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基于自主开发模式的 c 公司企业信息化项目管理研究 中文摘要 i 基于自主开发模式的 c 公司企业信息化项目管理研究 中文摘要 信息技术使企业处在以网络为媒介、客户为中心，将企业组织结构、技术研发、 生产制造、市场营销、售后服务紧密相连在一起的信息经济环境。利用企业信息化加 强内部管理，整合外部资源，成为当今企业在竞争中取胜的必然选择。 企业以自主开发模式进行信息化建设项目有知识密集度高、前期成果可见性低、 周期长、风险大等特点。自主开发模式进行信息化，从前期的可行性分析、立项、需 求分析、功能设计，再到软件的开发、实施等都需要严谨有效的管理。但是大多数企 业往往对此经验不足，管理不善，信息化项目面临功能不能满足用户需求、工期拖延 等问题。本文系统地介绍了信息化项目管理的理论与方法，并给出了理论界的信息化 建设步骤。重点介绍了信息化项目管理的内涵、特点，并论述了信息化项目管理的体 系结构与方法论。本文以 c 公司的信息化项目管理的实际案例，分析了 c 公司信息 化项目管理中存在的问题， 给出了解决方案。 在本文的最后， 对这些问题进行了总结， 并提出了本文研究的不足之处。 关键词关键词：自主开发，企业信息化，项目管理 作作 者者：杨宝安 指导老师指导老师：邓洪涛 abstract the research of corporate c information technology project management based on self-development mode ii information technology project management research of corporate c based on self-development mode abstract it has made enterprises enter in to a network based, customer-centric economic environment. and this economic environment closely linked with enterprise organizational structure, r并对项目进行分派和管理，选择每一项目的实施部门或 小组，确定对每一项目进行监控与管理的原则、过程和手段。 （9） 信息化保障分析。针对每个项目，进行保障性的分析，进行准备度评分， 并根据结果做出初步取舍，形成路标的规划。然后对项目进行财务分析，根据公司财 力来决定取舍。 基于自主开发模式的 c 公司企业信息化项目管理研究 第 3 章 信息化项目管理的理论与方法 17 3.2 自主开发与商品化软件 3.2.1 自主开发与商品化软件的概念 自主开发是的企业招聘组织内部人员，结合公司的战略，来制订信息化战略，分 解年度计划、月度计划，梳理业务流程，并在此基础上进行软件的设计与开发。 商品化软件，是指计算机软件开发公司，设计、开发的，作为商品在市场上出售 的软件。主要有以下特点： （1） 通用性：纵向的通用性指软件能适应一个公司不同时期变化需求；横向 通用性指软件能满足不同公司业务专业不同需求。通用性是商品化软件决定因素之一。 （2） 保密性：商品化软件商家不向用户提供原程序代码，只提供加密软件。 （3） 软件由厂家进行维护。 （4） 与专用软件相比，易学性比较弱。 （5） 与专用软件相比，安全性、稳定性、准确性、可靠性等软件性能指标较高。 3.2.2 自主开发与商品化软件的战略选择 无论是自主开发还是购买标准化、通用化套装产品，作为企业信息化一家之主， cio 必须全面分析、充分风险评估、正确论证后作出决择。 关键的是，cio 要区分判别自主开发软件、购买商品化通用型套装产品优缺点， 是否符合企业实际，是否能给企业带来投入产出比，然后作出决择。 自主开发的优缺点分析 优势： （1） 量体裁衣，适用性高，自主开发系统可以满足企业独特的需求，实现外 购软件难于实现的功能； （2） 具有很强惯性，与现有的业务流程匹配度比较高，实施的成功性更高； （3） 灵活性比较高，能较快满足不断变动的流程需要，更符业务要求； （4） 如果自主开发之路越来越通畅，企业研发团队可考虑独立出来，成为自 负盈亏新、自主经营的软件供应商，不仅可承担开发和维护公司内部信息化工作，还 可以对外承接业内企业合作，为企业寻求利润增点。 第 3 章 信息化项目管理的理论与方法 基于自主开发模式的 c 公司企业信息化项目管理研究 18 缺点： （1） 企业需要较多优秀具备软件开发实力专业人才，人力资源费用大，而且 后期系统成熟稳定后，人力资源将可能闲置、浪费； （2） 自主研发产品多数开发可能不规范，文档不全，人员流动对开发、优化 等技术细节造成障碍； （3） 要应付不断变动业务需求，完成对系统变更管理，会面临升级断档问题； （4） 技术自成一派，会遭遇对外其他软价件系统接口集成等一系列问题； （5） 开发周期较长，且某些应用可能没有相应案例可以借鉴； （6） 如果整个工程没控制好，自主开发的投入成本会更大； （7） 由于是新开发软件系统，其严谨性、成熟度都有待考验。 