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基于价值链的电信运营商非核心业务外包策略研究 摘要 目前，在国际上，通信产业正在发生巨大的变革。在国内，电信重组已基本 完成，各大运营商都面临着新的全业务竞争环境。具体体现在，运营商的信息产 品形态、服务模式、运营商角色定位、通信产业链等各个运营层面都发生了巨大 的变化。而另一方面，在世界范围内，非核心业务外包策略成为最重要的商业模 式之，也成为企业获取竞争优势的重要途径。 在全业务竞争环境下，运营商必须主动调整业务运营模式，运用价值链分析 的方式重新界定自己在价值链中所处的位置以及自身的核心能力与核心业务，并 采用非核心业务外包的策略将自己的资源集中在核心竞争力上，以实现低成本、 高效率的差异化竞争。所以，探索适合我国电信运营商的非核心业务外包模式， 成为一个具有重要理论和实践意义的前沿课题。 本文主要分为五个部分，第一个部分论述了研究背景、目的与意义。第二部 分对外包理论和价值链相关理论进行了综述，包括外包的概念定义、决策模型、 关键实施影响因素、绩效及风险分析等理论。论文第三部分主要阐述电信业面临 的主要内外部环境变化，包括企业内部运营环境、竞争环境及人才环境等。第四 部分构建了我国3 g 产业价值链，制定了运营商核心与非核心业务分类标准，提 出基于3 g 产业价值链的运营商非核心业务外包模式矩阵。第五部分是提出完整 的电信运营商非核心业务外包策略路径，包括分析、规划、供应商选择、执行、 执行期间的风险控制及合同管理、效益评估等步骤。并以手机报业务和呼叫中心 外包业务为例，对策略实施方法进行了具体阐述。 关键词：价值链非核心业务外包电信运营商 r e s e r c ho fn o n c o r eb u s i n e s s o u t s o u r c i n gs t ra t e g yw i t ht e l e c o m 0 p e r a t o r sb a s e d0 nv a i 。i7 ec h a i n a b s t r a c t a t p r e s e n t ，t h e i n t e r n a t i o n a lt e l e c o m m u n i c a t i o n s i n d u s t r y i s u n d e r g o i n ge n o r m o u sc h a n g e s i nc h i n a ，t e l e c o mr e s t r u c t u r i n gh a sb e e n c o m p l e t e d ，a n dm a j o ro p e r a t o r s a r ef a c e d w i t han e wf u l l - s e r v i c e c o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t s p e c i f i c a l l y , f a c t o r s ，s u c h a st h ef o r mo f i n f o r m a t i o np r o d u c t s ，s e r v i c e s ，o p e r a t o rr o l e s ，c o m m u n i c a t i o ni n d u s t r y c h a i n ，h a v eu n d e r g o n et r e m e n d o u sc h a n g e s o nt h eo t h e rh a n d ，i nt h e w o r l d ，o u t s o u r c i n gn o n c o r eb u s i n e s ss t r a t e g yh a sb e c o m eo n eo ft h e m o s ti m p o r t a n tb u s i n e s sm o d e l s i th a sa l s ob e c o m ea ni m p o r t a n tw a yt o g e tt h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e i nt h ew h o l ec o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t ，o p e r a t o r sm u s tt a k et h e i n i t i a t i v et oa d j u s tb u s i n e s so p e r a t i o n sm o d e la n dr e d e f i n et h e m s e l v e si n t h ev a l u ec h a i np o s i t i o n ，a sw e l la st h e i ro w nc o r ec o m p e t e n c i e s ，c o r e b u s i n e s sa n do u t s o u r c i n gn o n - c o r eb u s i n e s ss t r a t e g y b yt h i sw a yt h e