（工商管理专业论文）六西格玛管理在a公司质量改进中的应用.pdf

摘要 六西格玛管理法，可以说是到目前为止最先进的质量管理方法，它是以顾客 为导向、以数据和事实为依据、以改善流程为方向、以组织盈利为目的，让企业 不断追求突破的质量管理方法。 本文仅针对a 公司目前面临的质量困境展开质量模式分析，立足于在 l s 0 9 0 0 0 质量管理体系的基础上实行六西格玛管理。结合企业构架形成自身的六 西格玛组织机构，并配置六西格玛组织的相关成员，分配合适的角色，同 时对必备的六西格玛理念和知识进行培训。利用六西格玛各项工具实施 d m a i c 改进活动，在活动中重点运用过程能力指数和西格玛水平对当前和改 进后的业绩进行评估，从而找到关键过程和关键因素列入项目进行管理， 在数据的收集过程中使用了测量系统分析方法进行了测量系统的分析，在 改进活动中运用了d o e 实验设计以及r s m 优化分析方法对过程参数进行优 化。通过六西格玛项目的方式依次按重要程度决定优先改善的项目，通过 这种方式不断对所属阶段的关键过程或体系进行改进并得以控制，以期最 终实现六个西格玛的综合能力。 关键词：六西格玛d m a i c 质量改进过程能力 a bs t r a c t s i xs i g m am a n a g e m e n ti st h em o s ta d v a n c e dq u a l i t ym a n a g e m e n tm e t h o dn o w i ti s b a s e do nc u s t o m e r 他q u i r e m e n t s ，锄ds e a r c h e sf o rp r o c e s si m p r o v e m e n tw i t hd a t aa n d f a c t c 陀a t i n gb e n e n t sf o rt h eo r g a n i 动t i o n 锄dp r 0 v i d i n gb e t t e rs e r v i c et 0c u s t o m e rt 0 i m p r 0 v ec u s t o m e rs a t i s f a c t i o ni st h ef i n a lp r o p o t h i st h e s i s 咖d so nt h eq u a l i t ) rs i t u a t i o no fc o m p 锄ya ，锄dt a k e se f f b r tt 0p u ts i x s i g m am 踟a g e m e n ti n t op r a c t i c ew i t hi s 0 9 0 0l 硒af o u n d a t i o n t h es i 】【s i g m a s t 】m c t u r ei sb u i l t u pu p o nc o m p a n yo 唱a n i z a t i o n a lc h a 心 粕d e m p l o y e e s r c s p o n s i b i l i t i e sa 他他- a m m g e da r e rr e l a t e ds i xs i g m ak n o w l e d g ew 弱t m i n e d d m a i ci st i l em a i ni d e aw h i c hg o e st h r o u 曲t h ew h o l ep r o j e 鸭t h ep r o c e s sc a p a b i l i 哆 a n ds i g m al e v e lf o rb o t hb e f 0 他锄da r e rp r o j e c ti m p r o v e m e n ti se v a l u a t e dt od e f i n e t h ec r i t i c a ip r o c e s s e s 锄df i a c t o 俗t h e nt h e s ep r o c e s s e s 锄df a c t 0 体c 锄b ep 他c i s e l y m a n a g e db yp r o j e c t m s ai si m p l e m e n t e di nn l ed a t a c o l l e c t i o np r o c e s s ，锄dr s mi s a p p l i e dt 0o p t i m i z cp r o c e s sp a r 啪e t e r s t t i n g n eo 唱a n i z a t i o nc 锄i m p r o v ei t s p e i f o n n a n c eg m d u a l l yb yd e f i n i n gt h ep r i o i j e c tp r i o r i t yv i as i xs i g m aa n a l y s i s f i n a l l y s i xs i g m ao b j e c t i v e sc 锄b ea p p r o a c h e d k e yw o r d s ：s i xs i g m 毛d m a l c ，q u a l t yi m p r 0 v e m e n t p r o c e s sc a p a b i l i t y 第一章问题的提出 1 1a 公司简介 第一章问题的提出 a 公司为台湾上市公司，总部设于台湾台北市，于深圳( 龙岗、宝安) 、昆 山及天津设有研发制造基地，另外在香港、美国及欧洲地区也均设有分公司。 