外购商品化套装软件的优缺点分析 优点： （1） 由于购买的是现成的标准化套装软件，省去了开发时间，上线速度快； （2） 产品专业化程度高，产品经过了充分的验证，软件安全性能好，上线风 险最小； （3） 价格相对适中，开发商已将整体开发成本分摊到大量用户上，因而价格 往往比较适中。 （4） 软件接口的集成性较好，能够满足企业未来信息化不断发展要求； （5） 售后服务较为专业，产品不断升级，可以根据客户要求对产品进行调整 定制； 缺点： （1） 商品化套装软件内包含的基本管理逻辑不能满足企业个性化管理要求， 与企业自身管理模式契合不好。不同细分行业的生产过程、产品种类、制造方式、计 划模式差异大，流程不断变化，其行业特点在套装软件中难以体现，即使国际厂商的 通用软件也并非“通用”； （2） 企业容易受商品化套装软件的提供商在实施、服务、升级等方面的牵制， 有可能丧失信息化建设的主动权； （3） 产品选择若失误，购入的软件不符合本行业本企业实际，需要作大量的 客户化工作，而合作方又无法满足等，易造成投资失败； 基于自主开发模式的 c 公司企业信息化项目管理研究 第 3 章 信息化项目管理的理论与方法 19 （4） 若供应商经营倒闭将有可能导致售后服务困难，系统容易出问题； （5） 部分国外系统如 erp 软件，后续服务费较高，一些供应商甚至面对企业 要求开放接口时漫天要价，企业成本压力大。 以上是从商品化通用型套装产品和自主开发的性能和市场情形来判断取舍。 如果 以企业实际情况来选择自主开发或商品化套装产品与否，其下四种情况 cio 酌情考虑： （1） 若企业规模大，资金优势明显，成长性好，并具有一定的信息化基础， 人员素质较高，可以选择自主研发或模式。 （2） 若企业规模不大，特点不是很突出，资金实力一般，信息化基础差，人 员素质不高，可以选择软件外购。 （3） 若企业规模小，有一定的研发能力，而且又是上小型信息化项目时，如 项目功能上只需要员工档案资料管理、劳资管理等基本功能，仅用于部门级信息化的 时候，可采用自行开发的方式。 （4） 若企业规模适中，特点一般，资金实力一般，但有一定的信息化基础， 人员素质好，可以选择外购或平台软件。二次开发不一定最经济，但抽出精力在深度 应用上，能在软件中真正体现的核心管理理念，在技术上不再受制于别人，而且也能 带出有战斗力 it 团队。 3.3 信息化项目管理理论概述 3.3.1 信息化项目管理的内涵 信息化项目管理是项目管理在信息化领域的应用， 结合信息化行业特点运用项目 管理技术、理念和方法，包括 9 大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、 人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实施、控制和收尾等过程组。 3.3.2 信息化项目管理的特点 信息化项目管理是项目管理在信息化领域应用，因为由于信息技术行业特点，信 息化项目管理除了具有项目管理普遍特性外，它具有以下特点： （1） 任务明确性。信息化项目分为应用项目和产品项目，但无论是产品项目 还是应用项目都是有明确开始和结束时间，项目启动时，就明确了项目目标和时间， 项目开发计划编制， 明确了项目各阶段里程碑及时间和人员要求，开发计划作为项目 第 3 章 信息化项目管理的理论与方法 基于自主开发模式的 c 公司企业信息化项目管理研究 20 开发进程指南。 （2） 管理工具先进性。从业人员技术水平和综合素质高和计算机的普遍应用 是信息化行业的特性， 而信息化开发又是以团队协作为主要方式，所以管理工具的应 用是必然的。信息化技术的更新也同时加速了管理工具的更新，因此信息化项目管理 工具的先进性对于项目的成功与否起着不可替代作用。 （3） 信息沟通及时性。计算机网络和现代通信技术的应用在信息化项目开发 中充当着重要角色，项目周报、日报的正确传递，由于行业特色，项目参与人可以实 时进邮件收发，保证了信息沟通的准确和及时性。 （4） 资源提供必要性。制造行业生产线设备先进性决定产品生产产品产量和 过程质量，软件行业中决定软件产品质量的主体是人，人是决定这一切决定性因素， 同时人又是最不可控因素，所以掌握相应技术、高素质的人是软件开发重要资源。软 件开发主要工具是计算机， 最先进技术实现也要依靠先进计算机设备。为保证团队开 发可控和安全性， 文件服务器是必须配置。网络环境的安全也是软件开发的必要保障 之一。必要的生产工具还包括开发所需的软件产品，如系统软件、开发语言工具等。 （5） 测试严谨和完善性。要保证软件产品质量，测试是必不可少过程。而测 试全面和完整性决定了产品质量、进度和成本，只有通过测试及时发现，修改问题， 才能最终保证开发出合格软件产品。 （6） 度量准确性。信息化项目度量指标主要包括人月数、bug、成本的度量。 合理的开发人月数估算不仅是项目开发计划制定依据，也是对项目合同评审依据。 bug 数更多地提供人员评价及过程改进的依据。成本度量可测定团队开发能力及财 务角度评价项目的可行度。 （7） 项目管理贯穿性。大型项目开发，模块间接口及系统整合都需要有一个 公共文件存储平台， 而这一平台的建立也可最大限度降低由于开发人员流动所带来的 损失。