（工商管理专业论文）基于价值转移的战略变革研究.pdf

摘要 2 0 世纪9 0 年代以来，在以信息技术为核心的知识经济浪潮的冲 击下，全球正在发生翻天覆地的变化。我们看到包括许多世界知名企 业在内的公司，经历着因未能及时实施战略变革而陷入困境甚至倒 闭，或由于主动并成功的实施变革而独领风骚。越来越多的事实表明， 那些最有生命力的公司具有一个共同的特征：对环境的敏感和对新思 想的不断追求。战略的本质在于“适应”，无论这种适应是主动的还 是被动的。为此，洛克希德一马丁公司的董事长兼首席执行官诺曼奥 古斯丁曾指出：“世界上只有两类企业一种在不断变化，一种被 淘汰出局”。而克拉克进一步认为：“从本质上看，企业的发展就是变 革。企业的生存与发展依赖于快速识别环境和市场的变化，以及对其 做出迅速的反应。”在当今激烈的市场竞争中，只有那些善于改变自 己的企业才有可能获取更多的发展机会和生存空间。 由此中国企业不仅受到以信息技术为核心的知识经济浪潮的冲 击，还受到经济体制转轨与经济结构转型的双重约束，这些都使得企 业所面临环境的不确定性更为显现，同时也导致了行业的价值转移， 并由此带来了产业升级、跨国竞争与全球管理的变革与创新等新课 题，企业将面临“二次创业”与持续竞争优势等生存与发展的巨大压 力和前所未有的变革挑战。 如今企业在战略上的“求变”与“应变”成为企业获取持续竞争 优势，进行永续经营的重要生存法则。近年来，关注价值转移越来 越成为中国企业在动态、复杂与快变的环境条件下，追求“做强、做 大”、成功“二次创业”、提升国际竞争力、追求持续竞争优势的过程 中不可回避的现实问题。对此，如何突破传统的思维与行为束缚，把 握有效战略变革的要领，也是当前摆在理论工作者与企业界人= 匕面前 有待研究与迫切需要解决重大课题。 本文把价值转移理论、战略变革理论和利润区理论等基术驯论进 行了综合运用，采用实证研究的方法，通过寻呼行业价值转移分析与 寻呼企业战略变革的个案分析相结合的方式，建立了对行业价值转移 动因分析、价值转移路径分析及企业变革设计的分析框架，并对我国 企业如何应对行业的价值转移提出了建议，主张建立以客户为中心的 企业设计。 本文共分为五章，第一章为绪论部分，主要介绍研究背景、研究 的动机与目的、研究的理论基础、研究方法及论文框架。第二章是理 论综述，包括价值转移理论、战略变革理论和利润区理论等基本理论。 第三章对寻呼业的价值转移进行了实证研究。第四章结合寻呼业的研 究结果，提出了基于价值转移的战略变革研究对我国企业的启示。 经过对价值转移理论、战略变革理论和利润区理论的研究，以及 对寻呼业基于价值转移的战略变革分析，本文认为在这个“不确定的 时代”，企业要取得可持续的竞争优势，不是该不该变革的问题，而 是如何变革的问题。因此企业应扩展竞争视野，掌握竞争焦点的变化， 关注客户需求和偏好的转移，进行以客户为中心的企业设计。 关键词：战略变革价值转移价值转移动因 价值转移路径利润区寻呼业 a b s t r a c t t h ew o r l dh a sb e e ng o i n gt h r o u g hb i gc h a n g e su n d e rt h ei m p a c to f t h ek n o w l e d g ee c o n o m nw h i c hi sb a s e do ni n f o r m a t i o nt e c h n 0 1 0 9 ys i n c e 1 9 9 0 s d u r i n gt h i sp e r i o ds o m ef a m o u sg l o b a lc o m p a n i e sf a i l e db e c a u s e t h e yd i dn o tt a k ea c t i v es t r a t e g i e s t h i sp r o v e st h a tas u c c e s s f u l a n d 8 n e r g e t i cc o m p a n ys h o u l db es e n s i t i v et ot h ec h a n g e si ne n v i r o n m e n ta n d k e e pc o m i n gu pw i t hn e wi d e a s t h en a t u r eo fs t r a t e g yi s a d a p t a t i o n i n t o d a y ，- f i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o n ，o n l yt h o s ec o m p a n i e sw h o 赶e 窟o o d a t c h a n g i n gc a ng e rm o r ed e v e l o p i n go p p o r t u n i t i e sa n ds u r v i v a ls p a c e i nt h i su n c e r t a i np e r i o d ，c h i n e s ec o m p a n i e sa r en o to n l vu n d e rt h e 1 