（工商管理专业论文）基于精益生产的供应链管理的风险控制.pdf

_ j - 乙 ， 4q。妒jv j、 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：齐钿吾订是 日期：z 。7 年r 月；d e t 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：丰扣莉太 导师签名： 日期：2 0 0 7 够 佻，国1 j 月2 0 日日期：年月 e t 论文题目：基于精益生产的供应链管理的风险控制 专业：m b a 硕士生：杨齐放 指导教师：陈刚讲师 摘要 在全球化的大背景下，随着信息技术的迅速发展和普及，企业与企业之 间以及企业与用户之间的时空距离在不断缩短，消费者的需求瞬息万变，企 业的竞争环境变得更加复杂，完全依靠企业自身的力量创立竞争优势变得越 来越困难。企业应该如何面对市场的变化从而获得竞争优势，成为了新的课 题。企业为了增强竞争力就不可避免的要整合上下游的资源，这样加强供应 链管理就变成不可或缺。 为了适应这种变化( 市场需求从少品种大批量变为多品种小批量) ，越来 越多的企业热衷于推行精益生产来压缩生产的前置时间和减少库存来降低资 金占用成本从而更快地满足客户的需求和增强企业的竞争力。但是推行精益 生产带来运营效率提升的同时也带来很多风险。例如：降低库存水平可能导 致制造提前期的增加，当市场需求的波动时产生的牛鞭效应，如何降低供应 链中的不确定因素，等等。如果不能很好的控制这样的风险，精益生产可能 不仅不能提升企业的运营效率而且可能会增加企业的成本，从而使企业在竞 争中处于劣势。 本文通过分析某著名电子制造服务业( e l e c t r o n i cm a n u f a c t u r i n g s e r v i c e ，e m s ) 公司的供应链管理的案例，探讨如何在精益生产中做好供应 链管理和控制潜在的风险以获得竞争优势。通过本研究，认识国内电子制造 企业在推行精益生产时对供应链管理中可能存在的风险，从而推动企业建立 供应链管理的完善，为我国企业参与国际化竞争提供一些借鉴。 关键词：供应链管理，精益生产，风险控制，电子制造服务业 a s t u d yo f r i s kc o n t r o lo nl e a n - o r i e n t e ds u p p l yc h a i n m a j o r ： n a m e ： 田a y a n gq i f a n g s u p e r v i s o r ：c h e ng a n g a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fg l o b a le c o n o m ya n dt h ei n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y , t h ed i s t a n c eb e t w e e nc o m p a n i e sa n dc u s t o m e r sa r es h o r t e d c o n s u m e r s d e m a n d b e c o m eu n f o r e s e e a b l e ，i n d u s t r ye n v i r o n m e n tb e c o m em o r e c o m p l i c a t e d ，t h e c o m p a n i e sa r eh a r dt od e v e l o pt h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g eb yt h e m s e l v e s t h e r ei sa n e wt o p i ch o wt h ec o m p a n i e sc a nt a k ea c t i o nt o a d a p tt h i sc h a n g ea n di m p r o v e t h e i rc o m p e t i t i v e n e s s t h ec o m p a n i e sh a v et oi n t e g r a t et h eu p s i d ea n dd o w n s i d e r e s o u r c eo fs u p p l yc h a i nt oe n h a n c et h e i rc o m p e t i t i v e n e s s ，t h u st h es u p p l yc h a i n m a n a g e m e n tw i l lb em o r ei m p o r t a n t f o ra d a p t i n gt h ei n d u s t r ye n v i r o n m e n tc h a n g e d ，( m a r k e td e m a n di sc h a n g e d f r o mv o l u m e p r o d u c ep r o d u c t st os m a l l l o ta n dd i v e r s i