文件存储平台的建立，一方面保证了项目开发的安全性，更重要的是保证了项 目顺利。 随着信息技术在社会中扮演的角色越来越重要， 项目管理逐渐广泛地应用于信息 化项目中，或者说信息化行业从其诞生起就有了项目管理烙印。除了具有项目管理普 遍特性，信息化项目管理具有一些独有特点，例如人员的高素质性、工具先进性、需 求沟通及时性、成果度量准确性，以及大量项目延期等特点，以至于有人将信息化行 基于自主开发模式的 c 公司企业信息化项目管理研究 第 3 章 信息化项目管理的理论与方法 21 业形容为“以项目超支和延期著称的行业”。 3.3.3 信息化项目管理的体系结构与方法论 系统参考体系结构是一组用以描述所研究系统不同方面和不同开发阶段、结构 化、多层次多视图的方法和模型集合，体现了对系统的整体认识，为对系统的理解、 开发、设计和构建提供方法论指导。 系统参考体系结构为信息化项目管理提供了方法论和体系参考， 经过各国专家努 力， 已经形成了一批有代表性和影响力的体系结构及建模方法， 并进行了大量工业实践。 在信息化项目管理过程中，系统的构建和认识是阶梯上升的，在概念定义阶段需 要明确企业战略目标，并据此形成集成系统的目标，然后围绕系统目标，从组织、产 品、资源、功能、信息和经营过程角度描述企业的现状，形成对企业运行机制和基本 框架的描述。在这些描述约束下，采用合适模型分析手段进行分析，找出现有系统问 题进行改进，构建目标系统，形成多视图目标系统描述。在形成目标系统描述时，还 可以应用其他建模方法，以便提供对系统完整的描述。完成基于模型设计后，就是在 构建工具集帮助下，将设计转化为系统构建的技术说明，并构建实际系统。 系统描述对于系统运行仍然有作用，可作为实际系统运行的参考，并据此进行系 统的调整与优化。 信息技术本身发展不是 it 项目目的，满足应用对象的战略目标和需求才是出发 点，因此需要做好项目需求分析，一切从业务工作的需求出发，在集成理念指导下， 充分考虑整个系统的集成，并在此基础上选择相关的系统、技术和产品，做好项目技 术经济分析，才可保证信息化项目发挥实际效果。 第 4 章 c 公司自主开发信息化项目管理 基于自主开发模式的 c 公司企业信息化项目管理研究 22 第 4 章 c 公司自主开发信息化项目管理 4.1 公司背景介绍 4.1.1 公司概况 c 公司成立于 1997 年底，是一家汽车制造企业。拥有 80 万平方米的现代化汽车 制造基地，产品出口全球 85 个国家和地区。2012 年 c 公司汽车销量 94824 台，销售 额 108.6 亿元。成为中国汽车行业新军黑马、国家汽车整车出口基地企业、中国企业 信息化 100 强。 c 公司现拥有总资产 51 亿元，员工 6000 余人，其中各类专业技术人员 1100 多 人，下辖国家级博士后科研工作站、江苏省级企业技术中心、江苏省新型汽车工程技 术研究中心、新型高速汽车研发中心、新能源汽车研究院、现代化汽车生产基地。获 得 ts16949、3c 认证，拥有 50 多类 300 多个品种。 4.1.2 信息化概况 c 公司自成立之际起，一直非常重视信息化建设，成立历年来的信息化建设共分 为如下几个阶段： （1） 19972001 年实施利玛 erp 系统尝试，包括库存管理，总帐管理，固定 资产管理三大模块，单一的 jit、发料系统辅助，实现基本的生产管理运作，并在 内部网 intranet 初次应用，即准时化生产管理 （2） 20022004 年自行开发并打通 pdm/erp，pdm 技术更改单自动签发 应，并与订单管理、物料需求管理系统整合应用，采购管理系统应用，物料采购单价 工作流审批应用、配件调拨系统互联网 internet 上应用互联网应用尝试 （3） 20052006 年互联网扩展应用，引入通用平台。建立了面向不同群体 （客户服务网络、销售网络、供应网络）的信息化服务模式，引入工作流 eflow、知 识管理 km、管理平台 ebms、商务智能 bi、呼叫中心、传真中心、手机平台等信息 化应用平台。 （4） 20072008 年业务流程化，上供应链项目，erp 完善。公司全面开展 基于自主开发模式的 c 公司企业信息化项目管理研究 第 4 章 c 公司自主开发信息化项目管理 23 系统性的流程化工作，截至到 2007 年 12 月共发布流程 286 项次，形成了流程化（标 准） 信息化 （实际） 的工作规范， 用信息化强化流程执行力， 带动管理规范化。 2007 年 11 月公司启动集成供应链体系建设项目，成立供应链项目组，经过一年时间的流 程规划、流程设计、及 it 实现，2008 年 7 月开始试运行，到 12 月初见成效。 （5） 20092010 年研发管理体系建设、业务模式转型。2009 年启动研发管 理体系建设项目， 一年时间主要部分已设计完毕， 2010 年初引入 ptc windchill 平台， 研发项目的一期落地。2009 年是供应链运行的完善阶段。2010 年初同时启动了目前 正在进行的，研发、销售、运营三军联动的整体业务模式转型项目。 