m p a c to fk n o w l e d g ee c o n o m yb u ta l s oc o n s t r a i n e db yt h et r a n s i t i o no f e c o n o m l cs y s t e ma n ds t r u c t u r e t h i si n c r e a s e s t h e u n c e r t a i n t yo ft h e e n v l r o n m e n tc h i n e s ec o m p a n i e sa r ef a c i n ga n da l s oc a u s e st h e v a l u es h i l t o fd i f f e r e n ti n d u s t r i e sw h i c hl e a d s t om a n yh o ti s s u e ss u c ha si n d u s t r v u p d a t i n g ，m u l t i n a t i o n a lc o m p e t i t i o na n dg l o b a lm a n a g e m e n t ，sr e f b 啪a n d 1 n n o v a t i o n c h i n e s ec o m p a n i e sa r eu n d e rg r e a tp r e s s u r eo f ”t h e s e c o n d r o u n do fi n n o v a t i o n ”t os u r v i v ea n d d e v e l o pa n di sa l s of a c i n gt h e u n p r e c e d e n t e dr e f o r m i n gc h a l l e n g e s i n t o d a y sc o m p a n i e s s t r a t e g i e st h ei m p o r t a n ts u r v i v a l p r i n c i p l eo f s u s t a i n e d o p e r a t i o n i st h ee f f e c t i v e r e s p o n s et ot h ec h a n g e si nt h e e n v i r o n m e n t t h e r e f o r et o d a y sc h i n e s ec o m p a n i e sn e e dt o2 e tr i do ft h e c o n s t r a i n to ft r a d i t i o n a li d e a sa n dc o m e u pw i t he f f e c t i v es t r a t e g vr e f o r m s i no r d e rt os u r v i v ei nt h i sd y n a m i c ，f a s tc h a n g i n g ，a n dc o m p l i c a t em a r k e t e n v i r o n m e n t a f t 盯r e v i e w i n gt h er e l e v a n tt h e o r i e so ns t r a t e g i cc h a n g e ，v a l u e s h i f t a n dp r o f i td i s t r i c t ，t h i sp a p e rs y s t e m a t i c a l l ya n a l y s i st h er e a s o n sa n dt h e a p p r o a c h e so fi n d u s t r y sv a l u es h i f t s o m e c o n s t r u c t i v e e n l i g h t e n m e n t e n t e r p r i s e s ，d u r i n gt h ep r o c e s so f w eh o p et h a t ，t h i ss t u d yc a ns u p p l y a n d s u g g e s t i o n sf o rd o m e s t i c 。