（工商管理专业论文）基于关键技术的多元化战略选择研究.pdf

摘要 随羞市场经济的发展积全璩化进程的加快，企业面临的竞争环境日趋紧张， 为了寻求进一步发展壮大和规避由于产业生命周期带来的专业化风险，多元化战 略成为很多企业的选择。在多元化发展的历程中，有的企业寻找到了新的利润增 长点，有的通过多元化实现了主业转移并进一步壮大，有的却由于业务选择方向 的失误或者管理失控而迅速衰退。尤其是亚洲金融危机过后，日韩很多大型跨国 经营的多元化企业回归主业，我国企业在经过了多元化热潮之后，于9 0 年代后 期也出现了回归的潮流，有的观点认为这种现象彻底宣布了多元化的失败。 难道多元化战略本身就是一种错误? 笔者带着这种疑问，通过对多元化理论 的总结和战略选择相关理论的学习，试图寻求一种对多元化成长较合理的解释， 并找到一种在选择多元化战略时能够依据的视角。在研究当中，多元化始终作为 一种可行的战略而存在的，不能仅仅看到多元化的失败而否定一个理论的价值， 这是一种很片面的思维。资源理论为战略选择提供了一种全新的充分的理论支 撑：企业的优势从根本上来源于内部的资源，最有价值的资源是其无形资源。在 资源理论中提出核心竞争力是企业竞争优势的源泉，那么核心竞争力与无形资源 之间的关系是怎样的? 无形资源又包括哪些资源? 无形的资源中是否有层次性， 还是混作一团难以区分? 通过学习和迸一步分析，笔者发现一条较清晰的途径来 解释竞争优势、企业资源与核心竞争力之间的关系、核心竞争力的形成机理以及 如何依据这个机理来构建核心竞争力并据此选择企业战略，多元化战略的选择也 就找到了种可行的途径。“关键技术”概念为战略选择和多元化战略选择提供 了很好的指导作用。本文通过“关键技术企业资源核心竞争力战略 选择多元化战略选择多元化依据关键技术的业务选择和实施”的思路而 展开，通过分析得出了一些有价值的结论。 本文共分为六个部分： 绪论部分简要阐述论文的研究的目的和意义、文章的创新之处汇总。并简要 说明资料来源和研究架构。 第一章回顾了多元化战略的概念和研究成果，为多元化战略的研究提供了基 础，提出关键技术才是多元化战略选择的基础。 第二章对关键技术的概念加以阐述，分析了关键技术与核心竞争力之间的关 系以及在企业资源中的地位， 第三章分析了依据关键技术进行多元化战略选择的原则和业务选择的策略 选择。 第四章是对石家庄印钞厂基于印钞技术的多元化战略选择的实证研究。 结论部分总结了本文的结论和需要进一步研究的地方。 关键词：多元化战略核心竞争力 无形资源关键技术 a b s t r a c t w i t ht h ee c o n o m i c d e v e l o p m e n ta n d t h e g l o b a l i z a t i o n ，t h ec o m p e t i t i v e e n v i r o n m e n tt h a te n t e r p r i s e sf a c ei sb e c o m i n gt e n s e r ，i no r d e rt os e e kw a yt od e v e l o p a n de v a d et h es p e c i a l i z e dr i s kf r o mi n d u s t r yl i f ec y c l e ，d i v e r s i f i c a t i o n s t r a t e g y b e c o m e st h ec h o i c e so fal o to fe n t e r p r i s e s s o m ec o r p o r a t i o nh a v ef o u n dt h en e w p o i n to fg r o w t ho fp r o f i gs o m e ，t h r o u g hr e a l i z i n gi nd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g yt h ec o r e b u s i n e s si ss h i f t e da n ds t r e n g t h e nf - a l 癌e r 。s o m e ，b u tb e c a u s eo f c h o i c ed i r e c t i o no f t h e b u s i n e s sf a l lo rm a n a g e m e n ti so u to fc o n t r o la n dd e c l i n er a p i d l y e s p e c i a l l ya f t e r a s i a nf i n a n c i a lc r i s i s ，al o t l a r g e s c a l e a n d t r a n s c o r p o r a t i o n w h i c hs e l e c t d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g yo fj a p a na n dk o r e ar e t u r nt ot h ec o r eb u s i n e s s ，a f t e r d i