（工商管理专业论文）河北建投新能源有限公司内部组织绩效管理体系研究.pdf

中文摘要 近年来，全球化石能源储备过度开发，环境污染、气候变暖以及因其引发的极 端气候已经严重困扰世界各国。基于此，清洁能源的开发利用被推上历史舞台。 风力发电近年来得到了迅猛发展，1 9 9 5 - 2 0 0 6 年期间，风电装机容量年平均增长率 为2 8 2 7 ，截至2 0 0 6 年末，全球风电装机7 4 2 2 万千瓦。根据预测，到2 0 2 0 年全 球风电装机将达到1 2 亿千瓦，风力发电量将占全球发电总量的1 2 。我国风电行 业起步于上世纪八十年代末，近几年发展迅猛，截至2 0 0 6 年末，我国风电装机容 量在实现连续两年翻番后，达到2 6 0 万千瓦，排在世界第6 位，风电装机占我国 发电总装机的0 4 ，发电量占0 3 。根据国家发改委规划，2 0 1 0 年和2 0 2 0 年风 电的发展目标分别设定为1 0 0 0 万千瓦和3 0 0 0 万千瓦。届时风电装机容量将占电 力总装机容量的3 ，风电将占总发电量的1 5 。由此可见，风力发电行业目前 是处在一个高速发展时期的前叶，也是处于管理转型的关键时期。如何通过提高 该行业企业综合管理水平，保持企业健康高速发展，是提高全行业建设效率、运 行效益的必由之路，是促进国家产业战略的推进，实现可持续发展的必修课。 由于风力发电行业在我国起步较晚，大多从业公司是国有常规电力生产企业集 团的分支机构，各项基础管理工作均照搬火电行业模板。基于风电行业在项目开 发、建设、运营等环节与火电企业存在着诸多的不同之处，随着各项工作的深入 开展以及企业规模的不断扩大，管理工作与发展要求不协调的矛盾问题势必日益 显现。经过分析这些问题产生的原因，绝大部分都可以归纳为公司内部组织绩效 管理工作的非科学性。 为解决该行业公司所遇到的这些问题，完善公司内部组织绩效管理工作，笔 者通过本文对河北建投新能源有限公司内部组织绩效管理体系进行了研究。本文 结合对上述问题的现象分析，找出问题原因根源所在，并研究设计了新能源行业 公司内部组织绩效管理体系。具体研究方法是以绩效管理闭环理论为指导，紧密 联系新能源公司实际，深入分析公司现行绩效考核体制在绩效计划、绩效辅导、 绩效评估、绩效反馈以及绩效激励等五个方面存在的问题，并紧扣绩效管理闭环 的五个环节设计了公司的绩效管理方案。在体系设计过程中，深入地研究关键绩 效指标相关理论，采用权值因子判断表法，将权重指标的确定与公司战略动态结 合，重点是结合风电项目的开发以及风力发电场工程建设、运行维护等实际经营 指标的确定和评估方法，提出优化公司绩效管理体系的具体方案。 关键词：新能源；风力发电；内部组织；绩效管理 分类号： 请输入分类号( 1 2 ) ，以分号分隔。】 a bs t r a c t a b s t r a c t ：b e c a u s eo ft h ee n e r g y - s a v i n gt r e n dc a u s eb yg l o b a lw a n n i n ga n d t h es u p e r v i s i n go ft h em a c r o - p o l i c yo fc h i n a sn a t i o n a l e c o n o m yo fs u s t a i n a b l e d e v e l o p m e n t , t h ew i n de n e r g yi n d u s t r ya n do t h e ra l t e r n a t i v ee n e r g ya r eb o o m i n g b u t a st h ea l t e r n a t i v ee n e r g y j u s ts t a r t e dr e c e n t l yi nc h i n a , m o s to ft h ee n t e r p r i s e sh a v el e s s e x p e r i e n c e o nt h e i r p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t b a s e do nt h ep r a c t i c eo fh e c i c n e w - e n e r g yc o ，l t d , t h ea r t i c l eh a v er e s e a r c h e dt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fi n n e r o r g a n i z a t i o n t h ea r t i c l eu s et h et h e o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc l o s e - c i r c l et oh a v eas t u d y o nt h ep r a c t i c eo fh e c i cn e w - e n e r g yc o ，l t d a n dg i v ea d e e pr e s e a r c h0 1 1p r o b l e m i n c l u d ep