a 公司为国内专业之计算机、通讯及消费性连结器与电子零组件制造厂。产品包 括无线通讯、能源、光通讯、极细线径同轴缆线及连接器等关键零组件之研发、 制造与销售，提供客户全方位的零组件供应与实时的产品技术服务。公司的主要 客户包括a p p l e 、华为、中兴、m o t o 、n e c 、t y c o 、h p 、s h a r p 、e p s o n 等。 由于电子行业竞争激烈，为了保证a 公司在行业内的顺利发展，公司 进行了s w 0 t 分析以明确公司的优势，劣势，机会，威胁，以便帮助领导层 在战略部署方面做出正确的决策。 a 公司s w o t 分析 优势：a 公司是摩托罗拉天津的一级供应商，主要为摩托旗下的手机事 业部供应各种电子连接器。首先由于摩托罗拉公司极力推崇六西格玛的管 理，因此对其供应商的要求也很严格，为此a 公司建立了一套完善的人才 招聘和发展程序，形成了从生产到销售及售后服务的一条龙服务。人才决 定了企业的发展和成功，而拥有一群优秀的人才时，只要运用得当，那就 是成功了。其次对于竞争激烈的手机市场，a 公司投入了大量的研发资金进 行产品的优化和创新，而创新恰恰是企业制胜的法宝。 劣势：a 公司为人员密集型劳动企业，产品质量的好坏直接依赖于人 员的技能及意识。因此如何提高生产的自动化程度是企业必须考虑的问题。 机会：随着手机所具有的功能越来越多，在我们可以预测的未来，手 机可能成为人类许多社会性活动的“入口 ，比如娱乐，社交，购物，理 财等等。因此手机行业的前景仍十分客观。 威胁：a 公司天津工厂的主要客户是摩托罗拉。由于摩托罗拉市场业绩 不佳，手机的市场占有率也有所下滑，并进行了大规模的裁员。因此对a 公司也产生了一定程度的负面影响。 第一章问题的提出 a 公司天津工厂成立与2 0 0 3 年底，2 0 0 5 年通过了i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 质量管理 体系及i s 0 1 4 0 0 1 ：2 0 0 4 环境管理体系的审核。并与2 0 0 8 年顺利通过了新版质量 管理体系i s 0 9 0 0 l ：2 0 0 8 的审核。工厂占地面积7 6 0 0 平米，生产面积4 5 6 4 平米。 目前职工总人数为1 5 0 0 人，共分为9 个部门分别负责公司正常运营的各个方面。 a 公司的组织机构如图卜1 所示： 图l - l 公司组织机构图 各部门职责大致如下： 生产部：负责组织生产和设备维护保养以及加工外包方管理。 技术部：负责公司的新产品开发、设备的预防预见性维护及为生产部门提供 技术支持。 工程部：负责公司生产工艺的开发和改善并为生产部门提供技术支持。 2 第一章问题的提出 质量部：负责公司质量管理体系的建立和维护；负责原辅材料、半成品、成 品的检验和放行。 e h s 部：负责公司环境及员工健康方面的各项事务。 物流部：负责公司原辅材料的采购，生产计划的安排，跟踪，发货及库存管 理等相关事务。 人事部和财务部：分别负责公司的人事管理及成本核算、会计核算报表、报 税以及公司用款的筹集、财务管理等。 业务部：作为公司和客户的联系窗口，负责客户关系的维护及接单，产品使 用情况的跟踪等。 1 2a 公司天津工厂产品质量问题概述 a 公每天津工厂自成立至今经历了五年多的建设，生产，销售，技术，财务 等都进入了正常的良性发展的轨道。公司的产量趋于稳定，设备正常运转时间大 大增加。团队成员也趋于稳定，目前在岗员工都为具有一定技术背景和操作能力 的优秀性人才。从市场的反馈看，产品的使用性能还是比较好的。产品的销量也 呈快速上升趋势。由于目前客户需求的不断增加，天津工厂正在新增现代化的生 产线以满足市场需求。 尽管前景看上去十分光明，但是很多方面还是存在问题。第一，每天大量的 产品报废。产品的合格率平均值虽为9 3 ，由于过程存在波动、每个班次的生产 能力不同、且每班产量较大，所以会有大量的不良品报废。第二，尽管销售量不 错，但利润却并不理想。原因为制造成本偏高，而成本偏高主要原因在于质量成 本，由于质量缺陷造成的返工、返修及报废的损失是惊人的。最后，由于产品质 量缺陷导致的客户生产线停线、产品召回、订单延误等，不仅造成直接经济损失， 还会影响公司的声誉。 因此，要想在行业中站稳脚跟并不断发展，必须扎实基础，提高实力，减少 过程缺陷及变差这就需要公司不断创新。对目前的质量水平提出更高水平的挑 战。尽管i s 0 9 0 0 1 质量管理体系提出了标准，但是对于如何做及为什么要这样做 并没有做更深的解释。为此公司引入了b r a v o 一持续改进计划，代表“在整个组 织中建立可靠性并增加价值”。b r a v 0 把六个西格玛和精益生产集成到了一个综 3 第一章问题的提出 合系统里面。