（工商管理专业论文）基于供应链模式下的采购与供应商管理——K家纺集团案例研究.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：7 的g 年i1 月y 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：导师签名： 雌b腊 日期：p 苫年i1 月y z - e l 吼沙据r 。 月沙日 基于供应链模式下的采购与供应商管理 k 家纺集团案例研究 专业：工商管理硕士 硕士生：胡梁子 指导老师：陈志祥 摘要 在新经济和供应链竞争时代，制造企业面临了一个与以往的工业经济时代截 然不同的竞争环境。如何利用新思想、新技术、新方法来改善制造企业采购和供 应商管理工作，使其深入到供应链管理和企业生产经营过程中的各个环节，于市 场内外衔接过程中实现价值增值，成为整条供应链在竞争中求得生存和发展的关 键环节。 论文阐述了供应链、采购和供应商管理的基本概念、特点和发展趋势。针对 供应链环境下我国中小型制造企业采购和供应商管理现状和存在的问题，结合作 者目前的工作单位k 家纺集团为对象进行了案例研究，以该公司的采购和供应 商管理的优化研究为例，探讨了如何在供应市场上根据采购产品和服务对企业竞 争和盈利能力表现出的不同重要性，发展区别化的采购供应战略，以使企业的资 源获得最有效的配置和使用，达到一种杠杆平衡状态，实现高效率的采购和供应 商管理。在综合供应商评价选择等有关理论方法的基础上，具体分析了评价选择 对企业具有重大影响的战略合作伙伴供应商所需考虑的因素和实施步骤，构建了 评价选择指标体系，建立了选择战略合作伙伴供应商决策模型。接着就战略合作 伙伴供应商关系的维护和优化提升管理的几个主要方面进行了深入分析。最后， i 结合前述的理论框架，通过对k 家纺集团的采购和供应商管理现状的比较分析， 找出不足之处，提出了改进建议和设想。论文的研究结果可对我国中小型制造企 业开展有效的采购和供应商管理工作起到一定的参考和借鉴作用。 t h ep u r c h a s i n ga n ds u p p l i e r sm a n a g e m e n t b a s i s0 nt h es u p p l yc h a i nm o d e l 一一c a s es t u d yo ft h ekh o m e t e x t i l eg r o u p m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：h u l i a n g z i s u p e r v i s o r ：c h e nz h i x i a n g a bs t r a c t i nt h ee r ao fn e we c o n o m ya n ds u p p l yc h a i nc o m p e t i t i o n , t h em a n u f a c t u r e ri s f a c i n gac o m p e t i t i v e e n v i r o n m e n te n t i r e l yd i f f e r e n tf i o mt h a to ft h ei n d u s t r i a l e c o n o m y i ti st h ek e yf a c t o rf o rt h et o t a ls u p p l yc h a i nt os u r v i v ea n dd e v e l o pi nt h e c o m p e t i t i o nt h a th o wt om a k eu s eo fn e wi d e a s ，n e wt e c h n o l o g y , n e wm e t h o d st o i m p r o v ep u r c h a s i n ga n ds u p p l i e rm a n a g e m e n to f t h em a n u f a c t u r e r , m a k i n gi td e e p e n i n t oe a c hs t e po fo p e r a t i o na n ds u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ta n di n c r e a s i n gt h es u p p l y c h a i nv a l u ei nt h ep r o c e s sl i n k i n gu pi n s i d ea n do u t s i d em a r k e t i nt h i sp a p e r , t h ea u t h o ri n t r o d u c e st h ec o n c e p t s ，c h a r a c t e r i s t i c sa n