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0 7 3 0 2 5 1 4 0 肖晓刚基于m b o 供电企业劳务员工续效管理模式研究 摘要 如何创造高绩效，持续保持高绩效，是现代企业管理面临的最现实、最重大 的课题。绩效管理作为实现企业提高绩效的有效手段，是企业人力资源管理的核 心。可以说，企业的一切活动都是围绕着创造和保持高绩效来进行的。故绩效管 理得到了几乎所有企业及其管理者的高度重视。但是，绩效管理工作究竟该如何 进行，各企业并不是十分明确的。对国内企业，尤其是国有企业来说，是一个全 新而重大的课题。鉴于此，本文从绩效管理的理论出发，结合z z 供电公司变电 运行工区绩效管理的具体实践，在对变电运行工区原有的绩效考核系统的评估与 问题分析的基础上，为劳务员工设计了新的绩效管理体系，并在此基础上探讨了 绩效管理体系在企业管理中的应用。 本文主要分四个部分，第一部分是绩效管理的理论研究，对绩效管理的含义、 内容、作用和绩效管理体系的组成部分、目的、流程等作了较为全面的阐述和研 究。第二部分对z z 供电公司变电运行工区原有绩效考核系统进行了分析和诊断。 第三部分是在前两部分的基础上，在目标管理法等相关理论的指导下，结合z z 供电公司变电运行工区的实际，设计出变电运行工区劳务员工绩效管理体系。第 四部分是对变电运行工区劳务员工绩效管理体系的评价与总结，并在以上基础上 寻求对同类企业具有借鉴意义的绩效管理体系设计经验。 关键词：目标管理劳务员工绩效管理体系设计f 2 0 0 7 3 0 2 5 1 4 0 肖晓刚基于m b o 供电企业劳务员工绩效管理模式研究 a b s t r a c t h o wt oc r e a t ea n dk e e ph i g l lp e r f o r m a n c ei st h em o s tr e a l i s t i ca n di m p o r m a n t t a s kt h a tam o d e me n t e r p r i s ef a c e s a s1 1 1 1e f f e c t i v e t o o lt of u l f i l lt h e g o a l s ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ec o r co ft h eb u s i n e s se n t e r p r i s eh u m a n r c s o u r c c m a n a g e m e n t a l lo ft h eb u s i n e s se n t e r p r i s e sa c t i v i t i e sd e a lw i t hc r e a t i n ga n dk e e p i n g t h eh i g hp e r f o r m a n c e a l m o s ta l lo ft h ee n t e r p r i s ea n dm a n a g e r sp a yg r e a ta t t e n t i o nt o p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n b u ti ti sn o tv e r yd e a rf o rt h ee n t e r p r i s et op r e c e d et h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t os t a t e - o w n e de n t e r p r i s e ，i t i sat o t a l l yn e wa n d i m p o r m a n tt a s k t h i sp a p e rs t a r t s 诵也t h et h e o r i e so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， c o m b i n e dw i t ht h ec o n c r e t ep r a c t i c eo fz zp o w e rs u p p l yc o m p a n yt r a n s f o r m e r o p e r a t i o nw o r ka r e a , d e s i g n so fs e r v i c e ss t a f fan e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m a c c o r d i n g t ot h ee v a l u a t i o na n da n a l y s i so ni t so r i g i n a ls y s t e ma n dp r o b l e m s t h i sp a p e ri sc o m p o s e do ff o u rp a r t s t h ef i r s tp a r ti n t r o d u c e st h eb a s i ct h e o r i e s o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n _ c ，a tt h es a m et i m e ，e x p a t i a t e sa n ds t u d i e st h em e a n i n g ， c o n t e n t s ，f u n c t i o n , o b j e c t i v e ，i n f l u e n c ef a c t o r so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h es e c o n dp a r ta n a l y e s ea n dd i a g n o s e st h eo l dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mo fz z p o w e rs u p p l yc o m p a n yt r a n s f o r m e ro p e r a t i o nw o r ka r e a b a s e do nt h ef i r s tt w op a r t s a n dm a n a g e m c a tb yo b j e c t i v e sr e l a t e dt h e o r i e s ，t h et h i r dp a r tr e d e s i g n so fs e r v i c e s s t a f fap e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma c c o r d i n gt ot h ep r a c t i c eo fz zp o w e r s u p p l yc o m p a n yt r a n s f o r m e ro p e r a t i o nw o r ka r e a t h ef o u r t hp a r te v a l u a t e sa n d s u m m a r i z e st h en e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o rs t 旺a n do nt h eb a s eo f t h a t ，l o o k sf o rt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e md e s i g ne x p e r i e n c et h a tc a nb e u s e df o rr e f e r e n c eb yo t h e r ss i m i l a re n t e r p r i s e s k e yw o r d s ： m b o ，s e r v i c e ss t a f f , p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ， d e s i g n ，f 2 0 2 0 7 3 0 2 5 1 4 0 肖晓刚基于m b o 供电企业劳务员工绩效管理模式研究 第一章绪论 1 1 引言 2 l 世纪是知识经济的时代，人力资本和技术中的知识成为经济发展的核心， 人力资本作为企业最重要的资产和一种最富活力与创造力的资本，在企业管理中 的功能和作用越来越受到人们的关注。人才是企业的灵魂，企业的生存和发展在 很大程度上依赖其拥有的人力资源优势。企业的竞争归根到底是人才的竞争，入 成为生产力诸要素中最重要的因素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，企 业的成败主要取决于能否发挥员工现有才能和发掘员工潜在才能，而这正是人力 资源管理的重点。 绩效管理是人力资源管理中的一个重要组成部分，肩负着考核改善员工绩效 进而改善企业绩效的重大责任。随着市场经济的不断完善，许多企业为适应市场 经济的发展，不断的寻求增强内部活力的方法，探索和建立企业内部有效的激励 和约束机制，千方百计地调动人的主观能动性，使责、权、利达到最佳组合，从 而完成企业的所有管理活动。因此，加快人力资源管理模式的转变，在组织范围 内实行绩效管理，培育企业竞争优势、获取核心竞争力，已成为许多企业发展的 战略性举措。 供电企业作为国民经济的支柱产业，在国民经济中占据着十分重要的地位。 做好供电企业的管理，具有重要的社会和现实意义。如何设计和建立一套科学的、 符合中国国情以及适应企业战略发展需要的绩效管理体系，对国有企业特别是供 电企业来说，是一个全新而重大的课题。随着电力体制改革的不断深化，电厂、 供电客户对供电企业的监督和要求将比以前更加严格，比如合格的电能质量、可 靠的供电等等。面对新情况的出现，供电企业尤其是电网运行管理单位，惟有从 自身出发，狠抓管理，提高自身适应能力和竞争力，而设计合理、科学高效的绩 效管理体系并切实的执行将是不可或缺的。 1 2 研究背景与动机 z z 供电公司变电运行工区是我国东部某省电力公司的下属供电单位，其原 有的人力资源管理仅仅满足于日常的人事工作，没有上升到战略高度。对各类员 工的绩效考核仍然沿用传统的绩效考核系统，主要是靠业绩考核方法来进行 考核。由于供电行业的自然垄断和僵化的机制，使z z 供电公司变电运行工区缺 乏适应市场需要的内部改革动力，造成长期对人力资源管理不够重视，特别对于 近年来通过借工形式输入的大批劳务派遣员工缺乏规范有效的管理。由于劳务派 遣用工的特殊性，变电运行工区在劳务员工绩效管理方面还处于原始的“干好千 0 7 3 0 2 5 1 4 0 肖晓刚基于m b o 供电企业劳务员工绩效管理模式研究 坏”一个样的大锅饭式粗放管理状态，没有进行系统的绩效管理，甚至连完整的 绩效考核都不存在：绩效考核目标设定过于狭隘，只是事后结果的惩戒，工作绩 效、表现与报酬脱节，培训没有与绩效考核关联起来，不利于绩效的改进，绩效 考核未起到激励作用；绩效考核方式常以季度检查、年度评比代替日常绩效管理， 缺乏常规的绩效管理体系，使考核结果的公平性与客观性遭到劳务员工的置疑， 严重挫伤了劳务员工的工作积极性。