m a k e s t r o n g e r , m a k eb i g g e r ”i n q u i c k l y a d a p t i n g t ot h e c h a l l e n g eo fi n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i o na f t e r c h i n a s e n t r y t h e w t o ，a v o i d i n gd e t o u r s ，r a i s i n gt h e c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e sw i t ht h el e s sc o s t ，a n ds e e k i n ga n de s t a b l i s h i n ge n t e r p r i s e s l a s t i n gg r o w t hd r i v i n gf o r c ea n dc o m p e t i t i o na d v a n t a g e sa sw e l la sg r e a t a c h i e v e m e n tm a d ei nt h ef u t u r e a l lt h e s ea r et h ev e r yp u r p o s eo ft h i s r e s e a r c h t h i sp a p e ri sd i v i d e di n t of i v ec h a p t e r s c h a p t e r1i si n t r o d u c t i o n i t m a i n l yi l l u s t r a t e st h er e s e a r c hb a c k g r o u n d ，m o t i v e ，t h e o r e t i c a lf o u n d a t i o n p u r p o s e ，a p p r o a c h ，a n dt h ep a p e r sf r a m e c h a p t e r2s u m m a r i z e st h e t h e o r e t i c a lf o u n d a t i o no ft h i sp a p e r , i n c l u d i n gv a l u e - s h i f tt h e o r y , s t r a t e g y c h a n g et h e o r i e sa n dp r o f i td i s t r i c tt h e o r y , e t c b a s e do nt h e s et h e o r i e s ， c h a p t e r3a n a l y s e st h er e a s o n s ，t h ea p p r o a c ho fp a g i n gi n d u s t r y , a n dc h o s e t h r e et y p i c a lc o m p a n i e si np a g i n gi n d u s t r yt oi l l u s t r a t et h e m c h a p t e r4 c o m b i n et h er e s u l to fs t u d yo fp a g i n gi n d u s t r yi s i ts t u d i e st oo fo u r c o u n t r ye n l i g h t e n m e n to fe n t e r p r i s et oi m p r o v eo nt h eb a s i so fs t r a t e g y t h a tv a l u es h i f tt op u tf o r w a r d t h r o u g hs h i f t i n g t h er e s e a r c ht h a tt h e t h e o r y , s t r a t e g yi m p r o v et h e t h e o r ya n dp r o f i td i s t r i c tt h e o r yt ov a l u e ，i ta n a l y s e st op a g i n gi n d u s t r y t h i st e x tt h i n ki nt h e ”c o n f i r m e de r a ”t oi m p r o v eo nt h eb a s i so f s t r a t e g y t h a tv a l u e s h i f t ，e n t e r p r i s e s s h o u l dm a k et h es u s t a i n a b l e c o m p e t i t i o n a d v a n t a g e ，i ti sn o taq u e s t i o nt h a ts h o u l db ei m p r o v e d ，b u tt h ep r o b l e m o fh o wt oi m p r o v e s oe n t e r p r i s e ss h o u l de x p a n dt h ec o m p e t i t i o nv i s i o n ， m a s t e rt h ec h a n g eo ft h ec o m p e t i t i o nf o c u s ，p a yc l o s ea t t e n t i o n t ot h e t a n s f o r m a t i o no fc u s t o m e r l sd e m a n da n dp a r t i a l i t y , e n t e r p r i s e sr e g a r d i n g c u s t o m e ra st h ec e n t r ed e s i g n k e y w o r d s ： s t r a t e g yc h a n g e v a l u es h i f t t h ea p p r o a c ho fv a l u es h i f t p r o f i ta r e a t h er e a s o no fv a l u es h i f t ， p a g i n gi n d u s t r y 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行调查和研究工作所取得的成果。学位论文中除正文对于直接引 用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本学位论文不包含他人 已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得西南财经大学或 其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对本学位论文做出重要 贡献的单位、团体、企业和个人，均已在文中以明确方式表明。因本 学位论文引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律 后果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此申明 学位论文作者签名：朱艳 2 0 0 5 年5 月2 6 日 第一章绪论 第一节研究背景 2 0 世纪9 0 年代以来，在以信息技术为核心的知识经济浪潮的冲 击下，全球正在发生翻天覆地的变化。我们看到包括许多世界知名企 业在内的公司，经历着因未能及时实施战略变革而陷入困境甚至倒 闭，或由于主动并成功的实施变革而独领风骚。越来越多的事实表明， 那些最有生命力的公司具有一个共同的特征：对环境的敏感和对新思 想的不断追求。战略的本质在于“适应”，无论这种适应是主动的还 是被动的。为此，洛克希德马丁公司的董事长兼首席执行官诺曼奥 古斯丁曾指出：“世界上只有两类企业一种在不断变化，一种被 淘汰出局”。而克拉克进一步认为：“从本质上看，企业的发展就是 变革。企业的生存与发展依赖于快速识别环境和市场的变化，以及对 其做出迅速的反应。”圆在当今激烈的市场竞争中，只有那些善于改变 自己的企业才有可能获取更多的发展机会和生存空间。 在这个“混乱的、非连续的、不确定的时代”，企业的成长发展 不是“该不该变革”的两难选择问题，而是“如何变革”的问题。人 们常常感叹中国企业界中存在的“流星现象”，很多企业迅速崛起又 快速消亡，中央电视台的广告标王往往变成“最闪亮的流星”，即使 是曾经辉煌无比的企业也会演变为“昨日黄花”。这其中固然存在企 业盲目多元化、资金管理不善、基础管理混乱、重销售额而忽视利润、 道德风险等诸多内部管理不善的问题，但企业能否基于对外部环境的 认识，制订出应时制宜、应地制宜的战略成为企业在竞争中生存和发 展的关键。 目前，企业在制定竞争战略时主要思路是：分析企业内部资源和 能力、竞争对手及外部环境，进而制定出自身的竞争战略。这种思路 ( 美) 约翰p 科特等。并，牟原等讳：变革，中困人民人学版利1 9 9 9 年版，第1 6 2 “ 一( 筻jl 屯拉克并，怅吐许：改 中竹版朴1 9 9 97 i = 版，笫3 6 砸。 实质是由内向外，主要集中于自身能力、成本、全面质量管理( t o m ) 、 营销、客户服务和研发的战略思考模式，不可否认这一模式有其必要 性，且颇具价值，但这一方法往往忽略了企业所在的行业不断发生“价 值转移”现象或规律。举例来说，在美国从1 9 8 4 年到1 9 9 4 年，i b m 和d e c 损失了5 5 0 亿美元的市场价值，与此同时，微软公司、英特 尔公司艾迪生公司等的市场价值却增加了8 0 0 亿美元。是i b m 和d e c 公司内部管理失误导致了这种价值的转移吗? 答案显然是否定的，只 是他们没有关注到他们传统的经营策略正在逐步趋于老化，市场价值 正在加速从日渐陈旧的经营策略向着能更多的吸引顾客及增加企业 利润的模式转移。 这说明企业竞争优势固然取决于其内部的资源配置方式、成本与 质量、研发和营销等内部管理行为，但如果忽视对企业所处产业演化 规律的监测和研究，即使内部管理行为和结果再优秀也难以在竞争中 获得收益。一个最典型的例证是我国的大连华录集团试图在录放机产 品获取绝对竞争优势的战略决策过程。该集团在2 0 世纪9 0 年代中叶 引进日本松下技术，投资近3 0 亿元人民币，生产当时世界上性能最 好、功能最全的录放机及其配件。但没等颏产品下线，音像产业相继 研制推出两种对录放机具有很强替代的创新产品：v c d 和d v d 。这 使得华录集团投资严重受损，不得不改造生产线，又支付了大量置换 成本。华录的失误与其制定竞争战略的传统思考模式分不开：以雄厚 的资本为支撑，专注于技术和产品质量，而忽视了音像产业价值转移 演进趋势从录放机到v c d 和d v d 。