v e r s i f i c a t i o nu p s u r g e ，t h et r e n dt h a tc a m eb a c ka p p e a r e dt o oo nl a t e rs t a g eo f1 9 9 0 s i ne n t e r p r i s e si nc h i n a , s o m ev i e w sh a v et h o u g h ta n da n n o u n c e dt h ed i v e r s i f i c a t i o n f a i l u r ec o m p l e t e l yi nt h i sk i n do f p h e n o m e n o n i sd i v e r s i f i c a t i o nam i s t a k e ? i nd o u b to ft h i sq u e s t i o n , ir e t u r nt os u m m a r i z e d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g yt h e o r ya n ds t u d yo fr e l e v a n tt h e o r i e so fs t r a t e g i cc h o i c e ， a t t e m p t i n gt os e cd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g yf r o mak i n do fn e w v i s u a la n g l et h a tc a r lb e m o l ec o n t r o l l a b l ew h i l e c h o o s i n g d i v e r s i f i c a t i o n s t r a t e g y i ns t u d y i n g ，t h e d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g ye x i s t s 私ak i n do f f e a s i b l es t r a t e g ya l lt h et i m e w ec a n td e n y t h ev a l u eo fat h e o r yb e c a u s eo fs o m ed i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y sf a i l u r e ；i ti sak i n do f o n e s i d e dt h i n k i n g t h er e s o u r c e st h e o r yh a so f f e r e dan e wk i n do fa b u n d a n tt h e o r y f o rs t r a t e g i cc h o i c et os u p p o r t ：a d v a n t a g eo fe n t e r p r i s e sf r o mi si tc o m ef r o mi n s i d e r e s o u r c ea ta l l ，a n dt h em o s tv a l u a b l er e s o u r c ei si n v i s i b l er c s o n r c e p r o p o s ei nt h e r e s o u r c et h e o r yt h a tt h ek e yc o m p e t i t i v e n e s si sas o u r c eo fe n t e r p r i s e sc o m p e t i t i o n a d v a n t a g e ，h o wi st h er e l a t i o nb e t w e e ns ok e yc o m p e t i t i v e n e s sa n di n v i s i b l er e s o u r c e ? i n v i s i b l er e s o u r c e si n c l u d ew h a tk i n d so fr e s o u r c e sa g a i n ? a r ei n v i s i b l er e s o u r c e s h a v i n ga d m i n i s t r a t i v el e v e l s ? i si te a s yt od i s t i n g u i s ho rd i f f i c u l tt od i f f e r e n t i a t e ? t h r o u g hs t u d y i n ga n da n a l y z i n g 缸t h e r ) if m dt h a tac l e a r e rw a ye x p l a i n st h e c o m p e t i t i o na d v a n t a g e ，f r o