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上海交通大学研究生学位论文 在精益生产方式思想指导下的生产管理实践 摘要 f 在现代社会，企业的兴旺不仅仅取决于科技进步，而且也取决于 管理进步。同时科技进步和管理进步又是相辅相成，相互促进的。在企 业的发展中应当统筹规划，不能顾此失彼。这已被工业文明发展史所证 明，并得到了人们的共识。在科学技术不断进步，市场经济日趋活跃， 社会分工日益发展的今天，为了企业的生存并获得良好的发展，企业管 理人员，在重视采用新技术的同时，应当高度重视改进和加强企业管理。 否则，企业就会陷入被动和困境，甚至被市场经济的发展所淘汰。 精益生产方式是适用于现代企业的管理组织方法，其核心思想是以 整体优化的观点合理的配置和利用企业拥有的生产要素，消除生产全过 程一切不产生附加价值的劳动和资源，追求“尽善尽美”，达到增强企 、 业适应市场多元化的应变能力，获得更高的经济效益。y 本文通过对精益生产方式的产生，特征及思维方式的论述，及对 精益生产方式方法的理解，结合公司的实际，阐述了自己企业在生产运 ， 作中的一些精益生产方式思想的运用。络章节的主要内容如下： ( 1 、第一章介绍精益生产方式的产生，特征及思维方式，重点综述了精 益生产方式的产生背景，对其主要的管理思想有所了解，尤其是思 维方式与传统的区别一一逆向思维。 2 、第二章介绍精益生产方式在生产中的主要方法一一准时化生产及 看板管理。 3 、第三章结合隆堡上海的实际，阐述精益生产方式对生产制造领域的 上海交通大学研究生学位论文 指导，及实际的操作方式。 4 、第四章阐述精益生产方式在物料采购和控制方面的指导作用，论述 了传统采购，精益采购和准时化采购策略，最后阐述了隆堡上海的 实际运作。 5 、第五章：阐述质量保障系统和质量体系的建立，及在质量管理方面 采取的方法。 6 、第六章：全文总结。 关键词：精益生产方式，准时化生产，看板管理，精益采购，i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 。， r p r o d u c tio nm a n a g e m e n t sp r a c t ic eu n d e rt h eg u idin go f l e a n p r o d u c t10 n st h in kin g a b s t r a c t m t h ei i d d e 蜘s o c i e t y ，a 1 七翎硎一s 皿删t yi sn o to n l yd 已p 郇出c nt h ep r o g r e s s o ft e c i m o l o g y , a l s ow i t ht h ep r o g r e s so f 艇旺孽卿t h ep r o g r e s so ft e d m o l o 斟a n d t h e 田o g r e s so fi i 臼m 醇【旧1 七锄t h et w od i f f 刚m t 曲j n 昏廿n tt h ec a 卿n e e d t op 1 锄n i n g w e l l 。d m tt a k eao n ea n dl o s ea m r h e r a l s oi th a db 吼诬u 矧b yt h ej n d l s 缸y ，s d e v e l o p i n gh i s t o r y , a n d h e mr e c o g n i z e db yt h ep e c p l en 脚t e d l d o 留i s 黼s s i n g v e r yf a s t , e c 皿a c t i n g a v e r ya c t i v i t yr o l e a 讯d ( s sd i v s i m b e a m 色r i f ed e t a i l f a rt h ec a h s 硼y sd e v e l q o i n gm d 鲫q i v e ，t h es t a f f sm l dm k et h e i re y e sf o o j sm t h et 出n o l o g ya n dt h es a m et i m e t h em t e r f r i s e si i e 旺唾腻0 t 蛳s et h e 。c r i 刚 w i l ll o s et h ei n i t i a t i v e , e v e l lw 瑚w i l lb ee l i m i n a t e db yt h em k e t l 筋旷皿d d i 。