（工商管理专业论文）高新技术企业核心人才激励机制研究——以K公司为例.pdf

高新技术企业核心人才激励机制研究 研究生：王芳 以k 公司为例 导师：仇向洋时巨涛东南大学 摘要 市场的竞争、企业间的竞争，归根结底是人才的竞争，这几乎已经成为所有企业 家的共识。因此研究如何吸引和留住企业优秀人才，并运用适当有效的方法，激发他 们的工作潜能，为企业的成长发展不断发挥积极作用，具有重要的现实意义。 高新技术企业的人才是知识经济时代出现的新型工作群体，他们绝大多数具有高 学历，拥有高新技能，处在企业关键或重要岗位。尤其针对那些与国外大型跨国公司 建立战略合作关系的高新技术企业，其人才的个人特质、心理需求和行为方式上又有 着许多特有的特点，如果简单地依靠传统的激励方式，显然不能完全适用于对他们的 激励，以达到吸引、凝聚和留住人才的目的。 因此，以此类型企业中的核心人才为研究对象，探索和研究针对他们的特殊激励 方式，建立和优化吸引人才、激励和留住人才的管理机制，充分激发他们的内在动力 和知识潜能，不仅有重要的理论价值，也有较强的现实意义。 本文从研究k 公司激励机制的现状出发，在对核心人才和核心人才的激励方式以 及一些成功激励模式进行研究分析的基础上，重点针对k 公司的核心人才进行了激励 机制的方案设计。期望在改进k 公司激励管理的同时，对其他类似公司也有所启示。 关键词；高新技术企业、战略合作、核心人才、激励机制、方案设计 s t u d yo nt h em o t i v a t i o ns y s t e mt ok e ye m p l o y e e si n h i g h t e c hc o m p a n y g r a d u a t e ：w a n gf a n g s u p e r v i s o r ：q i ux i a n g y a n g ，s h ij u t a os o u t h e a s tu n i v e r s i t y a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n t , t h e e n t e r p r i s c sc o m p e t i t i o nh a sb e c o m et ot a l e n tc o m p e t i t i o n s ot h es t u d yf o rh o wt oa t t r a c t , r e t a i na n dm o t i v ek e ye m p l o y e ew i t hs c i e n t i f i ca n de f f i c i e n t w a y sw i l lh a v ev e r yi m p o r t a n ts i g n i f l c a t i o nt oe v e r yc o m p a n y h i g h - t e e hc o m p a n y se m p l o y e e sm o s t l yh a v eh i g hd e g r e ea n dk e y t e c h n o l o g y , w h i c h p l a yk e ya n di m p o r t a n tr o l e si nc o m p a n y e s p e c i a l l yt ot h o s eh i 曲- t e c hc o m p a n i e sw h os e t u ps t r a t e g yc o o p e r a t i o nr e l a t i o n s h i pw i t hm u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e s ，t h e i rk e ye m p l o y e e s w i l lh a v es p e c i a lc h a r a c t e r si np e r s o n a l i t y , r e q u i r e m e n t , b e h a v ea n de t c i ts 蝴st h a tt h e t r a d i t i o n a lm o t i v a t e ds y s t e mc a l l ts u i t a b l et ot h e m t h e r e f o r e ，t op l a na n dd e s i g ne f f e c t i v e c o m p r e h e n s i v em o t i v a t i o ns o l u t i o n sf o rt h o s ec o m p a n y sk e ye m p l o y e e si sb e c o m i n ga l l u r g e n ta n di m p o r t a n tt h i n g b a s e do nt h ei n v e s t m e n to f c u r r e n tm o t i v a t i o ns c h e m e sf o rk c o m p a n y , t h i se s s a yh a d c o m b i n e dt h em o d e mm o t i v a t i o nt h e o r i e s ，a n a l y z e