mt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e ne n t e r p r i s er e s o u r c e sa n dc o r e c o m p e t e n c e ，f r o mt h ek e yf o r m a t i o nm e c h a n i s mo f c o m p e t i t i v e n e s s ，a n db a s e do nt h i s 3 m e c h a n i s ms t r u c m r et oc h o o s ee n t e r p r i s e ss t r a t e g y , a n dw ef i n dak i n do ff e a s i b l e w a y t os e l e c td i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g yt o o k e yt e c h n o l o g y ”c o n c e p th a so f f e r e dv e r y g o o dg u i d a n c ef u n c t i o nf o rs t r a t e g i cc h o i c ea n dd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g i cc h o i c e t h i s t e x t g e t s aw a ya l o n gw i t h ”k e yt e c h n o l o g y ”一- e n t e r p r i s er e s o u r c e s k e y c o m p e t i t i v e n e s s 一- s t r a t e g i cc h o i c e 一- d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g i cc h o i c e - 一t h et r a i no f t h o u g h tt h a tt h ed i v e r s i f i c a t i o ni sc h o s e na n di m p l e m e n t e da c c o r d i n gt ot h eb u s i n e s s o fk e yt e c i m o l o g y ”i nt h i sa r t i c l ew eh a v ed r a w ns o m ev a l u a b l ec o n c l u s i o n st h r o u g h a n 岍i n g t h i st e x ti sd i v i d e di n t os i xp a r t sa l t o g e t h e r ： i n t r o d u c t i o np a r tb r i e f l yi n t r o d u c e st h ep u r p o s e ，m e a n i n ga n di n n o v a t i o no ft h e a r t i c l e ，a n db r i e f l ye x p l a i n sf i l es o u t c e ba n dr e s e a r c hf r a m e w o r k c h a p t e ro n er e v i e w e dt h ec o n c e p to f d i v e r s i f i c a t i o ns t x a t e g ya n dr e s e a r c hr e s u l t s ， w h i c hh a so f f e r e dt h ef o u n d a t i o nf o rr e s e a r c ho fd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y ，p r o p o s i n g t h a t “k e yt e c h n o l o g y i saf o u n d a t i o no f t h ep l u r a l i s t i cs t r a t e g i cc h o i c e c h a p t e rt w oe x p l a i n st ot h ec o n c e p to fk e yt e c h n o l o g y , h a v ea n a l y z e dt h e r e l a t i o nb e t w e e nk e yt e c h n o l o g ya n dt h ec o r ec o m p e t e n c ea n dt h ep o s i t i o ni n e n t e r p r i s er e s o u r c e s c h a p t e rt h r e ea n a l y s e st h a tt h ep r i n c i p l e so f t h ed i v e r s i f i c