t i i sat h r yt h a t 刚i t a b l e 缸m d e mm t e r p r i s e sm m 昧m m t , i t s t h ei d mo fi n t e g r a l 啦砸z a t i mt om a k et h e 删u s e t h em t e r i a lw h a tt 珂h 虢 恸跚b l ea n d 勰l 姗】i k g t i m t e 怕瞄t ec h r i 唱t h e 硼戍通c h a s et h e p d 砬i 蚴o f t h eo m 砌n yt ob ea h i 咖l e v e r , a l s o r a k et h e0 a 删i t m c o m p e t i t i v e ， g e tm 3 r e 田o f i t a h i s 搿p u tf c 删t h e t h ( 曲e so fl e m - i m x b c t i m s 印妫c t e r , t h _ i n k i n g w a y l 曲t h e l 础蛐0 f t h e l e a n 椰山c t i 吣a l s o w i t h t h e 唧哪聊w e 啪 粥吐j n g f 峦，d i s c u s s t h e p r a c t i c e w i t h l 鲫删毗i m t h e m i n c a h 锄瞻o f c 蛔t e r s a r ea sf 翻1 c 撇；： 上海交通大学研究生学位论文 1 1 n 删l c et h et 呻o fl 哪t i c n w i t hi t s 日i 嘲c h a r a c t e r , s p e c i a l t h t n k i n gw a y m a k es u r et h er e a d e rc 3 nk n o wt h ek d 唧n 删o fi t s 卸姆m d 1 n d e 氍；t a 喇j n gt h ev c a yt h e ya r et h i 出i 哼 2i nc h a r a c t e rt 盹t h ep 日d e rr r a i n l yi n t r c d j c et h el e a r r l 础t i o nw 耐d n g w a y ，l i k ej r r 口o 妣i o n k a w b a n1 1 日m 田帕吨 a a e r c r c u n gt h et h e c r ya n d 唧o fl e m - l 础t i mu s e d ，糟a r et a u ( i 略a b c l i t 时n t w e 骶d e a l i n g w i t h a u ro a t 卿0 l 蛾s t n g m i ) s 脚眦i n g 4i n c 慨t e r f o u r ，w e 锄t a i ( j 喀a b o u t t h e l e a r u r c h a s i n g a n dc o n t r o l 旺删 5 i nt h i sc k 眨c t 凹w ea r et a l k i n gj b a u 七t h ec a l i t y 旺旺琶吲e n t ，ht om a k et h e p e c p l et a k ea c t i v i t yt oq u a l i t y c c n t r o la n dh 研t oe s t a b l i s ht h eq u a l i t ys y s t a n e t c , 6 s u m m i n gu p k e yw o r d s ：l e a n p r o d u c ti o n ， k a n b a nm a n a g e m e n t 4 j u s t i nt i m e ( j i t ) ， l e a n p u r c h a s i n g ，i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 上海交通大学研究生学位论文 第一章精益生产方式的概述 1 精益生产方式产生及其特征 一、精益生产方式的产生 1 精益生产方式的兴起 精益生产方式( l e a n p r o d u c t i o n ) 实质上就是丰田生产方式，只是后者侧重于丰田汽车公 司本身的生产方式，而前者则是美国人通过归纳各个日本公司中推广应用丰田汽车公司的经验， 并与全世界各国汽车制造方式做了详细地比较研究，提出的一种区别于福特式大量生产方式的 新的生产模式 丰田汽车公司是1 9 世纪末在制造织机的基础上发展起来的，3 0 年代后期开始进入汽车工业 专门为战时军队生产载货汽车战争结束后，公司决定要全面生产轿车，但面临着很大的困难，主 要是： ( 1 ) 国内市场很小，需要的汽车种类很复杂，采用单一品种大量生产方式，国内找不到这样大的 市场国际上已充满着巨大而众多的汽车厂商，进入相当困难同时日本也还不具备打入国 际市场的技术和条件 ( 2 ) 日本人的就业观念与西方国家不同，他们不愿意被当作可变成本对待或被任意更换而且战 后日本新劳工法的颁布，使企业裁员受到很大的限制 ( 3 ) 战后日本经济缺乏资金和外汇，不可能大量购买西方的最新生产技术 当时曰本共有1 2 家近于胚胎期的轿车公司，日本政府曾企图把它们合并成两家或三家大 公司，按分工分别生产大小不同的轿车，以能同美国的三大汽车公司相抗衡，但遭到丰田，日 产和其他汽车公司的拒绝。 为了寻找日本汽车工业发展的道路，1 9 5 0 年春，丰田汽车公司新一代领导人曾经对世界上 最大而且效率最高的汽车制造厂一一福特公司进行了为期三个月的考察，回国后与当时主管生 产的大野耐一工程师一起商量，很快得出结论，大量生产方式不适用于日本因为战后的日本不 可能投资来建造如此庞大的厂房和购置设备，因此需要结合日本的国情走出一条适合自己的道 路从这个设想开始，经过2 0 年的努力，产生了丰田生产方式。 通过实施丰田生产方式系统，丰田公司生产经营有很大改进，到1 9 7 6 年，该公司的年流动 资金周转率高达6 3 次，为日本平均水平的8 8 5 倍，为美国的l o 倍多。 