z z 供电公司变电运行工区缺乏系统的方法 来进行劳务员工的绩效管理，已经制约了企业的业绩与发展，甚至影响到整个员 工队伍的稳定。如果不加速改革，劳务员工绩效方面的薄弱管理势必给企业的发 展造成极大的隐患。本文将从m b o 等绩效管理理论出发，在对z z 供电公司变 电运行工区原有的劳务员工绩效考核体系的评估与问题分析的基础上，为其设计 新的绩效管理体系，旨在对z z 供电公司变电运行工区的人力资源管理模式创新 做出有益的探索，同时对同类企业在人力资源管理中的劳务员工绩效管理工作提 供一定的研究参考和可借鉴的实践经验。 1 3 研究范围与思路 本文主要以z z 供电公司变电运行工区的绩效管理体系为主要研究对象，应 用当代绩效管理理论分析变电运行工区的绩效考核现状，诊断变电运行工区原有 绩效考核体系中存在的问题，找出变电运行工区所沿用的传统的绩效考核与先进 绩效管理的差异，进行深入研究，提出了问题的解决思路及变电运行工区绩效管 理的新方案，并在此基础上重构一个操作性强、切实有效的劳务派遣员工绩效管 理体系。文章的具体构思如下： 首先，选择性阐述了绩效管理的基本理论，重点对目标管理法( m b o ) 等 绩效考核技术作了较为全面的阐述和研究。 其次，概述z z 供电公司变电运行工区的组织结构、工作性质和人员组成等 情况，对z z 供电公司变电运行工区的原有绩效考核系统进行了深入分析和研究。 最后，在理论介绍的基础上，针对存在的问题，基于目标管理的方法，对 z z 供电公司变电运行工区的绩效管理体系进行了重新设计，力争构建一套完整 的劳务派遣员工绩效管理体系。 4 0 7 3 0 2 5 1 4 0 肖晓刚基于m b o 供电企业劳务员工绩效管理模式研究 第二章绩效管理理论概述 2 1 绩效 2 2 1 绩效的概念 绩效( p e r f o r m a n c e ) 是人们在管理活动中最常用的概念之一。但至今人们对 这一概念的认识仍然存在分歧，绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同， 其结果也会不同。目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果； 另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点认为绩效是员工的素质和潜能。 在实际的管理中，对绩效的理解可分为以下几种： 1 “绩效”就是“完成工作任务” 这一界定简单明了，其主要的适用对象是一线生产工人或体力劳动者。而对 知识工作者而言，有些任务却难以界定。绩效界定的背景不同，绩效适用的范围 也会发生变化。 2 “绩效”就是“工作结果”或“工作产出” 这一界定认为“绩效”就是结果，而将能力与态度列于绩效之外。这种观点是 有失偏颇的，因为有些产出和结果可能是由个体所不可控制的因素决定的；而且 过分强调结果，可能造成管理的短视行为。 3 “绩效”就是“行为 墨菲( m u r p h y ) 将绩效的范围定义为一套与组织或个人体现工作组织单位 的目标相关的行为。【1 】根据这个定义，绩效只包括与组织目标相关的，并且是按 照个体的能力来进行衡量的行为。 4 “绩效”是“结果”与“行为”的统一体 这是一个为大多数管理者接受的观点，作为单纯的结果和行为的绩效观点都 存在缺点，把绩效简单的界定为产出或过程都不全面。优秀的绩效，不能只看重 事物的结果，还要注重做这件事所拥有的行为或素质。认识到这一点对绩效管理 是非常重要的。 5 “绩效”由“做了什么( 实际收益) 和“能做什么”( 预期收益) 共同构成 这一认识，实际上将个人潜力、个人素质纳入了绩效的范畴。它强调的是将 绩效不再作为“追溯过去”的工具，而更在于关注未来。这种界定更适合知识工作 者，更适合创新性的项目组或项目成员。 实际上，绩效的含义因不同时期、不同发展阶段和不同对象，有它不同的含 义。表2 1 中对几种绩效的含义及适用情况进行了说明。 0 7 3 0 2 5 1 4 0 肖晓刚基于m b o 供电企业劳务员工绩效管理模式研究 表2 - 1绩效定义适用情况对照表【2 】 绩效含义适应的对象适应的企业或阶段 体力劳动者 1 完成工作任务 事务性或例行性工作人员 高层管理者 2 结果或产出销售、售后服务等可量化 高速发展的成长型企业：强调快 速反应，注重灵活、创新的企业 工作性质的人员 发展相对缓慢的成熟型企业，强 3 行为基层员工 调流程、规范，注重规则的企业 4 结果+ 行为普遍适用各类人员 5 做了什么+ 能做什么知识工作者，如研发人员 为此，我们采取一种综合的办法来定义绩效，兼顾工作行为和结果：绩效是 企业员工所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行 为对个人或组织目标实现具有积极或消极的作用。 2 2 2 绩效指标与绩效标准 如前所述，绩效可以是过程，可以是结果，也可以是过程与结果的组合。但 是无论如何对绩效进行界定，绩效都应该是可以理解、可以衡量和可以控制的， 否则，绩效这一概念对组织就没有任何价值。只有当绩效是可以衡量和控制的， 我们才可以具体设计绩效指标和绩效标准，才可以对绩效进行考核与管理。 1 什么是绩效指标与绩效标准 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。而标准指的是在各个指 标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估什么的问题，标准 解决的是要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题。 