y c a nf o c u sr e s o u r c e so nt h e i rc o r e c o m p e t i t i v e n e s s a n dr e a l i z et h e l o w - c o s t ，h i g he f f i c i e n c ya n dc o m p e t i t i v ed i f f e r e n t i a t i o n t h e r e f o r e ，t o e x p l o r es u i t a b l eo u t s o u r c en o n - c o r eb u s i n e s sm o d e lf o rc h i n a st e l e c o m o p e r a t o r s h a sb e c o m ea v e r yi m p o r t a n tt o p i c s w i t ht h e o r e t i c a la n d p r a c t i c a ls i g n i f i c a n c e t h i sp a p e ri sd i v i d e di n t of i v es e c t i o n s t h ef i r s tp a r td i s c u s s e st h e r e s e a r c hb a c k g r o u n d ，p u r p o s ea n ds i g n i f i c a n c e i nt h es e c o n dp a r t ，t h e o u t s o u r c i n g v a l u e c h a i nt h e o r ya n dr e l a t e dt h e o r i e sa r er e v i e w e d ， i n c l u d i n gt h ec o n c e p to fo u t s o u r c i n gd e f i n i t i o n ，d e c i s i o n m a k i n gm o d e l a n dt h ek e yt ot h ei m p l e m e n t a t i o no ft h ei m p a c to ff a c t o r ss u c ha s p e r f o r m a n c ea n dr i s ka n a l y s i st h e o r y t h em a i nt h e s i so ft h et h i r dp a r ti s a b o u tt h em a j o ri n t e r n a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n t a lc h a n g e so ft h e t e l e c o m m u n i c a t i o n si n d u s t r y , i n c l u d i n gi n t e r n a lo p e r a t i n ge n v i r o n m e n t ， t h ec o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n ta n dh u m a nr e s o u r c e s i nt h et h ef o u r t hp a r t w ec o n s t r u c t et h e3 g i n d u s t r y v a l u e c h a i ni nc h i n a ，a n dt h e n d e v e l o p e d t h ec l a s s i f i c a t i o nc r i t e r i ao ft h en o n - c o r eb u s i n e s s a f t e rt h a t ， w ed e v e l o pt h eo u t s o u r c en o n - c o r eb u s i n e s sm o d e lm a t r i xb a s e do nt h e 3gi n d u s t r yv a l u ec h a i n t h ef i f t hp a r ti sac o m p l e t et e l e c o mo p e r a t o r s o u t s o u r c en o n - c o r eb u s i n e s s s t r a t e g y , i n c l u d i n ga n a l y s i s ，p l a n n i n g ， v e n d o rs e l e c t i o n ，i m p l e m e n t a t i o n ，r i s kc o n t r o la n dc o n t r a c tm a n a g e m e n t ， a n do t h e rs t e p st oa s s e s st h ec o s t e f f e c t i v e n e s s i nt h ee n dw et a k et h e m o b i l e n