f i e dp r o d u c t s ) ，m o r ea n d m o r ec o m p a n i e sl i k et oi m p l e m e n tt h el e a nm a n u f a c t u r i n gt os h o r tt h el e a d t i m e a n dc u td o w nt h ei n v e n t o r yt oi m p r o v et h ec o m p a n i e sc o m p e t i t i v e n e s s n o r m a l l y , t h ea c t i o no fl e a nm a n u f a c t u r i n gc a ni m p r o v et h eo p e r a t i o n e f f i c i e n c ya n di n c r e a s e t h er i s ka ts a m et i m e f o re x a m p l e ：c u t d o w ni n v e n t o r yw i l li n c r e a s et h er i s ko f a d d i n gt h ep r o d u c t i o nl e a d - t i m e ，t h eb u l l w h i pe f f e c tf r o mf l u c t u a t i o no fc u s t o m e r d e m a n d ，t h ei n s t a b l ef a c t si ns u p p l yc h a i nw i l lb eh a r d e rt oc o n t r o l ，e t c i fw e c a n n o tc o n t r o lt h o s er i s k sw e l l ，a c t i o no fl e a nm a n u f a c t u r i n gc o u l d n ti m p r o v et h e c o m p a n yo p e r a t i o ne f f i c i e n c yn e i t h e rr e d u c ec o s t ，t h ec o m p a n yw o u l dh a v et of a c e i n f e r i o rp o s i t i o nc o m p a r ew i t hc o m p e t i t o r s 1w a n tt oa n a l y z eac a s ea b o u taf a m o u se m s ( e l e c t r o n i c sm a n u f a c t u r i n g s e r v i c e ) c o m p a n y ss u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tm o d e lb a s eo nt h es u p p l yc h a i n n m a n a g e m e n tt h e o r y , t os t u d yh o ww ec a i lm a n a g et h es u p p l yc h a i na n dc o n t r o lt h e p o t e n t i a lr i s kw h e nw ei m p l e m e n tl e a nm a n u f a c t u r i n g ih o p et h i st h e s i sc a nb e 目录 摘要1 a b s t r a c t ii 目录1 v 第1 章绪论1 1 1 研究背景1 1 2 研究意义2 1 3 研究方法2 1 4 结构安排3 第2 章文献综述4 2 1 供应链管理4 2 2 供应链风险管理与控制7 2 3 精益生产8 2 4 精益生产条件下的供应链风险控制模式1 1 2 5 本章小结。1 3 第3 章a 公司的供应链管理模式与精益生产1 4 3 1 公司概况。1 4 3 2 供应链管理模式l5 3 3 精益生产的推行1 9 3 4 本章小结。2 3 第4 章a 公司供应链风险的控制分析2 4 4 1a 公司控制供应链风险的概况2 4 4 2 客户需求波动的风险2 4 4 3 选择供应商的风险2 6 4 4 公司内部运作的的风险2 8 4 5 过分追求速度和精益化的风险2 9 4 6 品质控制的风险3 1 4 7 本章小结。3 2 第5 章讨论与建议3 3 5 1a 公司供应链管理的成功与不足3 3 5 2 a 公司供应链风险控制的成功与不足3 4 5 3a 公司案例对控制供应链风险的启示3 6 5 4 本章小结3 9 第6 章结论与展望4 0 参考文献4 1 附录4 3 后记4 4 i v 第1 章绪论 1 1 研究背景 随着企业全球化竞争和信息技术的迅速发展，企业与企业之间以及企业与用 户之间的沟通变得日益便捷，同时信息的透明化也让消费者能够对产品的优劣有 充分的了解，市场竞争变得日益激烈、用户需求的不确定性和个性化增加、高新 技术迅猛发展、产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂，使企业间的竞争环境 变得更加复杂，完全依靠企业自身的力量创立竞争优势变得越来越困难。