2 设计绩效标准应注意的问题 ( 1 ) 考核标准的压力要适度。 考核标准要到达这样一种水平，即大多数人经过努力是可以到达的。这样的 标准形成的压力，会使组织成员更好挖掘自己的潜能，更有效地完成任务。此时， 他们会比没有压力的情况下干得更多、更好。而同时，又不会令人感到可望不可 及，产生沮丧、自暴自弃的情绪。 6 0 7 3 0 2 5 1 4 0 肖晓刚基于m b o 供电企业劳务员工绩效管理模式研究 ( 2 ) 考核标准要有一定的稳定性 考核标准是考核一个人工作绩效的权威性文件，因此，需要有相当的稳定度。 当然，这种权威性还必须建立在标准水平的适度性基础上。一般而言，标准一经 指定，其基本框架不会改变。 2 2 绩效管理 2 2 1 绩效管理的概念 绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织 的战略目标保持一致的一个持续性过程。【3 l 它是根据组织核心价值评价理念与标 准，为建立员工和组织的业绩评价、考核机制，完善组织激励机制，提升组织全 员和整体绩效水平，实现组织发展战略目标，而依据一定的程序与方法，对其员 工及组成单位的工作产出及绩效改进，进行的制度性的系统管理工程。【4 】 2 2 2 绩效管理对组织的贡献 对一个组织来说，实施一套绩效管理体系会有许多好处。具体而言，实施绩 效管理体系能够为一个组织带来如下重要的贡献： 1 强化完成工作的动力。在能够得到关于本人绩效的反馈的情况下，一个 人达成未来绩效的动力会受到强化。如果员工知道自己过去做得怎么样，同时他 在过去所取得的绩效能够得到认可，他就会有更大的动力去实现未来的绩效。 2 增强员工的自尊心。能够获得关于个人绩效的反馈有助于满足人的一个 基本需要，即能够得到认可并且在工作中受到重视。而这反过来又会增强员工的 自尊心。 3 使管理者对下属有更深入的了解。员工的直接上级和负责对员工的绩效进 行评价的其他管理人员，能够通过绩效管理过程对被评价者产生更新和更深入的 了解。 4 能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准。在绩效管理过程 中，可能会对评价者的工作内容进行更加清晰的澄清和定义。换言之，员工将会 有机会更好地理解自己从事的特定岗位对自己的行为和工作结果提出了哪些方 面的要求。同时，员工在这一过程中还会对怎样才能成为一名高绩效员工有更清 楚的理解。 5 强化员工的自我认知与自我开发。绩效管理体系的参与者有可能更好地对 自己有一个了解，同时也能够更好地理解哪些开发性活动对于自己在组织中的进 步是有价值的。绩效管理体系的参与者还有可能更清楚地看到自己的特定优势和 不足，从而帮助其更好地设计自己未来的职业发展路径。 6 使管理活动更加公平和适宜。绩效管理体系提供的关于绩效的有效信息可 7 0 7 3 0 2 5 1 4 0 肖晓刚 基于m b o 供电企业劳务员工绩效管理模式研究 以作为绩效加薪、晋升、转岗以及解雇等管理活动的依据。一般来说，一套绩效 管理体系还可以确保报酬的分配是建立在公平和可信的基础之上。而建立在一套 良好的绩效管理体系基础之上的各种管理决策，反过来又会促进组织内部人际关 系的改善，并且增进上下级之间的相互信任。 7 使组织目标更加清晰。绩效管理体系能够使一个组织以及组织中的某个单 位的目标变得更加清晰，从而使员工能够更好地理解他们的工作活动与组织的成 功之间具有怎样的联系，而这显然有助于沟通这样一种信息，即一个组织以及组 织中的某个单位要实现的目标是什么，以及组织的这些目标是怎样被分解到组织 的每一个单位以及每一位员工身上的。 8 使员工更加胜任。绩效管理体系的一个显著贡献就是帮助员工改进绩效。 此外，绩效管理体系通过制定开发计划为员工在未来取得更大的成功打下坚实的 基础。 9 使组织能更好地免受法律诉讼。通过绩效管理体系收集来的数据能够帮助 组织更好地证明自己遵守了各项法律法规的要求。如果企业中没有完善的绩效管 理体系，企业就很可能会对员工作出武断的绩效评价，而这会增加企业被员工起 诉的风险。 1 0 使组织更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工。绩效管理体系 能够帮助一个组织有效地区分绩效好与绩效差的员工，同时，它还迫使管理者及 时面对和处理各种绩效问题。 1 1 上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工。绩效管理体系使得各 级管理人员能够更好地与自己的下属进行沟通，告诉他们自己对他们的绩效所作 出的判断。 1 2 使组织变革更加容易推动。绩效管理体系可以成为推动组织变革的一个 有效工具。网 2 2 3 绩效管理的原则 绩效管理要遵循五大原则，如图2 1 所示。 0 7 3 0 2 5 1 4 0 肖晓刚基于m b o 供电企业劳务员工绩效管理模式研究 图2 1 绩效管理的原则 1 常规性原则。绩效管理实施过程中，人力资源部门并不是员工日常绩效最 直接的管理者，它在绩效管理的实践过程中只是承担横向的组织协调工作，更多 的是扮演着系统建设的组织者、方法的提供者与实施的监督者的角色。由此可见， 绩效管理的实践不仅是人力资源部门的工作，还是企业各级管理者的日常工作职 责，对下属作出正确的评估是管理者中重要的管理工作内容，绩效管理的工作必 须成为常规性的管理工作。 2 客观性原则。绩效管理在对员工进行评价时，应当以“测”为主，以“评为 辅，注意定量与定性相结合，强调以数据与事实说话，避免主观臆断和个人感情 色彩的影响，以使整个绩效管理过程尽可能做到客观公正。 