通过b r a v 0 ，a 公司的所有员工不断努力提升整个企业的总体产品 质量，改善过程，减少浪费，把变差减到最低程度。 1 3 本文的主要研究内容和研究方法 本文主要内容是在企业满足i s 0 9 0 0 1 要求的基础之上，将六西格玛的管理理 论和方法运用到公司的过程管理中，根据企业自身的特点和实际情况识别关键影 响因素，建立六西格玛项目小组逐级进行有针对性的改善。项目小组将按照六西 格玛的d m a i c 模式对问题进行界定，衡量，分析，改善和控制。通过有经验背景 的六西格玛黑带主管及黑带小组，带领各部门项目相关的小组成员，通过六西格 玛知识的普及和技术的提高，最终实现提高过程能力，减少变差，从而降低质量 成本，提高公司效益。 4 第二章六西格玛管理理论与应用综述 第二章六西格玛管理理论与应用综述 2 1 六西格玛管理的发展及基本概念 2 1 1 六西格玛管理的起源 质量活动可以追溯到远古时代，2 0 世纪初现代意义上的质量管理活动开始 发展。从此，人类跨入了以现代制造为主的工业化时代。 质量管理历经百年发展，汇集了各种方法。2 0 世纪末，质量管理出现了最 具魅力的六西格玛管理。六西格玛管理是在质量概念演进和质量管理快速发展的 历史背景下发展起来的。 质量管理在经历了质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段的 发展之后，在质量大师戴明，朱兰的帮助下，在费根堡姆t q c 概念和理论的指导 下，日本人结果其实际国情对质量管理进行了大胆的突破和创新。2 0 世纪末， 经过2 0 多年的持续改善，日本产品的质量水平有了显著的提高并占领了大部分 美国市场。与此同时，美国企业的产品则逐渐失去其固有的市场，越来越多的美 国企业面临着生死存亡的考验。摩托罗拉就是其中之一，2 0 世纪7 0 年代初，摩 托罗拉已经是全球无线通讯产品的领跑者，并逐渐发展成为最大的销售商。1 9 7 4 年，全球最大的半导体工厂中有5 个是美国企业，3 个是欧洲企业。但半导体市 场的竞争越来越剧烈。仅仅5 年后，最大的芯片生产商中就有2 个是日本企业。 1 9 7 4 年，摩托罗拉迫于市场压力不得不将电视机业务卖给了日本松下，1 9 8 0 年 摩托罗拉又丢掉了音响市场。日本人逐渐威胁到了摩托罗拉在美国寻呼机市场的 领军地位。在这种严酷的市场环境下，摩托罗拉公司开始深刻反思，并逐渐认识 到提高产品质量的同时必须考虑降低产品成本。于是摩托罗拉公司认真解析其质 量战略，并迈出了质量改进的路程。在首席执行官鲍勃高尔文( b o bg a l v i n ) 的带领下，一个特别工作组成立并开始为摩托罗拉的质量创新和业务增长制定新 的计划。 经过几年不断的摸索和实践，1 9 8 7 年摩托罗拉全面推行六西格玛。迈克 尔哈瑞( m i k e lh a r r y ) ，比尔史密斯( b i l ls m i t h ) 和理查德施罗德( r i c h a r d s c h r o e d e r ) 等是六西格玛方法至关重要的创始人。在首席执行官鲍勃高尔文 的极力支持下，六西格玛在全公司范围得到了广泛施行和推广。六西格玛理念产 生的强大动力使得摩托罗拉实现了在以前看上去几乎无法达成的目标：2 0 世纪 第二章六西格玛管理理论与应用综述 8 0 年代早期的目标是每5 年改进1 0 倍，后来改为每2 年改进1 0 倍，到1 9 9 2 年 产品和服务质量已接近六西格玛质量水平。由于六西格玛的实施，1 9 8 8 年摩托 罗拉公司荣获了美国波多里奇国家质量奖，在实施六西格玛短短l o 年的时间里， 销售额增长了5 倍，利润以每年2 0 的速度迅速增长，通过实施六西格玛管理带 来的收益累计高达1 4 0 亿美元，效果异常显著。 2 1 2 六西格玛管理的推广 1 9 9 1 年，博西迪出任联合信号公司( a 1 1 i e ds i g n a l ) 的c e 0 。1 9 9 2 年，伴随 她成长的六西格玛理念一起加入了联合信号公司。六西格玛彻底改写了联合信号 的历史，公司的业绩出现了直线式增长，销售额和利润持续每年两位数上涨的趋 势。在短短的6 年时间内，公司的收益从3 4 2 亿美元增长到1 1 2 亿美元。差不 多翻了两番。正是因为博西迪和联合信号的传奇，华尔街第一次听说了六西格玛。 此后，一大批公司前后都引入了六西格玛管理，同样取得了令人瞩目的辉煌业绩。 在杰克韦尔奇的带领下，通用电气公司也踏上了它的六西格玛旅程。但是， 在韦尔奇看来现在的六西格玛已不同于以前的六西格玛，它已不单单是关于统 计学技术和质量改进的功能。在通用电气，被作为公司战略的六西格玛理念和方 法已经演变为一个严密的管理系统。将设计，制造，销售与其对推行和实施结果 的评估紧紧地联系在一起。首创了“倡导者”( c h 锄p i o n ) ，“黑带大师”( 舵s t e r b l a c kb e l t ) ，“黑带”( b l a c kb e l t ) ，“绿带”( g r e e nb e l t ) 等形式，通用电气 通过实施六西格玛创造了新的辉煌。商业周刊认为：通用电气的六西格玛实 施是一个十分卓越的成功，他的实施取得了比最初预测的更大的成就。