（工商管理专业论文）基于胜任特征的评测体系设计.pdf

中文摘要 摘要：基于胜任特征的评测是根据特定职位的胜任特征要求，设计针对性的评测 工具，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过笔试、面试等方式，评价被 测评者的胜任素质的人才测评过程和方法。 本文试图利用胜任特征理论、基于胜任特征的评测理论、并结合某企业基于 胜任力模型评测的例子，探讨有别于传统评测的新方法，对于深化胜任特征的应 用有一定价值。 首先，系统地阐述了论文的研究背景、国内外研究现状、研究的主要内容、 胜任特征理论、评测理论等相关理论。然后在总结相关研究的基础上，对基于胜 任特征的评测体系设计进行深入分析，提出了基于胜任特征的评测体系设计的原 则、适用范围、存在不足。接着以中国移动集团公司g d 有限公司集团客户经理能 力评测体系设计为实例，对上述研究进行了实证分析。最后，对本文研究结果进 行总结。希望本文研究成果能够对其它组织基于胜任特征的评测体系研究有一定 借鉴作用。 关键词：评测体系；胜任特征；人才测评 a b s t r a c t a b s t r a c t ：t h ec o m p e t e n c e b a s e de v a l u a t i o ns y s t e mi sa l le v a l u a t i o n w a yt oa p p r a i s et h ec o m p e t e n tt a l e n t s i nt h i ss y s t e m ，a c c o r d i n gt ot h e s p e c i f i cr e q u i r e m e n to ft h ed if f e r e n tp o s i t i o n s ，c a n d i d a t e sw i l lb et e s t e di na s p e c i a le v a l u a t i n gs t a n d a r da n d m e a n sa n di nt h ef o r mo fw r i t t e np a p e ra n d i n t e r v i e w , w h o s ei t e m sa r es e l e c t e df r o mt h es p e c i a lq u e s t i o nb a n k s ，t o e x a m i n et h e i rc o m p e t e n c e i nt h eu s eo ft h ec o m p e t e n c et h e o r ya n dt h ec o m p e t e n c e - b a s e d e v a l u a t i o nt h e o r y , c o m b i n e dw i t had e t a i l e dc a s eo fac o m p e t e n c em o d e l i n ac o m p a n y , t h i st h e s i sw i l ld i s c u s san e ww a yw h i c hi sd i f f e r e n tf r o mt h e t r a d i t i o n a le v a l u a t i o nm e t h o d s ，t oh e l ps t r e n g t h e nt h ea p p l i c a t i o no f c o m p e t e n c e f i r s t ，t h ep a p e re x p o u n d st h er e s e a r c hb a c k g r o u n d ，t h e c u r r e n t r e s e a r c ha c h i e v e m e n t sd o m e s t i ca n da b r o a d ，t h em a i nc o n t e n t so f r e s e a r c h e sa n dt h er e l e v a n tt h e o r e t i c a lf r a m e w o r k o nt h eb a s i so ft h e c o n c l u s i o no fas e r i e so fr e s e a r c h e s ，t h i sp a p e rw i l lh a v ead e e p e n e d a n a l y s i so nt h ed e s i g no ft h ec o m p e t e n c e - b a s e de v a l u a t i o n ，a n df u r t h e r p r o p o s et h ep r i n c i p l e ，t h ea p p l i c a t i o ns c o p ea n dt h es h o r t c o m i n g so ft h i s e v a l u a t i o ns y s t e m n e x t ，b a s e do nt h er e s e a r c h ，i tw i l la n a l y z et h ec a s eo f t