图 4-1 c 公司信息化概貌 4.2 企业软件架构 4.2.1 软件架构的介绍 软件架构（softwarearchitecture），是一系列相关的抽象模式，用于指导大型软 件系统各个方面的设计。这里所讲的软件架构是一个系统的草图。软件架构所描述的 对象是直接构成软件系统的抽象组件， 各个组件之间的连接则是明确和相对细致地描 述组件之间的通讯。在实现阶段，这些抽象组件被细化为实际的软件组件，比如具体 第 4 章 c 公司自主开发信息化项目管理 基于自主开发模式的 c 公司企业信息化项目管理研究 24 某个类或者程序中的对象。在面向对象领域里面，组件之间的连接通常用接口(计算 机科学语汇)来实现。 软件体系结构是构建计算机软件实践的基础。 与建筑师们设定建筑项目的设计原 则和目标，从而作为绘图员画图的基础一样，一个合格的软件架构师或者系统架构师 陈述软件构架，从而作为满足不同客户需求的实际系统，是设计方案的基础。 软件构架是一个比较容易理解的概念，多数信息工程师（尤其是软件构架验不多 的信息工程师）都会从直觉上来认识它，但要把他给出精确的定义却是非常困难。特 别是，现在很难明确地区分设计和构架这两个概念：构架从本质上讲，它属于设计的 一方面，它集中于某些具体的特征。 从目的、主题、材料和结构的联系维度上来说，软件架构就可以和建筑物的架构 进行比拟。 一个合格的软件架构师需要有比较广泛的软件理论知识和相应的实践经验 来实施和管理软件产品的高级设计。而软件架构师定义和设计软件的模块化，模块之 间的交互，用户界面风格，包括软件的对外接口方法，软件创新的设计特性，以及高 层事物的对象操作、逻辑和流程等。 在分解复杂的软件系统时， 具体执行的软件设计者们用得最多的技术之一就是分 层。而在计算机本身的架构中，可以看到到处都有分层的例子，如不同的层从包含了 操作系统调用的程序设计语言，到设备驱动程序还有 cpu 指令集，再到芯片内部的 各种各样的逻辑门。 同样网络互联中， ftp 层架构在 tcp 之上， tcp 架构在 ip 之上， ip 又架构在以太网之上，也是分层的理论。软件架构师使用分层的观点来考虑系统 时，可将各个子系统想像成按照“多层蛋糕”的形式来组织。 4.2.2 架构设计的目标 架构设计的目标正如同软件本身有其要达到的目标一样。 而架构设计要达到的目 标是什么呢？一般而言，软件架构设计要达到如下的目标： （1） 可靠性（reliable）。软件系统对于用户的商业经营和管理来说极为重要， 因此软件系统必须非常可靠。 （2） 安全性（secure）。软件系统所承担的交易的商业价值极高，系统的安全 性非常重要。 （3） 可扩展性（scalable）。软件必须能够在用户的使用率、用户的数目增加 基于自主开发模式的 c 公司企业信息化项目管理研究 第 4 章 c 公司自主开发信息化项目管理 25 很快的情况下，保持合理的性能。只有这样，才能适应用户的市场扩展得可能性。 （4） 可定制化（customizable）。同样的一套软件，可以根据客户群的不同和 市场需求的变化进行调整。 （5） 可扩展性（extensible）。在新技术出现的时候，一个软 软件构架。 （6） 件系统应当允许导入新技术，从而对现有系统进行功能和性能的扩展。 （7） 可维护性（maintainable）。软件系统的维护包括两方面，一是排除现有 的错误， 二是将新的软件需求反映到现有系统中去。一个易于维护的系统可以有效地 降低技术支持的花费。 （8） 客户体验（customer experience）。软件系统必须易于使用。 （9） 市场时机（time to market）。软件用户要面临同业竞争，软件提供商也 要面临同业竞争。以最快的速度争夺市场先机非常重要。 4.2.3 c 公司软件架构 从软件应用架构分层角度来看，c 公司的软件架构有 ui 层（还细分为 ui 展示、 ui 控制、ui 前置后置数据处理）、业务逻辑层（还细分为服务整合、领域实体、数 据持久化）、数据存储层（还细分为数据视图、数据存储、数据 etl）。在这三层之 间，每两层与层之间还有接口层，做调用对接和数据传输用。其作用一是需要这样的 设计方法，二是需要把这些设计方法在日常应用子系统架构设计层面落实，c 公司有 专门的应用架构师，专门在业务子系统实现设计层面发力。他们既要精通实现设计方 法，还需要对业务架构有一定功底，才能让做出来的实现设计符合业务粒度、业务演进。 图 4-2 c 公司软件架构示意 第 4 章 c 公司自主开发信息化项目管理 基于自主开发模式的 c 公司企业信息化项目管理研究 26 c 公司的企业软件架构，是大层面大框架上保证 erp 软件在开发和维护演进过 程中一直能在机制上底层上框架上保证质量和维护效率。 没有专门的应用架构和平台 架构设计，erp 软件就成了功能实现代码的堆砌，经过一定时间的维护，软件就失去 了可维护性。 4.3 项目管理规范 4.3.1 信息化项目概述 c 公司有着较为规范的信息化项目管理规范。每年根据公司战略，梳理信息化年 度规划。在信息化年度规划的基础上，及在公司日常运营中产生的需求，每月制定信 息化月度计划。 