l a n n i n g , g u i d i n g , j u d g i n g , e x c h a n g i n ga n de n c o u r a g i n gi nt h ec u r r e n t p e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o ns y s t e m , t of i n das o l u t i o no ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m o nt h eb a s i so fc o m p r e h e n s i v es t u d yo nt h et h e o r i e so ft h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti n d e x ，t ou s et h em e t h o do fw e i g h tf a c t o rj u d g m e n ta n ds e l e c tt h ew e i g h t i n d e xr e l a t e dw i t ht h ec o m p a n y ss t r a t e g y , t h ep a p e rd e s i g nar e a s o n a b l ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mf o rt h ec o m p a n yb a s e do nf i n d i n gw a yt oc o n f i r ma n de v a l u a t e t h em a n a g e m e n ti n d e xo fp r o j e c td e v e l o p ，c o n s t r u c t i o n , o p e r a t i o na n dm a i n t e n a n c eo f t h ew i n dp o w d e rf a c t o r i e s b ym e a n so fe x p e r i m e n t sa n di n v e s t i g a t e s ，t h en e ws o l u t i o ns e e m st ob ew o r k i n g i ni m p r o v i n gt h ep r o b l e m si n t h ec u r r e n ts y s t e m ，a n ds u g g e s tan e wp r o c e s s i n g r e e n g i n e e r i n gt oa r i s es t a f f se n t h u s i a s m , w h i c hc a ns u p p l yas t a b l ef o u n d a t i o no ft h e m a n a g e m e n ts y s t e mf o rt h es u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n to ft h ec o m p a n y k e y w o r d s ：a l t e r n a t i v ee n e r g y ；n e we n e r g y ；w i n dp o w e r ；i n n e ro r g a n i z a t i o n ； p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c l a s s n o ：【请输入分类号，以分号分隔。】 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 导师签名：文砌夕存 签字日期：越年多月o e i荐 和 戽 獬 时 利 b 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：葛湃 签字日期：础年占月丘日 5 9 致谢 本论文的工作是在我的导师文海涛教授的悉心指导下完成的，文海涛教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来 文海涛老师对我的关心和指导。 在撰写论文期间，郭全州、吴利洁等同学对我论文中的现代企业绩效管理研 究工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 1 引言 1 1 研究背景、意义及绩效管理相关理论 1 1 i 研究背景 随着经济的全球化和信息时代的到来，国内企业面临着越来越激烈的市场竞 争，绩效管理工作成为各企业实现战略目标的关键和核心因素，其重要的意义在 于通过持续关注企业内部组织以及员工的绩效，将沟通和反馈贯穿于绩效管理的 始终，实现企业内部组织及员工绩效的提升和企业管理的改善。 企业内部组织绩效管理对任何一个现代企业而言，其重要意义不言而喻。而 本文研究的对象一河北建投新能源有限公司( 以下简称新能源公司) 又是处于一 个高速发展期的风力发电项目投资、建设、运营的行业，人才的竞争、管理的创 新对公司业务的开展、市场的抢夺显现着尤为重要的作用。 