的目的。 ( 4 ) 全方位评价趋势3 6 0 0 绩效考核法越来越得到业内人士的认可。为 了保证评价的准确性和客观性，评价者多数化和评价场合多面化成为一种趋 势，甚至求诸于企业之外，如客户。 ( 5 ) 信息技术得到广泛应用 作为一种工具，信息技术可以用来处理几 乎所有定量的问题。信息技术在绩效评价中的运用可以提高工作效率、优化 业务流程、改善工作质量、提供决策支持，实现全面人力资源管理。 1 2 2 国内研究状况 我国经济发展历史虽然源远流长，但是家庭制企业管理和计划经济中的 官本位管理模式一直统治着不够发达的经济市场。最近半个世纪来，国内企 业绩效管理有了长足的发展，大致可以分为如下四个阶段( i o 】： ( 1 ) 第一阶段：奖勤罚懒在6 0 年代至7 0 年代的计划经济时代，几乎 没有正式的绩效考核及管理体系，基本实行平均主义，推崇无私风险的“雷 锋精神”。对于做出特殊贡献的员工进行特别奖励，对“勤劳勇敢、艰苦朴素、 无私奉献”的员工实行不定期以精神奖励为主，物质奖励为辅的方式。对犯 了重大过失的员工则予以惩罚，多以行政处罚为主，是比较粗放、简单的奖 罚分明型模式，主要是针对个人行为的后果拟订行政处理措施。如此非系统 的绩效管理，逐步形成了“人为主导、形势需要”推动的绩效管理模式，陷 入了“越穷越光荣”的无产阶级推崇的怪圈，这样随机性的管理模式，难以 实现持续发展和逐步提高的目的，奖惩力度也缺乏延续性和公平感。 哈尔滨工业大学工商管理颐士学位论文 ( 2 ) 第二阶段：主观评价从7 0 年代末至8 0 年代中期，此时国家工作 重点转向经济建设，为了鼓励和促进人民工作生产的积极性，逐渐打破平均 主义，提出“按劳分配的原则”，而对于“劳”的量化指标和行为绩效，则各 企业根据员工的能力与贡献来确定报酬，拉开了分配收入的差距。但是，人 情化管理的色彩依然浓郁，考核凭领导的主观感觉，缺乏客观标准，考核与 收入分配之间没有建立科学的对应关系。 ( 3 ) 第三阶段：德能勤绩在8 0 年代至9 0 年代，企业开始制定综合的 考核体系，综合考察多个方面，包括工作成绩、能力、态度、出勤率等各项 指标。但考核的指标过于庞杂，缺乏针对性，没有明确设定的标准，重点不 突出，领导印象和员工个人行为会主导考核的结果，此时，中庸之道和平衡 理论在绩效考核中处于主导地位，不能真正反映员工的业绩。 ( 4 ) 第四阶段：目标考核从9 0 年代中期开始，国内各企业逐步引入哥 标管理体系，强调客观、量化的考核，用事先规定的标准来考核员工实际完 成工作的绩效，以达到最终改善绩效的目的。随着现代企业制度的完善，初 步建立了企业员工绩效评价体系，并不断更新完善，取得了一定成效。例如 联想企业的m b o 管理、长春长生生物企业的全方位绩效管理、杭州新中大 软件股份有限企业的7 ：3 比例绩效考核等【”j 。 尤其是在8 0 年代初期，是我国经济转轨时期，由于国有企业存在较为严 重的产权模糊，才滋生出企业所有者与经营者之间的激励本相容和权责利不 对称以及企业对市场竞争的不依赖性，由此导致国有企业产生“负赢不负 亏”的恶性竞争的产权基础。现代市场经济是竞争与合作的统一。竞争是源 于以个人主义为哲学基础的“经济人”假设，它可以有效驱动人们的利益激 励机制，形成促人奋发向上的制度安排，深化社会分工，提高经济效率 合 作是源于以集体主义为哲学基础的“社会人”或伍德人”假设，它可以创 造集体力、节约生产资料、快速完成紧急任务，可阻融洽人们情感、形成适 宜的工作氛围、提高“干中学”的人力资本，有利于“团队效率”的提高。 因此，我们不能仅立于“经济人”假设，寻找竞争均衡与竞争收益，还必须 立于“社会人”与“道德人”假设，探索合作均衡与合作收益，努力提高团 队合作效率。从企业是社会生产力与社会经济关系的统一角度讲，我们认为 企业绩效是由企业生产力( 尤其是核心生产能力) 、企业经济关系( 核心是产 权关系) 以及市场竞争关系这三大系统因素决定的。