dd e v e l o p m e n t t e n d e n c yo fs u p p l yc h a i n ，p u r c h a s i n ga n ds u p p l i e rm a n a g e m e n t a i m i n ga tt h es t a t u s q u oa n de x i s t i n gp r o b l e m si np u r c h a s i n ga n ds u p p l i e rm a n a g e m e n to fm a n u f a c t u r e r u n d e rs u p p l yc h a i ne n v i r o n m e n ti no u rc o u n t r y ，t h ea u t h o rd i s c u s s e sh o wt od e v e l o p t h ed i s t i n g u i s h i n gp u r c h a s i n ga n ds u p p l ys t r a t e g yi na c c o r d a n c ew i t ht h ed i f f e r e n t i m p o r t a n c ep r e s e n t e do nc o m p e t i t i o na n dp r o f i t a b i l i t yb yp u r c h a s i n gp r o d u c t sa n d s e r v i c e si nt h es u p p l ym a r k e ti no r d e rt od i s t r i b u t ea n du t i l i z et h er e s o u r c e sm o s t e f f e c t i v e l ya n dr e a l i z eah i g he f f i c i e n tp u r c h a s i n ga n ds u p p l i e rm a r m g e m e n t ，r e a c h i n g t ot h ec o n d i t i o no fl e v e rb a l a n c e o nt h eb a s i so fs u m m a r i z i n gt h et h e o r i e sa n d r e l a t i o n s h i p sw i t hs t r a t e g i cc o o p e r a t o r s i nt h ee n d ，t a k i n gnc o m p a n y , t h ef o r m e r e m p l o y e ro f t h ea u t h o r , a sa ne x a m p l e c o m p a r i n gt h es t a t u sq u oo fi t sp u r c h a s i n ga n d s u p p l i e rm a n a g e m e n t ，t h ea u t h o rp u t sf o r w a r dt os o m ei m p r o v e m e n ts u g g e s t i o n st o t h ee x i s t i n gp r o b l e m si nl i g h to ft h ea b o v ea n a l y s i s t h es t u d yr e s u l t so ft h i sp a p e ra r e 目录 摘要i a b s t r s a c t i l l 目j 录1 0 r 第1 章与! 论1 1 1 问题的提出l 1 2 采购和供应商管理对企业发展的意义2 1 3 论文研究主要内容和结构5 第2 章供应链管理模式下的采购和供应商管理理论7 2 1 供应链管理的相关理论7 2 2 供应商管理的相关理论1 l 2 3 合作伙伴关系理论及其发展1 3 2 4 基于供应链管理模式下的采购和供应商管理1 6 2 5 本章小结1 7 第3 章k 集团的采购管理现状及分析1 8 3 1k 集团概况1 8 3 2k 集团所在行业特点及对采购行为的影响2 5 3 3k 集团生产方式的特点2 9 3 4k 集团采购和供应商管理存在的主要问题及其原因分析3 3 3 5 本章小结3 8 第4 章k 集团采购和供应管理的优化方案及实施3 9 4 1 建立与公司竞争战略相匹配的采购和供应战略3 9 4 2 建立适合公司发展的供应管理体系5 1 4 3 战略合作伙伴供应商关系管理“ 4 4 本章小结7 2 第5 章结论与展望7 3 参考文献7 6 附录8 1 后记 v 图表目录 图目录 图1 - 1 采购在供应链上的位置2 图1 - 2 论文框架图6 图2 - 1 供应链管理的研究背景8 图2 - 2 公司的价值链1 5 