dt h ev a r i o u sm e t h o d so f m o t i v a t i o n s ， p l a na n dd e s i g nt h em o t i v a t i o ns c h e m e sf o rk c o m p a n yk e ye m p l o y e e s t h ee s s a yw r i t e rh a st r i e dt oh e l pt h eh i g h - t e c h - c o m p a n ye s p e c i a l l yt ot h o s es e tu p s t r a t e g yc o o p e r a t i o nr e l a t i o n s h i pw i t hm u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e st ob u i l da ne f f e c t i v ek e y e m p l o y e e sm o t i v a t i o ns c h e m e st om a k ea r e v o l u t i o n a r yl e a pf o r w a r d k e yw o r d s ：h i g h - t e c h - e n m p a n y 、s t r a t e g yc o o p e r a t i o n 、k e ye m p l o y e e s 、m o t i v a t i o n s c h e m e s 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经 发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而 使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确 的说明并表示了谢意。 研究生躲扯日期：警 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文 的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档 的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借 阅，可以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权东 南大学研究生院办理。 研究生签名：瑾导师签名：! 茎垦【蠡日期： 兰峰峒 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 1 1 问题的提出 第一章绪论 人力资源是企业的战略性资源，也是企业发展最重要的生产要素之一。与其他生 产要素( 资本、生产资料等) 不同，人力资源有它特定的属性，一是人力资本的私人 属性，即人力资本与其所有者不可分离。雇主( 用人单位) 只是通过市场交易( 雇佣 关系) 获得劳动者劳动能力的使用权，并不能完全占有其劳动能力；二是人所具有的 社会属性，使得劳动者除了物质需求外，还有广泛的社会需求和精神需求。因此，为 了最大限度的调动员工的劳动积极性和尽可能地满足员工的各种需求，管理者必须解 决好对员工的激励问题。 激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法 去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，在实现组织的目标的 同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性续持发扬下去。 美国哈佛大学的专家在对激励问题进行了专题性研究后发现，在缺乏激励的环境中， 员工的潜力只发挥出2 0 一3 0 ；但在良好的激励环境中，同样的员工却发挥其潜力的 8 0 _ 9 0 。o 这就充分说明了采取恰当的激励是调动和激发管理者和广大员工工作 积极性的一种非常有效的手段，或者也可以说激励运用的好坏在一定程度上是决定企 业兴衰的一个重要因素。实际上，运用激励这个手段，正确地诱导员工的工作动机， 使他们在实现组织目标的同时，实现自身需要，使每位员工始终处于一种良好的激励 机制中，使他们的积极性和创造性得到持续不断地发挥，不仅是人力资源开发所追求 的理想状态，也是企业家们正在不断探索的问题。 对高新技术企业而言，由于高度依赖知识和人才，因此如何吸引、凝聚和留住人 才，充分调动和发挥他们的才能，为企业创造更大的价值，就显得尤为重要。而高新 技术企业的人才是知识经济时代出现的新型工作群体，他们绝大多数具有高学历，拥 有高新技能，处在企业关键或重要岗位；他们在个人特质、心理需求和行为方式上有 着许多特有的特点，如果简单地依靠传统的激励方式，显然不能完全适用于对他们的 激励。因此，以高新技术企业人才为研究对象，探索和研究针对他们的特殊激励方式， 建立和优化吸引人才、激励和留住人才的管理机制，充分激发他们的内在动力和知识 潜能，不仅有重要的理论价值，也有较强的现实意义。 笔者在i t 行业工作，对菜高新技术企业较为了解( 为方便起见，以下简称k 公 司) 。k 公司与国外某大型跨国公司建有战略合作关系，产品以通信、电子类为主，公 。