每月的信息化月度计划包含当月的所有信息化项目， 每个单独的项目， 都分为三个阶段，即计划阶段、开发阶段、实施阶段，在计划阶段进行需求调研、方 案设计及编制软件开发初步计划，在开发阶段编制软件开发详细计划、详细设计、软 件编码、测试，在实施阶段制定实施方案、软件培训、试运行、软件归档结案。计划 分阶段进行， 由于在初步计划阶段的时候， 软件详细设计与开发的工作量还不太清楚， 所以在初步计划阶段， 做好调研与功能设计之后， 再根据功能设计的内容， 评估工时， 制定详细计划。信息化月度计划及具体的软件开发项目，发布在项目管理平台进行执 行。文件控制程序提供了项目开展的规则、指导与约束，信息技术应用程序提供了信 息化项目开展的流程指导，人力资源管理提供了组织、岗位的人力支撑，而绩效管理 提供了考核与激励机制，这些是整个项目管理运作的基础。 基于自主开发模式的 c 公司企业信息化项目管理研究 第 4 章 c 公司自主开发信息化项目管理 27 支撑体系 信息化年度规划 文件控制程序绩效管理 项目启动 新信息化需求 人力资源管理 信息技术应用 管理程序 实 施 阶 段 计 划 阶 段 开 发 阶 段 月 度 计 划 软件生命 周期管理 项目管理 图 4-3 息化项目管理概貌 信息化软件项目由于其影响度与难易度不同，在 c 公司共分为 a，b，c，d，e 五个等级，具体定义如表 1-1 所示。 表 4-1 信息化软件项目等级 项目等级 定义 a 类 a.公司某项业务首次应用信息技术的项目。 b.已应用系统的全新升级项目。 b 类 a.修改数据结构。 b.增加录入要求，改变流程。 c.增加新功能项目。 c 类 a.软件性能提升。 b.界面友好性改进。 c.功能改进。 d 类 a.小改进，如：增加某个查询条件，某个查询结果，等等。 e 类 a.bug 修改，即:与设计文档不相符而导致的输出结果错误，或软件执行出错等软 件缺陷修改。 c 公司信息部软件开发相关岗位的人员，采购矩阵式组织结构进行管理。信息部 部长下设项目管理组、开发组、应用组。项目管理组由项目管理主管领导，有软件项 目管理员与项目经理组成，软件项目主管负责制定每月的软件开发总体计划。开发组 由软件开发主管领导，主要负责软件的详细设计与程序开发。应用组由软件应用主管 领导，主要负责软件的测试、实施与运维。每月计划中的软件项目计划，由项目经理 第 4 章 c 公司自主开发信息化项目管理 基于自主开发模式的 c 公司企业信息化项目管理研究 28 制定，根据项目需要及分工，由开发组与应用组的成员一起，组成项目组。 信息部部长 项目管理组开发组应用(测试)组 a项目负责人 b项目负责人 c项目负责人 图 4-4 c 公司信息部组织结构示意 4.3.2 软件项目的建立 每月发布后，软件项目经理在 3 个工作日内在 c 公司自行 开发的项目管理系统(下文简称项目管理)中根据软件项目等级及相关流程建 立，并提交审批。建项目时遵循如下原则： （1） 项目等级为 a、b 类的功能设计与详细设计任务原则上不在同一个月； （2） 各任务顺序如图 1-3 所示。 基于自主开发模式的 c 公司企业信息化项目管理研究 第 4 章 c 公司自主开发信息化项目管理 29 图 4-5 息化项目任务顺序 a、b 类的功能设计与详细设计任务原则上不在同一个月，是因为对整个项目任 务完成率的考核是按月进行，如果功能设计与详细设计任务安排在一个月内，则详细 设计任务可能由于功能设计内容的估计不准确，而不好估计其任务量，会导致排出的 计划可执行性低，考核时会引起项目成员的争议。 为实现某一功能而必须更改多个子系统时， 为保证软件开发项目的完整性和便于 跟踪进度，允许在一个软件项目中更改多个子系统。 当软件项目涉及更改多个子系统时，分别对每个子系统建立相应的详细设计、程 序编码、功能测试用例、功能测试任务，同时需建立集成测试用例、集成测试任务。 4.3.3 软件项目的执行与跟踪 软件项目实行项目经理负责制。 软件项目经理对本人负责的项目的所有任务全程 跟踪，及时了解进度情况，当项目可能延迟交付时，及时采取措施补救。 任务负责人对自己的任务负责，当完成任务有困难时应及时向软件项目经理反 馈，请求协助解决。任务完成后填写申请关闭任务。 软件项目经理负责对负责的业务方向的软件项目进行监控。 软件项目管理员负责协助软件项目管理主管，对软件项目的执行过程进行跟踪， 发现异常情况及时向软件项目管理主管汇报。 软件项目管理主管负责对所有的软件项目进行总体跟踪管理， 并协助软件项目经 第 4 章 c 公司自主开发信息化项目管理 基于自主开发模式的 c 公司企业信息化项目管理研究 30 理解决项目执行过程中遇到的问题。 4.3.4 软件项目的变更 软件项目的任务负责人、要求完成时间、项目内容等发生变更时，软件项目经理 可以提出进行项目变更，软件变更申请必须注明变更原因，并经 软件项目管理主管审批通过后才能生效。 软件项目由于某些原因导致项目在近期内不再执行时，软件项目经理可以提出将项目暂停执行，冻结申请中必须注明冻结原因，并经软件项目管 理主管审批通过后才能生效。 4.4 信息化年度规划 4.4.1 确定信息化发展规划 每年 12 月初，信息总监根据公司战略，安排信息部副部长、it 项目负责人开展 今后的信息化发展规划工作。 