1 9 9 7 年， 六西格玛带来的生产效益达到3 2 亿美元，多出韦尔奇预想中的目标1 5 亿美元 一倍! 之后，国外很多大的企业开始实施六西格玛管理。同时，许多国内优秀企业 计划引入六西格玛管理，首创、哈飞、春兰、宝钢、上海航空、澳柯玛、上海烟 草、南昌江铃股份有限公司等即将实施或正在实施“六西格玛”项目，并且越来 越多的企业家已开始关注六西格玛。六西格玛管理严谨的理论和系统的方法，为 最终用户建立起营运体系的管理思想，为中国企业立足于国际市场并占领优势地 位提供了一个行之有效的管理战略。 2 1 3 六西格玛管理的新发展 从1 9 8 7 年摩托罗拉开始实施六西格玛管理到现在，六西格玛管理已经取得 了巨大的发展。六西格玛的理论，管理体系也在日趋完善。质量文摘2 0 0 3 年 6 第二章六两格玛管理理论与应用综述 发表调查文章表明，在六西格玛管理的实践领域，制造业占4 9 3 ，服务业占 3 8 2 ，其他产业占1 2 5 ，成功实施六西格玛管理的有学校，银行，政府部门， 服务部门，社区管理等多种行业，六西格玛管理有广阔的应用前景。六西格玛不 单单是一种寻求质量改进的方法，更是帮助企业进行业务重组，增强领导能力， 提高顾客满意度，改善经营业绩并带来可观利润的一整套的管理理念和系统方 法。近年来，摩托罗拉对原有六西格玛理念进行了补充和发展，并提出了新六西 格玛方法，其目的在于提高企业竞争力和革新企业文化。 传统的六西格玛主要应用与生产制造业，是通过识别和降低缺陷，减少变异 从而提高产品质量。但是新六西格玛确是一个关于总体业务改进的系统方法，是 一个领导力管理程序。他彻底解决了管理者面临的棘手问题：一是要通过快速的 业务改进以达到短期严格的财务目标；二是要积累和发展关键人才，在核心流程 方面为未来的发展做好坚实后盾。 将业务流程再造、平衡记分卡、高效率团队、对核心业务流程进行持续不断 的管控等工具和六西格玛改善过程联系起来，新六西格玛提供了一套完整实用的 方法和切实可行的工具，可以帮助管理人员在业务实施过程中达到平衡。 2 1 4 六西格玛基本概念及含义 什么是六西格玛，有人说六西格玛是超严的质量标准，有人说六西格玛是统 计技术和工具。有人说六西格玛是一种追求完美的管理理念。有人说六西格玛是 应对全球化挑战的管理战略从六西格玛实战经验来看，六西格玛管理包含了 上述所有内容。六西格玛管理专家罗纳德斯尼先生将六西格玛定义为“寻求同 时增加顾客和立足经济增长的经营战略途径”。另一位六西格玛管理专家汤姆彼 菲得克认为六西格玛管理是一种全新的企业管理方式。六西格玛主要不是技术举 措，而是管理举措。六西格玛经理人的作者则认为六西格玛是一个解决问题的技 术。它利用你的人力资本、数据、计量工具和统计方法确认重要的关键因素，这 些因素能够在减少浪费和缺陷的同时又能够提高顾客的满意程度，增加利润和股 东价值。 六西格玛包含了以下几个方面的含义：一、六西格玛强调了对缺陷的测量， 西格玛水平是对缺陷的一种测量评价指标。二、六西格玛提出了突破性降低和有 效预防缺陷的过程方法。三、六西格玛提供了一套驱动组织经营绩效改善并提升 其竞争力的管理模式。 六西格玛有两层基本含义：一个是统计学层面上的，另一个是管理学层面上 的。 第一、六西格玛的统计学意义： 第二章六西格玛管理理论与应用综述 西格玛用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性， 用“o 度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的 统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六函格玛可解 释为每一百万个机会中有3 4 个出错的机会，即合格率是，9 9 9 9 9 6 6 。而三西 格玛的合格率只有9 3 3 2 。在表示生产过程时，o 越大就表示过程能力越低， 变异越大。在表示产品质量时，o 越大就表示产品质量满足要求的能力越高。 如图2 - l 所示的正态分布中，当上下规格限之差为1 2o ( 6o ) ，且过程 无漂移，即实际分布中心与规格中心重合时，低于下规格限l s l 和高于上规格限 u s l 的面积( 概率) 均为o 0 0 1 p p m ，总缺陷概率为十亿分之二。图中u 为正态分 布的中心值，m 为规格中心，o 为标准差。 i 纠2 1 过程输出特性正态分布i j ( 无漂移) 同理：表2 1 列出了不同水平下对应的产品合格率和缺陷率，是在质量特征 分布的平均值与规格中心重合一致的前提下。 表2 1 无偏移情况下。与合格率、缺陷率的关系表 。水平 合格率( ) 百万机会缺陷率( d p m o ) 1 0 6 8 2 7 3 1 7 3 0 0 2 0 9 5 4 5 4 5 5 0 0 3 0 9 9 7 3 2 7 0 0 4 0 9 9 9 9 3 7 6 3 5 0 9 9 9 9 9 9 4 3 0 5 7 6 0 9 9 9 9 9 9 9 9 8 3 0 0 0 1 8 在生产过程中，即便是再好，再稳定的过程能力，偏移和波动也都是不可避 8 第二章六西格玛管理理论与应用综述 免的。长期质量水平必须充分考虑各种各样短期的情况和条件，在这种情况下的 过程能力计算称为长期过程能力。