6 上海交通大学研究生学位论文 2 精益生产方式的传播 精益生产方式是日本经济在高速增长时期形成的，但这种生产方式在日本的传播却是在经 济低速增长的情况下展开的，1 9 7 3 年以前，日本经济一直保持着高速度增长，那时候采用美国 大量生产方式，偶然也有两位数的增长率。所以大家对丰田生产方式并不感兴趣。1 9 7 3 年秋天 发生石油危机后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利， 而且与年俱增，拉大了同其他公司的距离。于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普 及及推广。 丰田生产方式成功的重要标志，就是它造出了高质量、低成本的汽车，打进了美国市场， 并使日本进入了世界汽车大国的前列。日本的汽车工业5 0 年代初期才刚刚开始，1 9 5 9 年汽车 产量还不过2 0 万辆，但到1 9 8 0 年汽车产量已突破了1 0 0 0 万辆大关，当年生产了1 1 0 0 多万辆， 使美国第一次失去了世界汽车领先的地位。 最先传播日本成功经验的是美国福特公司。这个公司1 9 8 0 年遇到了很大危机，公司高层领 导和工会负责人决定去日本考察。福特公司当时占有日本马自达公司2 4 的股份，是丰田生产 方式的忠实仿效者，经过几个月的细致研究后，福特公司的观察人员发现日本人成功的答案是 精益生产方式。于是在8 0 年代，福特公司运用了精益生产方式许多方面，其效果不久就在市场 上显示出来。 为了进一步揭开日本汽车工业成功之迷，1 9 8 5 年美国麻省理工学院筹资5 0 0 万美元，确定 了一个名叫“国际汽车计划”( i i v p ) 的研究项目。在丹尼尔鲁斯教授的领导下，组织了5 3 名 专家、学者，从1 9 8 4 年到1 9 8 9 年，用了5 年时间对1 4 个国家的近9 0 个汽车装配厂进行实地 考察，查阅了几百份公开的简报和资料，并对西方的大量生产方式与日本丰田生产方式进行对 比分析，最后于1 9 9 0 年著书改变世界的机器，第一次把丰田生产方式定名为l e a n p r o d u c t i o n ， 即精益生产方式。在此书的理论指导下，精益生产方式已经或正在被世界各汽车厂家所认识， 掀起了一股变革生产方式的热潮。 二、精益生产方式的特征 精益生产方式综合了大量生产方式和单件生产方式的优点，又避免与克服了两种方式各自 的缺点，具有以下的主要特征： ( 1 ) 在生产制造过程中，实行拉动式的准时生产，杜绝一切超前，超量的制造，无情地消除任何地 方的浪费如库存，运输，作业更换时间，废品和返工，一切不增加产品价值的活动 ( 2 ) 在劳动力使用上强调。专多能，不断提高工作的技能，推行以”人为中心”的管理，充分调动工 人的积极性和发挥其创造性，并使之具有高度的责任感 上海交通大学研究生学位论文 ( 3 ) 在生产组织结构和协作关系上，精益生产方式一反大量生产方式追求纵向一体化的做法，把 大量的设计和制造委托给协作工厂进行，协作单位在经济上虽然是独立的，但由于双方的长 期合作协议使双方变成共同利益的血缘关系，在开发产品，提高产品质量，改善物流，降低成 本等方面密切合作，确保双方共同的利益 精益生产方式的创立者认为，生产工艺的改进对于降低生产成本固然重要，但当各企业在 生产工艺上不存在很大差异时，只有通过合理配置和使用设备、人员、材料等资源，才能较多 地降低成本。 精益生产方式系统以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量的浪费，进而暴露出其他方 面的浪费( 如设备布局不当、人员过多) 然后对设备、人员等资源进行调整。如此不断循环， 使成本不断降低，计划和控制水平也随之不断简化与提高。 此外精益生产方式在产品开发，生产准备，产品销售，财务管理，消除无效劳动等方面也取得 了很大的成就 2 精益生产方式的概念和理论框架 一、精益生产方式的概念 精益生产方式即“l e a np r o d u c t i o n ”，其中“l e a n ”被译成精益是有其深刻含义的“精” 表示精良，精确，精美“益”，包含利益，效益等等它突出了这种生产方式的特点，精益的奉行者 则将他们的目标定为尽善尽美，不断减少的成本，零次品率，零库存以及无终止的产品品种类型 精益生产方式是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用 为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型生产方式 下面我们就此作一些展开： ( 1 ) 所谓生产方式，就是企业资源的配置方式。企业资源包括劳动资源和物质资源两部分。劳 动资源就是人的知识，技能和劳动。物质资源就是固定资产和流动资产等物质内容。 ( 2 ) 精益生产方式的资源配置是以社会需求为依据，最大限度地满足市场多元化需要。 ( 3 ) 精益生产方式的资源配置是以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋取经 济效益。“精益”就是要少投入，多产出，把成果最终落实到经济效益上，这是精益生产 方式的核心所在。 ( 4 ) 精益生产方式的资源配置，自始至终是坚持以人为本，把开发人力资源放在首要位置。 ( 5 ) 精益生产方式的资源配置借助于现代管理技术和手段的配套应用。 上海交通大学研究生学位论文 精益生产的原则是：团队作业，交流，有效利用资源并消除一切浪费，不断改进及改善。 精益生产与大量生产相比只需要：1 2 劳动力，1 2 占地面积，l 2 投资，1 2 工程时 间，l 2 新产品开发时间。 简言之，精益生产就是及时制造，消火故障，消除一切浪费，向零次废品、零库存进军。 二、精益生产方式的理论框架 精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化( j i t j u s ti nt i m e ) 生产。即以市场为龙头 在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，j i t 需要以拉动生产为基础，平准化( l e v e l i n g s y s t e m ) 为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场” 需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉 动控制系统，绝不多生产一件产品。 平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合 理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同 时在品种和数量上实现混流方式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。 人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械 设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障， 解决问题。同时将质量管理融入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效 劳动。 “一大基础”是指改善( i m p r o v e m e n t ) 。改善是精益生产方式的基础，可以说没有改善就没 有精益生产方式。这里的改善是指这样的含义：从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。 在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。消除一切浪费。精 益生产方式哲理认为不能提高附加价值的一切工作( 包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中 的某些活动，多余的动作，不良品的返工等) 都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。 连续改善( c o n t i n u o u si m p r o v e m e n t ) 是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进 提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、 提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 9 上海交通大学研究生学位论文 3 精益生产方式的思维 一、逆向的思维方式 精益生产方式的思维方式很多都是逆向思维，风险思维，在很多问题上都是倒过来看的， 倒过来干的，整个思维变化跟我们原来的观念是不一样的。如：我们原来认为销售是企业生产 经营活动的终点。精益生产方式却偏偏把销售说成是起点，而且把用户看成是生产制造过程的 组成部分，精心收集用户的信息，并作为组织生产，开发新产品的依据。再如传统生产方式一 直“推动式”的，从上到下下指令，从前道工序到后道工序，一道一道工序地往前推。精益生 产方式却偏偏是“拉动式”的，由后道工序到前道工序，一道一道工序地往拉动。过去我们总 认为超量超前生产是好事，现在又偏偏说它是无效劳动和浪费，所以在推行精益生产方式时， 在技术和工作方法上并不难，难就难在思想上，观念上的转变，必须进行一场思想意识上的革 命。 二、逆境中的拼搏精神 精益生产方式给我们提供了这样一个典范，就是弱者如何战胜强者，一个窃国如何战胜 个富国的，一个落后的企业如何战胜一个先进的企业，它是竞争的产物，是在逆境中拼搏和开 创出来的新路子。我们的企业刚起步，技术水平，物质力量跟人家比起来有一定的差距，如何 学会在逆境中成长，把危机看作机遇，有了这种精神，就能把精益生产方式真正学到手。 三、无止境的尽善尽美的追求 精益生产方式与大量生产方式在思维上的根本差别在于对企业经营目标无止境的尽善尽美 的追求。 大量生产方式的厂家为自己建立了。个有限的目的，可以容忍一定的废品率，最大限度地 库存，系统范围很窄的标准产品等。他们认为要做得更好就会超出现有的条件和能力范围，要 花费更多的钱，在经济上是划不来的。 精益生产方式的厂家把目标确定在尽善尽美上，低成本，无废品，零库存和产品多种多样， 但是没有一个精益生产方式厂家曾经达到这样理想的境界，但是这种无止境的尽善尽美的追求， 促使人们不断探索，不断奋斗，创造了许多条件下难以想象的奇迹。 