h ec o m p e t e n c e - b a s e de v a l u a t i o ns y s t e mo f c u s t o m e rm a n a g e r si ng dl t d ， c o o fc h i n am o b i l e i nt h ee n d ，t h e r ec o m e sac o n c l u s i o n ，i nt h eh o p eo f a c h i e v i n g ar e f e r e n c ev a l u ef o ro t h e r c o m p e t e n c e - b a s e d e v a l u a t i o n s y s t e m s k e y w o r d s - e v a l u a t i o ns y s t e m c o m p e t e n c y t a l e n te v a l u a t i o n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：兹再乒签字日期：力卵年月1 7 - - 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：量不关 导师签名：拖毵乞 f ，只lie l 致谢 本论文的工作是在我的导师施先亮教授的悉心指导下完成的，他对我的论文 从选题、框架结构、资料查阅、写作规范等各方面细节都做了非常细致地指导， 施先亮教授严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响，使我的 知识和水平在论文写作阶段能有系统地提升。在此衷心感谢两年来施教授对我的 关心和指导。 在撰写论文期间，陈驰英、王子玉、柴军锋等同学对我论文的资料搜集、理 论研究等工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。同时，我还要感 谢所有培养我的老师和m b a 同学，在这两年当中，他们在学习和生活上都给予了 我极大的帮助，与他们的交流与沟通使我获益非浅。 另外也感谢家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业，对 他们的感激之情无法用语言表达，只能在今后的生活中用自己的努力去报答。 最后，衷心地感谢评阅本论文的专家和老师所付出的辛勤劳动和对我的指点。 1 绪论 1 1研究背景 1 1 1 现实背景 做为面向重要、大型集团客户最主要的服务营销团队，集团客户经理的服务 意识、营销能力对集团信息化战略的深度推进具有重要影响。为有效应对竞争对 手在集团客户市场的先发优势，通过完善公司集团客户经理队伍建设、管理工作 体系，锻造一支“高素质 、“高绩效 的集团客户经理队伍，实现对重点、关键 集团客户的“深度维系 和“深度合作 ，建立“基于集团客户经理素质模型的能 力评测体系： 1 、深度推进集团信息化战略对集团客户经理队伍提出了全面提升综合能力、 素质的要求 落实信息化战略需要集团客户经理实现从“服务型”到“服务营销型的转 型，这对集团客户经理的知识、能力结构提出了从“简单型到“复合型”的升 级要求： 集团客户信息化需求具有复杂性、非刚性和无固定性等特点，营销推广过程 中需要集团客户经理具备深度需求挖掘、顾问式营销推广、客户关系管理、项目 管理等更为综合、专业的能力和知识。 2 、集团客户经理队伍建设、管理工作尚处于起步阶段，其中“能力评测与认 证管理刀是各项工作开展的基础 集团客户经理队伍建立初期整体素质较低，服务营销能力存在不足。通过科 学开展“能力评测，有助于建立更为科学、合理的管理体系，同时加强对集团客 户经理“自我学习评估 的有效驱动和引导； 目前主要基于工作年限、学历及绩效成绩的考核难以对集团客户经理的“价 值 和“贡献”进行科学、合理的评估。通过开展“能力评测 ，有助于建立基于 “能力+ 绩效 的团队管理模式，提升团队工作绩效。 1 1 2 理论背景 组织中人与职位的关系由静态的附属关系转为动态的适配，正确识人与选人 是开展以素质为基础的人力资源管理的第一步。现代社会中，职业的种类已变得 越来越多，职业间的差异也是多种多样，主要表现在职业的工作内容、要求、环 境等。显然，每一种职业对从业者的要求也是多种多样的。当然，由于人是有差 异的，包括生理的、心理的和行为上的差异，所以一个人并不能适应任何职业。 人的心理特征影响人的行为，当然也包括人在职业中的行为。另一方面，个人也 希望在职业生涯中充分发挥自己的个性特点，对从事什么样的职业有一定的要求 和选择。因此，人与职业的匹配问题便成为现代人力资源管理的重大研究课题， 而要做到人职匹配，首先需要的就是对人和职位的客观认识与评价。为了了解和 评价人，就产生了面试等人才测评手段；为了了解岗位，就有了工作分析、工作 描述等岗位分析和评价技术。 测量技术、评价中心技术及信息处理能力的发展，为人才测评中的定量化和 求证提供了客观保证。无论是外部招聘的人员选拔，还是内部的人员配置，都需 要对候选人进行测试与评价。基于胜任特征的评测体系是围绕关键胜任特征而设 计的。在表面上，它跟其他方法的操作过程很相似。个体对一系列与工作相关的 问题做出反应( 比如，过去所处的环境，未来的工作愿景) 。然而，基于胜任特 征的评测体系的优点就在于求职者对于各问题所做出的反馈，这种反馈能让考官 基于胜任特征模型对应聘者进行评价。 