e w s p a p e r a n dt h e p h o n e c a l lc e n t e r o p e r a t i o n s a st w o e x a m p l e s k e yw o r d s ：o u t s o u r c i n gn o n - c o r eb u s i n e s ss t r a t e g yv a l u e c h a i n 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所 知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含其他人已经发表或撰 写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机构的学位或证j f 5 i 而使j j 过的材 料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢 意。 申请学位论文与资料若有不实之处， 本人签名：五起囵盔 本人承担一切相关责任。 日期： 垫! 王：盘 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究生在校 攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国家有关部 门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论 文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论 文注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名： 导师签名： 同期：2 鲤墨三：垒 日期：丝! z ：! ： 1 1 研究背景 第一章绪论 目前，在国际上，通信产业正在发生巨大的变革，在国内，电信重组已落下 帷幕，各大运营商都面临着新的全业务竞争环境。具体体现在，运营商的信息产 品形态从语音通信到信息通信转变，服务模式从网络服务向信息服务转变，运营 商角色定位从传统通信网络运营商向综合信息服务提供商转变，通信产业链从单 一链条向复杂、动态的生态系统转变。日益复杂的生态系统促使中国电信运营商 进一步变革业务运营模式。 而另一方面，业务外包( o u t s o u r c i n g ) 经过近几年的迅速发展，已经在今天成 为最有效和最重要的商业模式之一，也是使世界企业发生根本变化的最重要的动 力之一，并成为企业获取竞争优势的重要战略。如果说业务流程重组( b u s i n e s s p r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) 是为了降低企业的生产成本，那么企业借助专业化服务， 采取业务外包的方式则可以降低固定成本。业务外包( o u t s o u r c i n g ) 标志着企业从 垂直一体化的生产方式发展到分工整合方式的新阶段，业务外包实质上是企业重 新定位，重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域， 塑造和发挥企业自己独特的、难以被其他企业模仿或替代的核心竞争优势，巩固 并增强市场地位，获得使企业持续发展的能力。因此，中国的电信运营商必须积 极寻找适合自身发展的非核心业务外包模式，以求实现业务模式的成功转型，降 低运营成本，提高服务质量和客户满意度。 1 2 研究目的与意义 本文以加强我国电信企业核心竞争力为根本目的，通过采用理论文献研究和 调查研究相结合的方法，提出了适合我国电信运营商的非核心业务外包策略路 径。 首先，本文从产业价值链的理论视角出发，充分分析了我国电信行业发生在 运营环境、竞争环境、人才环境的等方面产生的巨大变化，明确指出非核心业务 外包是我国通信企业转变经营管理思路的必然选择。在此基础之上，本文构建了 我国的3 g 通信产业链，明确了运营商在价值链中所处的位置。其次，本文充分 研究了国内外专家学者在外包业务类型识别、外包决策、实施与风险控制等方面 的理论，并以中国移动通信公司的业务体系为例，尝试提出了我国电信运营商核 心业务和非核心业务分类矩阵。最后，本文提出了我国电信运营商非核心业务外 包的完整策略路径。 本文的研究成果有利于运营商转变传统业务运营模式，将自己的资源集中在 核心竞争力上，以实现低成本、高效率的差异化竞争，具有较强的理论前瞻性和 实践意义。 2 第二章理论综述 2 0 世纪以来，有关非核心业务外包的研究取得了丰硕成果，关于非核心业 务外包各个方面的研究都可以为本文的研究提供理论依据；国内外关于非核心业 务外包的统计数据和案例分析，也将为本文的某些观点和结论提供了有力论据或 佐证。另一方面，价值链的研究也趋于成熟。本章通过系统的理论研究，把这两 者有机结合起来，作为本文的理论基础。 2 1 外包理论综述 业务外包经过2 0 世纪以来的快速发展，已经成为企业行之有效的发展战略 之一，国内外学者都对业务外包的概念定义、决策模型、实施关键因素、风险控 制、业务类型识别等方面做了很多理论和实证方面的研究。 2 1 1 外包的概念定义 业务外包的英文术语“o u t s o u r c i n g ”是“o u ts o u r c eu s i n g ”的简称，意为到外部 寻找企业所需的资源。