长期过程能力必须考虑分布中心相对于规格中 心漂移1 5o 的情况，如图2 2 所示，及表2 2 各指标对应情况。 图2 - 2 过程输出特征正态分布闭( 1 5o 漂移) 表2 - 2 在偏移1 5o 情况下。与正品率、过程能力指数、缺陷率的关系表 。水平 正品率( )过程能力指数 百万机会缺陷率( d p m 0 ) 1 o 3 0 2 30 3 3 6 7 9 7 0 0 2 0 6 9 1 30 6 6 7 3 0 8 7 0 0 3 0 9 3 3 2l 6 6 8 1 0 4 0 9 9 3 7 91 3 3 6 2 l o 5 0 9 9 9 7 6 71 6 6 72 3 3 6 0 9 9 9 9 9 6 62 3 4 9 9 的正品率看起来已经很高了，但是为什么企业还要追求六西格玛质量标 准呢? 列举如果一个产品从输入到输出共经过l o o 个工序，假设每个工序的合格 率都为9 9 7 3 ，那么整个过程的符合率是7 6 3 l ，以此类推，有5 0 0 个工序符 合率就是2 5 8 8 。从这些统计数据来看，所以9 9 的合格率是远远不够的。 统计资料表明：一个企业如果从三个西格玛水平提高到四个西格玛水平的收 益为：产出能力提高1 2 1 8 ；劳动力减少1 2 ；利润率增长2 0 ；资本投入 减少1 2 3 0 ； 如果这个三西格玛水平的企业组织所有资源进行过程改进 大约每年可改进一个西格玛水平。在企业达到4 8 个西格玛质量水平之前，其主 要的投入只是少量的培训及咨询费用，无需大量的资本投入。所以，成功的六西 格玛管理可以为企业带来一定经济效益。 9 第二章六西格玛管理理论与应用综述 第二、六西格玛的管理学意义： 六西格玛管理中特别重要的一点是以顾客为关注中心，通过组织对现有顾客 和潜在顾客的调查和分析，同样可以了解顾客的要求，根据顾客的声音制定公司 战略目标和绩效评估。通过顾客满意度来评价和修正过程改进的结果。 六西格玛是基于数据和事实的管理方法，八大质量管理原则中有一条就是基 于事实的决策方法。尊重数据和事实是六西格玛管理的核心理念，也就是说六西 格玛的合理决策是通过足够的数据和事实来支持的。六西格玛的实施是通过建立 输入参数和输出结果之间的数学模型，通过分析和优化过程参数从而不断提高过 程能力和产品质量。从而保证了整个过程能够在同一标准下进行评估和测量。 六西格玛同样强调过程管理，六西格玛将同样或类似的工作看作是一个流 程，通过从源头的设计，过程的制造，服务的提供等方面着手分析，并且通过绩 效评估，顾客满意度调查等对过程的成果进行评价，形成了一套系统的价值链改 善的流程。六西格玛管理相信良好的过程管理是通往成功的道路上不可或缺的一 个重要部分。 六西格玛管理是积极的事前预防的管理方法。我们常常太多的关注已经发生 的问题，而忽略了将要发生的问题。六西格玛管理则弥补了我们的不足，它要求 我们设立一个长远的可衡量的通过努力可以达成的目标，识别潜在的问题并建立 改善机制。这种管理方法与事后补救比起来，是一种更值得提倡和推广的管理方 法。 六西格玛强调无边界的合作。通用电气之所以取得令人羡慕的成功，其中一 个很重要的原因就是无边界的合作。无边界合作可以打破部门和部门之间，上级 与下属之间的沟通障碍，他有助于消除企业内部的负面竞争，从而促进内部的水 平合作和垂直合作。这样，公司所有的人都有一个同样明确的目标，并致力于为 顾客提供更优质的产品和更高效的服务。六西格玛管理的无边界合作并非不考虑 个人利益，而是将个人利益，公司利益和顾客等相关方的利益结合起来，最重要 的是，它倡导每个人都受益。 六西格玛追求完美，但同时也可以容忍错误。追求完美和容忍错误其实并不 冲突，相反他们确实相辅相承的。新思想新观念的实施和新方法的实验总是有一 定程度的风险，甚至可能会故障。因此六西格玛管理业绩改善的分析技术中包含 了风险管理，这就要求我们要评估风险，六西格玛管理也应用了一些系统的工具 帮助我们把风险降到最低的同时竭力追求完美。 l o 第二章六西格玛管理理论与应用综述 2 2 六西格玛方法论 表2 3 六西格玛方法论图解 阶段定义工具方法 明确问题：确定y ( c t q c t p ) 确立改进活动的目标。高层次1 头脑风暴法7 亲和图 目标可以是组织的战略目标，2 柏拉图8 平衡计分卡 界定如高的投资回报率和市场份3 质量功能展开( q f d )9 顾客的声音 ( d e f i n e )额，在作业层次目标可以使增 4 流程图1 0 s i p o c 图 加制造部门的良品产出，在项5 质量成本 目这一级，可以是降低缺陷率6 项目管理 和增加良品率。 确定基准，测量y ，x s 1 过程能力分析6 因果图 衡量测量现有过程或体系，制定合 2 测量系统分析7 排列图 ( m e a s u r e )理的，可靠的衡量标准，以监 3 过程流程图8 直方图 4 f 胍a 9 检查表 督过程的进度 5 趋势图1 0 抽样计划 确定要因，确定y = f ( x ) 1 头脑风暴法7 排列图 分析 分析过程或体系以确定应用哪 2 多变量图 8 多变量分析 些方法来消除目前业绩与目标 3 关键特性的置信区间9 回归分析 ( a n a ly z e )4 假设检验 1 0 方差分析v o a 之间的差异，应用统计技术来 指导分析。 