企业应 该如何面对市场的变化从而获得竞争优势，如何整合供应链，提高管理效率并有 效降低供应链管理风险成为了新的课题。 马丁克里斯托夫( m a r t i nc h r i s t o p h e r ) 教授在他的著作物流与供应链管 理中提到：“在2 1 世纪市场上只有供应链而没有企业，市场的竞争将是供应链 和供应链之间的竞争，而不是企业和企业之间的竞争。 马丁克里斯托夫，2 0 0 6 同时为了适应这种市场需求从少品种大批量变为多品种小批量的变化，越来 越多的制造型企业热衷于推行精益生产来压缩生产的前置时间和订单周期来更 快地满足客户的需求，从而使自己获得更多的竞争优势。 推行精益生产提升企业的运营节奏的同时也会给供应链带来一些风险，这些 风险原来有些也是存在的，只是在精益生产条件下，会将风险放大，其可能导致 的损失也会放大，当损失大于收益时，我们必须考虑这些导致损失的行动是否还 有持续下去的理由，是否应该及时终止这些行动以避免损失的进一步增加。 当然任何事情或决定都会有风险，如果风险大于收益时，冒一些风险也是值 得的；当风险可能导致的损失等于收益时，我们必须对风险进行充分的评估，以 必要的手段降低风险发生的可能性和损失，达到提升运营效率的目的；当风险可 能导致的损失大于收益时，我们必须评估项目或活动的可行性，即如果我们不能 采取措施有效控制风险及其可能的损失时，我们必须考虑是否要放弃这个项目。 所以对于企业来讲，供应链风险的控制是关系到企业生死存亡的问题，有效 地管理供应链并控制其中的风险是一件有价值的课题。 我国有些企业目前的供应链管理还处于比较传统的、原始的阶段，对供应链 中的风险还没有充分的认识，当危机发生时往往不能有效的处理。这样的企业往 往很难适应全球竞争的需要，随着全球一体化的加速，使得这种形势显得更加紧 迫。这一切足以说明供应链风险的控制在中国制造型企业的管理中有着更为重要 的理论意义和实践意义。 1 2 研究意义 在当前金融危机的背景下，越来越多的中国出口制造型企业面临国外需求减 少，内销订单不足的情况，经营陷入困境。因此，如何修炼内功来提升企业的竞 争力，从而在这一波行业洗牌的过程中能够幸存下来是每个企业都必须认真考虑 的事情。同时在困难时期修炼内功，提升企业的核心竞争力，就能为企业的下一 步腾飞打好基础，所以现在我们的企业面对的不仅是困难，也是机遇。抓住了机 会，我们的企业将会有机会参与更高层次的竞争；失去这次机会，我们可能不得 不面对更加困难的局面。 由于电子制造产业处于高度竞争的状态，如果能成功的控制供应链的风险将 是件有价值的课题。本文通过分析a 公司的供应链管理模式，精益生产的实施方 法以及对供应链风险的控制来讨论供应链风险的防范机制，希望能为中国电子制 造企业走向全球化时提供一点借鉴。 1 3 研究方法 本文运用查阅文献资料和结合自身工作实际的方法，分析了a 公司的供应链 管理模式，推行精益生产对供应链的影响和对由此带来的风险的控制方法。本文 研究的难点在于e m s ( e l e c t r o n i c sm a n u f a c t u r es e r v i c e ，电子制造服务业) 行业的特点在于随着客户需求变化而变化，客户需求的波动将直接影响到供应链 的管理。同时，由于a 公司所制造的产品都属于高科技产品，这就意味着由于供 应链管理失误所导致的损失将远远大于一般的产品，对于其中的风险控制会更有 价值。 2 1 4 结构安排 本文共分六个部分： 第一部分为绪论，介绍本文的研究背景、研究意义、研究方法及结构安排等。 第二部分为文献综述，介绍供应链管理，供应链风险控制及精益生产的相关 概念：供应链管理的发展趋势、供应链风险管理的方法以及精益生产的特征等。 和推行精益生产对供应链有哪些要求及其特点和难点，供应链会有哪些风险，如 何控制控制等。 第三部分介绍了a 公司及其供应链管理模式，推行精益生产的过程。 第四部分分析了a 公司供应链中存在的风险以及对风险的控制办法。 第五部分总结了a 公司对供应链管理和供应链风险控制的成功与不足，以及 对国内企业的启示。 第六部分是结论与展望。 3 第2 章文献综述 2 1 供应链管理 2 1 1 供应链的概念 2 0 世纪8 0 年代以来，由于科技的进步和生产力的发展，顾客的消费倾向不 断变化，企业间的技术门槛的降低导致竞争加剧，从而使得需求的不确定性增强， 这样就导致需求的多样化。企业面对的是一个变化迅速且无法预测的买方市场， 传统的生产与经营方式对市场变化的响应和被动越来越必能适应。为了摆脱这种 困境，企业尝试着采取许多先进的单项制造技术和管理方法，如计算机辅助设计， 柔性制造系统，准时生产制，拉动式生产管理，品质控制系统等，虽然这些方法 取得了一定的实效，但在经营的灵活性、快速满足客户需求方面并没有实质性的 改观。于是，人们终于意识到问题的关键这些方法本身，而是在于他们仍局限于 传统的生产与经营模式的框架之内。于是，一种新的管理思想兴起，即利用企业 外部资源快速响应市场的需求，企业更多关注自己的核心业务的竞争力，比如： 市场的机会、产品的发展方向等。 