该术语在美国学者g a r yh a m e l 和c i c p r a h a l a d 于1 9 9 0 年 所著的企业核心能力一文中首次被提出。这篇文章把业务外包定义为“指企 业将一些非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给企业外部的专业服务机 构，利用它们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而自身仅专注于企 业具有核心竞争力的功能和业务刀。【l 】自此之后，众多学者对业务外包概念做出 了不同的定义。这些外包的概念研究早期主要集中在信息技术领域和生产领域， 后来随着业务发展日趋成熟，领域不断扩大。 表2 - 1 外国学者对外包的定义 学者时间外包概念定义 k o t a l 1 9 9 1 2 由全球独立供应商向跨国公司提供的产品和由独立供应商 向企业提供零部件和成品程度 v e n k a t r a m a n l o h1 9 9 2 与定义外部供应商从事与企业整体或部分生产设施相关的 物资或人力资源活动 a l t i n k e m e r1 9 9 4 把一个组织的部分或全部l t 职能转包给外部供应商的行为， 由供应商代表组织利益进行管理 w i l l c o c k s , l a c i t y 1 9 9 5 为获得预划结果，把组织的部分或全部1 1 r 和相关服务交给第 和g e m 三方管理 3 g i b s o n1 9 9 6 外包是把日常的和重复性的任务转移到外部的渠道 l e v e r1 9 9 7 外包是关于从外部供应商获得商业服务的长期合同关系 l o u i s 1 9 9 7企业对于某种产品或服务的获取，即将那些由内部生产或执 行的产品和服务转而从外部供应商处购买获得 r i c h a r dl d u n n1 9 9 9 特指把企业内部能完成的那些活动通过长期合约的形式交 给外部组织 b a s h e e d2 0 0 0 从用户到供应商的资产转移，由供应商负责外包业务 目前，对资源外包概念的理解尚不统一，但都集中于将某一业务交由独立的 第三方完成，以实现企业资源使用效率的最大化。概括起来，目前理论界普遍接 受的业务外包的定义是：“企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势， 仅保留其最具竞争优势的核心资源，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资 源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境 应变能力的一种管理模式一。 结合以上外包概念定义，本文认为，从本质上来讲，业务外包应是一种由资 源优化配置过程，它通过将某业务或者业务执行过程中的某些环节交由那些能比 自己更有效率、更有效果完成该任务的外部专业生产商执行，从而集中精力培育 和提升企业核心能力，实现自身的持续性发展。 2 1 2 业务外包决策模型理论研究 国外许多学者对外包决策所采用的指标以及工具进行了讨论，试图为外包决 策提供一个基本框架。v e n k a t e s e n ( 1 9 9 2 ) 的外包决策模型是一个一维判断模型， 即通过衡量某活动是否为企业核心业务来进行外包内容决策。若某项活动是企业 核心业务则采用纵向一体化战略，保持内制；是非核心业务则实行外包。该模型 概念简单易懂，但决策衡量指标过于单一，也没有考虑处于核心与非核心业务之 间的其他业务活动的外包决策。1 2 l o u i n n 和h i l m e r ( 1 9 9 4 ) 提出的外包决策二维矩阵模型是非常经典的外包决 策模型。1 3 j 该模型依据核心竞争力理论，认为如果企业某一业务不能或者很难为 企业带来竞争优势，那么就应将其外包给该行业最好的专业公司，从而将企业的 优质资源集中于本公司的核心业务。该模型把影响外包决策的因素分为两类：一 是竞争优势潜力( p o t e n t i a lf o rc o m p e t i t i v ee d g e ) ，指在考虑交易费用后，企业某 项活动对于整体竞争力的影响程度；二是战略脆弱性程度，即当外包失败时，对 企业潜在的破坏程度。以这两种因素分别为横纵坐标，该模型给出了企业应采取 的策略：当两个维度都处于低水平时，企业应直接采用现货买卖；两个维度都处 于高水平时采取内部自制；而当两个维度都处于中间水平时，则可以实施合同安 4 排，即外包。该模型设计简单合理，同时考虑了业务对企业竞争优势的贡献度和 外包该业务可能产生的战略脆弱性两种深层次因素，得到许多学者的推崇。但也 必须注意到，该模型并未对其余六种业务类型提出相应的管理策略。因此，对处 于这六种条件下的业务，我们还不能凭借该模型得出是否进行外包的答案。 高 潜 在 竞 争 优 势 低 低战略的脆弱性 高 图2 1q u i n n & h i l m e r ( 1 9 9 4 ) 的外包决策矩阵模型 i n s i n g a 和w e r l e ( 2 0 0 0 ) 贝, 1 提出了另外一种外包决策模型，1 4 j 该模型的两个维 度是：某业务给企业带来竞争优势的潜力、企业与竞争对手执行该项业务的能力 比较。