价值转移引起行业价值的再 分配使竞争优势在不同企业间发生和转移，价值转移使企业规模和市 场份额不再如以往那样能提供获利能力与价值保护，竞争优势获取的 游戏规则发生了变化。 第二节研究动机及目的 英国剑桥大学的教授、世界创新思维领域首席科学家爱德华德 波诺博士曾说过：“在商业活动中，有三个主要因素，一是价格，二 是质量，三是价值设计。个企业可以销售出它的产品可能是因为价 格比别人低，或是质量比别人好。而在未来，企业最重要的是要拥有 独特的、更好的价值设计。”国 事实也正是这样，d e l l 、美国西南航空公司等规则破坏者们通 过精心设计的新的经营策略的实施，顺应了价值转移这个潜规则的方 向，逐渐取代了原先高高在上的规则的制定者们的市场地位，不断上 演着商业界的传奇故事。而他们所谓的成功的秘诀在于运用了“一种 从外向内的战略思考方法，它首先从顾客开始，然后逐步回溯企业战 略的各个步骤，从环境入手，反思企业的竞争能力和经营方向。” 本文试图通过对价值转移现象的研究、分析、总结，运用实证研 究的方法，为我国企业在这个“不确定的时代”进行以客户为中心的 战略变革提供一些启示。 第三节研究方法及论文框架 本文把战略变革理论、价值转移理论和利润区理论结合起来，以 实证研究的方法，把行业分析与个案分析相结合，探讨行业价值转移 的动因、路径，以及基于价值转移的战略变革企业设计，并提出了价 值转移理论对我国企业进行战略变革的启示。 本文的研究流程可分为构思、规划、分析及总结四个阶段( 见图 1 1 所示) 。 1 、构思阶段：论文构思，确定本研究的主题。 2 、规划阶段：收集有关资料，制定本研究的框架。 3 、分析阶段：通过价值转移的概念、动因的分析，进一步结合 实证研究探讨基于价值转移的战略变革的模式，以及在其实施与控制 中的若干问题。 4 、总结阶段：分析基于价值转移的战略变革的模式对我国企业 的启示。 。情小浆。播：企业的术米柏：于价值设计| 方刨耕思维人帅爱德毕德波诺博l ，中困绛济t i 寸撖) ) 2 0 0 2 5 2 2 2 ( 筻) 旧德驰曩j - 斯菜汲茨拱磐：价) ：i 转够竞午前的战略思考，中国对外跚i 毒；版公42 0 0 0 年舨前一销i 。 3 本文共分为四章，第一章为绪论部分，主要介绍研究背景、研究 的动机与目的、研究的理论基础、研究方法及论文框架。第二章为理 论综述，分别阐述了价值转移理论( 概念、动因、路径) 、战略变革 理论和利润区理论，并对三者间的联系进行了分析；第三章结合我国 寻呼业的发展历程，以实证研究的方法探讨了寻呼业基于价值转移的 战略变革和所进行的企业设计，第四章谈谈基于价值转移的战略变革 对我国企业的启示。 图1 - 1 第二章理论综述 第一节价值转移理论 价值转移现象早在2 0 世纪2 0 年代就已开始，当时汽车业中的福 特公司集中于生产、销售单一型号的t 型车，后来价值从这种垂直一 体化经营策略流向了实施多品种、多种价格的经营镱略的通用汽车公 司。商业领域的价值转移则出现得更早，在1 9 世纪9 0 年代，价值从 分散的零售商转向了全国性的分类销售，如西尔斯公n ( s e a r s ) ：在2 0 世纪2 0 年代市场价值又转移连销商店( 西尔斯的经营方式两次作了改 变1 ；到了3 0 年代，市场价值又从副食百货连锁经营转向仓储式超级 市场，如后来出现的美国的沃尔玛、法国的家乐福。特别到了近2 0 几年，在许多行业里，价值转移的频率加快，经营的游戏规则随之变 化，从而企业获得核心能力的战略环节发生了变化。本节我们将从价 值转移的概念、动因和路径几个方面来剖析价值转移现象。 一、价值转移概念 什么是“价值转移”? 某一产业的价值链战略环节随着产业技术 的进步和消费需求结构的变化而变化，美国学者阿德里安j 斯莱 沃茨基( a j s l y w o t z k y ) 把这种现象称为“价值转移”。 众所周知，任何产品都有一个从成长到衰亡的生命周期，但是人 们很少认识到企业的经营策略也会经历同样一个由盛而衰的经济变 化过程。就在这个变化过程中，行业进行这悄然地价值转移，改变着 行业的竞争格局，挑战着老牌公司的战略适应力，也赋予新兴公司机 会。计算机行业是价值转移最典型的例子。计算机行业起源于硬件， 在硬件市场上，经历了从主机( 大型机) 到微型计算机再到个人计算机 的价值转移。目前从整个行业来看，其竞争的重点逐渐从硬件转移到 软件方面。计算机行业的价值转移对该行业企业产生两个作用：一是 引起行业价值的再分配使竞争优势在不同企业间发生和转移。从1 9 8 4 年到1 9 9 4 年m m 和d e c 硬件公司共损失了5 5 0 亿美元的市场价值。 与此同时，微软公司( m i c r o s o f t ) ，英特尔公司( i n ! e 1 ) ，艾迪生公司( e d s ) 及网威公司r n 0 v e l l ) 的市场价值都增加了8 0 0 亿美元。二是随着行业 价值链的战略转移，引起了企业组织结构、流程及事业结构的变革。 如i b m 从1 9 9 4 年起进行了大规模的重组，1 9 9 5 年收购了著名的软件 公司l o t u s ，使之从原来的硬件供应商变成集硬件和软件一体的系统 集成公司，重新获得了竞争地位。我国联想集团前两年成立的神州数 码公司正是计算机产业价值转移的结晶。总之，近些年出现的制造业 的服务化、硬件的软件化都是产业的价值转移规律的驱使。