1 2 研究目的、意义 1 2 1 研究目的 基于素质模型的评测体系，是在系统地岗位工作分析基础上根据职位的胜任 特征，由专家来确定测评要素，从而使组织在最短的时间内将人员素质的状况评 价出来。本文试图将素质模型与评测技术结合起来，提出基于素质模型的能力评 测方法，以提高能力评测的预测效度和细化当前素质模型的应用性研究，同时制 定出能够弥补传统评测缺陷的新方法。 1 2 2 研究意义 建立“基于胜任力的能力评测体系一方面有助于提升集团客户经理队伍的 专业能力，另一方面也是完善集团客户经理队伍日常运营管理体系的基础。由此 将进一步完善“能力+ 绩效 的团队管理模式，力图对集团客户经理队伍的建设 和发展奠定良好基础： 为集团客户经理转型提供支撑和依据：深度推进集团信息化战略，需要集团 2 客户经理实现从“服务型 到“服务营销型的转型；为了实现这一转型，首先 需要依据集团客户市场的战略要求，对现有的集团客户经理的胜任力进行盘点， 明确现状，从而为集团客户经理的转型提供支撑和依据。 为集团客户经理提供针对性的培训发展：通过能力测评，发现集团客户经理 的能力短板，从中找到个性化的培训需求，并提供针对性的培训；此外，通过测 评提升集团客户经理的自我意识，为他们的自我学习和成长提供指引。 实现差异化服务营销模式：通过能力测评，对现有集团客户经理的胜任力水 平划分等级，从而为构建“高价值集团客户 、“专业化深度服务与“高技能客 户经理 之间有效、合理匹配的“差异化服务营销模式提供依据。 为集团客户经理职业发展建立通道：通过能力测评，帮助集团客户经理明确 职业发展的目标和导向，并基于不同职级建立职业发展阶梯，从而实现为集团客 户经理建立职业发展通道，驱动集团客户经理不断成长。 为未来的集团客户经理管理工作奠定基础：能力测评的结果，将会在未来对 集团客户经理的配置、培养、考核、激励等一系列工作中得到全面应用：能力测 评是这些工作得以有效开展的基础。 1 3国内外研究现状 1 3 1 国外关于胜任特征的研究现状 一些研究所从9 0 年代初期以来，一直关注胜任特征的研究进展，并在国内率 先进行了基于中国文化背景的胜任特征模型构建的理论和应用研究。他们采用行 为事件访谈( b e h a v i o re v e n ti n t e r v i e w ，b e i ) 、工作分析( o c c u p a t i o n a l n e t w o r k i n gi n f o r m a t i o n ) 、问卷调查和情境模拟等多种主观与客观研究相结合 的方法，用将近1 0 多年的时间，对不同类型组织中的代表性职位和职级的胜任特 征模型进行了系统探索，发现了一些在我国特定文化背景和转型时期所特别要求 具备的胜任特征要素。目前部分研究成果已经用于国家劳动与社会保障部人力资 源管理师、国家人事部人才测评师、美国i p m a 职业资格认证和组织干部的执政能 力模型的开发。特别需要指出的是，一些研究机构根据我国社会经济转型时期的 特殊需要，最近又开发了部分通用胜任特征模型问卷，使企事业单位能够在已有 研究成果的基础上，快速获得职位的通用胜任特征模型要素，并通过深入访谈方 法，获得本职位特殊的胜任特征要求，此外，还可以获得所在组织的核心胜任特 征模型，这样，使得职位的胜任特征模型体现战略性、未来性、特有性和文化性 四方面的要求1 。 在国外，s p e n c e ra n ds p e n c e r ( 1 9 9 3 ) 总结了他们2 0 年中研究胜任特征的成果， 提出了五个通用胜任特征模型，包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、 管理人员和企业家，每一个模型都由多个不同的胜任特征组成。虽然这些通用的 胜任特征模型在我国需要验证适用性，但具有一定的参考价值。例如企业家通用 胜任特征模型如下： 成就，包括：成就欲、主动性、捕捉机遇、坚持性、信息寻求、关注质量、 信誉意识、关注效率 思维和问题解决：系统计划、问题解决 个人成熟：自信、具有专长、自我教育 影响：说服、运用影响策略 指导和控制：果断、监控 体贴他人：诚实、关注员工福利、关系建立、发展员工 1 3 2 国内关于胜任特征的研究现状 在国内，时勘、王继承等人( 2 0 0 2 ) 对我国通信管理干部胜任特征模型评价 进行了初步研究2 ，结果表明，第一、从访谈的时间和访谈文稿的长度来看，优秀 组和普通组并没有达到显著差异水平，说明访谈的长度并不会影响行为事件访谈 的结果。建议进行行为事件访谈时至少应该保证访谈时间2 - 3 小时，访谈的文稿 必须达到1 0 0 0 0 字。第二、我国高层管理者的胜任特征模型包括：影响力、组织 承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自 信和发展他人。 时勘、仲理锋等人( 2 0 0 3 ) 通过对1 8 名家族式企业高层管理者的关键行为事 件访谈( f o c u sb e h a v i o r a le v e n ti n t e r v i e w ，b e i ) ，并验证了胜任特征评价方 法的有效性。研究发现：第一，采用b e i 关键事件访谈方法揭示高层管理者胜任特 征模型，胜任特征的出现频次和平均等级是较为稳定的指标，最高等级分数受到 了访谈长度的影响。