该模型的纵向将企业活动划分为四种类型：提供企业持续竞争优势的关键 活动、有潜力成为关键活动的新星活动、不是企业竞争优势的重要来源但又不可 缺少的基础活动、不是企业竞争优势来源并很容易从市场获取的商品活动。该模 型横向将企业执行该项活动的能力划分为三类：弱、中等和强。由此，该模型将 企业业务活动划分为1 2 个区域，并显示了每个区域活动应采取的管理策略。部 分区域还列出了几种可能的选择以供企业参考。其中，第4 、5 区域所提到的“寻 求合作伙伴”、“寻求合作者 以及“分担风险，策略的不同在于合作性质的 差异，“合作伙伴 更趋向于一种战略联盟关系，“分担风险 的战略合作性质 最弱，“合作者 的性质则介于这两者之间。由于该模型考虑了一个新的决策影 响因素，即企业与竞争对手相比执行某业务能力的大小，并且提出了一种对企业 业务活动新的划分方式，给出了各个区域业务的管理策略建议，因此是对q u i n n 和h i l m e r 二维决策模型的一个很好的补充和完善。特别是其中部分区域的多种 策略选择将业务外包内容决策延伸到了合作形式的决策层面，具有一定的创新 性。 5 内制并培养自身能力内制并增强自身能力内釉 寻求合作伙伴 寻求合作者 寻求合作伙伴 寻求合作者 分担风险 内制 分担风险 考虑外包考虑外包放弃或考虑外包 考虑外包放弃或考虑外包放弃或考虑外包 弱企业与竞争对手扣比该业务的执行能力强 图2 - 2i n s i n g a & w e r l e ( 2 0 0 0 ) 的外包决策矩阵模型 2 1 3 业务外包实施关键影响因素研究 在业务外包的实施与管理方面，国外学者也取得了不少研究成果。1 9 8 8 年 以来国外对外包关系有效性进行的研究发现，大量外包关系中出现的问题主要可 划分为四大类：缺乏理解与承诺、缺乏过程管理、资源问题和外部影响。 v a n d e n b e r g 和r o g e r s ( 2 0 0 0 ) 经过研究识别了大量关于成功建立顾客与外包商之 间战略联盟关系应考虑的因素，并对这些因素进行了总结，指出愿景、知识共享、 信任、价值增长以及对过程的实施与监控是确保成功外包关系的关键因素1 5 j 。 b a r t h l e m y 和q u e l n i ( 2 0 0 2 ) 认为交易成本经济学中的资产专用性的概念过于简单， 从而建议将资产专用性进一步划分为核心专用性、交易专用性和关系专用性，并 着重研究了这三种专用性与合同复杂性的关系。h u i s k o n e 和p i r t t i l a ( 2 0 0 1 ) 以物流 外包为对象研究了外包双方的正式与非正式协调机制i 剐。d i r o m u a l d o 和 g u r b a x a n i ( 1 9 9 8 ) 对i t 外包的战略内容进行了研究，并提出了建立外包关系的建 议，即合同设计与战略意图的一致性、组织与外包商竞争力与技能的互补性、组 织文化及工作实践与供应商的相融性、合同与关系设计的持续性1 7 1 。g a i n e y 和 k l a a s ( 2 0 0 2 ) 运用交易成本经济学、社会交易理论以及资源观理论识别了影响客户 在外包人员培训与发展业务中对外包商满意度的因素，他们运用来自1 5 7 个组织 的数据资料，通过结构性方程式建模，提出了社会信任和合同专用性对顾客满意 度的影响州。 2 1 4 业务外包与企业绩效关系研究 关于业务外包与企业绩效的关系也涌现了一些研究成果。不少学者认为，非 核心业务外包可以帮助企业提高绩效( b e t t i s e t a l ，1 9 9 2 ；o u l m l ，1 9 9 2 ： a v e n i & r a v e n s c r a f f ，1 9 9 4 ；l e i & h i t t ，1 9 9 5 ) ，并且这种外包形式的绩效提高主要 6 大 该业务产生竞争优势的潜力 小 来自于三个方面：第一，减少企业的非核心业务而集中于核心业务；第二，非核 心业务的外包可以极大提高业务的质量；第三，可导致企业成本内生性的提高。 大量研究也表明，核心业务不能外包，否则将会导致创新能力的降低【9 ( k o t b a e ， 1 9 9 0 ；t e e c e ，1 9 9 7 ) 和来自外包商的竞争( b e t t i s e t a l ，1 9 9 2 ：p r a h a l a d & h m a e l ，1 9 9 0 ： q u i n n ，1 9 9 2 ) ，结果导致企业绩效的降低。g i l l e y 和r a s h e e d ( 2 0 0 0 ) 的研究较具有 代表性，他们在研究核心业务和非核心业务外包对公司财务和非财务绩效的影响 时，考虑了公司战略与环境对外包与绩效关系的调节作用，实证研究结果表明： 外包强度与创新绩效无负相关；公司战略是非核心业务外包、经济绩效、创 新绩效关系的干涉变量，总成本领先战略企业的外包强度( 公司实施外包的深度 和广度，反映了公司对外包战略的依赖性) 与企业绩效呈正相关，非成本领先战 略企业外包强度与企业绩效呈负相关；创新差异化战略企业外包强度与企业绩效 呈正相关，非创新差异化战略企业外包强度与企业绩效呈负相关。环境动态性 也是影响外包与绩效关系的干涉变量，在相对稳定的环境下，外围外包与利益相 关者绩效呈正相关；在变动的环境下，外围外包与利益相关者绩效呈负相关。