图2 3 供应商分类矩阵图1 5 图3 - 1k t 公司组织架构图1 9 图3 2c w 公司组织架构图2 l 图3 3 采购模块组织架构图2 2 图3 4 日常生产资料采购业务流程图2 4 图3 5k t 公司主业务流程31 图3 - 6 生产的物料及信息流程3 2 图4 - 1 采购和供应管理过程4 0 图4 - 2 采购供应市场研究的三个领域4 1 图4 - 3 原材料供应市场的价格波动4 3 图4 - 4k t 公司采购部的采购和供应市场研究流程4 3 图4 - 5 采购的产品组合4 8 图4 - 6 战略合作伙伴供应商评价与选择流程5 5 图4 - 7k t 公司2 0 0 7 年度采购类别比重图5 6 图4 - 8 选择合作伙伴的标准统计图5 7 图4 - 9跨职能矩阵式组织结构供应商管理小组6 6 图4 - 1 0 设计更改成本自由度与产品开发过程的关系6 8 表目录 表1 1 采购的商品和服务价值占商品销售成本的百分比4 表卜2 飞利浦公司1 9 9 7 年采购成本结余对净资产收益率产生的影响4 表1 - 3 产品价值增值表5 表2 - 1 传统供应商管理和现代供应商管理的比较。1 2 表4 - 1 采购供应市场研究的主要参数4 2 表4 - 2k t 公司销售的产品分类4 6 表4 - 3k t 公司采购的产品分类4 7 表4 - 4k t 公司采购产品组合的分析4 9 表4 - 5k t 公司的采购供应战略组合分析5 1 表4 - 6k t 公司的供应商选择与供应商组合分析5 4 表4 - 7k t 公司2 0 0 7 年度采购情况分类别分析表5 6 表4 - 8k t 公司近三年采购类别比重分析5 7 表4 - 9k t 公司的主要产品执行标准5 9 表4 - 1 0k t 公司现有战略产品供应商的质量评估6 0 表4 1 1k t 公司现有战略产品供应商的价格及交货情况评估6 1 1 1 问题的提出 第1 章导论 随着经济全球化和经济一体化的发展，科学技术的进步，市场竞争呈现出明 显的国际化趋势，企业面临的环境更为严峻：大量信息飞速产生，高新技术广泛 应用，市场竞争日趋激烈，用户需求不断提升，企业必须对变化的市场做出准确、 快速的反应，迅速开发恰当的商品与服务去赢得竞争。作为经营活动中重要的成 本领域，采购己经从传统的单纯商品买卖，演化为一种对外部资源的管理和运用， 一种可以节约成本，增加利润、丰富服务、提高核心竞争力的有效手段。采购环 节的质量与效率高低，在很大程度上决定着最终的价值和竞争力。 管理学大师彼得德鲁克认为：改进工艺、降低原材料消耗是企业的第一利润 源；增加销售量、提高销售利润率是企业的第二利润源。激烈的竞争环境下，企 业在这两个方面努力的空间已越来越小。企业要在竞争中获取和扩大有利地位， 提升利润空间，就必须开发第三利润源泉。目前，供应链模式己成为继上一个 廉价的劳动力资源之后的第三个利润源泉，而采购是供应链的最重要组成部分。 在制造企业中，采购成本是企业成本中的核心部分，搞好采购管理对企业降 低成本意义重大。从世界范围看，一个典型的制造型企业，采购成本( 包括原材 料、零部件) 一般要占6 0 。国内企业，各种物料的采购成本要占企业销售成本 的7 0 。在一种产品的质量问题中涉及到供应商的占3 0 ，约有8 0 的合同提 前期的长短与供应商有直接关系。 如果企业能够借采购管理创造和维持全面的 成本领先地位，将价格控制在产业平均或接近平均的水平，它就能获取优于平均 水平的经营业绩。 目前，国内大量企业对采购的重要性仍认识不足，特别是中小制造企业，认 为采购就是拿钱买原材料。对采购管理的忽视使企业的生产成本增高，交货速度 迟缓，降低了企业的市场竞争力。这些由采购管理落后所引发的问题，己经在相 冯耕中现代物流与供应链管理，西安交通大学出版社，2 0 0 4 年8 月，1 2 圆t t b u r t o n j i t r e p e t i t i v es o u r e i n gs t r a t e g i e s ：t y i n gt h ek n o tw i my o us u p p i i e r s p r o d u c t i a n di n v e n t o r y m a n a g e m e n tj o u m a 1 9 8 8 ，2 9 - 3 0 迈克尔波特，陈小悦译竞争优势，华夏出版社，1 9 9 7 年，1 2 当程度上抑制了企业采购部门的发挥，增加了产品成本，也难以吸引高素质人才 进入企业的采购部门，降低了企业的竞争力。因此在采购管理上必须打破原有的 落后观念，形成适应企业发展，适应市场要求和国际化竞争的管理体制。 本文以香港k 国际有限公司旗下的制造企业k t 公司家居用品( 深圳) 有限 公司为例，通过借鉴供应链管理的核心思想，对采购和供应商管理进行优化研究， 并通过实施杠杆平衡的采购和供应策略的实践，构筑采购管理信息平台，建立供 应商评价与选择机制，并对采购部门的组织结构、业务流程环节等方面进行改革， 降低采购及库存成本，提高响应和供应速度，是本文研究的主要目的之一。