第二，建立了我国家族式企业高层管理者胜任特征模型，包 括权威导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我 控制、自信、自主学习、影响他人等1 l 项胜任特征。第三，家族式企业高层管理 者的权威导向对员工的任务绩效有积极的影响，各类高层管理者影响他人这一胜 任特征对员工的公德、谦恭有积极的影响，并能降低员工的怨言等消极行为。第 四，家族式企业的员工的组织公民行为与任务绩效存在正相关2 。 4 1 4主要研究内容 本文试图利用胜任特征理论，对企事业单位基于胜任特征的评价体系进行研 究和探析，并选择中国移动集团公司g d 有限公司集团客户经理评价体系的设计案 例来进一步说明研究的问题。 2 胜任特征理论概述 自从1 9 7 3 年美国哈佛大学教授麦克莱兰提出此概念以来，经过3 0 多年的发 展，胜任特征评价法已经在全球5 0 多个国家得到应用，财富5 0 0 强( 包括部分 国际传媒巨头) 已经有超过半数的公司在人力资源工作中应用胜任特征模型3 。 2 1胜任特征理论 2 1 1 胜任特征的基本概念 胜任特征，是指“能将某一工作( 或组织、文化) 中有卓越成就者与表现平 平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值 观、某领域知识、认知或行为技能一任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区 分优秀与一般绩效的个体的特征( s p e n c e r ，2 0 0 3 ) 。一 这一概念包括三个方面：深层次特征，引起或预测优劣绩效的因果关联和参 照效标。 ( 1 ) 深层次特征 深层次特征即指胜任特征是人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维 方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。胜 任特征自上至下可包括如下几个层面4 ： 技能：将某一职业领域内的事情做好的能力( 如商业策划能力) ； 知识：对某一职业领域有用信息的组织和利用( 如对产品市场营销策略的了 解) ； 社会角色：一个人在他人面前试图表现的形象( 如以企业领导、主人的形象 展现自己) ； 自我概念：对自我的认识或知觉( 如将自己视为权威或教练) ； 特质：相对持久的个体行为的特征( 如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒 等) ； 动机：决定外显行为的自然而稳定的心理倾向( 如总想把事情办好、控制影 响别人、让别人理解、接纳、喜欢自己) 。 我们可以把胜任特征描述为在水中漂浮的一座冰山。水上部分代表表层的特 征，如知识、技能等；水下部分代表深层的胜任特征，如社会角色、能力、价值 观和态度等。后者是决定人们的行为及表现的关键因素。图1 是通信行业的高层管 6 理干部胜任特征的“冰山结构 说明( 时勘、王继承等，1 9 9 7 ) 2 。 绩优人员一般人员 业 作 可见的、外显的 深藏的、内隐的 图2 1 通信业管理干部胜任特征模型示意图 在通常的素质评价中，人们一般比较关注技能和知识。但从图1n - - i 以发现，表 现优秀和表现平平的管理者在水上部分其实没有什么区别，双方都是1 0 年以上邮 电工作经验，大专以上学历。然而，在“水下冰山”部分，则可以从社会角色、 自我认知、特质和动机等方面，较好地区分优秀者和表现一般者。例如：在社会 角色方面，表现优秀的管理干部对待下属的行为表现是“探讨、启发下属怎么做”， 而表现平平的管理者对待下属的行为表现是“权威，告诉下属怎么做 。一般来 说，表层的知识和技能，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式。核心 的动机和特质处于水下冰山的低层，难于评估和改进，因而是最有选拔的经济价 值的。自我概念位于其间，与其相应的态度、价值观，如自信( 将自己看作是“管 理者 还是“技术职员) ，虽然需要更多的时间并需要克服较大的困难，但仍 然可以通过培训、心理训练等来予以改善5 。 ( 2 ) 因果关联 因果关联指胜任特征能引起或预测行为和绩效。也就是说，只有能够引发和 预测某岗位的工作绩效和工作行为的深层次特征，才能够说是该岗位的胜任特征。 一般来说，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任特征将预测行为反应方式， 而行为反应方式又影响工作绩效。其模式可以表述为：意图一行为一结果。 ( 3 ) 参照效标 参照效标即衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任 特征定义中最为关键的方面。一个特征品质如果不能预测什么有意义的差异( 如 工作绩效方面的差异) ，则不能称之为胜任特征。最常用于胜任特征研究的两种 7 效标是：1 ) 优秀者绩效：统计意义上超过平均成绩一个标准差以上的绩效，可以 粗略地认定为某工作环境中前1 1 0 人数的绩效水平。2 ) 合格者绩效：通常指“最 低可接受 水平的工作标准6 。 2 1 2 胜任特征研究的历史沿革 在人力资源管理的研究中，胜任特征模型的探索多属于心理学和组织行为学 的理论和实践的研究范畴。