5 箱图1 1 试验设计d o e 6 直方图 消除要因优化y = f ( x ) 改进过程或体系。运用新方法，1 质量功能展开 5 f m e a 改进新观点，新理论，用于创新。2 试验设计d o e6 测量系统分析 ( i m p r o v e ) 大胆开拓达到预期的目标值。3 正交试验 7 过程改进 应用项目管理等管理工具，应 4 响应曲面设计 用统计方法来确定这些改善 保持成果更新y = f ( x ) 控制控制过程或体系，通过修订激 1 控制图4 标准作业程序 ( c o n t r 0 1 )励机制，方针，目标等是改进 2 统计过程控制5 过程文件控制 3 过程能力控制 厚的体系或过程制度化。 第二章六西格玛管理理论与应用综述 以下为d m a i c 各阶段需收集的信息及注意事项： 1 、定义( d e f i n e ) ：这个阶段是项目的开始阶段，万事开头难，这个阶段的成果紧 密关系着整个项目的实施。这一阶段是总体规划的阶段，需要识别顾客的关 键需求，分析组织的整个流程，从而准确的界定问题、组建项目团队、设立 项目目标、确定项目的实施范围等。 正确选择六西格玛项目应遵从以下原则： 有意义、有价值：六西格玛项目要以改善顾客满意为方向，要支持组织战略 目标的实现；要强调过程的改进并要为组织带来可观的经济效益。 可管理：每个六西格玛项目都应当是可衡量，可管理的。 2 、衡量( m e a s u r e ) ：衡量阶段是项目开展的第一个阶段，也是最困难的一个阶 段，这个阶段需要应用大量的统计技术对问题进行深入的分析，获取详细的 数据和事实，然后进行逻辑的思维进行衡量。这一阶段有一些指标，如客户 的声音，过程的重要输入、输出变量，客户的质量要求等等。通过该阶段， 我们可以对问题点进行深入分析，改善和控制，以确保项目按照既定的方向 顺利进行。 3 、分析( a n a l y z e ) ：这一阶段通过分析上一阶段获取的大量复杂的数据，并从中 提取问题的关键信息，从而得出关键输入变量和关键输入变量之间的逻辑关 系，为后续的改进过程提供系统科学的依据和决策方案。充分利用统计分析 和因果分析的工具是该阶段的重点。 这个阶段主要包含以下步骤： 1 ) 寻找影响输出结果的原因 在测量阶段界定出问题后，可以用因果图等形式罗列出的所有可能的原因， 使团队成员能看清楚对根本原因的基本推测。 2 ) 确定关键原因 关注对问题起关键作用的那些原因，应用各类工具分析原因的影响程度， 寻找关键原因。 3 ) 验证分析结果 确认结果是否是影响关键质量特性的真正原因，需要用假设检验之类的统计 方法来验证。 4 、改进( i m p r o v e ) ：这一阶段需要根据分析阶段得出的数据和结果进行进一步 的分析，从而找到改进和优化问题的有效办法，减少或消除主要的影响因素， 使缺陷和过程变异达到足够小。改善方案的有效性和可行性需要在执行决策 之前进行评价，从而使这一阶段的工作做到经济有效。 5 、控制( c o n t r 0 1 ) ：这一阶段是项目实施最后的阶段，控制阶段的目标是保持质 1 2 第二章六西格玛管理理论与应用综述 量改进的结果。把已经证明有效的方案和方法写入文件并进行标准化管理。 避免类似问题的再次出现。这一阶段是上一个项目的终点同时也是新一轮 d m a i c 项目过程和持续改进的起点。 根据以上分析得到的指标体系，可以建立如下方法或工具对应关系，以便制 定绩效量化标准：财务方面的指标主要与成本相关，采用劣质成本分析法。与顾 客相关的指标，主要采用调查评分或专家打分法。与业务流程相关的指标，主要 应用六西格玛分析工具，如流动合格率分析法、质量水平分析法等。与学习及成 长相关的指标，主要采用专家评定或统计表。由于顾客需求是随着市场经济发展 不断提高的，六西格玛项目需要持续改进，需要对六西格玛项目实施监控。当六 西格玛项目改进无法满足需求的时候，必需开展六西格玛设计项目，这充分体现 了六西格玛管理的持续改进理论。实施监控阶段需要根据改进后的关键质量特性 ( c t q ) 的质量水平，通过咨询调查企业主要竞争对手的质量水平、世界先进的 质量水平、市场质量的需求和发展趋势，结合分析时间序列图、控制图、折线图 等趋势图，监控项目持续改进的方向及前景。 2 3 六西格玛管理现状 本章通过对国内制造企业实施六西格玛的实际情况进行研究，得出国内制造 企业实施六西格玛取得的成果以及在施行过程中的不足，同时界定了国内制造企 业引入六西格玛管理的必备条件。 2 3 1 六西格玛实施现状 2 l 世纪初，世界5 0 0 强企业中的一些大公司都在引入六西格玛管理方法。 我国进入w t 0 后，制造业和服务业己经面临着白日化的全球化竞争。中国企业领 导人必须考虑的课题是如何在这种新的环境中生存、成长和壮大。我国的一些企 业相继引进六西格玛，对六西格玛管理方法进行学习和探索。 中国的大多数企业家接触并熟悉六西格玛管理，是源自于杰克韦尔奇的自 传。中央电视台的栏目对话对中国企业家进行的问卷调查，结果显示有许多 的企业家正在学习六西格玛并对其产生极大的兴趣。自杰克韦尔奇自传之 后，国内掀起了学习六西格玛的热潮，各出版商争相出版有关六西格玛的图书。 