此次 研究对于中小型制造企业在采购管理方面的改革，具有一定的理论价值和重要的 实践指导意义。 1 2 采购管理对企业发展的意义 由于制造型企业产品成本中需要采购的原材料所占的比重大，公司对原材料 供应市场比较依赖。采购部门的工作极大的影响了企业的财务状况。因此，在采 购管理上打破原有的落后观念，形成适应企业发展，适应市场要求的采购管理体 制对改善企业的运营状况极为重要。在制造业的快速发展过程中，“采购”正扮 演着越来越重要的角色。高效的采购对于企业优化运作、控制成本、提高产品服 务质量以及提升持续竞争力等方面至关重要。随着全球市场一体化和信息时代的 到来，生产部门的专业化分工日趋成为潮流，企业采购的比重也大大增加，这也 使采购及其管理的作用提升到了一个新的高度。 图1 - 1 采购在供应链上的位置 祥云略论企业物流和供应链管理流程的再造管理世界，2 0 0 5 年第4 期：1 2 3 1 2 4 2 采购在供应链中的位置如图1 1 所示，它一端连接着企业内部的客户，即所 采购材料或服务的内部使用部门，一端连接着外部的供应商，供应链上企业外部 的价值通过采购环节向企业内部传递，最终传达到下游的客户端。因此，可以说 采购是整个供应链中上游控制的主导力量。 采购及其管理活动对企业经营的意义重大，本文从以下几个方面来论述采购 在供应链管理中对企业的重要性，这也是本文研究供应链管理下采购模式的一个 出发点。 2 1 采购在供应链中的地位 在整个供应链当中，每家企业既是采购方，又是供应商，处于供应链上的企 业为了获得最大的利润，都尽力满足下游客户的需求。提高利润有多个途径，依 靠高效率采购选择恰当的供应商、加快物料和信息的流动，缩短交货周期就是一 项重要的手段。资料显示，供应商可以提供占企业成本6 0 以上的物料和相关的 信息圆，通过提高供应的可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率等措施， 企业能够缩短生产总周期、提高生产效率、降低库存水平、增强对市场需求的应 变能力。 企业将供应商接纳迸自己的生产经营过程，将采购及供应商的活动看成是自 身供应链的有机组成，才能加快物料及信息在整体供应链中的流动，从而可将顾 客所期望的库存成品向前推移为半成品，进一步推移为原材料，这样既可减少整 个供应链的物料及资金负担，又可以及时将原材料、半成品转化成最终产品以满 足客户的需求。 反之，如果采购不正确或是不及时，企业的生产经营就难以顺 利进行；如果采购的物资品种、规格、质量不适用，企业的产品成本和质量就会 受到影响；如果采购的数量不恰当，就会影响企业资金的运用效率。 1 2 2 采购对成本控制的意义重大 在全球企业的产品成本构成中，采购的原料及零部件成本在企业总成本中占 阎海燕，陈奎峰现代采购一供应链中的增值服务科技管理研究，2 0 0 5 年第4 期：1 0 8 圆王兵，徐小斌，郑洪帖基于供应链的莱购管理商业研究，2 0 0 2 年5 月第十期：6 耷6 6 朱道立等著物流和供应链管理，复旦大学出版社，2 0 0 2 年1 月1 6 7 1 6 8 比很高。不同的行业之间也有所差异，表1 1 列了美国不同行业采购价值占商品 销售成本的百分比。在中国，有数据显示各种物资的采购成本要占生产企业销售 成本的7 0 左右。1 9 9 7 年飞利浦公司利用杜邦分析法对采购成本结余对净资产 收益率的影响进行了分析，从表1 2 可以看出采购成本控制在对企业净资产收益 率做出了贡献。在采购环节每节约1 元就意味着公司的营业利润增加1 元，但同 等条件下，假设企业利润率为7 ，企业若想依靠增加销售获取同样的利润，则 需要增加销售约1 5 元的产品。采购成本降低1 元付出的代价，通常会比多销售 1 5 元产品来的小，其实现的可能性则相对较高圆。有学者认为通过节约采购的实 际成本可以显著提高销售边际，通过与供应商一起对质量和物流进行更好的安 排，采购能为更高的资本周转率做出贡献。通过适当的调整，供应商能对公司的 改革流程做出重大的贡献，这些方面的改善都会对公司的净资产收益率产生深刻 影响 。就这个角度而言，采购也被称之为“第三方利润源”的核心。 表1 - 1采购的商品和服务价值占商品销售成本的百分比 零售计算机汽车电子产品制药服务业 6 0 8 5 6 0 一8 0 6 0 9 6 - 8 0 5 0 - 7 0 2 5 一5 0 1 0 4 0 注：这里的采购价值包括采购货物、原材料和催化剂、包装材料和有第三办完成的上作其百) i j i 具的发票上 标注的价格，不包括营业税、返还的进口税和其他税款。 