3 开放性原则。管理双方应该明确绩效管理的标准、程序、方法、时间等事 宜，使绩效管理公开化和透明化。对员工来说，管理上的透明，首先可以满足员 工的“知情权”，能使员工知道目前的成就以及如何才能做得更好，让员工愿意接 受挑战，激发工作热情和斗志。 4 沟通性原则。在整个绩效管理过程中，管理双方要开诚布公地进行沟通与 交流。计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺；评估结果要及时 反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力和改进的方向。员工对 评估结果有不同意见时，应有可以向更高层申述的通道。 5 发展性原则。绩效管理应当着眼于企业员工的学习与发展，强调员工能力 的提升。当绩效目标明确后，应当要求各级管理者根据下级员工的个人知识、技 能现状与实现其绩效目标所需知识与技能的差异，制定员工学习发展计划，并进 行指导与检查，确保员工“实际能力 与“所需能力”相符合，从而通过个人绩效的 改善提高企业的整体绩效。【6 】 0 7 3 0 2 5 1 4 0 肖晓刚基于m b o 供电企业劳务员工绩效管理模式研究 2 2 4 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 如图2 2 所示，绩效管理体系在整个系统中承担了中枢和关键的作用。战略 决定着企业的组织机构、业务流程以及人力资源的规划配置，作为基础环节的潜 能评价体系和任职资格体系则在规划和配置的基础上对员工的发展通道和职业 生涯进行设计。 i 激励环节； ；! ；! 图2 2 绩效管理体系的战略定位【刀 具体来讲，潜能评价体系更关注的是员工是否适合做某一职种的工作、发展 1 0 0 7 3 0 2 5 1 4 0 肖晓刚 基于m b o 供电企业劳务员工绩效管理模式研究 的潜力如何。而任职资格体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、是否具备 某一职位所需要的技能、知识、经验等。任职资格体系对于确定职位的任职者提 出了行为标准和能力标准。其中行为标准是从流程的角度对任职者的关键行为进 行规范，从而产生了员工的绩效行为依据和标准，绩效管理制度据此对员工的价 值创造活动进行评价，判断其是否符合所任资格的要求，或者对其绩效进行整体 的评价。激励制度则依据评价结果对创造的价值进行分配，根据与任职资格的符 合程度对员工进行奖惩，并产生培训需求，引导员工的能力得以不断提升。 但遗憾的是，在企业的现实应用中，绩效管理的定位往往存在问题。大多数 企业，尤其是国有企业，绩效考核非常明确，只是为了分配而进行。考核制度甚 至等同于奖金分配制度，使得员工的注意力都集中在避免犯“规”被罚，而不是如 何努力提高工作绩效上。绩效管理制度作为整个人力资源管理系统的中枢和关 键，要想发挥其应有的作用，就必须重新定位。当绩效管理定位为分配制度时， 必然出现上述情形，也就谈不上对员工能力提高的引导了。所以，绩效管理制度 首先应同分配制度分离，建立起以任职资格为基础、变单项奖罚为基于k p i 的全 面绩效评价体系，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制 度等体现对员工的激励。变负向激励为正向引导，不断提升员工的能力和工作绩 效水平。 2 2 5 绩效管理与人力资源管理中其它环节的关系 1 与人力资源规划的关系 一方面，人力资源规划为绩效管理制度的制定和调整设定框架；另一方面， 绩效管理的输出结果为人员供给计划，特别是人员的内部供给计划提供较为详尽 的信息。 2 与工作分析的关系 绩效管理的重要基础是工作分析。通过工作分析可确定一个职位的工作职责 以及它所提供的重要工作产出，据此制订对这个职位进行绩效考核的关键绩效指 标，而这些关键绩效指标就为我们提供了评价该职位任职者的绩效标准。 3 与招聘选拔的关系 绩效管理通过员工招聘选拔的效度与该过程发生联系。员工选拔中某些测试 标准的效度，需要通过实际运行的绩效管理过程及其输出的结果来确定，而这些 测试标准也随着效度的大小而调整。 4 与薪酬体系的关系 目前比较盛行的制订薪酬体系的3 p 模型，就是以职位价值、绩效和任职者 的胜任力决定薪酬。因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织，采 用不同的薪酬体系；对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所 0 7 3 0 2 5 1 4 0 肖晓刚基于m b o 供电企业劳务员工绩效管理模式研究 区别。通常来说，职位价值决定薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定薪酬中变化 的部分，如绩效工资、奖金等。 5 与培训开发的关系 由于绩效管理的主要目的是为了了解目前人们的绩效状况，找出其中的优势 和不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效管理之后的重要工作。主 管人员往往需要根据员工的绩效现状，对能够在本职岗位上有效工作的员工进行 进一步的开发，对不能达到应有水平的员工寻求改善他们的绩效。也就是说，人 力资源部门应该根据绩效的实际情况，再结合员工的个人愿望，与员工共同制定 绩效改进计划和未来发展计划。 2 2 6 有效的绩效管理体系的特点 有效的绩效管理体系应具备以下几个方面的特点：战略一致性、明确性、可 接受性、效度和信度。 