有关胜任特征的相关研究最早可追溯到“管理科学之 父 f 泰勒的“管理胜任特征运动( m a n a g e m e n tc o m p e t e n c i e sm o v e m e n t ) 。他 认为，我们完全可以按照物理学中的一些原理进行管理科学研究，他通过“时间 一动作研究”( t i m ea n dm o t i o ns t u d y ) 来识别工作对能力的要求和能力差异，是 最早对胜任特征进行的分析和研究。但是，对于胜任特征具有开创性贡献的还是 美国哈佛大学教授麦克米兰( d a v i d m c c l e l l a n d ) 博士，他在进行美国外事局甄 选驻外联络官( f o r e i g ns e r v i c ei n f o r m a t i o no f f i c e r s ，f s i o ) 的研究中发现， 传统能力测验预测效率低，会导致不公平，采用了行为事件访谈( b e h a v i o r a le v e n t i n t e r v i e w ，b e i ) 方法发现，f s i o 应该具有三种核心胜任特征( c o m p e t e n c y ) ：即跨 文化的人际敏感性、对他人的积极期望和快速进入当地政治网络的能力。后来他 提出了胜任特征的概念，发表了测量胜任特征而非智力( 1 9 7 3 ) 一文。他在该 文中指出，学校成绩、智力、能力倾向测验不能预测职业或生活成就，应该用胜 任力测试替代它们。他认为那些在工作中取得优秀业绩者，之所以卓尔不群，不 是因为学习能力，而是因为具有自我约束、主动性、人际沟通、团队协作等若干 可以称之为胜任力的东西。同时，在文中他还指出了基于胜任力的有效测验的六 个原则。m c c l e ll a n d 提出的根据人们正从事的具体工作来评估其能力大小的方 法，即胜任力测评方法，在商业运作中取得了巨大成功，从此掀起了胜任特征建 模实践热潮。后来，他创建了m c b e r 管理咨询公司，专门从事胜任力体系的研究 和实际运用。1 9 8 2 年，m c c l e l l a n d 与b o y a t z i s 出版了胜任的经理：一个高效 的绩效模型一书，至此，胜任力体系基本确立。 2 1 3 胜任特征的研究方法 胜任特征从诞生以来，引起了很多管理专家和企业管理者的兴趣，在企业中 得以广泛的运用。在实际运用中形成了三种不同的方法7 。 ( 1 ) 基于从业者的胜任特征研究。以m c b e r c o m p a n y 管理咨询公司为代表。 该研究试图识别区分高绩效和一般绩效管理人员的个性特征。胜任特征不是工作 任务，但是员工的个人品质是胜任工作任务的关键因素。h a yg r o u p 公司基于3 0 多 年的胜任特征研究，利用遍布全球的分公司力量，建立了丰富的胜任特征模型库， 并不断完善，还开发了大量的胜任特征评价问卷和量表，并且都配有评价反馈和 配套的胜任特征发展指导手册。而且胜任特征研究和应用发展到后来开始细化， 从建立通用型胜任特征模型到关注胜任特征某个方面细分的胜任特征模型，即大 模型中有小模型1 。 ( 2 ) 基于最低任职资格的研究。以英国国家职业资格体系为代表。1 9 8 6 年一 个管理认证机构m c i ( m a n a g e m e n tc h a r t e ri n i t i a t i v e ) 在英国政府开发本国人 力资源思想的指导和主持下，致力于研究通过增强经理人员的才能来提高英国组 织的绩效。通过对工业、公共事业和工业分支业的大小组织中的雇员和经理人员 进行广泛的研究工作，m c i 识别出雇主所期望的“胜任的”经理人员在不同的职业 阶段一高层、中层、一线管理和主管( 负责人) 所应具备的绩效标准。以后逐渐扩 展到其他各级职业和职位研究，在1 5 0 个行业和专业设置了数千个职业的标准。这 些标准就是英国著名的国家职业资格体系，成为英国第一个国家统一的职业标准。 m c i 对胜任特征的测量主要是基于绩效的测量，采用功能分析法，对职业单元进行 模块式的描述。他们的研究主要有四个方面：建立各行业职业胜任特征标准；整合 跨行业的职业胜任特征模型：建立国家职业资格数据库：职业胜任特征测评与培 训。在政府的支持下，在英国的职业领域产生了极大影响，应用广泛。 ( 3 ) 以职能为基础的胜任特征研究。这类研究从各岗位的职责、职能和所扮 演的角色的角度进行研究，找出完成这些职责和角色所需具备的胜任特征要素。 如美国的尤里奇，布莱尔班克，杨莱克等人对人力资源管理者的胜任特征的研究。 这一方法的优点是能通过对职责和功能的分析，把握所分析岗位现在和未来的特 点，并且形成的胜任特征模型具有一定的普适性。 2 2 胜任特征模型的应用 1 彭剑峰、饶征，基于能力的人力资源管理 ，中国人民大学出版社，2 0 0 3 ，p 1 2 8 9 图2 2 基于胜任特征模型的人力资源管理和开发 胜任特征模型是人力资源管理体系建设的基石，也就是说，要开发适合我国 社会经济转型时期的人力资源体系，应该迈出的第一步，就是建立组织的胜任特 征模型和关键岗位的胜任特征模型。基于胜任特征模型的人力资源管理和开发( 如 图2 2 ) ，主要涉及八方面问题：战略规划、工作分析、人员招聘、薪酬设计、绩 效管理、员工培训、职业发展和变革创新。可以认为，人力资源领域内的主要工 作，都可以基于胜任特征模型来进行。 1 0 3 基于胜任特征的人才评价体系研究 目前，虽然在国外基于胜任特征的结构化研究已经较多见，但是我国基于胜 任特征的评价体系还处于初级阶段，尤其是专门针对某组织特点的研究较少。 