一个企业 要想建立核心能力、保持持久的竞争优势，就必须时刻跟踪和分析本 产业的价值转移，以重新确立自身的战略。 价值转移通常有三个阶段：价值流入、稳定和价值流出。一般来 说，任何企业的经营策略处于价值转移的何种阶段将反映出这策略 的市场创造力，即在满足顾客不同层次的需求方面，该企业是否更具 竞争力、是否能获取更大的收益。o 1 、价值流入 这是价值转移的初始阶段。在这一阶段，公司由于经营策略能充 分适应消费者的需求，因此能够从同行企业被替代行业中吸收价值。 一般而言，引起价值转移的企业往往会运用某种新的、尚未被竞争对 手发现和重视的经营策略。由于这类新的策略能以其优越的经济性和 亲和力满足消费者，市场价值便会流向他们。 2 、稳定期 在这个阶段，其特点是：企业的策略较好地符合了消费者需求， 市场竞争格局也处于相对平衡的稳定状态。而稳定的是长短主要取决 于消费者需求的变化速度以及新的、更有效的经营策略出现的频率。 在稳定阶段里，经营策略保持着相对稳定的价值。 3 、价值流出 在第三阶段，价值已开始从企业的传统的活动流向那些能更有效 。 ( 英) 阿弛啦安j 斯策沃茨堆苷：价触 侈竞午前n 勺战| _ | 出考，中田对外翻i 卡版公- ；j2 0 0 0 年版辘7n 地满足消费者需求变化的经营策略。在开始的时候，价值流出的速度 可能较慢，但随着旧的经营策略日渐没有效率，价值便开始加速流出。 二、价值转移的动因 了解了价值转移现象和所表现出的不同阶段，接下来我们分析产 生价值转移的动因。是什么在驱动着行业的价值转移? 最让我们一目了然的是竞争动因，即是企业间经营策略的博弈造 就着新的竞争格局，从而产生了价值向新的受欢迎的公司的转移。但 这只是表面，价值转移往往受技术变革和政策变革的激发，朝着顺应 消费者需求的方向转移。 ( 一) 价值转移的表象：竞争动因 波特的“五力模型”对企业所处的市场环境做了深刻而全面的概 括，企业在与竞争对手的交锋中不断扩大市场或者业务萎缩，潜在的 竞争对手不断涌现，一些客户转而使用替代品，供应商和顾客议价能 力的增强，这些因素造成老牌大公司经营策略的老化、衰退，新公司 不断涌现，行业的价值产生转移。 1 、竞争对手因素 由于全球经济的发展和市场的放开，企业间竞争日益激烈。从数 量上随着企业所面临的竞争范围逐步扩大，越来越多的企业在同一个 市场上竞争。而由卖方市场到买方市场格局的转变，使众多竞争者都 在竞相创新经营策略，以期为顾客、提供更多物超所值的产品和服务。 竞争的结果是行业垄断的消亡、行业利润率的降低，传统的优势企业 价值的流失成为必然。 这典型地表现在电视行业，以前人们只看中央台一个电视台， 几乎没有竞争者。但随着地方电视台、民营机构的兴起，以及星空卫 视在中国的落地，电视行业竞争加剧，各台的优秀表现、栏目的推陈 出新和适当的市场策略，使电视业的价值开始从中央电视台流向地方 台和其它电视台。为此中央电视台也开始不断创新，不断推出专业频 道以及创新栏目，仍获得了很高的收视率。但这和最初的垄断是不可 同日而语的。之后中央电视台也把握了数字电视兴起的时机，保持了 较强的竞争力。这可以说是正面的例子。 图2 - 1 中国电视行业价值转移 但反面的例子比比皆是。如我国的家用日化行业，曾经一度传统 的名牌产品在市场上难觅踪迹，取而代之的是宝洁、联合利华等国际 企业的众多产品，他们以品牌渗透、市场运作结合资本运作等多种手 段赢得了大部分的市场份额。但后来国产品牌雕牌、白立等依靠价格 优势和恰当的营销策略又赢得了部分市场份额。我国家用日化行业由 于竞争对手彼此经营策略的博弈，在短短十余年的时间内经历了多次 价值转移。 2 、潜在竞争对手因素 随着经济全球化和信息产业的技术革命，原来由于信息不对称、 技术、专有知识、行业政策或原材料来源等因素产生的行业进入壁垒 逐渐消亡，原来不会放在竞争视野范围的企业加入了竞争者的行列。 以零售业为例，在9 0 年代初期我国的零售业还未开放，传统的百货 大楼、人民商场还处于优势地位。从1 9 9 3 年开始，截至2 0 0 1 年底， 经国家正式批准的外商投资零售商业项目有4 9 家，但是各地越权审批 的达到3 1 6 家。由于越权审批现象严重，各类外商投资商业企业大量 涌入影响了国内商业的正常发展秩序，价值向这些国际零售商转移， 而未做好充分思想准备的国内零售企业只有迅速转型才能适应新的 竞争格局。 3 、替代品吲素 在很多行业，企业会与其他行业生产替代产品的公司展开直接的 竞争。当替代品价格下降或用户改用替代品使成本下降时，替代产品 带来的竞争压力将会增大。例如1 9 9 8 年以前，私人轿车还比较少， 主要以公共交通和自行车作为交通工具。随着私人轿车价格的大副调 整，和个人时间成本的提高，越来越多的消费者转为购买私人轿车。 据中国统计年鉴统计资料，1 9 9 9 年销售轿车7 4 1 万辆，2 0 0 0 年 销售轿车6 5 1 万辆，而私人购买轿车占全部购买轿车的比仞j 超过 5 0 。由此原来集中于公共交通和自行车的行业价值开始转向轿车 生产厂家和销售商。 4 、供应商因素 这主要指由供应商议价能力所引起的价值转移。以家电行业为 例，可以说在1 9 9 6 年以前，家电的销售都是传统的模式家电销 售企业以能够有可靠的进货渠道为核心竞争力，各家电生产企业作为 供应商具有议价能力。