信息部副部长、it 项目负责人根据公司战略、it 最新发展、存在的 it 技术问题 和管理问题，头脑风暴，通过短消息等方式，提出今后 3-5 年年内信息化发展规划 提案。 信息总监汇总大家的信息化发展规划提案，确定工作重点，形成信息化发展 规划，呈报总经理。 每年元月初，it 项目负责人回顾上年度，重点对本人负责的 未按计划完成的项目进行总结说明，并体现在个人的年度总结中。 4.4.2 下年度信息化计划编制 根据信息化发展思路和分布实施原则、上年度执行情况，确 定本年度工作重点，安排编制本年度的年度计划。 基于自主开发模式的 c 公司企业信息化项目管理研究 第 4 章 c 公司自主开发信息化项目管理 31 表 4-2 信息化编制分工 角色 计划内容 信息部长 编制本年度本部门员工技能发展方面的年度计划 软件开发主管 流程项目经理编制本年度流程管理建设及软件项目管理方面的 年度计划 软件项目管理主管 编制本年度项目管理方面的年度计划 软件应用主管 编制本年度软件测试及实施方面的年度计划 软件项目经理 编制本人负责的业务方面的年度计划 信息部副部长 汇总、整理各方面的年度计划，并整合上年度 执行情况和本年度的初稿，报信息总监 信息总监初审并召集信息部副部长、it 项目负责人，讨论修 改。信息总监审核本年度的，连同上年度执行情况，呈报总经理。 图 4-6 信息化年度计划 4.5 信息化月度计划 4.5.1 信息化月度计划编制 每月 20 日前软件项目管理员发布编制信息化月度计划通知，通知 it 管理团队 启动编制下月分管信息化月度计划。 信息部副部长会同软件项目管理主管、软件开发主管、软件应用主管编制管理改 第 4 章 c 公司自主开发信息化项目管理 基于自主开发模式的 c 公司企业信息化项目管理研究 32 进计划，在每月 25 号前补充到中，具体分工如下： （1） 软件项目管理主管负责软件项目管理改进计划； （2） 软件开发主管负责软件开发技术提升及管理改进计划； （3） 软件应用主管负责软件应用管理改进计划。 （4） 信息部副部长负责内部综合管理改进计划。 （5） 软件技术主管负责系统架构规划管理改进计划。 软件项目经理根据，确定下月要启动的 a 类新应用软件开发 项目，依据确定立项的，启动 b、c、d、f 类软件改进项目，编制 分管领域的，及追加跨月项目后续计划。 软件项目计划编制原则： （1） 新增项目根据3.1 软件项目等级定义确定项目等级； （2） a、b 类项目先安排初始方案，需求明确时，可同月安排功能设计； （3） a 类项目依据专项计划列入； （4） 当月项目项目计划细化到任务，同月完成；一般实施任务跨月安排； （5） 在每月 23 日前提交。 软件项目管理主管负责计划、资源冲突、人员工作计划饱和度；在每月 25 日前 提交。并会同软件项目管理员汇总、整理，平衡计划资源需求情 况，并在每月 28 日前提交。 信息总监在每月的最后一个工作日前，审核、修改。 软件项目管理员在次月的第 21 个工作日前根据上月和完成情况，将未完成的任务整合到当月的。信息总监在当 月第 1 个工作日前重新审核调整后的当月，确认后呈报总经理。 软件项目管理员发布。 软件项目经理三个工作内在项目管理系统中按软件项目管理规范的要求 创建、追加、调整。 基于自主开发模式的 c 公司企业信息化项目管理研究 第 4 章 c 公司自主开发信息化项目管理 33 图 4-7 信息化月度计划 4.5.2 执行监控及问题处理 软件开发工程师、软件应用工程师每日汇报软件开发任务工作日志，抄报相关项 目的软件项目经理、软件开发主管、软件应用主管。对于需要协助解决的问题，在日 志中填写详细，并提交至软件项目经理。 若软件开发工程师、 软件应用工程师汇报了异常， 则软件项目经理负责协调资源， 协助解决，并回复处理意见。进行设计变更或计划变更。 软件项目管理主管根据任务责任人提交的任务关闭申请与信息化月度计划跟踪 软件项目进度，并更新。软件项目管理员进行会议决议 落实情况跟踪。 软件项目经理对本周内本项目软件开发项目中汇报的日志中反馈的异 常问题进行总结分析。 软件项目管理主管召集软件项目经理、软件项目管理员进行项目经理周会，讨论 计划完成情况，存在的风险及问题等，记录会议纪要并更新。 软件项目管理员在项目经理周会后， 根据会议纪要将会议决议落实到 项目管理 中，产生项目任务书并通知单任务责任人。 4.5.3 完成情况整合及发布 每月第 2 个工作日前， 软件项目管理主管根据项目管理中任务责任人提交的任务 第 4 章 c 公司自主开发信息化项目管理 基于自主开发模式的 c 公司企业信息化项目管理研究 34 情况，整合上月信息化月度计划完成情况，并更新。每 月第 3 个工作日前，信息总监审核并发布，抄报总经理。 4.6 项目计划制定 4.6.1 软件项目计划书 根据瀑布模型的原理，软件任务的工作量是逐步浅析化的，所以 c 公司的单个 软件开发项目分为开发计划阶段与开发阶段，计划阶段主要包括立项、需求调整、方 案设计、功能设计、数据库设计等任务，开发阶段包括详细设计、测试用例设计、软 件编码、软件测试、交付等任务。 计划编制的交付件为，其主要内容为项目定义、项目组织体 制、进度计划、培训计划、沟通计划。 项目定义包含的项目的等级，使用的技术及软件开发过程的定义等内容。