3 1 基于岗位分析的胜任力模型设计的主要步骤 对岗位进行职务分析，确认岗位的胜任力要求。开发胜任力模型的主要步骤 是8 ： ( 1 ) 定义绩效标准。绩效标准一般采用工作分析或专家小组讨论的办法来确 定。其中，工作分析方法是指采用工作分析的各种工具与方法明确工作的其体要 求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。而专家小组讨论则是 由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、 责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力行为和特点进行讨论，得出最终 的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用 “上级提名 。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但 对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资 源等条件选择合适的绩效标准定义方法。 ( 2 ) 选取分析效标样本。根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从 绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。 ( 3 ) 获取效标样本有关胜任特征的数据资料。可以采用行为事件访谈法、专家 小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本 有关胜任力数据，但一般以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，它要求被访谈者列出 他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三 项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、 涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例 如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等， 在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。 行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以 此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组， 避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地 描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等。由于访谈的 时间较长，一般需要1 3 小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设 备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。 ( 4 ) 建立胜任力模型。通过行为访谈报告提炼胜任力要点，对行为事件访谈报 告进行内容分析，记录各种胜任力要点在报告中出现的频次。然后对优秀组和普 通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差 异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征 组的大致权重。 ( 5 ) 验证胜任力模型。验证胜任力模型可以采用回归法或其他相关的验证方 法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么 样的绩效标准来做验证。 3 2 战略岗位建模( s t r a t e g i cj o bm o d e l i n g ) 的原理 战略岗位建模方法由美国著名组织和产业心理学家j e f f e r ys s c h i p p m a n n 于1 9 9 9 年提出。该方法强调岗位分析应该从研究企业发展战略出发，系统地总结 战略性的岗位关键职责，并和绩效管理、胜任力模型等管理实践充分结合。 从研究企业战略出发，系统地调查、研究、分析和应用所有与工作相关的信 息，并总结人力资源管理战略对人的资质、兴趣、技能、才干等的要求9 。 3 2 1 战略岗位建模的意义及常用方法 战略岗位建模的意义在于：是实现企业战略的重要途径；是一切人力资源管 理手段( 例如：招聘、人力资源测评、业绩管理、培训等等) 的基础和成功的关 键，没有战略工作建模，其他工作将无法开展 常用方法包括： ( 1 ) 一对一访谈 使用方法：结构化访谈b e i ( 行为事件访谈) 信息来源：高层直接上级明星员t 普通员工客户等 ( 2 ) 专家组 信息来源：管理层明星员工外部专家同行等 ( 3 ) 问卷调查 信息来源：管理层员工客户等 3 2 2 战略岗位建模的实施步骤 战略岗位建模一般为分析战略、界定目标、确定应用对象、收集信息、分析 信息这五个部分，如下图3 1 所示。