对于非核心部分的业务，可以外包给关联企业或上游的供应商除完成，这样 的好处十分明显，当市场需求波动时，可以很容易的扩充或压缩生成能力，从而 能更合理的满足市场需求的变化。例如，诺基亚不生产任何零配件，所有的零配 件都由供应商提供，但是诺基亚公司始终将手机主板的组装和测试由自己工厂来 完成，而且所有的产品都是全球制造和全球销售。这样做的目的是利用其他企业 的资源优势促使产品快速上马，避免由于自己投资带来的基建周期长等问题，赢 得产品在低成本、高质量、快速响应等诸方面的优势。这样就形成了一条从供应 商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链 。由于相邻节点企业表现出一种 需求和供应的关系，当把所有相邻企业依次连接起来，就形成了供应链。供应链 上的节点企业必须达到同步协调运作，才有可能使链上的所有企业都能受益。于 是便产生了供应链管理这一新的经营与运作模式。 根据以上供应链的定义，其结构可以简单的归纳为如图2 - 1 所示的模型 马 4 士华，2 0 0 1 。 图2 1 一般供应链的网络结构 从图2 - 1 中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个 核心企业( 可以是产品制造型企业，也可以是大型零售企业) ，节点企业在需求 信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作( 生产，分销，零售等) ，以资金 流、物流或服务流为媒介实现整个供应链的不断增值 马士华，2 0 0 1 。 因此，一个严格的供应链( s u p p l yc h a i n ) 定义是：“供应链是围绕核心企 业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以 及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销 商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式 c s c m p ，2 0 0 7 。 它是一个范围更广的企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应 开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅 是条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在 供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来了收益。 供应链是横跨企业的组织，将产品或服务传递给顾客。供应链结合上下游的 企业，共同担负采购、制造、配送等商业活动。供应链管理主要是针对市场需求 的变化，提供精确的预测能力，使企业及早掌握和部署，实时决策，实时供应， 和市场需求保持同步运作。 2 1 2 供应链管理理论定义 供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，s c m ) 是一种新的管理策略，是从 供应商、到企业自身、再到客户之间的关系，使之形成合作、协同、信息共享、 全程优化、利益均沾、风险共担的伙伴关系 陈兵兵，2 0 0 4 。最早人们把供应链 管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓 冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的 费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其 主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业 作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的 职能成为一个协调发展的有机体。 美国生产管理协会( a m e r i c a np r o d u c t i o na n di n v e n t o r yc o n t r o ls o c i e t y ： a p i c s ) 对供应链管理的定义是：连接横跨供应商和消费者的团体，从最初的原 料供应商，到成品交给最终的消费者的流程。供应链管理的功能是在公司内部及 外部增加价值链，生产产品及提供服务给顾客。供应链包括从原料到最后交货给 顾客，即从供货商、制造、配送到顾客，所有参与供应链的实体，对供应所作的 努力，均对供应链产生价值 a p i c s ，2 0 0 8 。 供应链管理主要涉及到四个主要领域 c h o p r a ，m e i n d l ，2 0 0 3 ：供应 ( s u p p l y ) 、生产计划( s c h e d u l ep l a n ) 、物流( l o g i s t i c s ) 、需求( d e m a n d ) 。 