项目组 织体制是项目的发起人、业务部门对接人、项目经理、开发人员、测试人员的组织结构。 培训计划的编制内容。依据项目范围和采用的软件开发技术，制定相应的开发技 能和业务知识培训计划，并更新 的培训计划。 依据项目范围和开发体制，制定问题反馈及进度汇报的沟通计划，并更新 的沟通计划。沟通计划在开发阶段，开发和应用人员多于 3(含)位的， 相关人员日早会 的编制根据软件项目分阶段的特性，分计划阶段与开发阶段 进行。在计划阶段进行初始的编制，在开发阶段进行更新。计划 阶段的计划编制，制定计划阶段的详细进度计划以及开发阶段的里程碑计划。开发阶 段的计划编制，制定开发阶段的详细进度计划。 4.6.2 开发阶段详细计划制定 软件项目经理根据计划阶段任务执行时产出的，修订的项目定义、开发体制、培训计划、沟通计划。 根据，对各软件页面、通用功能、专用功能以及复杂算法， 依据难易度，以开发人员标准技能，估算开发所需工时，并更新。 并划分开发功能任务模块，划分时参考原则： 基于自主开发模式的 c 公司企业信息化项目管理研究 第 4 章 c 公司自主开发信息化项目管理 35 （1） 原则上，每个任务不多于 5 天工作量 （2） 类和通用功能优先实现，便于提前引用 （3） 被其它功能依赖的功能优先实现，便于提前测试 （4） 逻辑关系紧密的功能放在一个功能任务块实现 （5） 不同系统的功能不可放在一个功能任务块 依据开发功能任务模块划分，分析任务顺序、持续时间、资源需求和进度约束等 情况，编制开发阶段的详细计划，并更新的进度计划，编制进度 计划时应参考如下原则： （1） 按功能任务块为一个单元安排子任务 （2） 子任务：详细设计，编码，功能测试用例设计，功能测试 （3） 不同功能任务块可安排同时进行，以缩短开发周期 （4） a 类项目，安排培训计划、沟通计划 （5） 跨子系系统，安排集成测试 （6） 开发任务时间=资源技能参数*工作量估算 编制完成后，提交软件项目经理与软件项目管理主管审批。审批通过后，由项目经理通知软件项目管理员、软件项目管理主管、 信息部部长。 4.6.3 软件项目计划变更 任务责任人在执行任务时发现无法满足项目计划的要求时， 向软件项目经理提出 软件项目计划变更申请。 软件项目经理依据和软件项目计划变更准则决定是否接受 变更申请，若接受变更申请则继续，否则流程结束。 软件项目计划变更准则： （1） 项目开发需求变更的，允许项目计划调整； （2） 由于前道任务影响的，允许调整后续任务的计划； （3） 由于项目难度超出预期的，允许项目计划调整； （4） 由于客户客观原因导致的，允许项目计划调整。 软件项目经理根据软件项目计划变更申请或软件项目管理主管在平衡资源、协 第 4 章 c 公司自主开发信息化项目管理 基于自主开发模式的 c 公司企业信息化项目管理研究 36 调计划时产生的对其它项目计划的变更要求，在项目管理中建立及提交。 软件项目管理主管在信息化月度计划中根据和平衡项目资源，软件项目管理主管衡量对 影响，是否影响指标的完成，是否可以通过加班或调整任务责任人等手段弥补后，决 定是否批准。 4.7 任务执行系统 4.7.1 任务分派 每月信息化月计划编制完成并发布后，由各个项目经理在项目管理中建立项 目任务。任务建立，按照月度计划中排定的时间与分员安排。 图 4-8 项目管理软件平台 4.7.2 任务执行 被安排了任务的人员，每天打开电脑后，都能在 oa 的主页上看到自己的任务信 息。任务完成后，在主页或项目管理中提请关闭任务，提请关闭的任务会触发审 批流程，领导审批后，任务才算最终完成。项目中的所有任务完成后，项目便结束。 项目管理 系统每月会统计每位项目成员的任务按时完成率或项目经理的分管任务 按时完成率等一系列指标。 基于自主开发模式的 c 公司企业信息化项目管理研究 第 5 章 存在的问题及因素分析 37 第 5 章 存在的问题及因素分析 5.1 信息化项目的管理变革阻力 企业信息化的过程，实际上也是管理的革新，是管理的变革，信息化和管理变革 相辅相成的关系。企业管理思想、方法、手段、模式和理论的创新，在一定程度上讲 是信息化的前提。c 公司的自主开发信息化项目管理，经过多年的演进与完善后，已 经比较成熟，基本能够应对公司的软件开发需求。但对 c 公司的信息化项目管理深 入调查研究后发现，其信息部门开展信息化项目管理的积极性比较高，但在实际的推 广中， 却往往会因为业务部门在管理变革方面的阻力，导致自主开发的信息项目难以 开展，主要表现在： （1） 业务人员习惯了原有的工作方式，对信息化带来的新的工作方式有抵触 心理。 （2） 业务部门的领导不够重视，导致作业人员不配合项目。 （3） 需要多个部门参与的项目，仅信息部或单个业务部门很难开展。 （4） 在软件开发中设计出来的业务流程，在真正实施中才发现不具有可行性。 5.2 信息化项目的管理变革阻力因素分析 由于业务部门的参与度不深或没有一个公司级的项目管理平台， 业务部门的配合 度往往不高，很多项目开展困难，信息部的项目人员在开展工作时最积极，业务部门 的人员往往会认为项目中的事情，是多出来的工作任务，而不愿意配合去做。最后项 目便发展成了信息部门自己的项目，信息化的成效达不到预期目标。