1 1 0 2 1 5 业务外包决策风险理论研究 实践证明，外包决策有可能给企业带来意外的风险和损失，因此针对风险的 研究是学者关注的焦点论题之一。1 9 6 9 年美园人瑟利( j s u r r y ) 提出了瑟利模型， 这是一个典型的根据人的认知过程分桥事故致因的理论1 1 1 j 。 该模型把事故的发生过程分为危险出现和危险释放两个阶段，这两个阶段各 自包括一组类似的人的信息处理过程，即感觉、认识利行为响应。在危险出现阶 段，如果人的信息处理的每个环节都正确，危险就能被消除或得到控制；反之， 就会使操作者直接面临危险。在危险释放阶段，如果人的信息处理过程的各个环 节都是正确的，则虽然面临着已经显现出来的危险，但仍然可以避免危险释放出 来，不会带来伤害或损害；反之，危险就会转化成伤害或损害。 瑟利模型实际上研究的是在客观已经存在潜在危险( 存在于机械的运行和环 境中) 的情况下，人与危险之间的相互关系、反馈和调整控制的问题。然而，瑟 利模型没有探究何以会产生潜在危险，没有涉及机械及其周围环境的运行过程。 阿瑟安德森( a r t h u ra n d e r s e n ) 等人曾在分析6 0 件工业事故中应用瑟利模型，发 现了上述问题，从而对他进行了扩展，形成了安德森模型1 1 2 l 。该模型是在瑟利 模型之上增加了一组问题，所涉及的是：危险线索的来源及可察觉性，运行系统 内的波动( 机械运行过程及环境状况的不稳定性) ，以及控制或减少这些波动使 之与人( 操作者) 的行为的波动相一致。 7 工作过程 1 、过程是可控的吗 2 、过程是可观察的吗 3 、察觉是可能的吗 4 、对信息的理智处理是可能的吗 5 、系统产生行为波动吗 6 、系统对行为波动给出足 够的时间和空问吗 7 、能把系统修改成一个 l 更安全的等价系统吗 i y 8 、属于人的决策范围吗y k y n 而 y n 、t n y n y n n 系统良好客的危 为何使人 遇剑危险 图2 - 3 安德森经营风险分析模型 企业生存于社会中，其经营目标和策略等都要受到市场、法律、国家政策等 的制约，所有这些都会从宏观上对企业的安全状况发生影响。 安德森模型对工作过程提出的八个问题分别是： ( 1 ) 过程是可控制的吗? 即不可控制的过程( 如闪电) 所带来的危险无法避 免，此模型所讨论的是可以控制的工作过程。 ( 2 ) 过程是可以观察的吗? 指的是依靠人的感官或借助于仪表设备能否观察 了解工作过程。 ( 3 ) 察觉是可能的吗? 指的是工作环境中的噪声、照明不良、栅栏等是否会 妨碍对工作过程的观察了解。 ( 4 ) 对信息的理智处理可能吗? 此问题有两方面的含义：一是问操作者是否 知道系统是怎样工作的，如果系统工作不正常，他是否能感觉、认识到这种情况。 二是问系统运行给操作者带来的疲劳、精神压力( 如长期处于高度精神紧张状态) 以及注意力减弱是否会妨碍其对系统工作状况的准确观察和了解。 ( 5 ) 系统产生行为波动吗? 问的是操作者的行为响应的不稳定性如何，有无 不稳定性? 有多大? ( 6 ) 运行系统对行为的波动给出了足够的时间和空间吗? 问的是运行系统 ( 机械、环境) 是否有足够的时间和空间以适应操作者行为的不稳定性。如果是， 则可以认为运行系统是安全的( 图中跨过7 、8 问题，直接指向系统良好) ，否 8 则就转入下一个问题。 ( 7 ) 能否对系统进行修改( 机器或程序) ，以适应操作者行为在预期范围内 的不稳定性。 ( 8 ) 属于人的决策范围吗? 指修改系统是否可以由操作和管理人员作出决 定。尽管系统可以被改为安全的，但如果操作和管理人员无权改动，或者涉及政 策法律，不属于人的决策范围，那么修改系统也不可能。 对模型的每个问题，如果回答肯定，则能保证系统安全可靠( 图中沿斜线前 进) 如果对问题1 - 4 、7 _ 8 作出否定回答，则会导致系统产生潜在的危险， 从而转入瑟利模型。对问题5 如果回答否定，则跨过问题6 和7 而直接回答 问题8 。对问题6 如果回答否定，则要进一步回答问题7 ，才能继续系统的发 展。 在这些理论基础之上，e v e r e s t ( 1 9 9 7 ) 软件公司研究了导致外包失败的一些因 素，包括：没有设置有关持续改善合同条款的有意义的机制、文化与目标差异所 导致的融合困难、合同缺乏柔性、外包商的机会主义行为、忽视外包关系管理所 导致的服务水平的下降、指派不合适的人员管理外包合同、人员士气和信心的下 降、企业失去对有关职能的控制，以及外包所引起的信息安全性与潜在竞争等问 题。有学者分别从交易成本以及委托代理理论的角度提出外包存在的风险，如 c 0 r s s ，e a r l ，n e l o s n ( 1 9 9 5 ，1 9 9 6 ) 等指出外包中可能发生隐藏的交易成本和管理 成本，包括资源重新配置成本、组织调整成本、投入外包管理的人力成本等。 e a r l ( 1 9 9 6 ) 也认为许多企业经常低估这两种成本，而这两种成本通常上升很快i l 引。 e a r l 还指出了可能发生的昂贵的契约修订成本、丧失专长、创新能力和竞争优势 等外包风险。c l e m o n s ，h i t t 和s n i r ( 2 0 0 0 ) 丰_ 要从定性的角度分析了t i 外包中的 隐藏信息、隐藏行为、市场失效、道德风险、信息猎取、不完善契约、有限理性 等所引发的风险，并对有关的预防与管理措施，如信息甄别、完善监控、与多个 外包商合作等进行了讨论i l 4 。 