1 0 上海交通大学研究生学位论文 第二章准时化生产方式( j l t ) 及看板管理 1 准时化生产方式( j i t ) 的含义 准时化生产方式是运用多种管理方法，手段，对生产过程中的“人，机，料，法，环，测” 诸要素进行优化组合，做到必要的劳动，确保在必要的时间内，按必要的数量，生产必要的零 部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，降低成本，提高产品质量，达到用最少的投入， 实现最大的产出的目的。 准时化生产方式( j i t ) 的核心是及时，在一个物流系统中，原材料准确( 适量) 无误( 及 时) 地提供给加工单元( 或加工线) ，零部件准确无误地提供给装配线。这就是说所提供的零 件必须是不多不少，不是次品而是合格品，不是别的而正是所需要的，而且提供的时间不早也 不晚。对于制造系统来说，这肯定是一种苛刻的要求，但这正是准时制生产追求的目标。 显然，如果每个生产工序只考虑自己，不考虑下一道工序需要什么，什么时候需要和需要多 少，那么一定会多生产或少生产，不是提前生产就是滞后生产，甚至生产出次品或废品，这种 浪费必然降低生产的效率和效益，而准时制生产却可以消除这种浪费。其实在超级市场或餐饮 行业，早已实行这种及时制造、及时供货的方式。饭店里总是顾客要什么菜才去做，绝对不会 先做了大堆菜让顾客去点，如果这样，那么吃不完的菜只好倒掉。丰田人正是将这种经营原 则用到制造系统中来，从而创造出准时制生产方式。 众所周知，制造系统中的物流方向是从零件到组装再到总装。大野先生主张从反方向来看 物流，即从装配到组装再到零件。当后一道工序需要运行时，才到前一道工序去拿取正好所需 要的那些坯件或零、部件。同时下达下一段时间的需求量，这就是适时、适量、适度( 指质量 而言) 的生产。对于整个系统的总装线来说，由市场需求来适时、适量、适度地控制，并给每 个工序的前一道工序下达生产指标，现场上利用看板( 一种透明塑料封装的卡片或是醒目的标 志物) 来协调各工序、各环节的生产进程。看板由计划部门送到生产部门，再传送到每道工序， 一直传送到采购部门，看板成为指挥生产控制生产的媒体。实施看板后，管理程序简化了，库 存大大地减少，浪费现象也得到控制。 一、准时化生产方式( j lt ) 的优势性： 实践证明推行j i t 在下列几方面获得显著业绩： 6 上海交通大学研究生学位论文 ( 1 ) 所需的人力资源无论是在产品开发，生产系统还是工厂的其它部门，与大批量生产方式相 比，可减l 2 。 ( 2 ) 新产品的开发周期可缩短1 2 。 ( 3 ) 生产过程中的在制品库存可减至大批量生产方式下正常水平的1 1 0 。 ( 4 ) 占用的工厂空间可减至大批量生产方式的1 2 。 ( 5 ) 成品库存可减至大批量生产方式工厂平均库存水平的1 4 。 ( 6 ) 产品质量可比大批量生产方式提高3 倍。 二、准时化生产方式( j i t ) 作为一种生产管理技术 准时化生产方式( j i t ) 作为一种生产管理技术是多种手段和方法的集合，并且这些手段和 方法都从各方面来实现基本目标。因此准时化生产方式( j i t ) 具有一种反映其目标一方法关系 的体系。在这个体系中，包括j i t 生产的基本目标以及实现这一目标的各种手段或方法，也包 括这些目标手段，方法之间的内在联系。 丰田汽车公司准时化生产方式( j i t ) 推行者大野耐一认为： 企业的现有生产能力= 产出+ 浪费 这个公式不是要人们去仔细核定生产能力，而是提醒人们去发现和清除浪费及其根源。j i t 生产方式就是靠不断地清除浪费，从而达到生产系统的效率和效益最大化。 所谓浪费，在j i t 生产方式的发源地丰田汽车公司，藤尾长将它定义为“除对生产不可缺 少的最小数量的设备，原材料，零部件和工人工作时间外的任何东西。藤尾长定义了七种可以 消除的主要浪费类型，这七种浪费类型是：1 过量的生产浪费： 2 等待时间的浪费：3 运输 的浪费：4 过程( 工序) 的浪费；5 库存的浪费；6 动作的浪费；7 产品缺陷的浪费。 三、准时化生产方式( j i t ) 的基本方法可以概括为以下三个基本方面： 1 适时适量制造，也就是“j u s t i n t i 艇“所表达的含义一一在需要的时候按照需要的量 生产所需要的产品。 2 弹性配置人员。为达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，指根据计划生产量的变动， 弹性地增减各生产线的作业人数以及尽量用较少的人力完成较多的生产，其关键在于能否将计 划产量减少了的作业线上的作业人数减下来，是一种全新的人员配置方法。 3 质量保证。在准时化生产方式( j i t ) 中，却一反这一常识，通过质量把管理贯穿于每一工序 中来实现提高产品质量与降低成本的一致性，实现质量检验的“自动化”。 1 2 上海交通大学研究生学位论文 四、实现适时适量生产的具体方法包括如下三种： l 、生产同步化。 为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产同步化，即工序间不设置仓库，前一工序加 工结束后，便立即转到下一工序，装配线与机械加工几乎同步进行，产品被一件一件连续加工 出来。 生产同步化“通过后工序领取”这样的方法来实现。即“后工序只有在需要的时候才领取 必要的加工品( 零部件，原材料等) ，前工序只按被领走的数量和品种进行生产，这种制造工 序的最后一工序，即总装配线，成为生产的出发点。