c 公司自主开发 信息化项目的管理变革阻力问题的因素分析如下： （1） 业务人员本位主义，缺乏全局观与动力接受信息化下的管理变革。 （2） 在较低的组织层级上开展的信息化项目，难以驱动管理变革。 （3） 项目的前期宣传、调研、启动等准备工作不够，不能统一思想。 （4） 项目的开展没有以先业务梳理再信息化的常规做法进行。 （5） 部门墙下的沟通、协调、任务分割等导致的多部门合作困难。 第 5 章 存在的问题及因素分析 基于自主开发模式的 c 公司企业信息化项目管理研究 38 5.3 软件小改进项目开发过程长 企业信息化建设是个庞大而复杂的过程，在这个过程中，既有跨度两三年的大项 目，也有只需要一两天或两三天就能完成的软件小改进项目。 c 公司的自主开发信息化项目管理，在制度与过程各方面比较完善。计划管理方 面，按月计划，按月考核开发团队的绩效。用户的需求提出后，按照管理制度，要分 阶段进行，计划阶段与开发实施阶段要跨月开展，软件改进项目，从需求提出至改进 上线，至少需要两个月的时间，现有功能设计，次月安排详细设计开发等。对于大的 软件改进需求，是比较合理且用户比较能接受的，但小的软件改进需求，如画面上增 加一个查询条件或查询结果中增加一个字段的显示，两个月的时间，带来用户较多的 抱怨，不利于公司的信息化建设及管理改善。 5.4 软件小改进项目开发过程长因素分析 由于软件工程本身需要有一个严谨的开发过程，对于一个较大的开发团队、较多 的开发项目，更需要一套严谨的计划管理，因此，软件开发团队目前经常对于临时触 发的软件改进需求， 很难有空闲人力资源来全部满足、 响应， 甚至改进的需求比较小， 也要进入下月计划安排。 实际情况下，虽然软件开发计划安排的很紧，开发人员工作量很大，加班很多， 工作很辛苦，还是造成用户对软件开发响应速度的不满。 基于自主开发模式的 c 公司企业信息化项目管理研究 第 6 章 管理变革驱动信息化项目开发 39 第 6 章 管理变革驱动信息化项目开发 6.1 变革项目概述 6.1.1 管理变革流程和制度 管理变革意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生时，无法因应经营环境的变化 时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的 调整与改善管理，以达企业顺利转型，实现企业持续经营。环境是多变的，管理者必 须不断地管理变革才能保证企业生存和发展。 管理变革与企业信息化相辅相成，信息化需要以管理变革为支撑，管理变革推动 着信息化走向深入。企业信息化的实施则需要以管理变革为基础，管理变革推动着企 业信息化的实施与应用。 只有将管理变革放在首要位置， 才能驱动企业的信息化建设， 保证信息化项目的成功开展。 信息化的目标是解决业务需求，而这些业务需求的信息化，又反过来涉及到业务 变革，单纯靠信息部门开发信息化项目，尤其是由信息部门发起的信息化项目，业务 部门往往积极性不高。信息化开发项目尤其是涉及到公司业务变革的信息化开发项 目，整个过程，困难重重，或最后收效达不到预期而草草收尾。本文针对 c 公司当 前遇到问题，研究了公司级的变革项目在 c 公司开始开展的可行性，并给出了具体 方案。 c 公司在开展管理变革时，每年制定年度变革规划，按季度发布季度计划，当季 度的任务必须当季度完成，完不成的任务列入考核。季度的变革任务，每个单独执行 变革项目开发流程，在项目管理平台(任务执行系统)发布任务，接受执行反馈，并纳 入考核管理。 修改相关的文件控制程序、 信息技术应用管理程序、 人力资源管理程序、 绩效管理程序作为变革项目的外部支撑。开发变革项目执行跟踪流程、与变革项目管 理制度，以便对整个变革项目管理提供规范化管理。 第 6 章 管理变革驱动信息化项目开发 基于自主开发模式的 c 公司企业信息化项目管理研究 40 图 6-1 管理变革运作示意 6.1.2 变革项目管理组织 规划设计变革项目管理组织，以便形成长效的责任明确的变革项目管理机制。成 立公司级变革指导委员会，由公司高层领导担当，负责对公司整个管理变革的领导工 作。下设公司级业务流程专家组 c-bpe(company-business process expert)，组长由信 息总监担任，组员由各领域 bpe/fpe 组长组成，另设执行秘书，统一负责公司所有 流程建设工作，流程管理职能部门作为常设执行机构。业务流程专家组 bpe(business process expert)，由各业务部门的业务专家组成，在价值链中核心业务领域设立 xx-bpe，如 ipd-bpe 等，负责该领域的流程建设工作，该业务领域相关部门的流程 建设项目组作为常设执行机构。支持流程专家组 fpe(function process expert)，在价 值链中职能支撑领域设立 xx-fpe，如 hr-fpe，负责该领域的流程建设工作。同时， 该职能领域相关部门的流程建设项目组作为常设执行机构。 通过成立专门的委员会及 功能小组，实现变革项目的虚拟组织，实体运作。 基于自主开发模式的 c 公司企业信息化项目管理研究 第 6 章 管理变革驱动信息化项目