较系统研究外包风险的学者是a u b e r t ，p a u y 和r i v a r d ( 1 9 9 8 ，2 0 0 0 ，2 0 0 1 ) ， 他们以1 1 r 外包风险为研究对象，采用“预期损失 的概念，将外包风险界定为 负面事件造成的损失及其发生概率的乘积，并对上述学者关于外包风险的认识进 行了总结，将t j 外包风险归纳为四类：隐藏成本、契约成本、服务质量下降和 组织竞争力的丧失。他们还从代理人、委托人和交易三个方面研究了t i 外包的 风险因素，并由此提出了t i 外包风险的管理战略，进行了相关的案例研究。1 1 5 j 9 2 2 价值链相关理论研究 2 2 1 企业核心能力与外包关系研究 美国学者g a r yh a m e l 和c i c p r a h a l a d 在企业核心能力一文中通过分析 指出，企业获取持续成功的原因在于拥有能够为竞争优势不断补充养料的机制， 企业的本质特征应是企业的核心竞争能力。他们在进一步的讨论中将核心能力定 义为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种 技术组合的知识。这里的“技能 和“知识”不是一般意义上的技能和知识，它 包括企业所拥有的专利、研发能力、基础管理能力、组织协调能力、市场营销能 力，以及企业在长期经营中所积累的独有的其他组织资源和组织能力1 1 6 1 。 p r a h a l a d 和h a m e l 在后来发表的竞争大未来( c o m p e t i n gf o r t h ef u t u r c ) 一书中 也指出，企业想要兴旺发达，并立于全球大公司之林，就必须善用资源以培育和 发展企业的核心能力，而对善用资源就明确提出了集中使用资源和善于借用他人 资源的具体策略1 1 7 j 。 p r a h a l a d 和h a m c l 将企业的核心能力的竞争划分为四个不同的层次：开发与 获取构成核心能力的技能与技术的竞争、整合核心能力的竞争、扩大核心产品份 额的竞争和扩大最终产品份额的竞争。业务外包为企业在第一和第三个层次增强 核心能力提供了重要手段。在第一层次上，企业可通过外包以获取和吸收外来的 有利于形成企业整体核心能力的单项技能或技术；而在第三层次上，企业可通过 外包，借用外部下游合作伙伴的销售渠道和品牌来扩大核心产品份额。1 1 8 j 2 2 2 价值链相关理论研究 迈克尔波特1 9 8 5 年在竞争优势一书中提出了价值链的概念，他指出 一个完整的产业价值链包括原料加工、中间产品生产、制成品组装、销售、服务 等多个环节。企业的价值链体现在波特称之为“价值系统 的一连串活动中。供 应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链( 上游价值) 。此外， 产品通过渠道价值链到达买房手中。渠道的附加活动影响着买方，也影响企业自 身活动。企业的产品最终成为买方价值链的一部分。差异化的基础归根结底是企 业在买方价值链中的作用。获取和保持竞争优势不仅取决于对企业价值链的理 解，而且取决于企业如何适合于某个价值系统的理解。n 鲫 1 0 b bb 图2 4 价值系统 价值在产业链上各环节的分布并不均衡，产业价值链的关键性战略环节往往 集中在产业价值链的一两个环节上。各个链条的领袖企业通过设立行业标准、共 享技术和资源、控制核心环节等多种方式，占据整个产业链的竞争优势地位并主 导产业发展。在此基础之上，主导企业依据自身的战略定位不断地将其非核心业 务外包出去，形成以它为中心的产业价值链的纵向或横向的企业集群。 价值链理沦为系统识别和分析企业的竞争优势设计了框架，不仅有助于企业 选择拟外包业务，还可以达到优化整合价值链，合成企业核心能力的目的。在优 化整合价值链，实现价值活动整合的过程中，企业需要对价值链进行分解，找出 具备竞争优势或在未来可能建立竞争优势的战略环节，集中力量加以培育，摒弃 那些不具备优势或非核心的环节借助企业外部的合作伙伴完成价值链的重组， 从而为核心能力的培育准备充足的要素。 我国学者也从价值链和供应链角度出发，对企业的外包策略做出了研究。杨 凯云、尹柳营( 2 0 0 1 ) 从产业价值链的角度出发，分析战略外包的前景，认为随着 技术革命的深入发展，大型企业会将更多的产业价值链中的非核心环节外包给中 小企业，我国中小型企业应该积极参与全球产业价值链的竞争，提高资源利用率， 以促进企业核心能力的培育与提高。李华焰、马士华( 2 0 0 1 ) 从企业核心竞争力 的角度分析顾客大规模定制生产条件下供应链企业外包战略的演进层次及特征， 结合企业保留有关内部能力和外包部件对财务的影响，建立了外包战略选择模 型，为供应链企业选择适当的外包决策提供了参考。o ”于江和杨德礼( 2 0 0 3 ) 结合 交易成本与核心竞争力理论研究了基于供应链管理模式的外包决策与管理。嘲 2 3 外包业务类型识别理论研究 2 3 i 波士顿矩阵和g e 矩阵 业务类型涉及到业务外包的内容，其核心就是对核心业务和非核心业务的界 定问题。其中，以波士顿咨询公司( b c g ) 和通用电器公司( g e ) 的评价方法最为著 名。选两种方法都从业务面临的市场机会和企业业务竞争力的角度束分析和评价 业务状况。