a t i o ng t r a t e g i cc h o i c e a n dt a c t i c sc h o i c et h a tc h o o s e so f t h eb u s i n e s sa c c o r d i n gt ok e yt e c h n o l o g y c h a p t e rf o u rp r i n tt h ep o s i t i v er e s e a t c h b a s e do np l u r a l i s t i cs t r a t e g i cc h o i c eo f t h en o t e - p r i m i n gt e c h n i q u eo f p a p e rm o n e yo f s 蝎i a z h u a n gb a n k n o t ep r i n tp l a n t t h ec o n c l u s i o np a r th a ss u m m a r i z e dt h ec o n c l u s i o no f t h i st e x ta n dp l a c et on e e d s t u d y i n gf l l r t h e r k e y w o r d s ： d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y c o r ec o m p e t e n c ei n v i s i b l er e s o u r c e sk e yt e c h n o l o g y 4 绪论 绪论 一、研究的目的和意义 随着市场经济的发展和经济的全球化，我国企业在成长过程中所蔼临的竞争 越来越激烈，使越来越多的中国企业站在多元化的十字路口。越来越多的企业开 始放弃以前的单一化战略，投向多元化的怀抱，甚至很多中小企业也走上多元化 的道路。然而，多元化发展的道路却充满坎坷，很多知名企业在多元化的道路上 倒了下去，有不少企业开始放缓扩张，逐渐回归主业。难道多元化本身就是一个 陷阱? 事实上很多企业通过多元化实现了发展壮大的目标，究其原因，是企业 的发展战略与企业的核心竞争力实现了良好的契合。核心竞争力从理论上给多元 化提供了一个明确的思路，但是，在实践中，核心竞争力的概念表现的过于宽泛， 缺乏有效的分析工具，使企业可望而不可及。核心竞争力实质上是关键技术的整 合，关键技术是可以识别并能够被企业掌握的。本文试图通过对理论和实践的整 合来分析关键技术与多元化战略选择之间的必然联系，为中国企业在选择多元化 战略提供一种参考，为解决多元化业务选择中的误区以及核心竞争力建设等问题 提供一种解决的思路，这便是本文研究的目的所在。 二、资料来源和研究方法 本文是对企业关键技术与企业多元化发展战略选择的研究，属于企业成长战 略管理研究的范畴。主要是对现有企业多元化理论和关键技术理论的回顾、总结 和进一步思考。资料主要来源于相关领域的世界著名专家、学者的经典著作，国 内外的研究论文以及互联网上的资料等。 本文主要采取定性研究的方法。由于时间和精力等方面的限制，没有就文章 的内容进行实际调查活动，而是对现有的案例进行分析。主要是根据前人的研究 成果和相关统计资料作进一步的研究。 三、本文的创新之处 本文在研究当中，有些观点可能还不成熟，但是却能够为多元化战略选择提 绪论 供一条较清晰的思路。本文的创新之处主要又以下几点： i 提出关键技术才是企业战略选择的基础，多元化战略选择更要依据这个基 础： 2 核心竞争力来源于企业价值系统对关键技术的整合，关键技术实际上是核 心竞争力的基础，企业获得关键技术才能够获得竞争优势； 3 关键技术中的核心技术是企业技术资源中最有价值的资源； 4 企业成长的过程本质是核心竞争力的提升和应用过程，是关键技术的形 成、发展、维持、提升和整合的过程。如果企业高层无形资源如品牌、企业文化 对业务的关键技术难以形成整合，那么企业的核心竞争力实际上并未得到提升， 这样在遇到恶劣环境时，这些与难以整合的关键技术相关的业务就成为要剥离的 对象； 5 通过多元化可以有效利用企业现有关键技术，通过共享达到协同的作用； 6 多元化可以扩展企业关键技术，最终达到核心竞争力的提升的目标； 7 基于“与主业关键技术相关性“和“无形资源支持度”建立企业多元化业 务选择模型，提高了基于关键技术进行多元化业务选择的可操作性。 四、研究框架 本文紧紧围绕关键技术的获得、创新、使用为基础的核心竞争力与多元化选择 之间的关系为框架，通过解决有关企业多元化过程中的突出问题为突破口，对问 题加以阐述。 本文包括如下的内容，如图o l 所示： 绪论说明本文的研究目的和意义，研究方法，资料来源，研究框架。 第1 章相关理论的回顾，提出问题。对多元化的概念、风险、相关理论加以 总结，提出问题。 第2 章关键技术在战略选择中的基础地位。本章就关键技术的概念、在战略 选择中的基础地位加以分析。 第3 章基于关键技术的多元化战略选择。对基于关键技术的环境分析、多元 化选择的原则、目标业务选择几个问题加以探讨。 第4 章案例分析：基于印钞技术的多元化战略选择。 4 绪论 结论对本文的观点加以总结，提出需要进一步研究的内容。 