近年来世界风电继续蓬勃发展，截至2 0 0 6 年底，世界风电装机总容量为7 4 2 2 3 兆瓦，2 0 0 6 年年增长率为2 5 7 2 。中国风电发展更是取得了巨大进步，累计装机 连续两年翻番。截至2 0 0 6 年底，除台湾省外建成风电场9 1 个，安装风电机组3 3 1 l 台，总装机容量为2 6 0 4 万千瓦，排在世界第6 位，亚洲第2 位。 19 9 5 - z 0 0 6 年我国大陆地区累计风电毒黜潞量及增长率图 8 当前我国已开始从战略高度来关注重视可再生能源的发展。早在“十一五 初期，国家发改委即将2 0 1 0 年和2 0 2 0 年风电的发展目标分别设定为5 0 0 万千瓦 和3 0 0 0 万千瓦，届时风电装机容量将占电力总装机容量的3 ，风电将占总发电量 的1 5 。在2 0 0 8 年，国家发改委又调整规划，明确到2 0 1 0 年全国风电实现1 0 0 0 万装机。并且根据预测，这个目标将会提前实现。 河北省风电项目早在1 9 9 5 年开始建设，但大规模开发风电仅从近两年开始起 步，2 0 0 6 年河北省风电装机2 1 7 5 万千瓦，年增长率2 0 0 ，当年新增装机量全国 排行第二：截至2 0 0 6 年底，河北省已建成围场县红松、张北县长城和满井、尚义 县大满井、丰宁县鱼儿山和康保卧龙山等六个风电场，总装机容量为3 2 5 7 5 姗， 跃居全国排行第二。目前有三十多家企业在河北省坝上地区及沿海进行测风开展 风电场前期工作，其中包括龙源电力、国华能源、北京节能投资公司、中电投、 河北建设投资公司等大企业。目前河北省发改委已核准建设的风电场容量约为5 5 万千瓦。 在如此迅猛的行业发展以及几近白热化的市场竞争大环境下，绩效管理对新 能源公司的重要性不言而喻，但是由于新能源公司处于一个较新的行业，对于行 业特点针对性强的绩效管理工作没有可借鉴的先行者，一直处于摸索状态，绩效 管理基础比较薄弱。虽然已实行业绩考评，但公司内部组织的工作存在着各自为 战现象，公司发展战略落地效果欠佳。并且考评体系存在对内部组织以及员工工 作效果主观评价过多，照搬火力发电企业评估标准等诸多弊端，没有起到应有的 促进员工积极性提高的作用，反而在一定程度上成为“平衡员工关系 的形式主 义，扼杀了企业的生机和活力，束缚了员工热情的发挥。特别是绩效管理作为一 个崭新的课题，公司大多数管理者和员工对什么是绩效管理，绩效管理的目的、 内容、程序等不是很清楚，认识上存在一定的偏差。这些问题的存在，日益形成 了制约新能源公司业务发展的路障。 1 1 2 研究意义 在全球气候变暖引发的节能减排大环境以及我国国民经济可持续发展的宏观 政策指导下，风力发电等新能源行业的迅猛发展实属历史的必然。 以一座2 0 0 兆瓦的风力发电项目为例，建成投产后，每年可节约1 5 4 万吨标 准煤，可减少向大气排放粉尘约0 1 2 8 万吨、二氧化碳约2 5 9 万吨、二氧化硫约 o 1 8 万吨、氮氧化物约0 1 2 8 万吨，对改善大气环境有积极的作用。并且，风力 发电场运行产生的电磁辐射强度较低，且距离居民区较远，不会对居民身体健康 产生危害，对当地无线电、电视等电器设备没有影响。 9 河北建投新能源有限公司成立于2 0 0 5 年，是一家从事以风力发电为主的新兴 能源项目投资、开发、建设的专业性省级国有独资公司，其母公司一河北省建设 投资公司( 以下简称建投公司) 是该省人民政府批准设立并授权经营国有资本的 政策性投资机构。河北省是能源生产大省，也是能源消耗大省，能源结构以火电 为主，消耗了大量煤炭资源，对环境造成严重的污染。而该省拥有丰富的风能资 源，具备大规模开发风电的条件，风电技术成熟、产业链完整、国家政策支持， 发展风电对环境几乎没有任何污染和破坏，能满足国民经济持续稳定发展的需要。 新能源公司成立于我国风力发电行业蓬勃发展时期的前叶，经过近年来风电行 业竞争者对全国风电资源的全力抢占，凭借当地国资委、发改委的支持，在风电 装机位列全国三甲的河北省牢牢确立了行业龙头地位，同时也是太阳能、核能领 域的先行者。 随着公司经营规模的日益扩大、行业竞争的白热化以及公司战略方向的调整 确定，公司在人力资源管理及业务流程再造等方面开始面临日益严峻的挑战。其 中，绩效管理工作的科学适用性更是公司提高管理水平、促进公司业务高效推进 乃至实现公司长期战略目标的重要保障。 本文正是围绕如何引入目标管理，积极建设基于战略导向的人力资源绩效管 理体系这一项目，以新能源公司为例展开论述。本文拟从新能源公司人力资源绩 效管理现状入手，分析绩效管理过程中存在的问题，通过深入研究和论证先进的 人力资源管理模式，重点是结合新能源公司实际提出优化该公司绩效管理环境， 全面建设绩效管理体系的具体方案，促使公司积极提升人力资源的素质和能力， 促进部门问的沟通与协作，确保公司整体目标的实现，从而提高公司的核心竞争 力，更好地适应市场环境的变化。 笔者希望通过本文能为我国风电开发建设运营企业的绩效管理提供一定的思 路和借鉴，为与新能源公司组织结构和行业特点相似的企业提供参考意见。同时， 希望通过建设一个比较全新科学的管理体系，促进企业经营目标的达成，从而促 进国家经济的发展。 