朱柏禧，现代企业的薪酬激励，中国人力资源网2 0 0 3 - 0 1 1 5 l 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 司规模中等，人员组成复杂，员工越来越关注自己的切身利益和个人发展空间，原有 的激励体系使得员工满意度下降，人才流失严重，如何改善和加强对员工的激励，特 别是对人才的激励，发挥激励的作用，提高激励的有效性，已经成为k 公司急需解决 的一个突出的问题，这也是笔者选择这一问题作为m b a 论文的直接原因。 1 2 本文研究的重点对象及讨论问题的边界 本文研究的是高新技术企业核心人才的激励问题。这里所说的核心人才包括企业 的经营者、高管人员及业务骨干。他们是企业的中坚，在企业的生存发展中起着举足 轻重的作用，因此，他们无疑是激励的重点对象。核心人才一般具有以下特征； 1 、人才稀缺、重置成本高。当今时代，社会对知识和智力资本的需求比以往任 何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等人才短缺的现象加剧。尤其是高 新技术企业的核心人才，他们是企业的稀缺人才，其获取和重置成本很高。 2 、企业核心人才是企业竞争力的核心，是企业价值的主要创造者。二八定律告 诉我们，企业80 以上的财富和利润，是由20 的员工创造的。毫无疑问，这个 2 0 的员工实质上就是企业的核心人才，他们掌握着企业80 以上的技术和管理， 是企业的核心、灵魂、骨干和代表，是企业价值的主要创造者。企业一旦失去他们， 对企业造成的损失往往难以估量。 3 、竞争激烈、流动性大、选择能力强。当今时代，市场的竞争，企业间的竞争 已经逐渐转变成为人才的竞争，特别是创造了企业8 0 5 财富和利润的核心人才更是成 为企业竞争的焦点。换句话说，企业之间的竞争，很大程度上取决于企业是否拥有、 能否用好和留住核心人才。而核心人才自身的能力，也使得其在行业中选择工作机会 甚多，这必然会造成流动率高。 因此，解决好核心人才的激励问题是关系到企业兴衰成败的关键所在。 由于高新技术企业本身是个比较广泛的概念，因而本文在研究激励时，主要限定 在i t 行业中小企业边界内，并以笔者比较熟悉的k 公司为主要研究样本。 1 3 本论文的研究思路和主要内容 1 3 1 研究思路 由于高新技术企业具有明显的知识性、网络性、全球性的信息时代特征，以及其 管理必须突出“以人为本”，因此，如何建立企业的激励机制，激发企业高管和核心 人才的潜能，来实现人力资本价值的增值，以及企业效益的提升就成为人力资源管理 的核心问题。一个成功的激励方案必定是存在于一个特定的环境中，而不同高新技术 企业的具体情况又各不相同，因此，本文仅以高新技术企业k 公司为例( k 公司与美国 微软公司等国外大型跨国公司建立了战略合作关系。按照协议，k 公司每年将承担若 2 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 干个项目的研发和试生产任务，从而不仅为公司注入了新的效益增长点，也为公司高 端人才的职业发展开辟了新通道，对美国等跨国公司来说，也可减少一系列的管理成 本，特别是人力方面的成本。因此，这种战略合作关系如果经营得好，确实可以达到 吸引人才，提高效益，实现双赢的目的。但这种合作，也具有风险。一是对有些员工 来说，技术要求提高，工作压力增强，而如果公司的激励措施跟不上，就会增强员工 心理的不平衡；二是由于合作项目往往具有短期性，易使员工感到自身职业发展不明 晰，这就有可能导致人才流失更严重) ，以k 公司的核心人才为重点研究对象，针对 k 公司的现状和特点，运用理论和实际相结合的方法，分析和研究k 公司当前对员工， 特别是对核心人才激励工作中存在的主要问题，结合有关激励理论和吸取国内外著名 企业的激励经验，提出一套具体可行的核心人才综合激励方案。 1 3 2 主要内容 本文主要内容共分四章： 第一章为绪论部分，主要是通过对激励、核心人才作用和k 公司在核心人才激励 方面所面临的困境的简要介绍，说明研究i t 企业核心人才激励问题的现实意义，以 及本论文所采用的研究思路。 第二章是通过对k 公司的背景介绍，并通过对k 公司激励工作的调查描述，研究 和分析k 公司目前激励方面存在的主要问题。 第三章是本论文的理论铺垫和激励方式介绍。通过对核心人才及激励等有关概 念、理论的概述，提出建立核心人才激励机制的基本思路和方法。 第四章是本论文的结论和展望。结合k 公司在激励工作中存在的主要问题，提出 一套重点针对k 公司核心人才的综合激励方案。 1 4 本文的研究方法与主要特色 1 4 1 研究方法 笔者在i t 行业任职多年，对这类企业在激励工作中存在的问题有较多的了解和 较为深切的认识。本文是在对k 公司激励工作中存在的问题进行调查分析的基础上， 广泛阅读有关资料、文献，运用激励理论，并参照国内外著名i t 企业的成功激励案 例，针对k 公司在激励工作中存在的矛盾及突出问题，提出关于高新技术企业建立激 励机制的看法，为k 公司设计一套操作性较强的综合激励解决方案。 1 4 2 主要特色 本文采用理论与实际相结合的方法，并结合m b a 学习体会，尽可能注重论文 的实用性和可操作性，以达到提高管理水平，改善工作绩效的目的； 针对k 公司与国外某大型跨国公司建有战略合作关系，创造性地充分发挥了 合作伙伴的资源，以激励企业的核心人才，这也是本文的创新之处； 3 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 本文在为k 公司提出的综合激励方案中，引进了一些其国外合作公司的激励 方式。