但1 9 9 6 年以后，随着国有家电企业的崛起， 家电市场竞争的加剧和家电市场的日趋饱和，国美、苏宁这样的大型 连锁家电销售企业逐渐取得强势地位。此时各家电企业的议价能力降 低，家电行业价值从生产厂家转移至类似国美、苏宁这样的家电销售 企业。 5 、购买者因素 在许多行业，消费者的购买决策日趋复杂，消费者变得更加理性 和成熟，品牌的“晕轮效应”减弱。仍然以家电行业为例，9 6 年以 前进口家电有绝对的市场优势，但随着家电的普及和国有家电生产企 业在生产技术和营销策略上的改进，进口商品等于高品质的公式被改 写，众多消费者转向购买国有品牌，如海尔、长虹等。 以上是通过波特的五种力量模型分析了影响企业战略老化的几 种可能，但这只是价值转移的表象，事实上价值转移往往会由技术突 破或政策法规的突变而被激发，不过从根本上来说是消费者需求变化 在推动着行业的价值转移，从而引起竞争对手、潜在竞争对手、供应 商等的经营策略的变化，改变着行业的竞争态势。 ( 二) 价值转移的激发因素。 激发因素与竞争因素的区别在于，激发因素的变化会导致竞争因 素的变化，竞争因素受激发因素的直接或间接制约。激发因素主要包 括政策法规因素和技术因素。 1 、政策法规因素 政策法规突变对行业的影响是巨大的，最直接的影响往往是市场 范围的扩大( 或缩小) 。由于市场的开放，外来竞争者的进入会对行 业中的企业产生巨大挑战。 以我国的零售行业为例，1 9 9 2 年7 月以前，我国禁止外商在中 国开办独资或合资的零售、批发业。但1 9 8 3 年公布的中华人民共 和国中外合资经营企业法实施细则和1 9 9 0 年发布的中华人民共 和国外资企业法实施细则中均明确规定，外商投资的生产企业可在 中国大陆销售部分产品。1 9 9 3 年3 月起“经国家批准，在一些城市 和地区试办中外合资的零售商业。”1 9 9 5 年1 0 月之前，国务院正式 批准了北京燕沙友谊商场、上海第一八佰伴等1 5 家中外合资合作零 售企业。外资百货业在这一阶段取得了一定发展。1 9 9 9 年6 月2 5 日， 经国务院批准，原国家经贸委、原外经贸部发布了外商投资商业试 点办法，允许直辖市、省会城市、自治区首府、计划单列市及经济 特区试办1 2 家中外合资、合作商业企业，经济中心城市、商贸中心 城市可增设1 2 家。截至2 0 0 1 年底，经国家正式批准的外商投资零 售商业项目有4 9 家，但是各地越权审批的达到3 1 6 家。由于越权审 批现象严重，各类外商投资商业企业大量涌入影响了国内商业的正常 发展秩序。2 0 0 1 年1 2 月2 2 日，中国正式加入世界贸易组织。中国 政府在零售业领域开放方面做出了相应的承诺。根据承诺，中国零售 业的对外开放在入世过渡期阶段，除了化肥和汽车零售业需要在5 年 之内取消全部限制之外，其他地域、控股等方面的限制将在三年之内 取消。 而我国当前零售业的经营理念、管理模式、营销方式及服务水平 等方面只相当于发达国家二次世界大战后初期的水平。在这种国内外 企业差距比较人的情况下政策允许开放零售业，对我国零售业本土企 业挑战巨大。 由此国内外有关机构和学者已经对我国零售业对外开放后的发 展趋势进行了分析和预测。麦肯锡公司的有关分析认为：在未来3 5 年内，中国零售业6 0 的市场将由3 5 家世界级零售巨头掌握，3 0 的市场将由中国国家级零售巨头把持，剩下1 0 则掌握在国内地区性 零售巨头手中。 可以看到，零售行业中竞争者、潜在竞争者、替代品、供应商和 消费者的状况，由于行业政策的变化而彻底改变。原来的潜在竞争者 国际零售商加入到竞争队伍中，改变了供应商和消费者的议价能 力，从而最终导致零售业价值由传统国有百货公司向国际零售商或个 体经营者的转移。 2 、技术因素 随着知识经济的到来和全球一体化进程的加快，技术革新的步伐 也越来越快，可以说技术更新的加速导致了很多产品的生命周期的缩 短。以通讯产品为例，数字机的推出以更低的成本、更优的质量几年 内就结束了模拟机的寿命，而在手机制造行业数码相机功能、m p 3 功能、w a p 功能、蓝牙技术等的不断推出塑造着市场的新宠。 技术的革新为成熟市场的新进入者或之前在竞争中处于弱势的 企业制造机会。以华为为例，3 g 是下一代通讯的主流技术，对此华 为投入巨资在w c d m a 技术的研发，据不完全统计华为在3 g 领域的 投资金额已超过4 0 亿元。作为我国最早从事3 g 研究的单位之一， 华为在3 g 领域积累了大量的技术与经验，并申请了8 0 0 多项专利， 在目前商用设备中己大规模使用自行研发的关键集成电路，使产品在 性能及成本方面极具竞争力，同时在全球已开通的2 0 多个w c d m a 实验局，使华为进一步理解了全球营运商在3 g 网络建设、规划、运 营业务及发展的需求，同时也使华为公司与世界领先厂商的同台竞技 中，使用户充分认识了华为w c d m a 系统在性能、技术、品质及业 务等领域的优势。华为公司已经跻身3 g 领域的领先厂商行列，在信 息产业部组织的两次所有国内外3 g 主流厂商参加的m t n e t 测试中 半飞、沫刚薯：零倍业对仆开放：现状分 垃对镶吐波，砷究院同j 句：经济台作第2 婀 名列前茅。