1 1 3 绩效管理相关理论 在传统的人事管理中，绩效管理仅定位在绩效考核上，即只停留在获取员工 工作绩效的相关信息层面上，只注重个人考核和奖励的分配过程，是“立足现在 看过去 的一种考核方法。而在现代人力资源管理中，绩效考核中的工作信息收 集只是考核过程的一个步骤，关键在于如何以组织需求为衡量标准，将考核结果 及时反馈给员工后，促使其不断改进绩效。所以，现代人力资源管理中的绩效考 1 0 核是“立足现在看将来 的考核方法，在注重数量的同时更注重质量，在注重工 作结果的同时更注重工作过程。因此，现代人力资源管理理论将绩效考核的过程 上升为一种重要的管理方法，提出了绩效管理的概念。绩效管理是一个持续的交 流过程，该过程通过员工和其直接主管之间达成协议来确保完成，并在协议中对 未来工作达成明确的目标和统一的理解，将可能受益的组织、各级主管和员工都 融入到绩效管理系统中来。 企业管理的核心是人的管理，人的管理的核心是有关人的绩效的管理，绩效 管理的核心是公平和效率，企业通过绩效管理实现公平与效率的关键是建立科学 合理的绩效指标系统、方法衡量系统和结果反馈系统，使员工获得公平的感觉， 同时，也使企业管理实现最大化效率。 绩效管理将企业战略目标分解到各个业务单元，进而分解到个人。通过对每 个员工的绩效进行计划、辅导、改进和提高，促进整个企业绩效目标的实现，生 产力和价值随之提高，企业由此获得竞争优势。 综上所述，绩效管理是基于企业战略基础之上的一种管理活动，也是一种重 要的工具，体现在：绩效管理是一个旨在提高组织和个人绩效从而实现公司目标 的过程；绩效管理是管理者与下属之间通过交流制定目标、跟踪目标、持续反馈 和辅导，评估并应用绩效结果的过程；绩效管理是各级管理者日常管理的重要组 成部分，管理者对下属实施管理的有效工具，是辅导和提高下属素质、能力，提 升团队绩效的有力手段。 一个完整的绩效管理体系由绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈及绩 效激励五个相互联系、相互依存的部分组成，并形成一个全封闭的循环。 i 、绩效计划 作为绩效管理的起点，绩效计划是绩效管理循环中基础性的环节。从静态的 角度看，绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约；从动态的角度看，绩效 计划就是管理者和员工共同讨论以确定员工在管理周期内应该完成什么工作和达 到什么样的绩效的过程。 i i 、绩效辅导 绩效辅导是指管理者对被管理者完成工作目标的过程进行辅导，激励员工的 正面行为，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，帮助员工不断改 进工作方法和技能，并对个人绩效计划进行跟踪，必要的时候及时予以修正。通 过辅导，管理者还要收集、记录员工的重要行为和结果，为绩效评估提供依据。 绩效辅导是连接绩效计划和绩效评估的中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、 非常关键的一个环节，这个环节的效果直接影响着绩效管理的成效。 i i i 、绩效评估 绩效评估是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在岗位上的工作行为 和工作效果，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行评估的过程， 是衡量组织成员是否完成目标的手段。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、 奖金发放、岗位变化和教育培训等诸多员工的切身利益。 i v 、绩效反馈 绩效反馈是绩效评估的延伸。在绩效评估完成后，管理者要及时给予被管理 者绩效评估结果的反馈，并进行双向沟通，得到被管理者的认同。绩效反馈不仅 能为员工指明努力方向，而且还可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高 企业的整体绩效。通过绩效反馈，主管与员工还可以共同探讨下一个绩效管理周 期的绩效计划和改进点、改进措施。 v 、绩效激励 绩效激励是绩效评估结果的应用，直接决定着绩效效果。对于一个企业而言， 如何保留住那些能够取得良好绩效的员工，并促进和激励他们完成更好的绩效， 关键在于如何科学的应用绩效评估结果。具体来说，绩效评估结果一般应用在员 工薪酬分配和调整、岗位变动、职业生涯发展等方面。 1 2 国内外研究发展历程 1 2 1 国外绩效管理发展历程 绩效管理是企业管理的重要组成部分，是实现企业战略的重要手段，是培养 企业核心能力的重要工具。绩效管理在国际上主要经历了以下四个发展阶段： i 、“以物质分配为中心的阶段 这是绩效管理的最初级阶段，其显著特点是追求“物”与“人 的配合，认 为员工所需要的是金钱物质的激励，只要重视员工物质福利，即可实现激励员工 的目的，并不关心员工个性化的需要。 i i 、“以任务完成为中心”的阶段 这一阶段是从二十世纪三十年代初到六十年代末，其显著特点是把人力看作 一种具有能动性、高增值性的特殊资源，工作的设计与划分，务必以加强人员才 能为目的。这一阶段的绩效考核逐渐科学化，因为它吸取了其他理论的营养，考 虑了人的需求，并对员工的工作进行了分析，形成了以任务为基础的绩效考核。 