分析战略主要是界定企业的战略目标，从而确 定战略岗位建模的目标；界定目标主要是从界定应用领域得出战略岗位建模的方 1 2 法；确定应用对象主要是从界定应用对象出发，找出战略岗位建模的信息源；收 集信息是从界定信息构架出发，得出战略岗位建模的信息构成；分析信息是总结 信息模式，等出战略岗位建模的模型。 圃 固臣圃 固 困 目团卧囝固 毫屠访诫专家组，专家组专末组结构化月e 结构化 愿景 一 招璃 一 管理层 ，访谈 的内容分析 同卷调童4 d e l p h i 内窨分析挂 使命 内部晋升月捩 明星员工 ，数据统计分析 竞争湖备 人肉匹配昔通员工 所需资厦 行业状况职业生涯管理客户工作活动 竞争对手 人力资源培调外部专塞工作性质 客户业绩标准 政府 圭规关键件 经曹状况 图3 1 战略岗位建模实施步骤 3 2 3 战略性岗位建模与岗位分析的不同点 战略性岗位建模通过整体性的观点分析岗位，在研究任何一个岗位时都不是 孤立地看待其本身，而是对其流程、边界、和其他岗位的关系等进行整合性分析。 他不仅考虑现在，还要考虑未来的组织变革和战略要求，并将趋势反映在职责分 析成果中1 0 。 岗位分析是实际的职责，聚焦于岗位本身，强调任职资格，注重具体活动和 任务。 战略性岗位建模是战略性的职责，战略性岗位建模不仅考虑现在，还要考虑 未来的组织变革和战略要求，并将趋势反映在职责分析成果中。强调能力胜任 力；注重输出。 3 3 基于胜任力的评测方法选择 胜任力有许多评估方法可以使用，概括起来主要有以下三类： ( 1 ) 心理测验法 常用的心理测验包括能力测验、个性测验和动机测验，其中能力测验主要有 韦氏智力测验、瑞文推理测验等；个性测验包括大五测验、1 6 p f , c p i ，d i s c 等； 动机测验主要有t a t 测验、句子完成法。按照m c c l d a n d 的观点，动机是胜任特 征的核心内容，所以，对动机的测评是一个重点，而动机是胜任特征中最深层的 最不易测试的成份，所以对动机的测试主要采用投射技术，即投射测验。 ( 2 ) 关键事件判断测验法 1 3 关键事件判断测验法是以工作情景中的关键事件作为测验的基础，选取合适 的关键事件是其关键。因此，关键事件判断测验对关键事件的选取有四个方面的 要求：关键事件必须包括问题情景、工作目标、实际行为和工作结果四个关键要 素；关键事件必须是绩效关联事件，能区分有效绩效和无效绩效：关键事件包含一 个或若干个工作胜任力单元，能激活、诱发胜任力；关键事件是工作和组织情景 中的复杂性、两难性或多难性事件，既可是结构化事件，也可是非结构化事件。 ( 3 ) 情景模拟法 这种方法是观察模拟工作情境中的行为，来确定某一具体工作所需的胜任力 特征。常用的情景模拟测试手段包括无领导小组讨论、公文处理、角色扮演、管 理竞赛等，情景模拟技术实现了动态测试，可以测试出来智力测验在静态测试中 所不能测试出来的胜任力特征，例如，公文处理测验包括一些将处理的信件、报 告和其他类似物，从个体对文件的处理来评估其胜任力，这种方法其有较高的表 面效度，可以较有效地测评管理者的认知能力、人际理解能力、沟通能力和决策 能力小组讨论则是给5 7 个被试者一个问题，要求他们集思广益达成共识，从 中可以测试被试者的信息寻求、人际理解、影响力、团队合作与领导能力等；角 色扮演则将被试者置于一个人际冲突情境中，要求其有效地加以应对，如安慰愤 怒的顾客，可以测试被试的人际理解能力、客户服务意识、影响力、团队合作。 在选择以上方法时主要依据有三点：即胜任特征模型、投资回报率以及候选 人的可接受程度。不同的胜任力宜采用不同的测试方法1 2 ，如：人际理解、影响力、 团队合作宜采用情景模拟的方法：组织承诺宜采用心理测验的评估方法。另外，各 种方法比较起来，情景模拟是一种很有效的方法，但费用太高、难操作；心理测 验则可能不被人所接受，而且效度低。为了提高效度，理想的做法是对同一个胜 任力特征采用2 到3 种测评工具进行测试。 3 4 效果的评估与持续改进 胜任特征资源的有效开发，侧重于对人的胜任特征的发挥与发展，让人力资 本获得增值。通过基于胜任特征的评测体系，一方面公司能够比较清楚地了解每 一名新进员工的弱点，进而有针对性地提出培训方案；另一方面新进员工也能够 对自身有个更清晰地认识，为今后需要锻炼哪些方面的能力指明方向。公司新进 员工还能够通过基于胜任特征的培训课程来学习更多的关于工作的知识，提高自 身的能力，对于自身不足之处加以持续改进，从而更好地提高工作绩效。公司可 以每年组织一次“基于胜任特征的评测体系的效果评估，对新进员工和用人部 门做好相关调查，及时发现基于胜任特征的评测体系过程中存在的问题和不足， 1 4 并及时提出解决办法，以便在下次的能力评测中及时改进。 3 5 优势和局限性 3 5 1 基于胜任特征的评测方式的优势 基于胜任特征的评测方式和其他评测方式相比优势主要体现在以下几方面1 3 ： 1 ) 与标准化的心理测验结果相比较，这种评测体系获得的信息更为丰富、完 整和深入。与建立在工作分析基础上的结构化面试相比，测评要素的针对性和精 确性更强。 2 ) 能够获得被面试者的非言语行为( 如语气、姿势、动作等) 。这些信息可 以帮助考官对求职者回答内容的可靠性做出判断，也有助于对求职者提供的文字 信息进行效度评估，保证资料的可靠性。 