1 战略一致性 战略一致性是指绩效管理体系与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致 性程度。战略一致性所强调的是绩效管理体系需要为员工提供一种引导，从而使 得员工能够为组织的成功做出贡献。 2 明确性 明确性是指企业的绩效管理体系能够在多大程度上为员工提供一种明确的 指导，告诉他们组织对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实现这些期望 和要求。如果企业的绩效管理体系不能够让员工明确他们的工作行为在企业战略 目标实现的过程中起到何种支持作用，那么企业就很难和员工达成共识，企业的 战略目标也很难实现。 3 可接受性 可接受性是指运用绩效管理体系的人接受该体系的程度。一套绩效管理体系 要具有可接受性，至少要满足四个条件：一是绩效评估方法具有科学性；二是绩 效评估方法具有可操作性；三是绩效评估施行的公平性；四是评估者和被评估者 都能对绩效评估方法有正确恰当的认识。 4 效度 效度是指测量的正确性，即一个测量标准能测出所测东西的程度。绩效管理 体系的效度就是指该绩效管理体系能否很好地体现员工的实际工作情况，能否正 确地反映员工的工作绩效，能在多大程度上根据评估需要测量到所需要的指标。 5 信度 信度是指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标。绩 效管理体系的信度就是指绩效评估体系的一致性程度。它可以回答绩效管理体系 0 7 3 0 2 5 1 4 0 肖晓刚基于m b o 供电企业劳务员工绩效管理模式研究 是否可靠，是否可信赖，标准化程度如何，是否有预定的步骤等问题。1 8 2 2 7 绩效管理与绩效考核的区别与联系 绩效考核和绩效管理是两个不同层次的概念。总的来说，绩效管理是管理者 和员工的对话过程，目的是帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与企业的远景 规划和目标任务相一致，使员工和企业实现同步发展。这是管理过程中的一个 “面”。而绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间 的工作总结。同时，考核结果拟为相关人事决策( 晋升、解雇、加薪、奖金) 等 提供依据。它只是管理过程中的一个“点”，二者之间的具体区别见表2 2 。 表2 - 2绩效管理与绩效考核的主要区别网 绩效管理绩效考核 与战略管理、项目管理并驾齐驱的重要业人力资源管理的重要环节，是其他业务流 务管理过程的组成部分程的输入或输出 管理过程主要在每年年中、年末进行 计划绩效，进行事先的沟通，未来导向回顾绩效，事后评价，过去导向 注重管理循环、沟通和绩效的提高注重评估工具的运用、判断和评估 侧重管理者的辅导、员工的参与、相互的 侧重上对下的评估行为 沟通过程 绩效管理是一个循环往复的过程绩效考核则是绩效管理的环节之一 与绩效管理相比，传统的绩效考核没有组织和制度上的保障，它是开放的， 缺乏控制的可靠性。因此，它在管理上存在以下几个方面的问题。 1 从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制。如果一个绩效形成的过程是不可 控的，其结果必然是不可靠的。 2 奖惩虽然可以体现控制功能，但它没有绩效改善的组织手段作保证。 3 由于考核的主要目的是决定分配的而不是强调改善的，因此在推行绩效考 核的时候遇到管理者和员工的强烈的抵抗。 而绩效管理系统则是一个封闭的环，它才是可靠和可以控制的，同时也是不 断提升和改善的保证。因为只有连续不断的控制才会有连续不断的反馈，而只有 连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。 从表面上看，绩效考核与绩效管理不过是管理的开放与封闭的差别，然而却 体现了管理思想的截然不同。我们并不排除结果导向，但是结果的实现必须建立 在过程控制的基础上。如果管理不是一次而终结的过程，如果我们追求企业的不 0 7 3 0 2 5 1 4 0 肖晓刚基于m b o 供电企业劳务员工绩效管理模式研究 断发展，建立并且从制度上保证封闭的管理控制和提升循环系统是不容置疑的。 正是基于以上原因，笔者将引入绩效管理体系而不是单纯进行绩效考核设 计。 2 3 绩效管理的流程 2 3 1 绩效管理的一般流程 绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩 效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用( 包括绩效改进和导入， 以及其他人力资源管理环节的应用) 。绩效管理的一般流程可以用图2 3 表示。 图2 - 3 绩效管理流程【1 0 l 2 3 2 绩效计划 绩效计划就是关于工作目标和标准的契约，可以认为是考核者和被考核者之 间通过共同沟通，将被考核者的工作目标与企业及企业各部门的工作计划、标准 达成一致，并形成协议的过程。 绩效计划是绩效管理的起点，也是绩效管理的关键。制定绩效计划的目的， 是通过各层级人员的必要参与，是组织各层级都有明确的、上下一致的目标，以 1 4 0 7 3 0 2 5 1 4 0 肖晓刚 基于m b o 供电企业劳务员工绩效管理模式研究 保证组织战略的实施和目标的实现。 2 3 2 绩效实施 绩效计划制定好之后，就进入了绩效实施阶段。这一阶段，员工要根据已经 制定好的绩效目标开展工作，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的 问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当的调整。 