生产计划只需下达给总装配线，以装配为 起点，在需要的时候向前工序领取必要的零部件，前工序在提供了必要零部件后，为了补充被 领取的量，在向更前一道工序领取所需要的零部件。这样一层一层向前工序领取，直到粗加工 以及原材料部门，把各个工序都连接起来，实现同步化生产。 2 、生产均衡化。 生产均衡化是实现适时适量生产的前提，所谓生产均衡化指总装配线在向前工序领取领取 零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。 3 、在实施适时适量生产中具有极其重要意义的是作为其管理工具的看板，以下就此我们作一 看板管理方法的介绍。 2 看板管理 看板系统是准时制生产的核心内容之一。它可以在一条生产线内实现，也可在一个公司( 或 企业) 内实现，因此不仅仅应用在制造过程，也可应用在生产过程的各个环节。 看板管理的理论依据是：工厂生产的目的是为了满足用户的需求，没有用就没有生产的必 要。以此推论，在企业内部，最后的工序是为了满足用户的需求，最后工序生产的需要也等于 用户的需要。看板方式把传统的由前道工序向后道工序选货的制度改为后工序向前工序取货的 制度，并通过看板将前后工序连在一起。取货的原则是：在必要的时候才取必要的种类和数量。 从最后一道工序开始，步步向前追溯，直到原材料准备部门控制着整个生产过程的在制品流转。 等每个生产部门和生产岗位都连锁般地同步起来，使现场物流处于最佳状态，做到“准时领取”， “准时运关”和“准时生产”。 使用最多的看板有两种：传送看板( 即拿取看板) 和生产看板( 订货看板) 。它们一般都做 成l o c m 2 0 c m 的尺寸，传送看板标明后一道工序向前一道工序拿取工件的种类和数量，而生产 看板则标明前一道工序应生产的工件的种类和数量，如图2 1 和图2 2 所示。 上海交通大学研究生学位论文 图2 一i 传送看板 看板的工作过程如图2 3 所示 蹦 一 醇 中擎曹 回罡 零件加工工序产品装配工序产品测试工序 图2 - 3 看板的工作过程示意图 1 4 上海交通大学研究生学位论文 图2 3 表示一个由三道工序组成的生产流程，即零件加工工序、产品装配工序及产品测试 t 序。每道工序前后设有两个存件箱甲和乙，甲箱存放前工序己制成的、为本工序准备的在制 品或零部件，乙箱则存放本工序已加工完成、以备下道工序随时提用的在制品或零部件，实线 表示零部件的传送过程，虚线表示看板的传送过程。当产品测试工序的工人从i i i 甲箱中取出 个部件后，即从部件上取下附在上面的传送看板并到前一道工序( 即部件装配工序i i ) 的乙 箱中提取。个装配好的部件，将该传送看板附于其上，并将原先附在上面的生产看板取下交予 _ 序i i 的工人，工人拿到生产看板即开始生产，此时他将从i i 甲箱中拿取零件准备进行部件装 配，而将附在零件上的传送看板取下并到前一道工序( 即零件加工工序i ) 的乙箱中提取一个 加工好的零件，附上该传送看板，放入i i 甲中，同时，将换下的生产看板交予工序i 的工人。 1 二序i i 的工人完成部件的装配后，要将生产看板附在其上并放入i i 乙箱中。生产看板如同生产 指令，工人拿到后即开始生产。 很显然，这是一种“拉动式”的生产，即以销售( 面向订货单位) 为整个企业工作的起点， 从后道工序拉动前道工序，一环一环地“拉动”各个环节，以市场需要的产品品种、数量、时 间和质量来组织生产，从而消除生产过程中的一切松弛点，实现产品“无多余库存”以至“零 库存”，最大限度地提高生产过程的有效性。 除以上两种看板以外，还有一些其他的看板，如用于工厂和工厂之间的外协看板：用于标 明生产批量的信号看板：用于零部件短缺场合的快捷看板：用于发现次品、机器故障等特殊突 发事件的紧急看板等等。 使用看板必须遵循以下的规则： ( 1 ) 规则一。下道工序应当准时到前道工序领取适量的零件。为此，须保证平稳的生产、合理 的车间布置及工序标准化丰田公司有两种取货方式：一种是定量而不定周期，例如一台减速器 是由四种零、部件组成，则货车由装配站出发逐一到加工上述四种零、部件的工作地去各取一 种，以便组装一台减速器；另一种方式为固定周期的取货方式，例如四个协作厂在同一个地区， 生产同一个组件所需的零件，因此它们的运货周期是一样的。如果每天必须给组装厂送四次货， 则每个协作厂可以承担其中一次送货，送货时将本厂和其他三个厂的货一起送往组装厂，这样 不仅减少了送货费用，而且也保证了组装厂及时生产。当然这必须要求四个协作厂距离均很近， 交通运输畅通，如丰田汽车公司在美国选址的原则是必须距总装厂5 h 行车的半径范围( 大 约5 0 0 k m ) 内，以便总装厂能够准时取货，减少库存。 ( 2 ) 规则二。前道工序必须及时适量地生产后道工序所需的产品。如果要同时生产几种不同类 型的产品，其生产必须严格遵守看板订货或接收的顺序。为了实现这一点，前道工序必须多次 进行生产准备，因此快速生产准备变得非常必要快速生产准备意味着将生产准备尽可能地减少 t 海交通大学研究生学位论文 ( s e t u pr e d u c t i o n s u r ) ，其主要思路是将在线和离线的生产准备活动分开，并尽可能地将 在线活动转变为离线方式完成。要具体实施s u r ，首先要将所有的生产准备工作列成清单，包 括所需机器设备，注明准备步骤，所需工具，说明包括哪些活动，每项工作要做到什么地步， 哪些属于离线，哪些属于在线等等。