企业多元化理论 协同理论核心竞争力理论 业务组合理论 关键技术相关理论 j 基于关键技术的 多元化选择 基于印钞技术的 多元化 结论与展望 资料来源：作者 图0 一l 论文的研究框架 5 第一章基于关键技术的企业多元化选择问题的提出 第一章基于关键技术的企业多元化选择的理论基础 2 0 世纪9 0 年代，中国企业界掀起了多元化经营的热潮，大中型企业甚至是小 企业都纷纷开始将企业的有限资源投入到不同的行业中，期待着通过多元化经营 能迅速拓展自己的企业规模，获取超额回报，同时可以分散企业的经营风险。国 内很多知名企业如海尔、tcl 、美的、联想、春兰、创维等都迈上了多元化发 展的道路。据1 9 9 7 年对1 0 5 家上市公司抽样分析，有7 9 是多元经营企业。 但是事与愿违，更多的企业不但没有增强企业的实力，而是在多元化发展中 迷失了方向。巨人、春都、亚细亚、沈阳飞龙、南德集团等一批在国内知名度很 高的企业，也是因为盲目扩张，最后导致了企业的垮台。多元化企业又开始重新 专注予自己的经营主业，加大主业的投资规模。比如联想、创维等。联想集团在 三年前制定多元化战略和发展服务业，最后证明不成功。而今年联想调整发展方 向，包括收购i b m 的p c ，都是其重大的专业化调整。创维集团董事长黄宏生在回忆 前两年的多元化道路时说道：“有病乱投医，错上加错。 多元化是否不适合我国当前企业的现实情况，还是本身多元化就是一个“陷 阱”2 。而事实上是，企业在战略选择中是选择专业化还是选择多元化，完全根据 企业的实际情况面定。很多企业通过多元化发展的遭路逐渐壮大，雨另有很多企 业却在多元化的道路上陷入泥潭而走向衰退。在理论界，提出企业可以适度多元 仡蔼不能过度多元化。 多元化( d i v e r s i f i c a t i o n ) 是与专业化相对应的经营战略。选择多元化，意 味着企业对新业务的进入，不但要调整内部资源的配置，而且要面对一些全新的 知识和技术，这对于企业本身的资源、能力提出了更高要求。 本章通过阐述多元化战略的一般概念和理论基础，在此基础上提出关键技术 才是企业多元化战略的基础。 罗建法，“剖维l 回归专业化否定之否定”，中周咨询频道，网址：_ 胛c c c v c n ，2 0 0 5 年3 月1 6 日 。赵焕焱，“多元化经营企业血的陷阱”，博客中田，网址：! ! 坠b ! 篮也l 盟：! 鲤。2 0 0 5 年3 月1 6 日 6 第一章基于关键技术的企业多元化选择问题的提出 第一节企业多元化战略的基本概念和类型 多元化的理论从出现到如今已经有5 0 年的时间，但对于其研究范围的确定， 还没有一个令人满意的、一致的结论，对于多元化的概念存在诸多的不一致，在 多元化类型上还没有一个严格的界定。这在一个侧面说明了在企业实践中，多元 化经营战略的选择和实施的复杂性很高，呈现出多样化的现象。 一、多元化的概念 多元化战略( d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y ) 是战略理论经常使用的一个重要概念，也 叫做多样化或多角化战赂。多元化战略思想源于2 0 世纪5 0 年代，著名企业战略管 理家的安索夫( h i a n s o f f ) 于1 9 5 7 年发表在哈佛商业评论上的论文多元化 战略。在这篇论文中，安索夫根据美国1 9 0 9 4 1 9 4 8 年间最大的i 0 0 家企业的发展 和变化，总结出他们成长的四种基本方向：i 、在现有市场内增长；2 、开发新市 场：3 、开发新产品；4 、多元化。他把他们高度概括为一张图表，即日后闻名于 世的“产品市场矩阵图”的雏型。安索夫( h ，i a n s o f f ) 在书中指出，企业多元经 营主要针对企业经营的产品种类的数量而言，当企业现有产品不能实现企业发展 目标是可以选择进入新的产品领域，或者是某种产品市场高科润率的诱惑使得企 业进入新的产品领域。而这种以产品种类来定义企业多元化的说法不甚令人满意。 彭罗斯( e p e n r o s e ) 在其1 9 5 9 年出版的企业成长理论中指出，任何时候 一个企业在实施多元化时，都是在企业不完全放弃其原有的产品线的情况下，从 事新产品的生产，这些新产品与原有的产品在生产和营销中有很大的不同。因此， 多元化包括各种各样的最终产品的增加，垂直一体化的增加，企业运作的基本领 域数量的增加。这一定义补充了安索夫定义中的不足，更加接近于企业多元化的 实质，但是彭罗斯的定义将企业经营的一体化与多元化混为一谈，认为一体化也 是企业多元化的一种形式，显然将定义的范围扩大了。 1 9 6 2 年，美国著名经济史学家钱德勒( a d c h a n d l e rj r ) 发表颇具影响 的专著战略与结构工业企业发展的历史阶段。通过对杜邦公司成长的研究， 他指出多元化是企业最终产品线的增加，在学术界及工业界引起极大反响。他认 为美国企业的成长一般都经历7 四个阶段，与每一阶段的公司战略相适应而产生 了不同形式的组织结构与之相适应。四个阶段的公司战略可简述为：1 、数量扩大 第一章基于关键技术的企业多元化选择问题的提出 战略；2 、地区扩展战略；3 、垂直一体化战略：4 、多元化经营战略。钱德勒首次 提出多元经营需要与之相适应的组织结构，即总公司本部和事业部一简称“事业部 制”的分权管理结构，即现代大型工商企业较合理的基本组织结构形式。 