绩效实施过程中主要包括两方面的内容，一个是绩效沟通，另一个是员工数 据、资料、信息的收集与分析。决定绩效管理是否有效的就是处于计划与评估之 间的环节l 持续的绩效沟通和绩效信息的收集与分析。 2 3 3 绩效考核 绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的 绩效情况的过程。绩效考核只是绩效管理的一个环节，主要服务于管理和发展两 个方面，目的是为了增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良 性发展，最终使组织和员工共同受益。 在绩效考核阶段，需要完成的工作包括确定培训评价者和选择评价工具。 1 确定评价者 由于企业岗位的复杂性，仅仅凭借一个人的观察和评价很难对员工做出全面 的绩效考核。绩效考核的参与者也应是多方面的，参与的人员可能包括上司、同 事、小组成员、员工自己、下属和客户。 ( 1 ) 直接上级评估。选择由直接上级进行考核，是因为通常他们是最熟悉 员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在绝大多数情况下，直接上级是 执行这项任务的最佳人选，虽然通常他们做不到这一点，因为他们往往没有足够 的时间去全面观察员工的工作情况。因此，上级在对员工进行绩效评估时，必须 依靠工作记录或其他可靠和正确的衡量方法，否则，评估往往会缺乏准确性。此 外，如果上级主管不被允许做出评估，则他们对其下属的职权或控制就会被削弱。 ( 2 ) 自我评估。当管理者想提高员工在绩效考核中的参与程度时，自我评 估方法是非常有效的。这一程序给员i - - 个思考自身优缺点的机会，并引发员工 就有关阻碍高绩效形成的原因进行讨论。但同时，较之由上级主管进行评定，员 工在自我评定时会对自己更为宽容，并倾向于夸大其优点。基于这个原因，自我 评估更适合于发展的用途而不适合管理控制的用途。 ( 3 ) 同事评估。员工通常会把自己最好的面展示给上司，但与其朝夕相 处的同事却可能看到他较真实的一面。由于同事经常从不同的角度来观察绩效， 因此，同事评估所提供的信息在一定程度上有别于上级评估，可作为上级评估的 补充。虽然如此，但也有许多原因使这种方法不能被经常使用，例如： 0 7 3 0 2 5 1 4 0 肖晓刚基于m b o 供电企业劳务员工绩效管理模式研究 同事评估很可能会成为员工彼此竞争的牺牲品； 那些在绩效评估中得到较差成绩的人会报复其同事； 同事会依靠世俗惯例来做出评估。 企业在使用同事评估时必须注意，在对评估进行复核时要保持机密性。任何 泄密都会伤害员工之间的感情，并使员工之间产生敌意。 ( 4 ) 小组评估。将小组所有成员的工作看成一个整体来评估，以小组评估 的结果部分代替对员工的绩效评估。小组评估对于难以确切区分个人业绩的团队 进行考核是有价值的。同时，可以减少团队成员的彼此竞争，强化团队的凝聚力。 ( 5 ) 下属评估。在评估经理人员时，员工是非常有发言资格的，因为他们 经常与其上司接触，并站在一个独特的角度观察许多与工作有关的行为。这种方 法能使上级主管了解到下属员工是如何评价他们的。其缺点是，可能会造成上级 的媚下行为。所以，为避免潜在的麻烦，下属评估应采取匿名提交的方式，并综 合考虑许多人的评估结果。 ( 6 ) 顾客评估。外部顾客评估将顾客服务标准作为绩效考核的一个参考数 据，其目的是想取得更客观的评估结果，使顾客更满意，并将工作做得更好。内 部客户评估则包括企业内部任何得到其他员工服务支持的人。 ( 7 ) 全方位评估( 3 6 0 度评估) 。工作具有多面性，而不同的人观察到的方 面也是不同的，3 6 0 度评估为了给员工一个最正确的评估结果而尽可能地综合所 有方面地信息，包括上司、同事、下属、客户等。 2 培训评估者 相当多绩效考核失败的原因在于评估者本身的主观错误，所以必须在绩效评 价前进行培训，主要是避免以下几种错误类型( 见表2 3 评估错误类型) 。 表2 - 3评估错误类型 错误类型定义 中性趋势措施工作表现评级错误，它把所有员工都评为中等 宽容或严格工作表现评级错误，它给所有员工打分不是太高就是太低 最新错误它只根据员工最近的行为为其评级 比较性错误把当前员工与先前已做评估的员工相比而产生的误差 与我相似性错误评估人故意抬高与他有相似点的员工的评估结果 世俗偏见对某些特殊群体存有偏见 通过正规的培训，可以纠正培训者在评定过程中常出现的这些主观性错误。 当培训者有机会观察其他管理者的错误行为，积极查找自身的错误，并经常参与 1 6 0 7 3 0 2 5 1 4 0 肖晓刚基于m b o 供电企业劳务员工绩效管理模式研究 和本身有关的工作以减少犯错误的可能时，培训效果将更为明显。 3 设计绩效考核指标体系 绩效考核系统分为很多种，既有关键绩效指标( k p i ) 的绩效考核系统，也 有基于目标管理的绩效考核系统，还有非系统的绩效考核技术，因为更多的企业 在进行绩效考核时并不是自组织目标到员工个人绩效目标逐级进行系统评估，而 是就具体的工作任务，在员工个人绩效层面上设计评估工作并进行绩效考核。 关键绩效指标体系的考核方法和平衡记分卡的考核方法，是基于组织战略的 系统考核方法。这种方法的系统采用，通过关键绩效指标上达成的承诺，员工与 管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。是组织将未 来远景通过战略的连接，落实在每个经营单位或战略单位、每个部门乃至每一个 人，使整个组织在这个系统的引导和管理下，成功地实施组织的战略设想。 如果在组织战略既定的前提下，基于目标的系统考核方法就成为效率比较高 的绩效考核工具。