供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以互 联网为依托，围绕供应、生产作业、物流( 主要指制造过程) 、满足需求来实施 的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料( 零部件和成 品等) 和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本， 并且寻求两个目标之间的平衡( 这两个目标往往有冲突) 。供应链管理涉及的领 域在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领 域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、 仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核 算、人力资源、市场营销。 供应链管理应注重总的物流成本( 从原材料到最终产成品的费用) 与用户服 务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大 限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。 2 1 3 供应链管理的发展趋势 供应链管理的发展趋势也将明显地呈现出敏捷化、全球化、绿色化和电子化 高本河等，2 0 0 4 。 ( 1 ) 供应链全球化。随着供应、生产和销售关系的复杂化，该过程涉及的 不同地域的厂家将越来越多，最终呈现全球性。正是基于这样的理论渊源和现实 6 需求，全球供应链应势而生。相信基于全球供应链的虚拟企业的模式将对我国大 型和特大型国有企业运作机制的改革和管理体系的重组，有所帮助并发挥应有作 用。 ( 2 ) 供应链敏捷化。敏捷制造是一种面向2 1 世纪的制造战略和现代生产模 式。敏捷化是供应链和管理科学面向制造活动的必然趋势。敏捷供应链( a g il e s u p p l yc h a i n ) 以增强企业对变幻莫测的市场需求的适应能力为导向，以动态联 盟的快速重构( r e e n g i n e e r i n g ) 为基本着眼点，致力于支持供应链的迅速结盟、 优化联盟运行和联盟平稳解体。 ( 3 ) 供应链绿色化。1 9 9 7 年，i s 0 1 4 0 0 1 和i s 0 1 4 0 4 0 的提出更是在国际上 引起巨大震动，实施绿色制造已是大势所趋。制造的绿色化涉及的问题主要包括 产品生命周期全过程的制造问题、环境影响问题和资源优化问题。 ( 4 ) 供应链电子化。在供应链的内部和外部通过电信网络进行电子数据交 换( e d i ：e l e c t r o n i c sd a t ai n t e r f a c e ) ，从而提高信息的透明度以减少由于信 息不对称带来的风险。 2 2 供应链风险管理与控制 风险管理是指研究风险发生的规律和风险控制技术的一门新兴管理学科， 各经济单位通过风险识别、风险评估。并在此基础上优化组合各种风险管理技术， 对风险实施有效的控制和妥善的处理风险所导致的后果，期望达到以最少的成本 获得最大的安全保障的目标 徐红辉，2 0 0 3 。 风险管理一般的步骤包括如下几个部分：( ) 设定风险管理的目标。( 二) 风险的识别和评估。( 三) 对风险的处理预案。( 四) 选择并实施方案。 ( 五) 监督方案的实施。 供应链的风险是指风险在供应链领域应用的一个特例，包括所有影响和破 坏供应链的安全运行，使之达不到预期目标，造成供应链效率降低、成本增加， 导致供应链网络失败的各种不确定因素或意外事件。为了增强企业竞争力，供应 链管理者必须采取措施使供应链避免可能对其产生破坏的风险，尽量降低风险给 供应链带来的损失，这些目标只有通过合理的风险管理才能实现。因此供应链管 理者应该能够对供应链的风险进行分析和识别，并对这些风险采取及时的措施以 7 避免损失 易海燕，2 0 0 4 1 。 当我们对供应链风险进行分析时，一般可以从内部因素和外部因素的角度 来对分析 徐晓明，2 0 0 5 。内部因素指的是供应链本身的结构因素、成本和利益 分配、信息传递等内部原因所导致的风险。这些因素在一定程度上是可控的，即 我们应该在风险尚未出现时就采取预防措施来防止其发生，当问题已经出现能够 及时采取措施改进，以避免更大的损失。外部因素指的是由于客户需求变化、行 业环境变化、竞争的原因所导致的风险。对比内部因素是，外部因素是不可控的， 这就要求我们能对潜在的风险进行预估，采取预防措施或增大冗余度来减少问题 的发生，当问题发生时，能及时调整战略以应对变化。 与一般的企业风险比较，供应链风险有如下特征 易海燕，2 0 0 4 ：( 一) 客观性和必然性，即风险的发生是不以人们的意志为转移的，但是随着人们对供 应链风险的认识增加和相关资料的收集，供应链风险的规律就越容易被发现和掌 握；( 二) 动态性，即实现供应链目标受到内部和外部各种因素的影响，其中有 些因素会随着环境和资源的变化及供应链管理目标的调整，可能会转化成供应链 的风险因素，具有动态性；( 三) 传递性，即供应链风险能在供应链各节点企业 间传递，比如上游供应商供给不足影响下游客户，下游客户需求不足的导致上游 供应商不得不压缩生产，牛鞭效应便是有这种传递型引起的；( 四) 此消彼长性， 即供应链个风险间是相互关联的，采取措施消除一种风险可能会增加另一种风险 发生的机率，这就要求我们在分析供应链风险时能够较全面地看问题，以确定特 定风险的防范措施；( 五) 复杂性和层次性，即由于供应链的复杂性和层次性导 致供应链风险的复杂性，这其中的风险不仅包括单个企业所要面对的风险还包括 供应链上所有企业的风险，因为供应链中每个节点的风险都有可能影响供应链目 标的实现。 