3 ) 通过这种多方位收集到的资料较为可靠，特别是结构化访谈是面对面直接 交流的过程，如果求职者对某个面试问题不清楚或误解，可以马上加以纠正，同 时如果面试官认为求职者对某个问题的回答不清晰或不完整，可以马上进行追问， 这些都有助于获得更为完整和确切的信息。 4 ) 与传统的评测方式相比，面试结果更容易统计、分析和比较。因为评测前 已经对面试问题、评价标准和评分方式进行了标准化，因此评测结果便于分类、 量化，而且较少受考官主观因素的影响。 3 5 2 基于胜任特征的评测方式的局限性 1 ) 这种面试测评方法需要消耗大量的人力、物力，但效果不是在短期内能看 出来的。首先，建立岗位胜任特征模型、面试测评要素确定、试题编制等这些过 程不仅对工作人员的专业素质要求较高，而且需要做大量调研、行为事件访谈、 数据分析等工作，花费的精力较多；第二，由于单位在建立胜任特征模型、编制 评测试题的过程中，必须要有行业专家、单位领导参与，因此成本比较高1 4 。 2 ) 结构化访谈过程中面试考官的态度会对面试结果产生影响。如果面试考官 在面试前没有进行充分的准备，或缺乏必要的面试技巧，态度生硬、语言不礼貌， 或在面试过程中加入错误的引导或评判，或言语、行为的印象管理能力比较差， 都可能影响到面试过程中相互作用的过程，导致求职者不合作或提供虚假信息， 这样也会影响到面试质量。 3 ) 评测中求职者的信息主要是自己报告，求职者易于进行“学习性 做答， 或者为了影响面试结果而有意无意地歪曲或谎报，回答的内容真实性受到质疑。 4 ) 考官实施时灵活性不够，通常不允许在必要时对某些应考者进行有针对性 地追问。而另一方面，考官对一些已经有把握的方面却仍然要问事先拟定的问题。 实施时显得比较呆板，这样当应考者较多时考官容易疲劳，进而影响面试效果。 1 6 4 基于胜任特征的评测体系应用实例探讨 本章在收集企业相关实例资料、本人亲身体会企业基于胜任力评测体系设计 的基础上，对中国移动集团g d 有限公司集团客户经理基于胜任力的评测体系设 计实例进行了探讨，并将收集的资料和亲身体会进行了分析和总结。 4 1 广东移动移动集团客户经理岗位现状分析 4 1 1 中国移动集团客户体系的发展沿革及概况 2 0 0 0 年，中国移动从中国电信剥离后，这一批当初的电信人很快意识到移动 客户群的经营与服务与固定客户群有着迥然不同的特征，其中最明显的区别在于 移动客户强烈的个人性。我们可以看到，中国移动早期正是针对移动客户个人性 的特点，对不同客户群进行分级服务，并大力打造两大服务品牌：针对普通客户 服务的1 8 6 0 品牌和针对高端客户的全球通v i p 服务品牌。 但是，值得重视的是，从2 0 0 2 年以后，中国移动开始低调但快速把客户服务 体系的重心转向另一个方面：集团客户。与中国典型的大客户体系相比，移动的 集团客户体系可以说是后来者，而且忧郁移动客户的个人性，集团体系的建设面 临许多的困难。为此，中国移动不得不借用电力系统“网格化 管理的经验，通 过网格化管理，逐步手机与建立集团客户档案。经过四年的努力，中国移动的集 团客户的覆盖率已经达到近3 0 ，集团客户对于高价值用户群的稳定、移动数据及 增值业务的推广、行业应用等方面，已经具有相当的战略地位。中国移动是如何 在短短四年内建立与健全这一体系的? 我们首先简单回顾移动集团客户体系的发 展历程。 2 0 0 2 你是中国移动集团客户体系建设的试点推广年。这一年移动主要在一下 方面进行了初步的探索：成立项目组、产品模块化、典型项目推广、建立工作流 程。 2 0 0 3 年是中国移动集团客户体系艰涩的全面促进年。他们明确提出“集团客 户工作不能再是业余爱好，要打正规战役。”这一年他们在集团客户体系艰涩方面 的主要进展是：建立工作体系、健全客户资料、建设平台支撑系统、大力推广标 准化应用产品、创新商务模式、建立营销渠道。为此，各级移动主要开展了四项 工程：摸底工程，主要是地毯式清查，健全数据；圈地工程，以g d 移动为例，他 们要求当年必须建立2 2 9 0 0 家集团客户；耕地工程，纵向推进行业，提供信息化解 1 7 决方案；精品工程，为公司及客户创造价值的示范性项目。 2 0 0 4 年一- - 2 0 0 5 年是中国移动集团客户体系建设的深度开发年。各级移动公 司更加关注深入建设多种模式的营销渠道，以整体解决方案的推广实现市场的深 度开发。 2 0 0 6 年，中国移动推出新的集团客户业务品牌“动力群英 ，以此进一步扩大 重点集团产品推广和集团营销服务渠道，同时着力于尽力整合b o s s 、集团客户系 统资源对集团业务拓展、客户经理强有力的支撑系统、切实有效地重点行业应用 推广，客户经理营销服务能力持续提升，从而实现集团客户营销上一台阶。在具 体的工作方面，移动公司进一步加强集团客户管理，全面实施集团网格化管理， 建立健全集团客户信息资料，上半年完成网格内a b 类集团9 5 的建档率，c 类客户 8 0 的建档率，集团成员的真实率达到1 0 0 9 6 。同时在客户经理的工作重心上，强调 以集团营销为中心，而不是以售卡为工作重点，以集团客户的稳定、发展、集团 话音收入、集团客户捆绑为主要考核指标。同时拓展集团业务、集团产品、集团 服务宣传渠道、提高客户对集团产品的使用率和知晓率。其次还实施重点行业集 团解决方案，实现行业运用与客户捆绑的有机统一。 我们从上述回顾中可以看到，中国移动集团客户体系经过四年的稳步推进与 建设，已经形成非常完整的体