i i i 、“以财务目标为中心 的阶段 1 9 7 1 年，m e l n 新能源s 分析了3 0 家美国跨国公司的绩效评估系统，发表了 跨国公司财务控制系统实证调查一文，强调最常用的绩效评估指标为投资 1 2 报酬率包括净资产回报率( r o n a ) ，其次为预算比较和历史比较。在p e r s o n 和l e z z i g 对4 0 0 家跨国公司1 9 7 9 年经营状况所傲的闯卷调查分析中：采用的财务指标还有 销售利润率、每股收益、现金流量和内部报酬率等。其中的经营利润率和现金流 量已成为该时期绩效评估的重要指标。随着管理实践的不断深入，企业业绩目标 的考核内容也发生着深刻变化。 8 0 年代后，对企业经营绩效的评估形成了以财务指标为主、非财务指标为补 充的评估体系。 i v 、“以战略为中心”的阶段 9 0 年代，绩效管理已逐步设计为改善组织绩效、激励员工的管理制度，简言 之，绩效管理的任务主要是通过合理全面的绩效制度的建立和实施，改善组织文 化、吸引优秀人才、提高个人和组织的绩效、实现战略目标等。 9 0 年代初期，关键绩效指标法的导入，极大的丰富了绩效管理的内涵，该方 法有效地体现了战略目标的落地。9 0 年代中期，由卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 和 诺顿( d a v i d e n o r t o n ) 共同开发了“平衡记分卡，该方法作为全面衡量企业经营 能力的战略工具，有效的避免了传统的以财务为单一衡量指标考核企业经营业绩 的误区，用财务、顾客、内部流程、学习与发展四个维度的指标有效的确保了企 业战略目标的实现。平衡记分法作为一种新的管理工具，被哈佛商业评论评 为“过去8 0 年来最具影响力的十大管理理念之一，且名列第二 1 2 2 国内绩效管理发展历程 对绩效管理的研究在我国起步较晚，远落后于发达国家。主要经历了以下四 个发展阶段： i 、“行政导向 阶段 八十年代以前，我国实行计划经济的体制，企业只是行政体制下的一级组织， 其目标就是完成上级交办的任务，执行上级的指示。对于做出特殊贡献的员工实 行以精神奖励为主，物质奖励为辅的奖励政策，对犯了重大过失的员工则予以行 政惩罚。人事政策、方针和目标的“政治”或“行政”倾向十分明显。 i i 、“主观评价 阶段 从七十年代末至八十年代中期，我国开始推行改革开放政策，平均主义被逐 渐打破，企业以承包经营责任制的方式，承担了经营的权力和责任。这样，企业 通过考核员工的能力与贡献来确定报酬，以此拉开分配差距。但这种考核方式人 情化色彩浓郁，缺乏理性管理，评估标准与收入分配之间没有建立科学的对应关 系。 。 1 3 i i i 、“德能勤绩 阶段 八十年代中期至九十年代初，企业逐步认识到评估应当综合考察员工的多个 方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。 目前我国多数企业的绩效评估都采用这种国家公务员性质的“德能勤绩”模式。 但这种评估方式存在了评估指标庞杂、缺乏针对性、没有明确的标准，不能 真正反映员工的业绩等问题。 i v 、“目标管理阶段 九十年代中期开始，企业引入目标管理体系，强调客观、量化的评估，用事 先制定的标准来评估员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是 具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是绩效评估科学化的初步阶段。 由于历史的原因，我国在绩效管理方面的研究与发达国家相比，存在着较大 差距，大部分研究是对国外绩效管理原理、方法的引进和介绍，或是对某公司实 际案例的分析，缺乏系统的本土化的实证研究。因此我们必须在学习引进西方先 进管理经验的同时，结合我国企业实际，开发出具有本土化特色的绩效管理体系。 3 研究方法及研究思路 1 3 1 研究方法 通过研究中外绩效管理理论，将管理学、经济学以及组织行为学的相关理论 与实际相结合，应用调查研究法，通过访谈与问卷调查收集第一手资料，在对这 些资料进行统计分析的基础上，寻求解决问题的系统方案。在这个过程中，深入 地探讨和研究关键绩效指标法。该方法是通过明确战略目标，定位工作重点，对 公司、部门、员工层面的关键绩效指标进行设计，并通过在管理者和被管理者双 方沟通协调，取得认同之后确定指标的标准，以解决绩效指标体系的量化和科学 性等问题。 1 3 2 研究思路 笔者拟从绩效管理的有关基础理论入手，结合公司所处的行业特点、公司的 实际情况，围绕公司战略，对绩效管理的现状进行综合分析，准确定位问题。在 此基础上探讨如何将现代绩效管理理论的成果应用于公司实际管理中，初步设计 公司的绩效管理体系，并通过该体系的具体实施进一步验证推行绩效管理的实际 意义。 1 4 鉴于新能源公司是集风电项目投资、开发、建设、运营于一体的专业性较强 的实业公司，公司内部组织涉及子公司、分公司、开发部门、建设部门、运行维 护部门、综合管理部门等多种性质的单元，仅以单一的财务指标或任务指标体系 对公司内部组织进行绩效考评很难做到公正合理。尤其是公司整体业务规模的扩 张，涉及到各类组织单元的多项工作协作，同样，各单元工作绩效的体现也往往 渗透于公司整体业绩中。