1 9 7 9 年著名的质量管理专家朱兰博士创建了朱兰研究院，该研究院拥有众 多一流的咨询人员和管理人员，可以为企业提供质量管理咨询、培训等多方面的 专业服务。目前该机构在全球设有很多分院和合作机构。客户遍布世界5 0 多个 国家和地区。上海质量管理科学研究院就是朱兰研究院在中国设立的合作机构， 第二章六西格玛管理理论与应用综述 从1 9 9 8 年起，该院研究并跟踪六西格玛理论与应用，并成功指导了多家企业。 s b t i 是专门从事六西格玛培训和咨询的美国机构，该机构拥有多名全职的管理 咨询和实施六西格玛的专家，基于各地文化差异，企业文化差异，制定适当的培 训计划，所以在医药、化工、航空、金融保险等行业的六西格玛咨询和培训中享 誉全球。 2 0 0 2 年9 月，中国质量协会“全国六西格玛管理推进工作委员会 正式成 立，标志着中国质协正式启动六西格玛推进工作。该机构致力于六西格玛理论的 研究、帮助企业进行六西格玛管理实践，从而提高企业的综合竞争力。中国质量 协会与摩托罗拉大学合作举办的“企业领导人六西玛管理高级研修班 于2 0 0 2 年4 月份开课。来自国际航空公司、武钢集团、江铃集团、海尔集团、新飞电器、 燕京啤酒、长城葡萄酒等知名企业的领导人通过实地考察天津摩托罗拉工厂学习 黑带，通过认真系统地学习对六西格玛模式有了更深的认识，为今后将六西格玛 管理法成功应用打下了良好基础。 首创网络将自己定位为全面的i t 级电信增值服务上，他的主要业务是“专 线接入，i d c i 增值业务”。鉴于公司的业务模式，首创意识到产品就是服务，并 针对市场的敏感反映制定出相应的发展战略。没有照搬通用或摩托罗拉的经验， 而是将六西格玛管理成功的理念进行理解消化，根据首创网络的实际情况制定了 整个六西格玛项目的实施方案。首创制定的六西格玛实施战略，从一个公司战略 的高度进行阐述，同时要求全员参与。经过所有人员的努力，首创使服务品质达 到效率最高，成本最低，流程周期最短，利润贡献最大，全方位顾客满意。 近年来越来越多的企业开始关注六西格玛。 2 3 2 在实施过程中六西格玛的主要问题 目前在实施六西格玛管理的同时，很多的国内企业也取得了一些成绩，比如 海尔，武钢，联想等一批国内知名企业。这些企业的成功让国内越来越多的企业 都对引入六西格玛管理产生了极大的兴趣。但是在导入六西格玛管理的同时也有 部门企业出现了一些问题，甚至给企业带来管理上的混乱。国内制造企业对六西 格玛管理存在一些错误的认识。 1 、认为六西格玛实施起来太困难 国内的制造企业往往有一个普遍的错误认识，认为六西格玛就是为国外的优 秀企业订制的，在国内实施时间短，而且国内企业管理水平低，所以认为实施起 来时十分困难。 很多企业存在这样的顾虑是丝毫没有依据的。六西格玛管理不但是一种系统 的管理方法，更是一种管理思想和管理理念。他的思想是通过优化过程能力从而 1 4 第二章六西格玛管理理论与应用综述 提高产品质量和顾客满意度。同样六西格玛也可以使企业有效的降低损耗从而降 低成本。无论企业的规模是大还是小，都可以获得成功。但是我们也要了解，推 进六西格玛管理是一个循序渐进的过程，不可能一触而蹴。在这个过程中，首先 企业要建立实施六西格玛的基础，然后才能学以致用。总之国内企业应该积极引 入六西格玛管理，以改进过程和产品质量。只要方法得当，一定可以成功实施。 2 、混淆实施六西格玛管理与应用统计工具 由于六西格玛管理需要用到统计技术，很多企业对发杂的统计技术产生恐 惧，所以对六西格玛敬而远之。 在国内制造企业中，质量管理只是在初级阶段。真正实行统计过程控制的企 业很少，虽然很多国内制造企业通过了i s 0 9 0 0 0 认证，但是却缺乏统计质量控制 的理论和方法。 虽然六西格玛管理与统计技术紧密相关，但是这不能代表六西格玛的推广就 等于统计技术的应用。实际上统计技术只是六西格玛的一个重要组成部分。单单 懂得统计技术如何应用并不能确保六西格玛的成功，成功地关键因素在于能够将 统计技术熟练，灵活应用的六西格玛的改进过程中。能否适当的选择并实施项目， 组建项目团队，在整个六西格玛实施的项目团队里增进团队合作，更重要的是六 西格玛管理在推进过程中必须与组织的战略目标相一致。 3 、混淆六西格玛管理与项目管理 不能将项目管理和六西格玛两者划等号，在六西格玛管理最初引入时，大多 数企业都是从项目管理开始的。项目管理确实有效，也很容易就取得显著成果， 但是项目管理不等同于六西格玛管理。 项目管理只能代表整个六西格玛管理的部分过程，六西格玛管理包括很多重 要的组成部分，比如说企业文化变革、流程重组、建立绩效评估系统等等。所有 这些都超出了项目管理的范畴。 4 、认为六西格玛管理只是工程技术人员的事情 六西格玛管理是全组织，全过程，全员参与的管理方法，因此六西格玛管理 不单单是某些技术人员的事情。六西格玛强调全员参与，高层管理者的参与程度 直接决定着六西格玛的成功与否。凡是成功实施六西格玛的企业，都有高层领导 者的大力参与和推进。六西格玛贯穿组织的所有过程，所以需要全体员工的参与， 六西格玛才能在整个组织广泛全面推展。 5 、把六西格玛等同于d m a i c 在实施六西格玛的时候有很多企业只是在做d m a i c ，其实d m a i c 只是过程改 进的步骤，并不能对现有的流程进行彻底的改善。