如：由合作公司的专家与核心人才建立1 对l 导师辅导制、核心人才 享有全权代表国外合作公司的名义开展工作的权利。 本文为k 公司设计的综合激励方案中涉及到多种激励方式，其中大多k 公司 正在试实施。这对k 公司来说，虽是个挑战，但如实施得好，将会带来很大 的促进。 1 - 5 本文研究的主要问题和希望达到的目标 1 5 1 研究的主要问题 在高新技术企业中，尤其中小高新企业，大多没有很好地解决核心人才的激励问 题，主要表现在： 激励的制度化问题。由于没有建立相应的激励制度，使得激励具有很大的随 意性。往往取决领导人的偏好和兴致，“一时冲动”，想起来则奖一下，想不 起来就作罢。 激励的全面性问题。常常偏重物质层面的激励，忽视员工的成长发展需要和 精神层面的激励。在实际操作中，常常是东一榔头西一棒，缺少通盘考虑， 未形成整体性激励机制，致使零散的激励措施发挥不了应有的作用。 激励的对象性问题。不同时期、不同的员工有不同的需求，而且高新企业的 员工大多具有较高的文化层次，个性突出，具有很强的自主意识，不分对象 “一刀切”地对所有员工采用同样的激励手段，结果适得其反。 激励的实效性问题。在员工激励问题上，虽有激励制度，但实施不够；或者 激励环节走过场，只求面上过得去，不问细节、疏于监督，缺乏强有力的保 障措施。 1 5 2 希望达到的目标 本文以高新企业为背景，以对核心人才的激励问题为主线，通过对k 公司现行激 励管理和员工满意度调查中所暴露出来的问题分析，寻找目前在高新企业中一些带有 共性的东西，并结合激励问题的相关理论研究及最新发展动态，借鉴一些现代企业的 成功经验，希望能够提出一套具体可行的综合激励方案，在改进k 公司激励管理的同 时，对其他类似公司有所启示。 4 东南大学硕士学位论文第二章k 公司发展概况及目前激励机制存在的主要问题 第二章k 公司发展概况及目前激励机制存在的主要问题 2 1k 公司背景介绍 k 公司原是一个i t 国有企业，始建于1 9 9 2 年。公司主要产品为通信电子类产品。 公司成立初期，正处于我国通信大发展时期，通信产品供不应求，因此，企业生产蒸 蒸日上，效益连年大幅度增长，企业规模和员工人数也得到了迅速的发展。但随着市 场经济的逐步建立和竞争机制的引入，市场对产品的品种、质量、价格等要求越来越 高，尽管公司上下采取了不少措施，尽了很大的努力，比如，严格工作责任制、加大 考核力度、提高奖励水平等，但效益依然从相持逐步呈现了下滑趋势，以至于到上世 纪末，戴上了亏损的帽子。 为帮助企业摆脱困境，2 0 0 0 年初，上级主管部门对该公司进行了股份制改革，吸 收两家同类民营企业资金，成立了现在的国有控股k 公司。其中原k 公司占6 4 的股 份，两家民营企业各占1 8 的股份。应该说，在公司改制后的最初三年多中，随着管 理制度的改进，领导班子的调整以及一批具有现代i t 知识人才的引进，公司的生产 确实出现了新的生机，企业规模得到进一步扩大，经济效益明显提高，员工的收入和 各种福利也得到了相应的增加和改善。企业凝聚力增强，员工的工作积极性高。 可从2 0 0 3 年开始，新产品开发周期逐步延长，老产品出现滞销，员工的工作热 情逐渐低落，人才流失情况加剧，公司发展速度减缓，经济效益又呈下滑趋势。为尽 快摆脱这一困境，公司设法与美国微软公司等国外大型跨国公司建立了战略合作关 系。按照协议，k 公司每年将承担若干个项目的研发和试生产任务，从而不仅为公司 注入了新的效益增长点，也为公司高端人才的职业发展开辟了新通道，对美国等跨国 公司来说，也可减少一系列的管理成本，特别是人力方面的成本。因此，这种战略合 作关系如果经营得好，确实可以达到吸引人才，提高效益，实现双赢的目的。但这种 合作，也具有风险。一是对有些员工来说，技术要求提高，工作压力增强，而如果公 司的激励措施跟不上，就会增强员工心理的不平衡：二是由于合作项目往往具有短期 性，易使员工感到自身职业发展不明晰，这就有可能导致人才流失更严重。结果真是 事于愿违，合作二年多来，效益有所回升，但人员流失率2 0 0 4 年仍达到了1 7 。而 且，流失的员工大多还是拥有专门技术、具有较强技能、在公司关键岗位上工作的员 工。可以说，他们大多是公司的精英，是公司的核心人才。这种局面如果任其蔓延， 势必会越来越严重地影响公司员工队伍的稳定、经营工作的正常开展和发展目标的如 期实现。那么，到底是什么原因导致员工、特别是核心人才的不断流失呢? 据了解， 员工选择离开公司，比较集中的是对公司的激励机制不满意而离开。为深究其因，笔 者感到有必要对k 公司的人员流失及其激励机制作进一步的调查。 东南大学硕士学位论文 第二章k 公司发展概况及目前激励机制存在的主要问题 2 2k 公司激励方式的调查 笔者在k 公司人力资源部的配合支持下，对k 公司的有关规章制度、薪酬体系和 激励机制以及离、在职人员进行了比较深入的调查，主要情况归纳如下； 2 。2 1k 公司的薪酬体系 k 公司现行的薪酬体系是在原国有企业工资制度的基础上做了部分改革形成的。 主要包括基本工资、各种津贴、岗位工资和绩效工资四部分。具体如下表所示： k 公司的工资结构： 基本工资主要根据学历、职称和工龄确定 各种津贴按地方政府的规定执行 岗位工资视不同岗位分别确定 一定幅度月视岗位和个人业绩 绩效工资 浮动年视公司效益和个人业绩 k 公司的工资体系： 管理岗位：生产岗位： 岗位岗位 岗位名称 岗位工资岗位名称岗位工资 级别级剐 总经理a 1 副总经理、三总师 a 2 八高级技师 b 8 部门经理、副三总师 a 3 七 技师 b 7 部门副经理、高级) ( ) 【师， 四 a 4 高级) 。