单一指标体系考核的体系下，一个单元为完成自身的指 标而采取的行动，可能对其相关联的单元起到反作用，最终公司整体绩效受到影 响。只有战略导向的绩效管理体系才能全方位地推动公司整体业务的发展。同时， 采用绩效管理闭环的方式，可以使公司绩效得以全方位的发展，公司的战略也能 在日常工作中受益于管理闭环，得到适当的修正，公司整体发展方向才能得以保 证。所以，笔者在本文中就以战略导向的绩效闭环管理理论为框架展开论述。 遵循以上思路，本文的结构体系如下： 第一章，引言。主要介绍论文的选题背景、研究意义及绩效管理的相关理论 介绍，国内外研究综述，论文的研究方法及研究思路。 第二章，新能源公司内部机构绩效管理现状及分析。通过对公司概况、组织 结构、绩效管理现状进行分析，定位公司目前存在的绩效管理问题，并论证进行 绩效管理改进的必要性。 第三章，新能源公司基于战略导向的绩效管理体系设计的思路。明确新能源 公司绩效管理体系设计的基本思路是以公司战略目标层层分解为主线，建立绩效 管理闭环，重点阐述如何建立关键绩效指标体系。 第四章，新能源公司的绩效管理体系的设计。结合新能源公司的自身特点， 按照绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈及绩效激励五个流程设计了新能 源公司的绩效管理体系。 第五章，新能源公司绩效管理体系改革的期望效果和评价。根据体系设计的 目标，结合以问卷调查形式征求公司员工意见的方式，做出公司导入绩效管理体 系后的主要成效预期，同时提出改革成功的必要先决条件，指出仍需改进的方面。 第六章，结论。通过对新能源公司绩效管理体系的设计及应用进行概述，阐 明该体系的构建对于公司实现稳定发展的意义。 2 新能源公司内部组织绩效管理现状及分析 2 1 新能源公司情况介绍 1 5 2 1 1 公司概况 河北建投新能源有限公司成立于2 0 0 5 年，是河北省从事新能源事业的专业性 公司，采用先进的技术设备和科学的管理方法开发利用风能、太阳能、核能等新 能源，提供清洁电力，调整能源产业结构。公司主要业务是开展风电、太阳能、 核能等新兴能源项目的投资；承担项目规划、开发、建设( 包括勘察、选址、投 资、建设等) ；有关技术咨询、技术服务、技术开发、技术合作、人员培训等咨询 与服务；进行新能源技术交流；开发电力环保、节能、可再生能源技术和设备等 相关业务。 截至2 0 0 7 年底，公司总资产约1 2 亿元，投资拥有运营风电场两个，装机容 量6 0 6 万千瓦；在建风电场五个，装机容量2 4 7 3 万千瓦；完成项目核准及立项 批复的风电场九个，装机容量6 8 2 8 万千瓦；已着手开发的风电场前期项目七个， 装机容量3 5 万千瓦。 做为河北省新能源产业的龙头企业，公司在省内占有的风资源储量、装机容 量均居前茅。在保证风电项目开发、建设、运营的同时，新能源公司在太阳能光 伏并网发电项目领域也进行了实验性开发建设，公司首个m w 级太阳能光伏并网发 电项目已完成预可研的编制，进入立项报批阶段；开展河北省海上风电建设以及 向风电相关产业进军的准备工作也迈出了实质性步伐；并且公司还在积极跟踪本 省核电项目的进展情况。 2 1 2 公司战略 2 0 0 6 年，新能源公司根据集团公司的规划要求，制定了公司发展战略： i 、致力于主营业务为风力发电项目的投资、建设、运营的新能源事业，打 造出一支专业化员工队伍，适时向风电设备制造、风电场专业化运营维护等相关 产业领域进军； i i 、立足本省，确保公司在省内行业龙头地位，并通过自主项目开发、资产 并购以及寻求战略合作伙伴联合开发等形式，积极走出省外，使得公司能够成为 业内全国性公司； i i i 、积极跟踪太阳能、核能、潮汐能、生物质能等新兴能源产业信息，使公 司经营方向多元化，并确保公司战略方向的市场适应性； i v 、通过资本运作等方式，筛选战略投资者，谋求上市，从而完善公司治理 结构，实现公司自身业务的良性滚动发展。 1 6 2 1 3 公司组织结构 新能源公司采用扁平化的职能制进行管理。公司本部设总经理一名、副总经 理二名、总工程师一名。本部设立六个职能部门，即：综合管理部、财务产权部、 资本运作与投资发展部、工程建设与设备供应部、安全生产与运营管理部、项目 开发与前期工作部。 新能源公司目前拥有的风电项目建设运营均由其各全资或控股子公司承担。 各子公司人事、财务、工程建设及电场运营均纳入新能源公司直接管理体系，绩 效管理工作也由新能源公司直管。截至2 0 0 7 年底，纳入新能源公司绩效考核体系 的员工共计2 0 0 人，包括新能源公司本部员工和各子控股公司的各级在编员工。 2 2 新能源公司内部组织绩效管理现状 为保证新能源公司绩效管理体系的设计和研究更加符合实际，具有较强的针 对性和操作性，笔者将对新能源公司现行的绩效管理体系进行分析，以定位公司 绩效管理体系存在的问题并分析原因，为新体系的设计提供依据和参考。从严格 意义上说，新能源公司并没有建立科学的人力资源绩效管理体系，只有和薪酬分 配相关的简单的绩效考核。 2 2 1 公司薪酬制度 i 、公司工资结构 公司根据员工岗位、职务、职级的不同而确定不同的工资待遇。员工工资收 入构成：岗位职级工资+ 年终绩效奖。岗位职级工资构成：基本工资+ 岗位绩效津 贴+ 工龄工资+ 补贴。 基本工资由工资基数和系数共同确定。基本工资= 工资基数木岗位系数。