表1 - 2 飞利浦公司19 9 7 年采购成本结余对净资产收益率产生的影响 公司名称 采购成本占营业 净资产收益率 采购结余2 时采购结余5 时 额的百分比的净资产收益率的净资产收益率 飞利浦8 0 1 2 8 1 8 2 4 2 5 迈克尔波特，陈小悦译竞争优势华夏出版社，1 9 9 71 2 于忠元采购前期的市场调查中国物流与采购，2 0 0 3 年1 0 月第1 0 期：5 3 - 5 4 王兵，徐小斌，郑洪帖基于供应链的采购管理商业研究，2 0 0 2 生g5 月第十期：6 4 - 6 6 柴跃廷，刘义敏捷供应链管理清华大学出版社，2 0 0 1 年5 8 4 1 2 3 采购在价值增值链中的作用 从价值增值的角度看，供应链中不同的环节对价值的增值贡献是不一样的。 表1 3 是采购、制造和分销三个环节在易耗消费品、耐用消费品和复合制造型生 产品中对价值增值的贡献度。从中可以看出的是，采购环节对产成品的价值增值 的作用之大。价值链上游的质量、服务和支持、及时性和成本决定着供应链的下 游，下游的表现受上游的约束。采购处于上游的核，1 5 、 环节，它一方面连接着内部 客户，一方面连接着供应商。企业通过科学管理采购环节，把企业的经营管理扩 展到价值链的上游各环节，以实现价值的最大化。 表卜3 产品价值增值表 采购环节制造环节分销环节 易耗消费品 3 0 一5 0 5 一1 0 3 0 - 5 0 9 6 耐用消费品 6 0 一7 0 1 0 - 1 5 1 0 _ 2 5 复合制造生产品 3 0 一5 0 3 0 - 5 0 5 一1 0 1 3 论文研究的主要内容和结构 ； 虽然采购管理在企业经营运作中的重要作用已是理论界的共识，但在国内企 业经营管理实践中，采购还常常被仅仅视为企业生产经营的业务支持功能，尤其 在中国中小型企业中，采购管理很少被列为重要战略功能。采购如何实现从后勤 保供功能发展到降本增效功能，再进一步提升到战略业务功能的发展过渡，仍是 一个迫切需要研究的现实课题。 本文在总结和借鉴国内外采购理论及实践经验的基础上，结合国内企业的特 点，以k 集团的k t 家居用品( 深圳) 有限公司正在进行的采购管理优化为背景， 通过对实施杠杆平衡的采购和供应策略的实践，构筑采购管理信息平台，建立供 应商评价与选择机制，并对采购部门的组织结构、业务流程环节等改进措施的讨 论，研究中小企业采购管理功能的转变和提升趋势。论文研究框架如图1 - 2 所示。 h t t t w w w i n f o p m c 哪c n s e m 勰p 讯博软件网 s i 研究的意义研究的理论基础 一j k 集团现状及原因分析 l 11 1 优化对策的提出： 组织体系与流程优化 采购与供应管理体系优化 战略合作伙伴的选择与管理 图1 - 2 论文框架图 文章在阐述了采购管理意义的基础上，从市场背景和我国企业现状出发提出 本文研究的问题，并以供应链管理以及采购和供应商管理作为研究的理论基础， 介绍了供应链管理以及采购和供应商管理的基本思想和特点，并分析其实施的条 件。以k t 公司为例，通过对k t 公司采购管理现状的描述，结合公司所在的行 业特点，分析出公司采购管理中存在的问题和原因。根据公司的实际情况，通过 借鉴供应链管理的核心思想，对采购和供应商管理进行优化研究，并通过实施杠 杆平衡的采购和供应策略的实践，构筑采购管理信息平台，建立供应商评价与选 择机制，并对采购部门的组织结构、业务流程环节等方面进行改革，降低采购及 库存成本，提高响应和供应速度，实现对k t 公司采购和供应商管理的优化。从 而为我国中小企业采购和供应商管理提供一定的借鉴。 6 第2 章供应链管理模式下的采购管理理论 2 1 供应链管理的相关理论 2 1 1 供应链管理理论产生的背景 2 0 世纪9 0 年代以后，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平 不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化， 使得整个市场需求的不确定性大大增加。消费者的需求特征发生了前所未有的变 化，整个世界的经济活动也出现了以前未曾有过的全球经济一体化特征，这些变 化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全满足新 的竞争形势。 以m r p 和j i t 为例，这两种生产方式都是只考虑企业内部资源的利用问题， 一切优化工作均着眼于本企业资源的最优应用。这种指导思想在进入2 1 世纪的 市场环境显得有些不适应，因为在当前这种市场环境里，一切都要求能够快速响 应用户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。企业间 在降低生产成本、改善产品品质和扩大销售方面的竞争已经发展到相当成熟的地 步，企业在生产领域进二步挖掘利润增长点的空间已十分有限。在这种情况下， 人们自然会将资源延伸到企业以外的其它地方，由此推动了基于“横向一体化” ( h o r i z o n t a li n t e g r a t i o n ) 思, 想的供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，s c m ) 模式 的产生。 