【经理、 技术操作工、维修工 b 6 五主任科员、) ( 】【师、x x 经理a 5五 技术操作工、维修工 b 5 ，、 副主任科员、x x 经理 a 6 四技术操作工b 4 七 ) ( ) 【主管、) 【) ( 经理 a 7 一般操作工b 3 八科员、) 【) 【经理a 8 一般操作工b 2 九 管理员a 9勤杂工b 1 依据上述表格与数名代表性员工工资和奖金收入相对照，发现有必要作如下补充 说明： 在基本工资中，学历和工龄起着重要作用，因此，员工相互之间差距不大，主要 考虑新老员工之间的平衡。 6 东南大学硕士学位论文 第二章k 公司发展概况及目前激励机制存在的主要问题 对近年来新引进的技术人才未按上述表格中的标准执行，按引进时的协议工资办 理。 月度奖励还未摆脱旧体制大锅饭的束缚，只是粗线条的分档次发放，已基本失去 了激励性。 绩效考核体系不够完善，年终奖励实际上已不是真正意义上与绩效挂钩的奖励。 k 公司为降低人力成本，岗位工资标准采取了与同类企业基本持平的策略，这就 导致了招聘工作的困难。为吸引优秀人才加盟，采用协议工资的办法补救，以增强招 聘竞争力。可又引起了新老员工之间的不公平性，于是就将年终奖励作为平衡员工总 收入的杠杆进行调节，降低员工因收入差距引起的不满。结果是： 即使公司或部门业绩增长幅度很大，与上年相比奖励总数也不会增加很多； 即使公司或部门业绩没有达到预期目标，奖励总数也不会降低很多； 经营层在主观上尽可能对每个员工做到公平、公正但不公开； 奖励通常向市场营销部门和新产品开发人员倾斜，然后是一线员工，最后才 是支撑部门的员工； 如果一个员工的表现合格，通常收入水平会有所增加。 2 2 2k 公司的人员流失情况 经调查，k 公司的人员流失主要集中在经营管理层和骨干技术人员中，因此，对 公司的业务拓展和新产品开发产生了严重影响，究其原因，主要是： 对薪酬待遇不满意。由于k 公司岗位工资标准采取了与同类企业基本持平的策 略，奖金又受总量的控制，发放水平不高，和同地区同类i t 企业相比，综合薪资水 平偏底。而年终奖励的发放又往往存在不确定性，对员工来说不透明。每年年终奖发 放，员工抱怨较多，也会出现集中流失现象。比如市场营销部的3 名骨干接连辞职就 是因为工资待遇过低，偏离期望值太大，对未来失去信心。可见，收入待遇方面的不 满意是员工流失的主要原因。 对工作时间安排不满意。i t 行业的竞争是非常激烈的，因此k 公司的员工加 班是常事，特别是经营层和核心骨干，很少能够有私人的自由时间，加上对待遇的不 满意，时间长了，就容易感到身心疲惫，萌生去意。某高级部门经理离职原因就是因 为觉得太辛苦了，个人生活空间太少，因此决定换个环境工作。 对职业生涯发展不满意。公司长期重业务开发、企业发展，而对于员工的专业 培训和职业发展重视不够，缺乏计划性，因此不少员工初到公司时，积极性和热情都 还比较高，但经过两、三年工作以后，就觉得技术上没有什么大的提高，整天都在进 行重复性劳动，渐渐就没有积极性了，加上待遇不满意，有些人就跳槽了。比如新品 开发部门刚工作2 - 3 年的应届生，大多选择了离职，严重影响了新产品开发工作。与 国外公司战略合作后，由于合作的项目往往具有短期性，增添了员工对今后职业发展 的疑虑，影响了对公司的归属感。 7 东南大学硕士学位论文 第二章k 公司发展概况及目前激励机制存在的主要问题 对制度管理不满意。公司为了改善遇到的问题，投入了相当精力，力求改进， 但缺乏通盘考虑，头痛医头，脚疼治脚，制定的政策，经常朝令夕改，失去了制度的 严肃性，影响了员工对企业的诚信度。 对用人机制不满意。公司是国有控股公司，因此公司的经营层主要是有上级主 管部门任命，干部能上不能下的弊端或多或少还是存在，个别领导的思想观念和业务 知识更新迟缓，“人治”现象时有发生，而“法治”则难以持之以恒，导致公司许多 问题暴露出来而又不能得到及时解决，伤害了部分员工的感情 2 2 3k 公司的员工满意度调查 人员流失率高，必然是员工的满意度不高。笔者着重对以下几方面做了调查： 经济收入 少数负责市场营销和产品开发人员以及高级管理人员对收入待遇满意度较高。因 为公司历来对他们比较重视，奖金也向他们倾斜，收入相对其他员工要高些。但6 0 以上的技术人员和8 0 以上的一般员工对收入待遇不满意，认为工资水平和总体收入 偏低，生活压力大。 福利待遇 9 0 9 6 的员工对公司的福利表示满意。因为由于公司除了按政府规定交纳各种保险 外，每2 - 3 年安排一次旅游、体检、发放服装、和给予未成年子女的医疗保险等福利 待遇。 公平公正 7 5 以上的员工认为公司缺乏全面有效的绩效考核体系，利益分配上存在着事实 上的不公平。希望“建立一套科学的激励机制”、“薪酬与绩效挂钩，与公司发展同步， 与工作业绩、态度相联系”、“用公开透明的激励机制为每位员工明确其努力方向及可 望得到的报酬”。 发展战略 7 8 的员工对公司的发展目标是清楚的，对公司的未来发展也有信心，但对公司 的发展战略仅有4 5 的员工清楚，并希望公司重视对优秀人才的使用和培养，增强公 司的核心竞争力。 归属感 8 0 9 6 以上的员工希望公司不断改进工作，愿意和公司一起发展成长。 2 3k 公司现行激励机制问题分析 从以上调查可以看出，k 公司在经济性激励方面做了不少工作，但也存在诸多不 足，归纳起来，主要表现为： i 、激励工作中存在着事实上的不公平。