信息产业部组织的两次测试，极大地促进了华为w c d m a 移动通信设备的进步与成熟。最近香港s u n d a y 和阿联酋e t i s a l a t 与华为在3 g 建设上的合作，进一步证明了华为在和国际通信巨头的 竞争中已经获得了国际运营商的认可，与业界领先厂商站在了同一条 起跑线上，有能力参与国际竞争并在国际上获得一席之地。华为3 g 已经具备了大规模商用的能力，在荷兰承建w c d m a 网络和 c d m a 2 0 0 0 在美国成功商用，也一定能够在国内第三代移动通信网 络建设中发挥重要作用。 总之由于新技术的存在和应用就会产生价值转移的机会，只要运 用了新技术的产品能够引导消费者的需求，就有可能在未来的竞争中 掌握主动权。 ( 三) 价值转移的根本动因。 如上所述，技术和政策变革因素能够促进竞争格局的改变，产生 价值转移。但假如这种技术和政策的改变不能顺应消费者的需求，不 为消费者所认可，价值未必会进行转移。如在目前我国轿车市场众多 竞争者中，大众车在技术水平上一直保持着一定的优势，从最早的化 油器车改电喷、五气门发动机、发动机牵引力控制系统、a b s + e b d 、 车身采用双面镀锌板，保证1 2 年不锈蚀，激光焊接的高强度车身， 还有现在宝来上的e s p 型车稳定系统，大众一直走在了国内厂家最 前面，有些技术到现在也没有在其他品牌车上出现。大众车先进的技 术和制造工艺，不仅证明了自己的品质，也折服了竞争对手。 然而 大众汽车在中国汽车市场上的份额却在被目系车、韩系车、美系车蚕 食。大众由2 0 0 0 年前占市场5 0 以上，迅速下滑到了2 0 0 4 年的3 0 左右。大众的技术优势是把双刃剑，在技术上压倒对手的同时，在成 本上显出了劣势，消费者普遍抱怨“大众车不卖大众价”就是最好的 说明。这是典型的“技术过剩”现象。所以推动价值转移的根本力量 是消费者对产品或服务的需求偏好。 消费者对产品或服务的需求偏好具有不断求变的内在属性，而企 业的经营策略则趋于相对固定。因此，当公司的经营策略与消费者需 刈。协博# ：扎术过例人a 0 j 佑破斛n 勺题* t - l 一朋，t 1 ：撤2 1 ) 1 ) 5 l ：ij i3j 扯b 2 版 i 求偏好的结构之间的适应机制被打破时，价值便将开始发生转移。 对此阿德里安j 斯莱沃茨基分析到作为高层管理人员首要任 务是弄清价值转移的方向和速度。消费者是根据自身需要选购产品 的，这些选购决策行为为产品所对应的企业经营策略提供了潜在的价 值。消费者需求是指其对欲购买商品功能和特征方面的需求，是在复 杂系统诀策基础上产生的结果，受到许多外部因素的干扰如竞争 程度、技术、成本等，并由此产生偏好。 图2 - 2 消费者决策系统机理 通过对消费者决策系统的分析，我们可以发现顾客的实际需要与 潜在需求，同时也有助于预测未来市场需求的变化。由此企业应建立 一种超越传统“供应商一顾客”的销售与再购买关系，建立价值转移 机制。 t 图2 - 3 动态的顾客决策模式 o如公扳黼 ， 对 田中世钱的 量争竞 一 b 移转 璺价#培亮沃浆坩安啭 德-， 可u# 8 芡辩设4 三、价值转移的路径 价值转移是指利润收益和市场价值在行业之间、公司之间乃至公 司内部等层面转移的运动过程。 ( 一) 价值在企业内部门间的转移 随着消费者需求的改变，价值可以从企业的各个职能部门流失一 一不管是制造、营销、销售等部门还是研发小组，也可能在各种产品 中转移。例如对于又有寻呼业务，又有移动通信业务的中国联通来说， 当寻呼业务的价值逐渐转移到手机业务上时，联通公司内部必然也经 历这样一个价值的转移从联通寻呼转移至手机业务，甚至后来的 c d m a 业务。而对爱立信来说，市场全球化后，慢慢发现手机的制 造业务成为鸡肋，而设计业务前景广阔，于是实施了手机生产的外包， 专心进行手机的研发。其实自觉不自觉间，企业为了更好的生存都在 针对价值转移都在进行着调整，只是如果能够辩明了价值转移现象及 企业内各个战略环节在其中的作用，这种变革的成功率会高一些。 ( 二) 价值从本行业的一个公司向另一个公司的转移。 价值在行业间的转移是最为常见的现象。各行各业大量新兴的、 富有竞争力的公司，正以咄咄逼人之势，向传统公司发起挑战，例如 微软、纽科、斯巴克、西南航空等一大批业界新秀就纷纷在收入、利 润和市场价值诸多方面蚕食着i b m 公司、美国钢铁、通用食品及联 合航空等老牌劲旅的市场份额。我国彩电龙头老大长虹与康佳、t c l 等其他新秀之间的价值转移似乎也成为不争的事实。那么，这些后起 之秀的成功奥秘是什么呢? 一是源于创新的垄断性价值。在知识经济 时代，一项高科技的发明将为公司创造超额垄断利润。二是公司的高 成长性导致具有新理念投资者的追捧，在信息社会，人们的价值判断 不再以利润、市盈率等传统指标为核心。三是具有卓越独特的经营策 略的公司和具有敏捷应变能力的传统企业，他们指导并且规范着顾客 选择、产品定位、资源配置、市场营销以及获取利润等一系列行为活 动。总的来说，它们所施行的是一种从外向内的战略思路。这与那些 传统公司和传统理论形成鲜明的对照。 ( 三) 行业之间的价值转移。 由于消费者偏好的变化导致的价值转移也有可能在行业间产生。 这种现象在资本市场上表现得尤为突出，如高科技公司和网络公司等 都正处于价值流入的黄金时期，它们的股价达到了