有了详尽的清单，可以避免准备丁作丢三拉四，且可以据 此清单，分析研究哪些在线活动可以细化，以便使其中更多的部分转移到离线完成。在我国， 目前多是一人操作一台机器，当机器自动工作时，工人就无事可做。而在丰田公司，工人不仅 一人看管一台以上的机器，而且利用机器自动工作时间，进行离线的生产准备活动。 ( 3 ) 规则三。绝对不能将次品和废品送给下一道工序。很显然，废次品送到下道工序，必定会 造成后道工序停工待料，从而使整条生产线瘫痪。 ( 4 ) 规则四。看板的数量必须减少和控制到最少。因为看板流通数量的多少，是衡量一个生产 线能够减少库存程度的标志，最少看板的数量意味着最少的库存量。 ( 5 ) 规则五。看板应起到对生产幅度的微调作用，这样才能适应市场需求的小幅波动。从j i t 拉动式的特点看出，生产计划的变更只需提供给总装线，其余各工序只要通过下道工序收到看 板的变化，就可及时响应市场需求的微小变化。 1 6 上海交通大学研究生学位论文 第三章：在精益生产方式思想指导下的生产制造 1 隆堡电子( 上海) 有限公司简介及现状 隆堡电子( 上海) 有限公一j ，其母公司创建于1 9 3 3 年，至今仍为家族企业，今天，总部位于 德国s c h a c k s m u e h l e 的隆堡公司已在全世界各地拥有许多的分支机构，隆堡公司是专业生产各 类接插件，连接器，接插系统和工业自动化部件的厂家。 隆堡电子( 上海) 有限公司( 以下简称隆堡上海) 是德国隆堡在华的首期投资项目，并且是隆 堡公司在亚洲续隆堡泰国，隆堡马来西亚工厂以后的第三家工厂，其主要业务为生产手机接插 件，并为西门子( 上海) 移动通讯公司组装手机部件。2 0 0 0 年9 月公司在上海浦东金桥开发区 注册成立，并开始作前期的工厂筹备，对原先的标准厂房进行整修，作内部的装璜，设备的安 装及调试。2 0 0 0 年1 2 月公司正式投入国内试生产。2 0 0 1 年1 月公司正式向西门子供货。作为 一个新成立的公司，隆堡上海承诺在销售额及创造利润上必须达到投资方的要求，以符合公司 发展的短期和长期目标，所以公司的使命就是努力使目前或将来生产的主要产品能及时，保质 保量地供给客户，并努力取得客户的充分信赖。 一、隆堡上海的组织结构图( 见图3 1 ) ： 图3 1 隆堡上海的组织结构图 上海交通大学研究生学位论文 公司实行总经理负责制，暂由德籍付总经理代理，主要负责公司与外部的联系，行政的及 人事的管理，对财务实行监督。 营运生产经理负责公司的生产，产品的质量和物流的运作。 二、隆堡上海的产品介绍 公司目前的产品主要分零部件及装配件二类。 零部件类产品主要为手机内部配套之连接器，如电池板连接器；s i m 卡读写器，多媒体读 写器等。 装配件类产品主要为现有市场上西门子手机的半成品装配，如底盖与上盖，芯片的装配主 要还是由西门子自己完成。 2 生产营运流程 一、营运流程为( 见图3 2 ) 图3 2 营运流程图 销售接客户订单后，转化为内部订单，传至生产运营部，生产运营部根据订单安排生产计 划，仓库根据订单安排货料，生产，装配根据看板提取相关物料进行生产装配，并有质量检验及 控制人员的参与，完毕后成品送仓库或直接运送至客户处，订单处理流程结束。 上海交通大学研究生学位论文 二、生产装配流程( 见图3 3 ) ： 1 部件的生产：如多媒体读写器的生产 图3 3 生产装配流程图 相关的制造设备：如原材料传送机：切片机，注塑机，切割机及照相测试系统人员配备有三 个人，为一个小组 ( 1 ) 冲压：为使簧片与母片分离为单个单元，该工序为每次由切片机冲压下4 片原料，并把相 应簧片放置模具相关部位。时间为2 0 秒。 ( 2 ) 成型：为注塑成型，一模4 腔，成型时间为2 2 秒。 ( 3 ) 切边：主要是把簧片上用于定位的边去掉，使之成为真正的连接器。切边时间每片6 秒。 ( 4 ) 测试：这是一个对连接器进行1 0 0 审核的程序。测试时间为每片6 秒。 2 装配件的生产流程：如西门子“6 6 8 8 ”底盖的装配流程( 见图3 4 ) ： 第一工序 第二工序 图3 4“6 6 8 8 ”装配流程图 1 9 上海交通大学研究生学位论文 相关的装配设备：传输线：专用设备l ：专用设备2 ：压实机：测试机器：包装机械 装配：主要由四个单元组成，每个单元为二个人，主要完成一个单件的装配，如：第一个 人负责振动马达，天线，s i m 卡卡簧的装配，约2 0 秒，第二个工人负责多媒体读卡，s i m 卡读 写器，电池板连接器，麦克风的装配，需2 5 秒，这一个工序完成后，传送至测试工位，需6 秒 每件，待至2 8 8 0 件后，开始包装，送仓库待送或直接至客户。 三、装配线生产节拍的制定： 我们就拿“6 6 8 8 ”产品的装配来说明我们对节拍的选取： 装配线的计划产量为每班4 2 0 0 件，四个单元组，工作时间为8 小时，每班有3 0 分钟的休 息时间，计划不合格品率为1 ，该产品的节拍为： c = ( 8 3 6 0 0 一1 8 0 0 ) 4 4 2 0 0 ( 1 + 1 ) * 2 5 4 6s 最大工序装配时间为：2 5 s ，所以节拍定义在2 5 s 左右是合理的。 装配线负荷系数： = ( 2 0 + 2 4 + 2 5 ) ( 2 5 4 6 3 ) 9 4 该装配线的节拍的选取是令人满意的。 3 拉动式生产 一、拉动式生产的特点和内容 精益生产方式组织生产制造过程的基本做法是用拉动式管理替代传统的推动式管理。 