我们可以一般地推论： 决定企业绩效的关键因素是源于企业生产力系统，企业绩效从根本上说，是 取决于企业内部生产力水平或企业内部的资源禀赋，但是作为各种经济利益 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 关系载体的企业，其经营活动必须以一定的社会生产关系为基础，由此决定 企业内外部经济关系或经济制度深刻地影响、制约着企业经营绩效。对于某 些处于特殊经济背景，如处于体制改革背景下的企业而言，制度因素甚至可 以成为企业绩效的关键性决定因素。 据世界经理人文摘的调查结论，绩效考评体系建设是困扰中国企业的 第一大难题，事实上也是如此。中国企业走向市场经济的时间可以说刚刚拉 丌序幕，面临的问题很多，但最突出的问题是要先解决竞争问题，公平竞争 是市场经济的一个显著标志，只有解决好这一环节，中国企业才能大踏步地 快速前进。公平竞争的体制在各个层次上都有具体体现，而反应在企业内部 管理上，便集中体现在企业的绩效管理( 考评) 方面，而绩效是员工自己控 制的与组织目标相关的行为【l ”。 1 3 本文研究的内容和思路 本文针对广核公司绩效管理体系存在的问题，通过对国内外绩效考核方 法、评价指标体系设计的研究比较分析，结合绩效评价基础理论，初步构建 了企业k p i 绩效管理结构模型。并结合2 0 0 4 年度，深圳睿韬咨询公司和广 核公司人力资源部进行的企业绩效管理改革实施的成果和经验，本文才得以 完成。全文框架如下( 参见下图1 6 ) ： 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 章节名称 第1 章绪论： 明确选题背景 南2 章企业k p i 绩效 管理方法 第3 章广核公司原绩 效模式及存在的问题 r 第4 章k p i 绩效管 理体系的具体应用 结论 f 阐述企业绩效管理概念 j广核公司绩效存在的问题 i国内外企业绩效研究 l 本文内容及思路 企业绩效管理体系及因素分析 k p i 绩效管理的原则 k p i 绩效指标权重设定 k p i 绩效管理中的人因和层次分析 本章小结 广核公司股本结构及规模 广核公司组织机构及人员概况 广核公司原绩效模式及存在的问题 本章小结 广核公司k p i 绩效指标 广核公司k p i 绩效管理体系 k p i 绩效管理体系的应用 k p i 绩效管理的应用流程( p a s 系统) k p i 指标绩效评价结果及应用 本章小结 图i - 6 本文结构框图 ，1 4 厂、v，l rl、v、l厂，、ll 第2 章企业k p i 绩效管理方法 2 1 企业绩效管理体系及因素分析 2 1 1 企业绩效管理体系的组成 本文所说的绩效注重的是实绩、效能，是指趋向目标的效率，是效益、 效率、效能的贯通。绩效的主体指的是参加考评的人员或组织群体，绩效具 有多样性、层次性、可度量性、动态性和适应性等特征h 2 1 。企业绩效考核的 内容主要来自三个方面：工作目标、工作职责以及职位说明书，其中工作的 目标往往是来源于企业的总体目标，更具体一点是企业年度的目标；工作职 责是每个岗位必须要完成的职责，就是无论哪个人来从事某一具体岗位的工 作都需要完成的职责；职位说明书里面还有一些行为方面的指标或者规范， 这也是考核内容的来源之一，企业应该针对企业的具体情况来制定自己的考 核内容，如不同的成长期，不同的年度目标，外部环境发生巨大的变化等情 况下，都需要重新对考核的内容进行调整。绩效考核的结果往往应用在比较 广泛的方面，如：人员招聘、人员检修、人员任用、人员激励、薪酬确定以 及人员调配方厩；通过绩效考核，可以发现现有岗位上的员工能力是否符合 企业规定的要求，如果有差距，必须要对其进行检修或者调配，同时也是确 定企业员工薪酬和激励的一个重要基础【1 3 】。绩效考核是绩效管理的一个重要 环节，通过考核，发现差距，持续改善，促进企业整体目标的实现，并为企 业的长期稳定发展奠定基础。如下图2 1 所示。 绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通 过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排 除等问题作出了明确的要求和规定。脱离绩效管理体系的考核之所以难以发 挥其应有的功能，甚至被考核双