1 9 7 4 年，鲁美尔特( r i c h a r dp r u m e l t ) 对多元化的研究是西方关于多元 化研究的顶峰，他认为。并不存在一种普遍接受的关于多元化的定义或度量。他 的定义为：( 1 ) 企业本身具有多元化的性质；( 2 ) 通过结合有限的多元化的实 力、技能或目标，与原来活动相关联的活动方式表现出来的战略。鲁美尔特关于 企业多元化经营的概念只是指导性的，并未对企业多元化经营含义进行具体的描 述，而从上述定义中可以看出多元化对于企业自身能力的要求。 综合以上的定义，可以看出，对于企业多元化经营的研究，至今尚未给出令 人满意的、一致的结论，在研究企业多元化的过程中，对多元经营的含义还存在 诸多不一致的地方。本文综合上述定义，对多元化的定义如下： 1 多元化是企业总体战略的重要组成部分，使企业为实现经营目标采取的方 向性选择。这意味着企业的资源要重新配置，企业也会面对不太熟悉的产品和市 场，因此，企业多元化必定会带来一定风险； 2 多元化是指企业在保留原有业务的同时进入新的产业领域，使新旧业务并 存于企业内部； 3 多元化意味着企业产品线的增加或原产品线收缩并且向有吸引力的产品 线转移，这些叛增的产晶线与原有产品线的运营觌则有着一定相关性或完全不同， 多元化会给企业带来学习机会，这对企业本身的学习能力提出要求： 4 多元化对企业能力有一定的要求，也有可能带来企业结构的相应调整以为 战略提供支持； 5 通过多元化可以增强企业竞争力，这与企业本身的特征相关。 二、多元化的类型 同多元化的定义不一致的情况类似，理论界对多元化的分类也育着多种划分。 安索夫关于多元化的类型：1 、水平多元化。指针对与老顾客同类的顾客开发 出新产品。2 、垂直一体化。3 、同心( c o n c e n t r i c ) 多元化，指以企业原有能力 为基础的多元化，又可细分为三类；销售技术相关型、销售相关型、技术相关型。 第一章基于关键技术的企业多元化选择问题的提出 4 、混合型( c o n g l o m e r a t e ) 多元化，指向不相关的多种行业发展。安索夫认为 同心型比混合型多元化能有较大的获利性和较低的风险性。 图1 1 安索夫对多元化分类 资料来源：作者根据安索夫理论整理 1 9 6 7 年，利格列( l - w r i g l e y ) 在哈佛商学院完成了他的博士论文事业部 制与多元化，在企业多元化研究中迈出重要一步，提出了多元化程度的测量方 法及类型划分。他对财富5 0 0 家企业进行了实证研究后提出，以一个企业的 某一产品占销售的比重大小，即专业化比率( s p e c i a l i z a t i o nr a t i o ，s r ) 即企 业中最大产品业务的年销售额占企业全年销售总额的比重来测量该企业的多元化 程度：当某一类产品所占比重大于或等于9 5 时，该企业为单一产品型；当 某一类产品所占比重在9 5 与7 0 之间时，该企业为主导产品型 当任何一类产 品所占比重都小于7 0 ，但产品相关时，该企业为相关产品型；条件同但产 品无关时，该企业为无关产品型。显然，后三种为多元化类型。 第一章基于关键技术的企业多元化遗择闻题的提出 表1 1 利格列关于企业多元化的分类 多元化类型专业化比例 企业增长特点 单一产品性 0 9 5 s r l 企业只是通过扩大原有产品的规模来实现增跃 s i n g l e p r o d u c t 主导产品型 企业施行很小程度的多元化，但仍然依赖且专注于 d o m i n a n t0 7 s r o 9 5 其主导产业 p r o d u c t 相关产品型 s r o 7 企业增加的新活动与组织原有技术和能力有明显的 r e l a t e d p r o d u c t 关系 不相关产品型 企业在实旋多元化经营时( 通常是通过收购) 除了 u n r e l a t e d 财务上以外，与企业原有的技术和能力不相关。 p r o d u c t 资料来源：李敬，多元化战略，复旦大学出版社，2 0 0 2 年1 1 月，第1 3 页。 对多元化企业，西方学者有进一步的分类，其中尤为著名的是美国学者鲁美 尔特( r u m e l t ) 的分类。他认为利格列的分类存在四个方面的明显不足： 1 从分类学的角度看，单一产品型和主导产品型的分类过于狭窄； 2 对于其他研究者来说要进行类似的分类，还要进行更为明确的定义： 3 对于一些经营范围十分复杂的企业来说，有必要分出亚类： 4 实施垂直一体化的企业需要特殊处理。同时他认为将“产品”( p r o d u c t ) 词改为“业务”( b u s i n e s s ) 更为确切。 他的分类是基于三个指标：专业化比率( t h es p e c i a l i z a t i o nr a t i o s r ) 、 相关性比率( t h er e l a t e dr a t i o ，r r ) 和垂直一体化比率( t h ev e r t i c a lr a t i o ， v r ) 。专业化比率( s r ) 是指企业最大经营项目的销售额占企业销售总额的比例。 相关性比率( r r ) 是指企业最大一组以某种方式相关联的经营项目的销售额占企 业销售总额的比例。垂直一体化比率( v r ) 是一年的企业销售总收入中，制造的 一体化过程中所有副产品、中间产品和最终产品的销售收入所占的比重。