供应链管理提出的时间虽然不长，但它已经引起人们的广泛关注，特别是国 际上一些著名企业如h p 、i b m 、a b b 、d e l l 等在供应链管理实践中取得的成 就，更使人坚信供应链是进入2 1 世纪后企业适应全球竞争的个有效途径，因 而吸引了许多学者和企业界人士对供应链管理进行研究和实践。 近几年来，供应链管理的实践已扩大到了一种所有加盟企业之间的长期合作 关系，超越了供应链出现初期的那种主要以短期的、基于某些业务活动的经济关 系，形成了一种在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的高度协调的战 略合作伙伴关系。战略合作伙伴关系是供应链上各企业之间的更高层次的整合， 7 具有更广的合作范围，更持久的合作效果，更好的协调性和更高的相互信任程度。 此外，由于客户需求和技术方面的变化，使企业面临的商业环境发生了巨大 的变化，传统的只重视企业内部资源开发利用的方法已不能适应新的商业环境， 企业需要通过供应链管理从外部资源获得竞争优势。 客户需求特征的变化和技术的变化使企业面临的商业环境与以往相比有了 很大的不同： 首先，产品的寿命周期越来越短，企业生产一代开发一代储备一代的产品开 发模式已远远赶不上需求的变化，企业越来越依赖于时际竞争( t i m e b a s e d c o m p e t i t i o n ) ，在最短的时间内将最新的产品推向市场，以最快的速度最准确的 时间将产品和服务送到客户指定的地点； 其次，产品的种类激增，消费者的需求变化越来越快，这给企业在营销、生 产、产品开发设计等方面带来了巨大的压力与挑战，企业必须依靠新的思维方式 来进行管理： 图2 1供应链管理的研究背景 第三，企业面临全球竞争环境，企业在世界范围内组织生产，在世界范围内 销售产品，在世界范围内的所有产品和服务类别上与竞争对手竞争，形成全面竞 争的态势； 最后，环境的不稳定，需求的快速变化与技术的迅速发展使企业所处的环境 极不稳定，企业面临的是动态的需求、动态的组织、动态的管理。 g 2 1 2 供应链管理理论 g a n e s h a n 和h a r d s o n ( 1 9 9 5 ) 将供应链定义为：“供应链是一个获取原材料， 并将其转化为成品和半成品，再将产品送到客户手中的设施和分销渠道组成的网 络。尽管供应链的复杂性随着行业、企业的不同而不同，但供应链的服务和制造 业企业均普遍存在 。a p i c s ( 美国生产与库存管理协会) 认为供应链包括由物理 设施、技术和将原材料转化为最终产品的处理过程组成的网络和在供应链中将物 料从一个地点运送到下一个地点的方法，还应包括企业内外为客户提供增值的产 品生产的服务的职能。 后来，供应链管理的概念则更多的注意了与其他企业的联系，注意了供应链 的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等 过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程 ，这是更大范围、更为系 统的概念。美国供应链专家s t e v e n s ( 1 9 8 9 ) 认为：“通过增值过程和分销渠道控 制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束 于消费的终点 。这种定义注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操 作的一致性。 而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。h a r r i s o n 将 供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并 将成品销售到用户的功能网络”。这种观点同时强调了供应链的战略伙伴关系。 综合上述观点，可以给出一个供应链的定义：供应链是围绕核心企业，由原 材料零部件供应商、生产商、批发经销商、零售商、运输商直到最终用户连成一 个有机整体的功能网链结构。原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步 变成产成品，产成品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一 系列的活动就构成了一个完整供应链的全部活动。 它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有节点企业，节点企业在需求 信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作( 生产、分销、零售等) ，以资金 流、物流和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。它是一个网络，它有5 个 主要评价指标：速度、柔性、质量、成本和服务。