按照公平理论，员工是需要公平的，而 公平又是从比较中获得的。员工在做出了成绩并取得报酬后，不只是关心自己所得报 8 东南大学硕士学位论文第二章k 公司发展概况及目前激励机制存在的主要问题 酬的绝对量，跟注重的是可比的相对量。这种比较包括与自己的过去比、与同事比、 与社会上同类人比。如果比的结果自己是少了，员工自然就会感到不公平。而k 公司 在这方面恰恰存在着诸多的不足。比如：新、老员工之间存在的同工不同酬情况；制 定的岗位级别，标准不够明晰，缺乏可信度和约束机制，人为因素较多；对员工岗位 缺乏科学的评估，难以确定其在企业价值创造过程中的作用大小，客观上降低了岗位 工资和绩效工资的合理性等。 2 、激励工作中未充分考虑员工的满意程度。赫茨伯格的双因素理论告诉我们，激 励因素的改善，往往可以给员工很大程度的激励。例如：员工取得了成绩，给予必要 的赞赏、给予富有挑战性的工作、安排员工满意的工作岗位以及给予晋升职位、鼓励 进步等。而保健因素的改善，如完善的管理制度、合理的薪酬以及工作条件的改善等， 可以防止员工产生对公司的不满。反之，就会导致员工对公司的抱怨。但满足了员工 这方面的需要，就会消除抱怨。k 公司在这个问题上也是没有处理好，如：荣誉激励 总是停留在传统的年度评比表彰先进工作；情感激励工作则显得更为薄弱，主要是传 统的政治思想教育工作；员工收入、特别是核心人才的收入未能合理体现其为公司创 造的价值，也未能体现其在市场的价格；对员工的职业生涯发展缺乏明确的规划，影 响了员工职业技能的提升等。 3 、激励制度建设既不健全又无竞争力。如虽有绩效考评，但缺乏与薪酬挂钩的 绩效考评体系，年终奖在员工心目中成了一种补偿工资，未起到应有的激励作用；员 工的薪酬总体水平相比社会同类企业偏低，缺乏市场竞争力；对核心人才缺乏具有竞 争性的有效的激励措施，难以吸引和留住人才；激励方式比较单一，且缺乏配套的长 期激励措施，导致了员工行为的短期化；在工资体系中，学历和工龄还起着重要作用。 造成上述问题的原因既带有一定普遍性，也有其内在的必然性。首先，k 公司作 为高新企业，其员工必然会具有高新企业员工的共同特征：收入期望值高、容易流动、 渴望体现个人价值等；另方面，造成员工流失率高的主要原因是其自身管理工作的缺 陷带来的后果。表现在公司改制成股份制后，管理工作没有完全同步跟上，一些原国 有企业存在的弊端没有得到彻底地根除，待遇方面和同类企业相比偏低，特别是对核 心人才尚未建立有效的激励机制，对员工又缺乏系统的职业发展规划和有效的绩效考 核体系等。这势必会挫伤员工的积极性，造成满意度降低，人员流失。 从上述不难看出，k 公司在企业激励机制方面存在的诸多问题，已经严重影响和 制约了公司的发展。如何制定一套k 公司的综合激励方案，特别是核心人才的激励方 案，充分调动核心人才和广大员工积极性，激发他们的工作潜能，是摆在k 公司经营 层面前一个急需解决的重要课题。 下面，将从研究激励理论出发，并在讨论建立高新技术企业核心人才的激励机制 的基础上，结合k 公司实际，提出k 公司核心人才激励机制的设计思路和方案。 9 东南大学硕士学位论文 第三章核心人才激励机制的一般研究 第三章核心人才激励机制的一般研究 本章主要是对核心人才、关键岗位、激励的概念、核心人才激励机制的建立以及 核心人才的激励模型等进行研究探讨，以方便对k 公司核心人才综合激励机制方案的 设计。 3 1 核心人才概述 3 1 1 核心人才的定义 不同的企业对核心人才有不同的定义，例如，某企业定义他的核心人才是除c e 0 、 c f o 外，包括所有高层、中层、基层管理者，还有一线主管、一般员工在内的所有员 工里最优秀的2 0 ，被视为核心人才。还有人认为，无法做备份的“不可替代”的员 工就是核心人才o 。 本人认为，结合k 公司实际情况，企业的核心人才应是那些拥有专门技术、掌握 核心业务、控制关键资源、熟悉重要客户，对企业会产生深远影响，直接关系到企业 利润和价值创造，在企业关键岗位上的现实任职者和具有高素质、高技能，并具有发 展潜质的潜在任职者，以及那些在企业管理和技术业务均具较高水准的复合型人才和 外语口语表达能力突出的人才。尽管不同的企业对核心人才的认定有所不同，但核心 人才一般都具有以下共同特征： 能够创造、发展企业的核心技术； 。 能够建立和推动企业的技术和管理升级； 能够扩大企业的市场占有率和提高企业的经济效益； 求真务实、忠诚可靠、积极向上、富有奉献精神和团队精神。 3 1 2 关键岗位的定义及评定 a ) 关键岗位的定义 一般而言，关键岗位是指那些能够掌握有关企业经营管理方面关键信息的岗位。 如部门经理等。但本人以为下述描述对k 公司更具指导性，即：关键岗位，是指对企 业经营结果有重要影响的岗位，或者说是指直接影响到企业战略目标实现和核心竞争 优势确立的岗位，包括高级管理岗位、高级市场营销岗位、高级信息管理岗位以及其 他对任职者有特殊要求、培养时间较长、市场人才稀缺的岗位。关键岗位有四个特点： 一是对企业经营和业务发展至关重要；二是岗位任职者若离职对业务影响重大；三是 岗位任职者内外部供给较少，不易招到；四是岗位技能学习时间较长，培养较困难。 o 专家解答b b i 网2 0 0 5 1 0 - 1 9 ob c 3 6 0 慧聪网2 0 0 4 9 - 6 1 0 东南大学硕士学位论文 第三章核心人才激励机制的一般研究 明确了关键岗位的定义，企业就可以根据各自的岗位设置及比例要求，确定企业 的关键岗位范围。