他将企 业多元化战略分成三个大的领域，即单一业务型( s i n g l eb u s i n e s s ) 、相关业务型 ( r e l a t e db u s i n e s s ) 和不相关业务型( u n r e l a t e db u s i n e s s ) 。但是，在每一大类的 下面又分了几个亚类。如表i - - 2 所示。 第一章基于关键技术的企业多元化选择闽题的提出 表1 2 罗美尔特的多元化分类 多元化类 专业化比率 相关性比率 垂直一体化比 窒 具体描述 毽l ( s r )( r r ) ( v r ) 单一业务 0 9 5 s r 0 7 o 7 或07 型 垂直一体 o 7 销售的产品中没有一种超过总销售额 化的9 5 限定主导 0 7 与主业的能力、技术、资源相关性很 业务型强 联系主导 o - 多元化涯动与主监能力、技术、资源 业务型没有直接相关性 不相关业 07 与主业能力、资源不相关 务型 相关业务 0 70 7 4 ”的协同( s y n e r g y ) 效果。范围 经济重的协同效应是与共享相联系的，安索夫指出：协同作用设计企业与其新产 品和市场项目相配合所需要的特征。在多元化企业中，可以通过共享销售渠道、 仓库获得销售协同；可以通过分摊间接费用、共同的经验越线而获镊运行协同： 可以通过分享共同的管理经验和专门技能而获得管理协同。当然，新的产品生产 会大大增加各方面的资源投入，会造成企业追求范围经济的边际成本很高，而边 际利润有限，企业在短期内难以获得范围经济的好处。同时由于管理经验等方面 难以共享可能会产生副作用，使得2 + 2 4 。 5 获取新的能力 获得新的能力为目标的多元化经营通常有两种形式；一是通过现有核心能力 在新行业领域的运用来提高核心能力水平；二是从新的行业领域获取新的核心能 力，再将现有的和新的融合为一个整体来提高核心能力。当企业尚未拥有核心能 力；但明确自己的核心自邕力范围时。企业也可熄获取核心能力作为多元化经营的 目标。这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与新行业 的关联程度。一般而言，关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就 越大。同时，新行业的选择不应超出设定的核心能力存在的行业领域，否则，获 取核心能力的目标将难以实现。 6 追求成长 当企业现有市场容量达到饱和或产品竞争力不强时，企业只有通过多元化经 营方可实现其成长的目标。 第一章基于关键技术的企业多元化选择问题的提出 第三节多元化战略的风险 企业在实施多元化的过程中，由于信息的不完全性，虽然多元化战略会给企 业带来新的成长机会，但也可能带来一些风险。多元化经营主要面临以下几个方 面的风险： 一、公司治理不完善造成新产业的进入存在委托代理成本 在企业当中，母公司对于子公司的管理属于公司治理的范畴，由于企业集团 的复杂性及信息不对称，子公司的行为存在着与母公司的意志相背离的可能。经 理人作为投资者的代理，实际上控制了企业资金的使用权，即“内部人控制”， 或者在资金使用中缺乏监督，都可能造成经理人在自身效用最大化的推动下，更 加趋向予将企业扩大或扩展经营范围，以增加自身价值和隐性收入。由于投资的 合理性没有受到有效的监督使得投资的风险系数增强。我国目前上市公司治理 水平普遍偏低，治理指数仅为4 9 6 2 ( 1 0 0 9 6 为满分，5 0 为合格) ，属于治理指数 “6 级”( 根据治理水平的高低划分为1 6 级) ，这还不到“及格”线，增加了企 业多元化选择的风险1 。 二、管理者错误估计自身驾驭多元化的能力和市场前景造成投资错误 根据赫馆特西蒙( h e r b e r ta s i m o n ) 的理性决策理论，由于知识不完备， 个人能力的限制，行动范围的有限性，导致了组织或个人决策的过程只能是有限 理性的。投资的正确性在短期内难以发现，还有可能造成管理者投入的升级，用 错误的投资来掩盖以往的错误时的错误的影响更加严重2 。 三、资源分散造成主业资源空缺 企业资源对于多元化经营的投入，往往意味着原有产业要受到削弱。这种削 9 5 不但是资金方面的，而且管理层的管理能力也会被分散。如此总体所面对的风 险会增大。 四、管理冲突、文化冲突造成协调成本的迅速上升，会抵消或超过协同带来 1 抑扬“中国上市公司治理该打几分7 一南开大学中国上市公司治理评价研究报告摘要”， 址圭巳；i ! 墨8 9 ：i ! 垒：塑：n ，2 0 0 5 年3 月7 日 2 金占明，战略管理超强竞争环境下的选择) ( 第二版) 清华大学出版社，2 0 0 4 年月第2 4 5 页。 第一章基于关键技术的企业多元化选择问题的提出 的收益 新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有 产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因 而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管 理机制的要求以某种形式融合在一起。 五、产业刚性带来的风险 刚性有两种表现形式：( 1 ) 对竞争变化的反应方面存在潜在困难；( 2 ) 退出壁垒。 