所谓“推动式”，就是根据某个时期的市场需求预测和在制品库存计算出计划生产的数量， 根据各工序的标准资料，确定生产的提前期，并从前面的工序开始推动后面的工序，一步一步 地生产出产品。推动式方法的特点：一是用超量的在制品保证生产的不间断地进行，每个生产 环节都规定在制品定额和标准交接期。在制品的管理被看成是组织均衡生产的重要环节。二是 生产指令是生产作业计划，当预先安排的作业计划与实际需要脱节的时候，就会出现一些无用 或不用的零件大量堆积，而一些短缺零件又供不应求，迫使工人不得不连班加点赶急件，产生 一系列的无效劳动和浪费。 “拉动式”则与前者相反。每道工序的生产都是由下道工序的需求拉动的，生产什么，生产 上海交通大学研究生学位论文 多少什么时候生产都是以满足下道工序的需要为前提。这种拉动方法的特点一是坚持一切以 后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超量生产，拉动式生产的核心就是准时化，就 是要求在需要的时候，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称之为准时化生产。二是生 产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行微调整。看板成为实施拉动式生产的重要手 段。 拉动式方法在生产制造过程的具体运用，主要表现在以下几个方面： 1 以市场需求来拉动企业生产。精益生产方式坚持以销定产原则，故此，生产计划的制订按 照订单及市场预测制定，并按实际订货调整，生产与销售做到基本致，不允许超前超量 的生产，需要多少即生产多少。 2 在企业内部，以后道工序拉动前道工序生产，以总装配拉动各其他部件的生产，用以大幅 度压缩在制品储备，消除无效劳动。由于实施拉动式生产必须对生产线有一定的合理改造， 如单一品种的装配线和流水生产线要改造成为多品种混合流水线和平准化生产线，机械加 工生产线从一字型平面改造成u 型平面布置的“一个流”生产线。 3 以前方生产拉动后方准时服务于生产现场，消除缓冲环节，变保险储备为风险储备，使辅 助后方和有关职能部门的工作紧张起来，不然就会影响生产任务的完成，为了解决这个问 题，在企业里实行以生产现场为中心，以生产工人为主体，以生产主管为首的三为体制。 以现场为中心，就是各个部门的工作着眼点，工作重心和主要精力都要转移到生产现场上 来，把解决现场存在的问题作为本部门第一位的工作，技术人员，管理人员要贯彻三现原 则，即自已到现场去，了解现场存在的问题，采取现实的措施，以稳定现场生产秩序和保证工 作顺利进行。 以工人为主体就是改变由生产工人停机去领工具，找机电修理工人排除设备故障，找工艺 和质检人员解决工艺质量问题的状况。实行工具定置集配、直送工位、强制换件、机电修人员 现场驻扎，巡回检查，快速修理，毛坯协作件看板取货直送工位，做到后方服务和职能人员为 生产工人提供准时，优质服务，保证生产工人分分秒秒地创造价值。 以生产主管为首，就是把现场组织协调指挥的任务交给生产主管，由生产主管把驻扎在现 场的机电修，工具，计划调度，质检工艺等人员组织起来，建立起有效运转的生产组织体系， 各部门密切配合，齐心协力，迅速解决现场的问题。 二、隆堡上海拉动式生产的实践 1 生产安排及实施 隆堡上海的生产的安排是基于拉动式生产的要求实施的。首先我们是以订单为依据去安排 生产计划。这一点我们可以从本章第二节中提到的“营运流程”中看出，生产的安排是根据客 2 1 上海交通大学研究生学位论文 户订单的需求来作出的，是以客户的需求为出发点。 我们每周一从西门子移动通讯得到对现有产品的市场预测及近四周的订单情况，据此我们 根据现有的生产能力作出相对应的生产、供货计划，同时对物料的需求作出相应的安排。 在具体的生产运作中，我们实施看板管理，由于行业的不同及结合工厂自身的条件，我们 设计的及所运用于生产的看板主要是针对企业本身的状态。手机没有汽车工业如此复杂，但同 样很系统化。我们的生产任务的下达主要依据生产计划，而生产计划主要依据是现有的订单及 西门子上海给予我们的销售预测，由于行业本身的特点，对市场的预测及对生产的指导作用相 对来说还是较稳定，即使有上下的浮动，但也已是可预期的，除非新产品的上市，及竞争对手 的战略调整。所以对于生产来说，依据相应的计划，排定自己的生产要求，每天填写相应的看 板，下发到生产的装配流水线。对于零部件的生产，主要取决于每天从装配流水线上下来的取 货看板( 即传送看板) 开始生产。待一定时间，分批次传送，每一次的交接双方需作记录，并 确认，而装配流水线的运作主要依据排定的生产日要求而进行生产组织，生产主管和领班填写 相关的看板送至仓库或零部件生产工位。仓库据此安排材料，零部件车间安排相应的生产及填 写相应的传送看板去仓库领取对应的材料。 2 生产设备的布置及生产能力的确定 ( 1 ) 生产设备的布置 隆堡上海的流水线设备布置是按照产品的装配流程及零部件生产流程来布置的。这主要是 基于以下几点理由而定的： 1 现有产品的产量相对现有的设备来说，应该已基本满足，而且设备的利用率趋向合理，这是 因为投资方对市场的预期是依据客户对市场的预测来作出的，相应的对于设备的投资己作了充 分的准备，出于一种对投资的谨慎态度，消除由于设备过量而造成生产能力的过剩。 2 较为稳定的市场需求。手机产品有一个很明显的特点就是淘汰得特别快，我们指的较为稳定 的市场需求，是一个相对的概念，在产品推出至产品生命周期的结束的这段时间里，产品的需 求相对是稳定的。