由于各个企业的岗位设置及薪酬体系的不同，关键岗位的范围也往 往各有差异。结合k 公司的机构和岗位设置现状，主要可有： 技术业务类岗位：产品开发部、设备维护部、营销部正、副经理，电脑维护、软 件开发、营销主管以及商务经理、项目经理等岗位。 管理类岗位：人力资源部、财务部、法律事务部正、副经理，高级管理人员以及 人力资源调配、资本运作、财务分析、会计核算主管等岗位 。 b ) 关键岗位的评定 知道了关键岗位的范围，还要通过对岗位的分析评估，才能确定具体的关键岗位， 并随着企业经营和管理流程的变化，动态地调整关键岗位。 。 所谓岗位评估( 岗位评价) ，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作 强度、技术要求、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。它有 三个特点：一是“对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不 是任职者；二是岗位评估衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。实践中，根据 预定的衡量标准，对岗位的主要指标逐一进行测定、评估，由此得出各个岗位的量值， 使岗位之间有对比的基础；三是岗位评估是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据 评定结果再划分出不同的等级。最终确定具体的关键岗位。 岗位评估的方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中 分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除 此以外，还有两个国际著名的岗位评估方法，即海氏( h a yg r o u p ) 三要素评估法和 美世( m e r c e r ) 国际职位评估法( i p e ) 。 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界5 0 0 强的企业中有1 3 以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方 面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素 评估法”所指的三个要素如下图所示： 图海氏评估三要素 该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗 东南大学硕士学位论文 第三章核心人才激励机制的一般研究 位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢? 是担任该岗位人员的知识和技 能。具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢? 是通过在岗位中解决所面 对的问题，即通过投入“知能”、“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应 负责任”，如下图所示： 图海氏评估三要素的关系 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出 每个岗位评估分，即岗位评估分= 知能得分+ 解决问题得分+ 应负责任得分。其中知能 得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分( 百分 值) ，经过对重要性的对比调整后的最后得分才是绝对分。比如：软件开发主管和综 合秘书( 主管) 在岗位评估时得分均为7 5 分，但经过对这两个岗位与其他同等岗位 重要性的比较，发现软件开发主管岗位的得分比较恰当，而综合秘书( 主管) 岗位的 评分显得偏高，认为6 5 分较为合适。这时的得分就是这两个岗位的绝对分。 3 1 3 核心人才的素质评定 。 企业的核心人才首先应该是企业的优秀人才。因此，企业的关键岗位确定后，还 应看在这些岗位上任职的员工是否具备企业优秀人才的条件或是否属具有潜质的人 才。企业的优秀人才一般应具备以下基本条件： ( 1 ) 认同企业核心价值观和企业文化，忠诚企业事业，爱岗敬业； ( 2 ) 具有较强的专业技能，有本专业丰富的从业经验或杰出的经营管理才能； ( 3 ) 具有团队合作意识和创新精神，有不断学习提高的愿望和能力； “) 事业心、责任心、进取心强，勇于开拓创新和拼搏； ( 5 ) 工作努力，业绩突出，能为企业创造较大价值； ( 6 ) 对企业的生产经营有重要影响，人力资源重置和培训成本较高。 对那些是否为具有潜质的人才，主要是在具有高素质、高技能基础上，看其还有 多大的潜力可挖，还有多大的发展空间，相比较而择定。 例如，天歌光盘公司的计分办法也可作为考评企业优秀人才( 天歌公司称为核心 人才) 的一种方式。天歌公司确定优秀( 核心) 人才的主要依据的是员工的公司能力 水平和专业能力水平：圆 公司能力水平标准是：责任心：3 分，沟通能力：3 分，忠诚度：3 分，解决问题 能力：2 分，自我学习能力：3 分；专业能力标准是：5 分。 