多元化可能会使业务单元针对竞争对手更难于做出快速反应，因为一个业务单元 企图抵抗威胁的行动可能会减少或削弱与兄弟业务单元之间关联的价值。多元化 还会增加退出壁垒。从一个没有竞争优势的业务单元中退出，可能会损害与这一 业务单元共享活动的其他业务单元。与其他共享成本不同，刚性成本不是一种始 终存在的成本，只有当弹性成为一种需要时，它才成为一种成本。刚性成本的大 小将取决于需要做出反应或退出的可能性。持多元化经营的一个流行的说法是， 多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险，即所谓“东方不 亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛关联性决定了多元化经营的各产业仍面临 共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一 些罢了。宏观经济衰退时期，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。 第四节多元化战略的基本理论 从多元化战略的发展历程来看，多元化研究涉及的理论基础有以下几种。 一、业务组合理论 业务组合理论的代表是波士顿顾问公司的矩阵模型，模型所依据的前提是： 追求成长率是公司多元化最终的目标，而公司成长需要资金也受到产业成长率的 限制，故而公司多元化必须在产业成长率和现金流的限制下，追求成长率的最大 化。矩阵的结果是：抽取低成长率业务的资金，用来补贴成长率高的业务。然而 这种理论经过二十年的检验尚很多的问题。 首先，从理论上而言b c g 并不符合企业追求利润最大化的目标。其次，市场份 额和利润率的关系并不非常固定。第三，b c g 并不重视综效，各业务之间的关系 第一章基于关键技术的企业多元化选择问题的提出 只强调财务关系而没有产品或市场的关系。第四，b c g 没有考虑其他获得资金的 方式。第五，母公司不一定具备有足够的管理能力、知识、经验对不同的产品、 业务进行有效的管理。最后，企业将有限资源分散到不同的几个业务上，可能造成 单个业务资源缺乏。 二、协同论 协同指的是一种联合作用的结果，目p 2 + 2 = 5 的效应，公司整体的价值大于公司 各独立组成部分价值的简单总和。正是这种理念为公司实行多元化经营战略提供 了理论基础。 在6 0 年代，安索夫阐述了基于协同理念的战略如何把公司多元化的业务联结 起来，从而使公司得以更充分地利用现有优势开拓新的发展空间。8 0 年代，著名 的战略问题权威迈克波特指出，对公司各下属企业之间的相互关系进行管理是 公司战略的本质内容。在他看来，一个缺乏对下属企业间相互关系进行认真管理 的多元化公司“并不比一个共同投资基金强多少”。1 他建议经理们仔细分析一下 各下属企业的价值链，识别出其中相似的业务行为以及它们之间的相互关系，并 据此构造公司的竞争优势。哈佛大学教授、公司创新与变革专家罗莎贝丝莫斯嗽 特也同样指出过，多元化公司存在的惟一理由就是获取协同效应。为此她对什么 样的企业文化或价值观可以鼓励资源共享进行了研究。 虽然在过去的4 0 年中，协同已经成为学术和管理领域中的最基本的概念，但 在有关协同的理论和实践结果方面始终存在着差异。尽管许多专家不断强调协同， 或者说强调技能、行为、资源或竞争力等的共享是成功企业战略的基石，可在实 践中有许多非常成功的企业集团并没有按协同的方式来运作。实际上许多公司发 现，要想从协同作用中获益是很困难的，其中尤以为获得协同作用而进行的并购 活动最为危险。主要的原因大致有以下几个： ( 1 ) 许多业务表面上密切相关，但是关键成功因素却完全不同，真正的协同作 用的对象很难识别。 ( 2 ) 有些业务之间虽然存在明显的协同作用，但是当这种协同作用被协调成本 所替代反而失去了价值； 1 安德鲁坎贝尔，凯瑟琳萨姆斯卢克斯编著，任通海龙大伟译， 战略协同，机械工业出版社 2 0 0 0 年3 月版第1 2 4 页 第一章基于关键技术的企业多元化选择问题的提出 ( 3 ) 协同效应为企业建立的竞争优势过于短暂。如果协同作用的来源建立在 非战略性资产的基础上，由于非战略性资产容易被模仿和替代。竞争对手可以迅速 复制或用其他资产来替代，使得这种协同失去优势； ( 5 ) 资源与活动的共享要求各业务单位之间加强沟通、交流、相互配合，但 是由于各部门之间的文化、利益冲突，使得协同的机制很难建立。 因此现代的协同理论都在探讨企业如何能在业务之间共享资源，这种资源可 以是有形的，也可以是无形的技术、品牌、地位、顾客、信息等，而无形资源的 价值由于可以反复使用而不会轻易贬值的特性而更具有优势。麦克尔波特认为需 要建立一种新的组织结构来适应协同的要求，即“水平组织”，这种组织通过强 调水平方向的协调系统和管理结构来实现业务之间的关联作用。k e n t e r 则提出了 “企业后( p o s t e n e r p r i s e s ) 公司”的概念，他主张建立跨业务的管理方式1 。除 此之外，还要清除协同的对象，即那些对企业具有战略性意义的、不可替代的、 不可模仿的资产，协同作用才能真正为多元化服务。 三、核心竞争力理论 核心竞争力是普拉哈拉德( c k p r a h a l a d ) 和啥默( g a r yh a m e