对供应链这一复杂系统，要想 获得良好的绩效，必须找到有效的协调管理办法，供应链管理思想就是在这种环 g 柚e s h 柚，h a r d s 1 9 9 5 ，“锄i h t r o d u c t i t os u p p i yc h a i nm 锄g e m e n t ” 。 9 境下提出的。 供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化 各种活动和进程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按 正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，即“6 r ，并使总成 最小。 供应链管理主要管理由供应、制造、分销和客户组成的网络的物流、信息 和资金流。物流包括整个供应链中从供应商到客户的产品流动和退货、产品回收 等反向流动；信息流包括订单的提交和产品的运输状态等；资金流包括信用合同、 付款计划等。 供应链的管理实际上是对从原材料的供应到产成品送到客户手中甚至是废 弃产品的回收再利用这一全过程中的物流、信息流、资金流的协调、控制、组织， 它超越传统管理只重视公司内部资源活动的限制，充分利用外部资源将商业伙伴 聚集到一起为共同的效率目标努力。 优秀的企业都把主要精力放在企业的关键业务上，并与其他合适的企业建立 战略合作关系，本企业其它业务由这些企业完成。他们越来越清楚地认识战略伙 伴关系的建立也是关键竞争优势之一。 目前，对于供应链管理的研究和应用很多，国际著名的e r p 公司如i 2 、 o r a c l e 、s a p 、b a a n 等，都提供了供应链的专业化解决方案。如o r a c l e 公司在 其供应链的解决方案中还加入了先进的商业职能化系统( b u s i n e s si n t e l l i g e n c e s y s t e m ) ，以更好地体现其供应链的思想和决策支持的功能。对供应链进行专业 研究的供应链联盟( s u p p l yc h a i nc o u n c i li n t e r n a t i o n a l ，s c c i ) 提出的供应链参考 模型( s u p p l y c h a i n o p e r a t i o n r e f e r e n c e m o d e l s ，c o r ) 为供应链管理的研究 和实施提供了基础。 总之，供应链管理是整合或评估一个公司所能参与的所有作业环节，从供 应端至客户端，使这个整体系统发挥最有效的运作。其主要目的是减少浪费和无 附加价值作业，；增加给予客户的服务；改进供应链之间的沟通；减少作业周期， 如新产品开发周期及订单周期；改进协调工作。供应链内成员间的资讯流通及分 享是双向的，这也是与非供应链管理的最大不同之处。 2 2 供应商管理的相关理论 2 2 1 供应商管理产生及发展 供应商是企业最重要的合作伙伴之一，企业合作伙伴的选择至关重要。 如果站在整个供应链的角度，通过使整个链条上的整体价值增加的方式从而 使链条上的某个节点企业的价值也增加，许多成功的企业的做法是将与合作伙伴 的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。这种合作关系不只限于联系供应商及 客户，而且必须延伸至供应商的供应商、客户的客户。供应商管理的关键在于供 应链上各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等 方面良好的协调。 供应链合作关系( s u p p l yc h a i np a r t n e r s h i p ，s c p ) 可以定义为供应商与制造 商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这种战略 合作关系形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强共享信 息、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞 争优势。在供应链管理环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注 重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。实施 供应商管理的目的主要是降低供应链成本( 渠道成本) ，增加供应链服务。 从传统的供应商管理发展到现代供应商管理，企业在供应商管理方面有了很 大的创新。在对供应链管理越来越重视的今天，优秀的企业将供应商管理提高到 战略的高度，强调直接的、长期的合作，强调通过共同努力实现共有的计划和解 决共同问题，强调相互之间的信任和合作。 供应商关系经历了传统的非合作性竞争、合作性竞争、合作与竞争并存的过 程。合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。 