市场机会，在b g c 法中用业务的市场成长率表示而在g e 法中用 市场吸引力指数表示。用市场成长率一个指标表示业务的市场机会有一定代表 性，但市场机会受许多因素的制约。例如，一个市场成长率高的市场机会由于潜 在市场小，导致整个市场规模有限，这样的业务肯定不是一个市场机会很大的业 务。因此，g e 法对其进行了改进，用市场吸力来衡量和评价业务的市场机会。 市场吸引力是一个由市场规模、市场成长率、历史毛利率、竞争强度、技术要求、 通货膨胀等多种因素构成的综合指标。对业务竞争能力的测度，在b g c 法中用 业务的相对市场份额来表示，在g e 法中，用市场份额、份额成长率、产品质量、 品牌知名度、分销网、促销效率、生产效率、单位成本、物质供应、开发研究绩 效等一组变量来反映。 从b g c 法到g e 法，虽然对业务在产业中竞争状况的反映更客观更具体， 但是，g e 法使用的仍然是市场吸引力指数和业务能力指数这种单一的绝对量来 判断业务类别。市场吸引力指数通过不同变量的评估值及其权重计算而得，业务 能力指数通过构成业务竞争能力各指标的评估值( 或实际值) 及其权重计算而得。 因此，这种用单一指标评价业务从而对核心业务进行选择的方法存在一定的局限 性。 2 3 2 麦肯锡三层面理论 麦肯锡资深顾问梅尔达德巴格海( m e h r d a db a g h a i ) 、斯蒂芬科利( s t e p h e n c o l e y ) 与戴维怀特( d a v i dw h i t e ) 通过对世界上不同行业的4 0 个处于高速增长的 公司进行研究，在增长炼金术企业启动和持续增长之秘诀中提出公司的 业务可以划分为三个层面，即核心业务、新业务和未来业务。1 2 3 l 第一层面是公司当前的核心业务，这一业务为公司带来大部分的营业收入、 利润和现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以持续带来现金 流。第二层面是公司的新业务，这种业务已经基本确立了经营概念和经营模式， 具有高成长性，已经开始产生收入或利润，而且公司也期望在不久的将来它们会 像第一层面的业务那样带来盈利。第三层面是处于探索阶段的未来业务，它们不 仅是高层管理者的一些想法，而且是具有实质性运作或投资的一些小的项目，这 些项目在将来有的能发展成为第二层面的业务，甚至成为第一层面业务。 三层面理论认为，为了保持企业的持续增长，企业必须对3 个发展层面进行 均衡管理。所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发 展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创 造有生命力的候选业务。 1 2 第三层面 关键成功因素 注蕈绩效营造创业环境独特竞争优势 图2 - 5 麦肯锡三层面理论 2 3 3 外包业务类型的其他相关理论研究 l e p a k 和s n e l l ( 1 9 9 8 ) 按照价值与独特性两个维度将企业业务划分为外围业 务、核心业务、传统业务与独特业务。【冽 独 特 性 高 低 低高价值 图2 - 6 按照价值与独特性划分的外包业务类型 v i n i n g 和g l o b e r m a n ( 1 9 9 9 ) 从资产专用性与生产复杂性维度将企业业务划分 为低专用性低复杂性、低专用性高复杂性、高专用性低复杂性和高专用性高复杂 性业务。1 2 5 l a r n o l d ( 2 0 0 0 ) 以核心能力理论为基础，提出了由外包主体、外包目标、外包 合作者和外包设计四个单元组成的外包结构模型，并将企业业务划分为企业核心 业务、与核心业务密切相关的业务、支持性业务和市场化业务。a m o d l 将企业核 心业务理解为那些企业生存所必不可少的活动；与核心业务密切相关的业务是与 1 3 核心业务最紧密相关的业务；支持性业务是与核心业务有一定联系，但联系又不 如上一种关系密切的业务；市场化业务是指一般性的、通过市场交易就可获取的 业务活动。a r n o l d 认为企业外包目标的选择依据核心能力的渗透程度，企业应该 保留核心业务，而把非核心业务外包【2 6 j 。 2 3 4 外包业务识别判断标准研究 综合以上关于外包和价值链的理论综述，本文认为，界定企业的某项业务是 否属于非核心的可外包业务，判断标准主要有以下几个： ( 1 ) 竞争优势 一个企业在判断一项业务或活动是否应该外包的第一个标准是，是否通过外 包的形式使之成为竞争优势的源泉，这要求企业必须对自己的竞争战略有着非常 准确而深刻的认识，并仔细分析自己的价值链，把它放在企业的价值系统中和其 他活动的关系中去考虑。因为企业的竞争优势正是来自于价值链上的各项活动和 活动之间的特殊联系。 迈克尔波特认为企业可以采取三种基本的竞争战略：成本领先、差异化和 聚焦，由此带来的两种基本竞争优势即成本优势和差异化优势。如果通过外包可 以为企业带来这两方面的竞争优势或者至少其中一种，企业就应该考虑把该项业 务外包出去。首先，如果企业把自己和供应商就各个业务和活动的服务水平作一 个客观的比较后发现，在很多业务活动上，供应商的效率要远远高于自己，通过 外包可以使企业比竞争对手以更高的效率、更低的成本提供某项产品、业务、服 务或从事某项活动，那么企业需要把这类业务外包出去，从而获取竞争优势。其 次，如果企业在研究之后发现，企业可