2 3 精益生产 2 3 1 生产方式 精益生产方式源于丰田生产方式，主要是为了应对战后日本汽车工业遭到 的”资源稀缺”和”多品种、少批量”的市场制约的产物。经过几十年来不断发展， 精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作 8 配套、营销网络以及经营管理等各个方面，精益生产方式是当前工业界最效率的 生产组织体系和方式之一 肖智军等，2 0 0 2 。 精益生产通过最大限度地减少企业生产所占用的资源、降低企业管理和运 营成本的方式，从而提高企业的综合竞争力。其目标是精益求精，尽善尽美，永 无止境的追求七个零浪费的终极目标。 精益生产的实质是管理，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推 进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程( 包括整个供 应链) 的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪 费；最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环 节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除不增值的 岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的 工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。 精益生产的目的如图2 - 2 所示。 p e r f e c t 完美 d e m a n dp u l l 需求拉动 v a l u e 价值 l e a n m a n u f a c t u r in g 精益生产 v a l u e s t r e a m 价值流 f l o w 流 动 图2 - 2 精益生产的目的( 内部培训资料) 9 精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应 各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造 业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基 本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。 2 3 2 管理方法 ( 1 ) 拉动式( p u l l ) 准时化生产( j i t ) 李世海，1 9 9 8 。拉动式生产是以最 终产出的需求为生产的起点，从后向前来拉动生产的进行，即后工序没有需求时， 前工序不能过量生产。拉动式生产方式特别强调物流平衡，追求零库存，要求上 一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。同时在生产过程是依照看板 ( k a n b a n ) 进行。即通过看板传递工序间需求信息( 看板的形式不限，关键在于 能够传递信息) 。生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡( 对 于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化) 。由于采用拉动式生产， 生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计 划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。 ( 2 ) 全面质量管理( t o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n t ，t q m ) 。全面质量管理强 调产品的质量是生产出来而非检验出来的，通过在生产过程中的质量管理来保证 最终质量。一般是通过加强对生产一线员工的质量意识的培训，在生产的每一道 工序都对质量的检验与控制在每一道工序都进行，确保能够及时发现质量问题。 如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题， 从而保证不出现对不合格品的无效加工。当出现质量问题时，一般是组织相关的 技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。 ( 3 ) 团队工作法( t e a m w o r k ) 。团对工作法是指每位员工的工作不仅是简 单执行上级命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。团队的 组织原则主要根据业务的关系来划分，针对不同的事物，建立不同的团队。 ( 4 ) 并行工程( c o n c u r r e n te n g i n e e r i n g ) 。并行工程是指在产品的设计开 发期间，将开发的各阶段通过项目组的方式统筹，由项目相关小组按照项目目标 以最快的速度按要求的质量完成。 l o 2 4 精益生产条件下的供应链风险控制模式 2 4 1 精益生产对供应链的要求 精益生产对生产和运营效率的追求不可避免的要对供应链管理带来冲击， 有些甚至要对现在的管理模式进行再造。 首先，精益生产要求拉动式的准时化生产。这就要求供应链能够准时地按 照生产所需的数量将物料送到指定位置，同时整个的生产是由后工序向前工序发 出需求，前工序才能生产以杜绝过量生产。这就对供应链的运作、供应商的选择 和送货方式提出了新的要求，同时对于供应商的评估方式也会有所不同。 其次，精益生产要求尽量压缩库存量。精益生产将库存视为影响运营效率 的最大障碍，供应链管理人员要将库存水平控制在尽量低，这样才能使流动资金 得到更有效的应用。 最后，精益生产要求生产运作的高效率，这样就对质量的控制提出了更高 的要求，否则只要一道工序出现问题，所有的工序必须停机待料。所以要对供应 商的产品品质提出了更高的要求。 2 4 2 基于精益生产的供应链的特点及难点 一般企业在评估与客户的合作关系时，通常采用客户满意度调查形式进行。 通过问卷形式，让客户对过去一段时间的合作进行评估和打分，量化客户满意和 不满意的地方，对让客户不满意的地方加以改进，从而提高客户的满意度，以维 护和提升与客户的合作关系，良好的合作关系有利于未来更多的订单。 推行精益生产是为了满足客户日益增长的对小批量多品种产品的需求，也 是提高客户满意度的一种方式。对于客户来讲，当然是在满足质量要求的前提下， 制造的前置时间，即从客户下单到制成品送到客户仓库的时间，越短越好。这样 客户能够更及时地应对市场需求的变化。 准时化生产必然要求供应链更小的批量和更多的需求次数，这就要求供应 链管理人员要对现行的管理模式进行调整；拉动式生产也会导致对生产连续性的 影响，供应链管理人员必须按照看板的要求供应物料；控制库存是一个两难的问 题，由于采购时存在一个m o q ( m i n i m u mo fq u a n t i t y ，最低采购量) 和 e o q ( e c o n o m i co r d e rq u a n t i t y ，经济订购量) 的问题，所以如何控制采购量来 获得最大的经济效应是需要很好的控制；品质的控制在精益生产时会更快速的影 响供应链的控制。 由于制造时间的压缩空间有限，短的制造前置时间必然要求更短的采购前 置时间，如果供应商不能满足这种需求的变化或者企业认为在价格上不合算，企 业只能采取增加库存的方式来满足客户的需要。但是增加库存又与推行精益生产 的目的相违背，这样做就失去了推行精益生产的意义。 2 4 3 供应链风险控制的实施的基本方法与原则 企业供应链风险管理程序一般分为三个步骤： 沈小静，2 0 0 2 】 首先企业须对可能的风险进行识别和评估。风险识别是对企业可能遭受的供 应链风险进行预测分析，找出风险的所在和引起风险的主要因素，并对其后果作 出定性估计的过程。风险的识别是风险管理的首要内容和基础工作，我们一般按 照三个方面对其进行评估：( 1 ) 有哪些风险应当考虑? ( 2 ) 引起这些风险的主 要因素是什么? ( 3 ) 这些风险引起的后果的严重程度如何? 风险评估是对以分析识别出来的风险进行定量测量，确定某一风险发生的后 果及其概率的程度。由于客观事物的复杂性，使我们在供应链管理工作中经常不 可能得到所需的足够信息，但由于决策的需要又要对供应链风险做出评估，因此， 风险评估就有了客观估计和主管估计方法。 凡是有大量调查数据计算而获得的风险概率和后果估计的组合便形成了客 观事实，但这种客观估计毕竟人属于预测范畴，并不等于现实。凡是由决策者或 专家对事件概率做出的主观估计以及对事件的后果做出的主观估计组合便形成 主观估计。主观估计法中常用的是菲尔德法，根据合理的判断、搜集到的信息和 长期的经验所作的估计，再运用先进科学的加工整理方法，使其准确性进一步提 高。这种方法适用于调查资料数据少，时间紧迫的情况。在对企业供应链风险评 估时，也可以采取客观估计与主观估计相结合的方法，这样，既可以弥补数据资 料的不足，又可以减少因主观估计造成的偏差。 其次是企业对供应链风险预防和控制方法。对于风险的预防和控制，是制定 应对风险的方案和措施，及时而有效地预防和控制不力事态的发展过程。首先要 确定风险预防的指标体系及控制标准，如供应商的合同兑现率，缺货率，物品价 1 2 格上涨幅度等等。其次要建立晚上的信息网络和风险监控组织机构，做到专人负 责，将对风险的控制落到实处。 最后企业还要对风险可能导致的损失进行处理。风险的损失处理是对已经发 生的风险损失进行充分而有效的经济补偿，以便在最短时间内以最小的代价化险 为夷。 2 5 本章小结 本章介绍了供应链管理和精益生产的一些理论，分析了在精益生产的条件 下的供应链风险控制，为下一章节的案例分析提供理论依据。 第3 章a 公司的供应链管理模式与精益生产 3 1 公司概况 a 公司的母公司是全球通信技术领域最大的电子制造服务供应商之一，并具 备原设计制造商的能力。主要业务是针对客户产品的整个生命周期，提供包括设 计、新产品引进、制造、供应链管理以及售后服务在内的全球性端到端解决方案。 