工资 基数由公司研究决定；员工岗位系数按照岗位职级条件套定，因岗位、职务、职 级的不同而不同。 岗位绩效津贴由单位岗位绩效津贴和岗位综合系数共同确定。个人岗位绩效 津贴= 单位岗位绩效津贴木岗位综合系数。单位岗位绩效津贴= 绩效基数之和综合 系数之和。个人综合系数= 工资系数水( 岗位系数岗位系数之和+ 1 ) 。个人实发岗位 绩效津贴= 个人岗位绩效津贴标准：i c ( 绩效考核分数1 0 0 ) 。岗位绩效津贴基数由公 司研究决定。 ： 工龄工资：各岗位员工工龄工资为每人每年2 0 元。每年1 月1 日进行调整。 1 7 当年工作不满一年的按一年计算。补贴按照国家有关规定执行。 年终绩效奖励：经营班子的年终绩效奖励方案由董事会确定执行；其他员工 的年终绩效奖励方案由公司决定。 i i 、岗位职级工资制 员工工资的定位，按其所在岗位来确定，同岗人员以岗位级别工资进行调节。 不同岗位之间的工资，通过岗差系数合理拉开差距。公司根据实际工作需要确定 各个岗位定员人数。按照各个岗位对进岗人员工作能力、业务水平、政策理论水 平、学历、专业技术职称等的要求，择优选定或聘任进岗人员。 同一岗位按照员工工龄情况、任职年限、专业技术职务、学历学位、实际工 作能力等情况设立五个级别，适当拉开工资分配档次。 公司根据工作需要和员工的工作能力，安排及调整员工工作岗位并实施聘任。 员工工资的调整，随岗位、岗级变动而变动。 根据公司实际情况，设立1 8 个工作岗位，每个岗位内设立5 个级别工资。员 工岗位职级等级原则上每二年正常晋升一次。在经营、管理、建设中对公司做出 特殊贡献，公司决定予以岗级晋升奖励。 2 2 2 公司绩效考核制度 公司绩效考核只针对部门，成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总 经理或其授权人、分管副总、综合管理部组成。考评结果由综合管理部负责汇总， 并根据考评结果核定部门绩效。 绩效考核分为：i 、季度考核：每季度对各部门、子控股公司下发目标计 划任务书，该计划书由各被考核单位自行填报，并经综合管理部组织其他管 理部门进行微调。季度末由综合管理部牵头组织各综合部门进行联合打分考评， 并将初评结果报公司总经理办公会审议通过；i i 、年度考核由各部门经理、项目 经理参加每年元月召开的上年度责任目标考核会，对上年度经营业绩、管理状况、 财务状况进行述职。述职完成后，由公司领导进行绩效考核会议，负责对各部门 进行绩效考核评价。 季度考核的结果运用体现在各部门当季岗位绩效津贴的权重变动上。年度考 核的结果运用体现在年终绩效奖金的权重变动上。由于考核没有到人，所以部门 内部的薪酬发放比例是相对不发生任何变化的。 2 3 新能源公司绩效管理体系问题分析 1 8 仍然从绩效管理的五个应有流程来着眼进行分析后，笔者发现新能源公司的 绩效管理体系存在以下问题： 2 3 1 绩效计划方面的问题 首先，在目标计划与公司战略相关性方面：新能源公司每个季度的目标计 划书是由各部门自己设定，作为经营计划的归口管理部门的投资发展部只是形 式上做考核分值的复核确认。从制订环节就出现各部门更多的是从本位出发，提 出的工作计划主要是将关注点落脚在部门的日常事务工作上，公司的战略和整体 的经营绩效无形中被忽略，最终导致“战略稀释”现象的发生。从计划内容深度 角度看，各综合部门在制定部门工作计划时，更多的希望着重提出本部门能够相 对轻松实现的考核标准和计划，却极力回避公司发展战略所要求本部门应该完成 的相对完成难度较大的工作计划，以期望保证自己的考评分值。而投资发展部在 牵头审核调整这些“工作目标计划”时，又往往由于技术专业等原因，不能对这 些“不够火候 的计划提出异议。这样，公司战略的落地就无法得到保证。从新 能源公司绩效考核工作流程分析，公司战略分解几乎不能得到任何工作流程环节 的支撑。 还存在另外一个极端：各负责在建工程的项目单位的“目标计划书 里有“工 程节点 这个刚性指标，由于这项指标的易明确性，即便是项目单位在上报“请 战书时企图缺斤短两，也会在计划核准环节被公司工程部重新“上发条 。基于 此，同时还基于后面将提到的绩效考核结果运用一即绩效激励环节的“仁慈”现 象，就导致了这部分被考核单位在绩效计划制订环节出现少许的“浮夸倾向， 以期得到领导一时“勇挑重担”的赞许。 其次，员工绩效计划在新能源公司的绩效考核体系中是完全缺失的：在整个 绩效考核体系中，尽管也有部分管理制度曾经提及考核到入的内容，但实际操作 中，部门内部的平均主义一直在延续着。 另外，绩效计划仅考虑到财务方面的指标考核，而客户方面、内部流程建设 方面考虑较少，学习与成长方面更是不曾涉及。 2 3 2 绩效辅导方面的问题 新能源公司现行考核体系中，每个参加考核的机构都承担完全独立地完成自 身计划任务的责任，任何目标计划都没有两个以上关联单位协同完成的任务计划 安排。这样以来，由于任何部门对于自身任务以外的工作完成进度就失去了关注 1 9 的动力，对于承担该项工作的单位而言，在出现工作困难时，是很难得到来自管 理体系中的外界辅导的。现实工作中存在的绩效辅导往往是公司领导自上而下指 定的，或是任务承担部门强烈要求协调来的。 另外，由于没有绩效计划到人的前提，新能源公司部门内部对员工的绩效辅 导工作只能依存于一般性的岗位职责方面的传统意义上的部门内部的“传帮带 ， 而没有有的放矢的流程化的系统的绩效引领。 