表2 1传统供应商管理和现代供应商管理的比较 2 2 3 供应商管理的一般内容 供应商管理的主要目的是与供应商建立互惠互利的密切合作关系，并贯彻在 每一项具体的采购业务中，以鼓励续供或者吸引新的供应商。供应商管理需要树 立与供应商“同谋共事”的观念，并在采购过程中更多地考虑供应商的利益，实 施更有效的、为供应商提供良好服务的多种采购方式。 2 3 合作伙伴关系理论 2 3 1 合作伙伴关系理论解释 建立战略合作伙伴关系有助于减少牛鞭效应，提高供应链的整体竞争力 由于信息发生歪曲，需求信息在从最终用户开始向供应链上的零售商、分销 商、制造商乃至原料供应商传递过程中出现了逐级放大的现象，结果导致上游节 点的需求的波动程度大于下游节点的需求的波动程度，这就是所谓的牛鞭效应。 在供应链上下游各成员之间发生着物流和信息流的传递。由于牛鞭效应的存在， 需求信息在从下游节点向上游节点传递过程中发生了逐级放大的现象，而物流则 从上游节点向下游节点流动过程中出现了逐级缩小的结果，从而形成供应链实物 库存的增加。牛鞭效应所引起的大量库存，一方面积压了大量资金；另一方面， 又由于顾客需求的不断变化而面临库存陈旧的风险。牛鞭效应在很大程度上归因 于供应链各成员之间的信息沟通不畅、合作不紧密。牛鞭效应的存在说明供应链 管理还未能得到优化，供应链管理中还存在许多无效的活动。 现代市场中企业与企业之间的竞争已经开始转向企业供应链与供应链之间 的竞争，因此供应链各成员能否相互合作、共同消除供应链中不必要的库存和浪 费，提高整个供应链对于顾客需求的反应力，已经成为决定供应链竞争优势的决 定性因素。 从委托代理理论出发，实施战略合作伙伴关系，是对供应链双方实现“双 赢”的最佳选择 邵晓峰，季建华，黄培清供应链中的牛鞭效应分析东华大学学报，2 0 0 1 8 第2 7 卷第4 期 1 3 根据交易成本经济学理论，可信赖的承诺是一种治理结构。 传统的采购过程是典型的非信息对称的博弈过程，买卖双方都是在不相互信 任的基础上谈判，双方的交易成本很高，同时也不利于供应商和生产上信息共享， 协调生产计划，进行同步化运作，造成资源浪费、成本上升。 假设企业行为具有不确定性，同时，忽略企业所处的环境影响，以及企业具 有个体理性，当两个互不熟悉的企业之间进行一次交易或一次采购。在一次采购 过程中，采购商往往会保留私有信息，因为如果给供应商的信息越多，供应商谈 判的筹码就越大，这样对采购商不利，因此，采购商会保留私有信息。同样，供 应商也会隐瞒字自己的私有信息。因此，两个企业间的是否相互合作信任是一个 “囚徒困境 的博弈模型。回 在不考虑法律和合同等因素影响下，在一次采购过程中买卖双方之间合作博 弈的纳什均衡并不是双方相互积极合作，而是双方相互隐瞒，即给定不知道对方 采取什么行为的情况下，双方都将选择隐瞒以攫取更大的利益，没有企业有积极 性去积极合作。如果两个企业都采取积极合作态度，显然得到的总收益高于任何 一方隐瞒时的总收益。 从价值链的角度看，加强对多阶段制造中企业的合作和管理，是供应链 效率提高的重要内容 波特( 1 9 8 5 年) 提出了“价值链 ，价值链揭示了从原材料到客户手中的成 品的整个过程( 包括送货后的售后服务) ，产生附加值的方式。价值链概念的提 出，原只限于一家企业的经营活动，但我们将企业价值链扩展，使之包含“上游 和“下游 的多阶段，这就形成了供应链的概念。波特通过将公司定位为“角色 扮演者 ，实现了概念的延伸，他将整个价值链包含了不同公司的价值链。这些 公司包括：供应商、生产企业、销售渠道、最终用户等。通过在不同阶段选择不 同的资产，可以制定价值链优化的目标。价值链能否发挥功能，成为高效附加值 增值的过程，取决于不同阶段互相作用的方式及这种互相依赖被认可的程度。波 特认为，链内企业间的连接方式也可以产生附加价值。圆 江思定，张宏伟，于检供应链管理环境下采购管理的博弈论分析商业薪究，2 0 0 3 ，1 3 t i m o t h y m l a s t e r 战略采购管理北京：经济日报出版社，2 0 0 2 9 5 - 1 0 1 1 4 图2 - 2公司的价值链 2 3 2 合作伙伴关系的发展 采购商与供应商的合作关系其实是一种双向关系。无论是供应商还是采购 商，都处于挑选和被挑选的地位。正确理解与供应商的关系是很重要的，这是因 为不同层次的合作伙伴关系需要不同的管理，而对于不同的采购物资又需要采取 适当的采购策略以建立正确的合作伙伴关系。合作伙伴关系是一种最常见也是最 重要的供应商与采购商之间的关系。根据供应商在供应链中的增值作用和他的竞 争实力，可以将供应商( 合作伙伴) 分成不同的类别如图2 3 所示： 高 低 有影响力的战略性 合作伙伴合作伙伴 普通 技术性 合作饮伴 台作伙伴 图2 - - 3供应商分类矩阵图 裔 竞争力 纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个供应商来说，如果 他不能对供应链增加价值有所贡献，那他对供应链上的其他企业就没有价值。横