其导入较关键绩效指标体系和平衡记分卡的难度小，管理者和 员工比较容易理解和接受，导入的效率比较高。 2 3 4 绩效反馈和面谈 绩效反馈是绩效管理的一个重要环节。在一些企业中，人们往往以为填写完 评估表格、得出评估的分数就算是绩效评估结束了，其实，只做考评而不将结果 反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能。因为只有通 过反馈，才可能使主管了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导，才 可能让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足。同时也将企业的期望、目 标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。只有通过绩效反馈，才能使 绩效评估发挥较好的效果。 绩效反馈和面谈的目的包括：员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到 所定目标，行为态度是否合适，双方达成对评估结果一致的看法；探讨绩效未合 格的原因所在并制定绩效改进计划；管理者向员工传递组织的期望：双方对下一 个绩效周期的目标进行协商，形成下一阶段的个人绩效合约。 总之，通过绩效反馈面谈，可以使员工了解主管对自己的期望，了解自己的 绩效，认识自己有待改进的地方；同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标中 遇到的困难，请求上级的指导。 2 3 5 绩效改进和导入 绩效改进是这样一个过程：首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩 效中存在的问题；其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其 能够有效实施。现代绩效管理的根本目的是员工能力的不断提高以及绩效的持续 1 7 0 7 3 0 2 5 1 4 0 肖晓刚基于m b o 供电企业劳务员工绩效管理模式研究 改进和发展。所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效用的 关键。 绩效导入就是指对企业员工进行绩效管理的培训。其目的：一是增进员工和 管理者对绩效管理的了解和理解，消除各种误解和抵触情绪；二是掌握绩效管理 的操作技能，保证绩效管理的有效性。通过有针对性地安排培训项目，既满足了 完成工作任务的需要，又使员工获得了提高，对企业和员工都是有利的。 2 3 6 绩效结果应用 绩效考核完成以后，评估结果要与相应的其他管理环节相衔接，主要有以下 管理接口：招聘与选择；薪酬分配；岗位调整；通过沟通改进工作；培训与再教 育；人力资源规划；人力资源开发；正确处理内部员工关系等。 2 4 绩效考核技术 2 4 1 员工个体绩效考核技术 关于员工个体绩效考核的非系统化技术非常多，如表2 4 所示。这些绩效考 核技术可根据企业的实际情况和员工的类型，既可单独使用，也可综合起来使用。 表2 - 4非系统化的个体绩效考核技术分类表 以业绩报告为以员工比较关注员工行为以个人绩效以特殊事 全方位考核 基础为基础及个性特征合约为基础件为基础 自我报告法 简单排序法 因素考核法关键事件 配对比较法 图解式考核法法 业绩评定表法行为锚定等级 绩效合约 3 6 0 度考核法 强制排序法 不良事故 评定表法考核法 2 4 2 关键绩效指标法( 1 心i ) 企业关键业绩指标( k p hk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) 是指企业宏观战略目 标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监 测指针。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，使考核体 系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。【l l 】 在绩效考核中k p i 设定必须遵守s m a r t 原则： s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，目标必须具体， 可以理解，能够让员工明确具体要做什么或者完成什么。 0 7 3 0 2 5 1 4 0 肖晓刚 基于m b o 供电企业劳务员工绩效管理模式研究 m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，员工知 道如何衡量自己的工作结果。 a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，没 有超出员工的实际能力范围。 r 代表现实性( r e a l i s t i c ) ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察。 t 代表有时限( t i m eb o u n d ) ，注重完成绩效指标的特定期限。 建立k p i 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。k p i 包括企业级k p i 、 部门级k p i 和每个岗位的业绩指标，具体制定过程如下： 首先明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的 重点。然后，再找出这些关键业