同时，仅有的“传帮带 也往往存在着凭经验、按传统，缺乏将组织职能有 效地分解到各个岗位上的工作分析，岗位职责也仅仅是存在于纸面上的各类纷杂 制度中的一段话，在日常形形色色的工作中被置之高阁。 2 3 3 绩效评估方面的问题 首先，新能源公司季度绩效考评的初评分来自被考核单位的自我评定。一部 分目标计划完成程度是在几乎无据可查的情况下，被自我评定为完成的。例如投 资发展部每个季度的目标计划书里都有“监督各项目公司执行概算跟踪工作的落 实情况”，其监督与否、执行概算跟踪工作是否落实，往往在各公司未明显突破执 行概算时就被认为是顺利完成的，而这样的推理明明是不符合逻辑的。而考评小 组成员都是各综合部门的负责人，由于专业程度以及深入基层调查深度的限制， 往往很难完全保证评估结果的公正性。 另外，新能源公司考评体系中明确规定目标计划的完成得分中，进度得分占 7 0 9 6 ，质量得分占3 0 ，是“结果第一 作为考核前提的。这样的考核体系忽略了 绩效应该兼顾工作行为表现的必要性。 其次，新能源公司现行考核制度中，各被考核单位是站在同一平台上的。而 公司各被考核单位又涵盖了综合部门、技术部门、工程建设单位、电场运行维护 公司等多个工作领域的单位，它们的工作内容中定性或定量指标、刚性或柔性指 标比例各不相同，现行的考核体制对定量指标、刚性指标比重大的单位考评相对 严格，而对另一类单位而言，擦边球、文字游戏就经常会在帮助他们取得分值时 派上用场。 再次，新能源公司的绩效评估环节存在一定程度的仁慈性：比如某项目标计 划工作考核分值为l o 分，完成即得。由于本季度该部门工作任务繁重，该项工作 只是取得了一定程度的进展，根本谈不上完成。但由于老国企的中庸文化遗传， 在考评中，被考评者主动承认工作进度较慢，未完成既定任务，自我评分9 5 分。 而考评小组成员即便是拿出来壮士断腕的气概来，也只是建议“打个9 分吧”了 事。究其原因，无非是扣分太多，实在影响人家收入，都是同事，于心何忍昵? 以2 0 0 6 年四季度新能源公司绩效考核结果为例：按照新能源公司年度战略计 划，公司下属三个风电项目均应在年内建成投产，但由于设备到货晚、电网公司 基础建设慢、施工单位违约以及气候恶劣等客观原因，导致三个项目出现不同程 度的节点滞后，所有考评相关既定目标都没有完成，且离目标差距较大。但四季 度考评结果是三个单位都是9 0 多分。 2 3 4 绩效反馈方面的问题 新能源公司的考核体系中，考核结果以红头文件形式下发，并被直接运用于 各单位员工薪酬调整上，绩效反馈环节是处于完全缺失状态。在这种体制下，被 考核单位对考核制度的认识被引向了两个方向：一、考核是用来扣奖金的；二、 考核完全是在走形式。 2 3 5 绩效激励方面的问题 首先，在绩效激励的力度方面：鉴于前面所述的新能源公司薪酬结构状况， 公司绩效考评结果所能实际左右的只有员工薪酬中绩效工资以及部分年终奖励部 分，并且由于以上所提及的原因，考评结果的好坏所能影响的比例上下幅度也是 极小的，以实际数字衡量，同等岗级普通员工每月实际收入上下差距不出1 0 0 元 之左，这个数字仅为该级别员工收入的三十分之一。几年来，公司从未出现过因 为绩效考评优劣而决定的员工晋级提升或降级下岗情况，足见公司领导自身对公 司的绩效考评现状也是抱着“如此尔 的态度，没有当真。 其次，在绩效激励的适用人员范围方面：新能源公司工资岗级的设定仅考虑 了行政职务和技术职称以及学历水平等因素，而没有技术技能方向的岗级编制， 对项目运营期的员工激励留下了无法逾越的屏障。 实际上，新能源公司的绩效管理体制只是作为控制和约束员工行为的工具， 根据员工工作业绩进行奖惩的一种手段，强化了绩效考核环节，绩效管理的其他 环节却没有得到相应体现。事实上，绩效考核虽然是绩效管理的一个重要环节， 但其仅仅是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住 绩效考核，仅仅用几张表评价各单位以及全体员工的个人贡献，难免有失偏颇， 也偏离了实施绩效管理的初衷。 3 基于战略导向的绩效管理体系设计思路 2 1 新能源公司要实现可持续的科学发展，就必须营造“公平、活力的用人环 境，建设“有激情、可持续 的人力资源，这正是绩效管理的根本目的和意义之 所在。据此，新能源公司基于战略导向的绩效管理体系基本的设计思路为：以“企 业战略目标的层层分解，上下反馈共同制订部门及个人绩效计划 为主线，形成 相互连接、相互支撑的战略链条，有效聚合管理资源，适度传递压力，引导员工 形成合力，实现“个人绩效与团队绩效、组织绩效 有机联动，构建个人发展与 组织发展双赢的绩效管理体系。 3 1 实现绩效管理闭环 3 1 1 确保绩效计划的战略导向 战略，是指在分析企业内外环境的基础上，为保持企业的持久竞争优势而采 取的一整套行动方案，也是对未来结果的一种期望。实现这种期望，就要依靠组 织的所有成员，按照一定的职责和绩效要求，不断持续的努力和积极发挥主观创 造性。因此，战略能够落地的基础不仅在于每个员工对公司战略的理解，还要有 一种制度要求来约束与促进员工的目标和企业目标保持良好的一致性，这种制度 要求就是绩效管理。绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段。 战略导向的绩效管理体系，就是将绩效管理与战略紧密地结合起来。战略需