据调查数据显示，单独使用 d m a i c 连五西格玛水平都达不到。要想达到六西格玛水平，就必须进行根本性的 1 5 第二章六西格玛管理理论与应用综述 改善。d f s s 是一种对产品和流程进行重新设计的方法，它是六西格玛管理的最 高境界。所以实施六西格玛时候，企业只有将d m a i c 与d f s s 结合起来，才能够 收到更好的效果。 6 、来自部门间的壁垒或人为的抵触 六西格玛的实施不只是质量部门的事情，而是在整个企业范围推动的活动。 任何的变革都会受到各方面的阻力，因为会触及到某些人的利益，比如降低了工 作的舒服程度、增加了工作量和难易度等等。变革会打破部门间的壁垒，流程会 更趋于合理。 7 、不注重开源与节流并存 六西格玛目的是提高产品和服务的质量。传统的质量管理思想认为。提高质 量势必会增加企业的运营成本，只要找一个质量和成本的平衡点，不必追求六西 格玛。这种观点在现在看来是非常错误的。随着产品和服务变异的减少，质量成 本必然后大幅下降，因为废品、返工返修、检验等部分都有了一定程度的降低。 尽管需要些许资金的投入，如果能够带来更多的效益，就没有必要固守节流。 2 3 3 实施六西格玛的前提条件 六西格玛管理在很多方面都是其他管理方法无可匹及的，但是六西格玛管理 也必须有一定的适用条件，如果不考虑这些必要条件而盲目推行六西格玛管理， 不但不能给企业带来效益，反而会造成企业管理上的混乱。 1 、成熟的管理体系 成熟的管理体系是企业推行六西格玛管理的基本条件。因为成熟的管理体系 可以确保企业按照质量体系的要求制定合理的管理制度，并且提供了相关的证 据。六西格玛管理是以数据作为基础的，如果没有充足的数据，那么就无法真正 展开六西格玛管理。因此成功推行s p c 是实施六西格玛管理的前提条件之一。 2 、高层管理高度重视 企业高层管理人员都有强烈的成功欲望，也有坚决推行六西格玛管理的决 心。但是由于六西格玛是一项很大的系统工程，只拥有决心是远远不够的。如果 没有高层管理者的高度重视和大力支持，六西格玛管理是不可能顺利实施的。通 用电气之所以取得了如此大的成功，和其总裁杰克韦尔奇的高度重视是分不开 的。 3 、高素质的员工队伍 成功实施六西格玛的企业都拥有学习型的企业文化，较高素质的企业员工和 推行六西格玛管理的卓越管理人才。在实施六西格玛过程中，需要用到多种管理 方法和复杂的统计工具，如果没有学习型的企业文化，高素质的员工是难以将这 1 6 第二章六西格玛管理理论与应用综述 些复杂的统计工具和质量方法转化为实践应用的。同时，精通六西格玛的管理人 才在推进六西格玛项目过程中起至关重要的作用。 4 、雄厚的资金基础 企业应具有雄厚的资金基础，全面推行六西格玛管理需要必要的资金支持。 如果企业难以在实施六西格玛的过程中提供足够的资金支持，那么最好不要引入 六西格玛。从1 9 9 6 年通用公司推行六西格玛开始，每年在这方面的投入一直保 持在5 亿美金左右，所以，推进六西格玛需要资金支持。 以上各种条件都制约着六西格玛的实施成效。缺少了任何一个条件，六西格 玛的成果都将大打折扣。因此企业在决定实施六西格玛之前必须认真考虑并评价 这些因素，以免在盲目实施六西格玛的情况下给公司带来负面的影响。 1 7 第三章a 公司天津工厂六西格玛的实施 第三章a 公司天津工厂六西格玛的实施 3 1a 公司天津工厂六西格玛的导入 a 公司为了稳固其在电子行业的重要地位，并不断通过创新提高过程能力， 公司自2 0 0 7 年引入了b r a v o 的改善项目。该项目包含了六西格玛的管理理论及 方法。因此六西格玛的理论方法在整个集团快速普及。鉴于很多公司在六西格 玛实施过程中的几点教训：一是企业高层领导在推进六西格玛之前没有对其进行 足够的了解和必要的思想准备。简单的以为六西格玛就是送几个人去培训而已， 没有把它融入到企业文化中：二是企业高层领导没有积极参与沟通，自己都不参 加培训；三是形式主义使六西格玛只作为工具或口号使用；四是项目选择初期没 有得到经济效益的确认就选择放弃，浪费人力、物力和财力资源；五是财务效益 评估产生两种误区，过于严苛或过于宽松。 天津工厂建立了一套与从最高领导者到一线员工的绩效与收益挂钩的考评 制度，进一步推动了六西格玛理论的深入开展。由于六西格玛管理的培训和项目 实践是嵌套式的，融为一体的，因此最高领导者及部门经理被作为第一批种子选 手参加培训，获得认证后由种子选手负责培训绿带，黄带。并选择项目实践。相 关的培训及目的如表3 1 所示： 表3 一l 六西格玛培训内容及目的 类别内容 目的 了解六西格玛的理念和作用，统一 高层领导六西格玛理念 高层的思想 六西格玛领导与推进、团队合熟悉如何选择和确定六西格玛项 倡导者 作、项目选择目，如何推进六西格玛 六西格玛全套课程，包括完整掌握实施六西格玛项目的方法、工 黑带 的六西格玛工具箱具和技术 六西格玛基础知识，包括各阶熟悉实施六西格玛项目的常用方 绿带 段常用工具和技术法、工具和技术 黄带六西格玛普及知识了解六西格玛基础知识 1 8 第三章a 公司天津工厂六西格玛的实施 3 2a 公司天津工厂六西格玛实施现状 在六西格玛理论及管理方法在全员中导入之后，公司组建了六西格玛组织机 构，并定义了各角色及职责。考虑到公司人员少，业务广的实际情况，组建了如 图3 1 的流程