产品包括：终端产品，如手机及置顶盒；通信网络产品，如基站、塔顶放大器及 微波系统。公司业务遍及四大洲1 5 个国家，拥有近2 0 ，0 0 0 名员工；2 0 0 8 年综 合净销售额为3 4 4 3 2 亿欧元：并于赫尔辛基证券交易所上市。 a 公司成立于1 9 9 9 年，是其母公司在亚洲的第一家工厂，位于东莞市南城区。 当时成立的原因是因为a 公司的一个主要客户n 公司需要扩大其位于东莞工厂的 产能以应对急剧增加的市场需求。 a 公司成立后，主要为此客户n 生产移动电话的主板( p c b a ) 和电池。由于当 时移动电话正处于从模拟制式向数字制式转变，数字移动电话的保密性能和物理 性能得到了很大的提高，n 公司抓住机会率先推出产品，而主要竞争对手m 公司 由于在模拟机市场做得很成功导致对新的市场机会犹豫不决，导致n 公司在市场 上一枝独秀，产品供不应求。n 公司这时候的市场策略是通过大规模生产以满足 市场的需要，其中一款x 型号的移动电话在短短的五年时间内总销量突破1 2 亿 部，y 系列的产品甚至在五年时间内销售了2 亿部，在消费类电子产品中树立了 一个标杆。在这个阶段，a 公司的产品是典型的少品种大批量，通过高效率的生 产和完善的品质保证来满足客户的需求。由于市场上类似产品有限，竞争不充分， 消费者只能在有限的产品中做出选择。 但是，随着通信技术的成熟，越来越多的公司能提供移动电话的解决方案和 系统主板模组，这些都将移动电话行业的进入门槛降低。n 公司在技术上的领先 优势在进一步减弱，并且门槛降低后，越来越多的竞争对手加入到这个行业，推 出越来越多的产品。由于产品的功能相差不大，这就直接导致竞争对手间面对面 的竞争，后果就是单件产品售价的降低。按照市场竞争原则：随着产品的同质化， 1 4 价格竞争就必不可免。 价格竞争的结果就是产品售价急剧降低，移动电话从一个高端消费的产品变 成一件普通消费的产品，市场容量也急剧扩大。由于消费者价格接受程度和对功 能的需求不同，消费者的需求也越来越呈现多样性和不确定性，产品的生命周期 变得越来越短。移动电话越来越具有消费电子产品的特性。这正如三星电子著名 的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流 的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2 天以半价卖给二流餐馆 了；到了第3 天，这样的鱼就只能卖到原来1 4 价钱；而此后，就是不值钱的“干 鱼片 了。以此类推，在电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在 市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间 差就能赚取高额的回报。并且，在一切靠模仿的年代，企业靠的是经验和技术， 后来者只好采取努力追赶的策略。然而在数码时代，则是群雄逐鹿的格局，没有 先来后到之分，因为大家都可以轻易地获得相同的技术，真正起决定作用的是商 业智慧与速度。 当n 公司体会到消费者偏好的改变趋势，即原来那种大规模生产的时代行将 结束，而一个讲究更即时回应、更高的个性、更多的选择、更灵活的量身定制与 精细化等的新时代已经来临时，其不可避免地要对自己的公司战略进行调整。这 种调整更多地体现在新产品的发布上面，每年的新产品数量由原来的四到五种变 成几十种，并且对消费人群进行细分，分别推出不同性能的产品以满足他们的需 要。 n 公司战略的这种变化就直接影响到a 公司的生产运作，比如产品的批量缩 小，产品品种增多，订单的前置时间变短，物料品种增加等等。这些改变都直接 冲击到a 公司原有的生产运作模式，原来有新产品时，会有很长的准备时间，能 够反复细致的检查每一项工作以确保产品品质。但是现在新产品推出的时间显著 缩短，现行的合作模式已经很难满足n 公司的需要。 这样，a 公司决定推行精益生产以提高竞争力。 3 2 供应链管理模式 a 公司属于全球化的跨国企业，其供应链网络也是基于全球的。同时a 公司 从事的是电子制造服务业( e l e c t r o n i c sm a n u f a c t u r i n gs e r v i c e ，e m s ) ，所以 供应链的构成有它特殊的地方。 首先，在整个供应链中，包括从物料的采购、收料、存储、投料、装配、包 装、运输等一系列的环节，a 公司在此环节中需要考虑供应链相匹配，由于e m s 公司做的只是代工的业务，所以不需要考虑分销和零售，这两个部分属于o e m 客 户。 由于订单都来自于o e m 客户的需求，客户需求的波动直接影响到供应链的计 划，并且某些只能由指定或者特殊供应商提供的关键物料的采购前置时间( l e a d t i m e ) 可能长达1 2 - 1 5 周，但是客户能够确认的订单时间仅仅为4 周，其余的都 是基于预测( f o r e c a s t ) 方式。如果库存或者备件过多，将极大地影响资金运用 效率；如果库存或备件不足，交货时间将有可能受到影响而降低客户满意度，从 而导致订单减少，所以公司上下都对供应链管理十分重视。 a 公司的供应链管理部门被称为需求供应链管理( d e m a n d s u p p l yc h a i