o 曾庆学岗位评估方法中国管理传播网2 0 0 4 - 1 - 4 o 四川天歌公司人力资源管理主报告2 0 0 1 1 2 - 2 7 东南大学硕士学位论文第三章核心人才激励机制的一般研究 考评标准如下表： 公司能力水平个人能力水平目标群体 平均公司能力2 o 上专业能力3 o中上层管理人员 优秀( 核心) 人才 至少1 个能力3 o 以上以上主要技术等专业人员 平均公司能力1 5 上专业能力2 5普通管理人员 具有潜力的人才 至少2 个能力在2 0 上以上普通员工 根据上述确定的关键岗位和择选出的优秀人才和具有潜力的人才，并结合企业当 时的实际情况和参照2 0 的核心人才比例，就可以确定企业的核心人才的具体对象了。 应该补充说明的是，由于核心人才评估和产生的依据是企业的关键岗位及员工绩效的 确定，而企业的关键岗位和员工的绩效并非一成不变，而是随着企业战略、组织机构 调整及员工表现等不断变化的，因此，对核心人才也应进行动态管理，一般每年都应 对核心人才队伍进行必要的调整。 3 2 核心人才的激励 3 2 1 激励概述 激励，就其表面意思而言是激发和鼓励的意思。在管理工作中可以将其定义为调 动人的积极性的过程，或者说是一个为了特定的目的而对人们的内在需要或动机施加 影响，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。通过激励，能够激活人的潜能， 产生更高的绩效。简单地讲，激励，就是激发人的动机，就是调动人的积极性的过程。 实际上，一个激励的过程，就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始， 以得到满足的需求而告终。因为，人的需求是多种多样、无穷无尽的，所以激励的过 程也是循环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到 下一个激励循环过程中去。赫茨伯格5 0 年代后期提出的双因素理论，即激励和保健 因素理论中也指出，激励因素是使员工感到满意的因素，指与工作本身的性质有关， 多与工作内容联系在一起的因素，包括成就、赞赏、工作、责任、晋升、进步等。激 励因素的改善，往往能给员工以很大程度的激励。保健因素是指防止人们产生不满的 因素，多与工作环境与工作条件相关，包括公司政策、上司监督、工资、工作条件等， 这些因素若不改善，就会导致员工不满。但满足了员工这方面的需要，就会消除不满。 心理学认为，行动由动机决定，动机来自于需要。因此对人的激励，也可以说是把人 的需要转化成动机，并使所期望的动机尽可能强烈化，达到预期的目的。 对企业而言，由于员工的需求具有多样性、层次性和持续性，这就决定了企业在 激励员工时，必须持续不断地采取一种或多种能在一定程度上导致组织绩效提高的激 励方式来满足员工的心理需求，才能达到不断地激发员工的工作动机，调动员工的工 东南大学硕士学位论文 第三章核心人才激励机制的一般研究 作积极性，鼓励员工更有效地完成组织目标的目的。 激励一般可分为物质激励和精神激励二大类： 1 ) 物质激励物质激励就其性质来说属于经济性激励。在知识经济时代的今 天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质 需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励 仍是激励的主要形式。如薪酬、福利、股票、期权、奖金等。 2 ) 精神激励相对于经济性激励而言，精神激励属非经济性激励。精神激励 是指通过一系列非物质方式来满足个体心理需要，改变其意识形态，激发其工作活力。 人除了物质上的需求外，也有精神上的需求和实现自我价值的愿望。如权力、地位、 工作、荣誉、情感等。精神激励是在较高层次上调动员工的工作积极性，较之物质激 励，其激励深度大，维持时间也较长。 物质激励、精神激励具有不同的激励功能，它们相互联系，互为补充，构成完整 的激励体系。 3 2 2 激励机制的建立 根据委托一代理理论，在现代企业中，员工与企业间是一种契约关系。由于人的 自利性、有限和风险回避性，以及契约双方的条件各异、需要有别，利益目标不尽相 同。如果这种关系的双方当事人是效用最大化者，就有充分的理由相信，员工不会总 以企业的最大利益而行动。因此，企业就有必要设计出一个监督机制，防止员工牺牲 企业的利益而追求自身利益的最大化。但由于双方信息不对称性以及由此而产生的道 德风险和逆向选择问题，使得监督不仅困难，而且成本昂贵。为此，企业还必须事先 设计一种激励机制，采用奖励和惩罚的措施，激励和鞭策员工通过实现企业利益的最 大化面实现自己利益的最大化，使两者的行为耳标最大程度地趋于一致。 另外从人力资本理论对人力资本的定义来看，人力资本是指存在于人体之中，后 天获得的具有经济价值的知识、技术、能力和健康等质量因素之和。核心人才作为在 企业内部起关键作用的员工，除具有一般人力资本的私有性、完整性、生产性、专用 性、可变性、难以度量性、功利性等特征外，还有其特殊性，具体表现在下列方面： ( 1 ) 核心人才人力资本使用的效果是通过企业的经营业绩来整体体现的，其效 果的显示一般需要一段时间，亦即核心人才人力资本的投入与产出时间不一致。 ( 2 ) 核心人才入力资本的使用是复杂劳动和风险劳动的统一。 ( 3 ) 核心人才人力资本在企业物质资本和人力资本的使用居支配地位，因此， 其使用效益最高。据统计，一般人力资本使用效率提高1 ，则生产增加0 7 ，而核 心人才人力资本使用效率提高1 ，则生产增加1 8 。o ( 4 ) 如果说一般人力资本具有稀缺性的话，那么核心人才人力资本是最稀缺的， 因而经常处于供不应求的