（工商管理专业论文）基于平衡计分卡的t医院绩效管理研究.pdf

中文摘要 我国医院的绩效管理是伴随着国家经济体制以及医疗体制的改革而产生并 不断发展的。国务院关于深化医药卫生体制改革的意见明确提出，医药卫 生体制改革的重点和难点就是公立医院改革。公立医院作为医疗服务行为的载 体，在面对卫生服务体制和医疗保障制度的改革的同时，还必须面对不同级别 不同类型的医疗机构的竞争和挑战。公立医院医院管理者亟需通过构建科学的 绩效管理体系，规范医院管理，充分调动职工积极性，提高工作效率，增强医 院综合竞争力，实现公立医院的全面、协调和可持续发展。 本文主要针对我国公立医院绩效管理方面存在的目标与医院发展战略相脱 节、未能充分贯彻对公益性原则的坚持、过于重视财务指标和短期效益、医院 绩效管理与临床一线的观念及行为相脱节等问题，以t 医院为例，对在医药卫 生体系中占有主导地位的公立医院的绩效管理进行研究，有助于为科学评价我 国公立医院的绩效管理、为公立医院实施战略管理、梳理管理流程和建立适宜 的管理评价体系提供参考。基于平衡计分卡思路，构建出医院绩效管理体系， 突出了t 医院作为公立医院的社会公益性责任，将作为医院管理主要内容的医 疗、教学、科研、预防等工作统一到平衡计分卡体系中来，将医疗质量、医院 安全等医院管理评价目标转化为可测量的绩效管理指标，强调医院战略目标和 医院各项工作的联动。 关键词平衡计分卡；医院；绩效管理 a b s t r a c t o u rp e 而肌锄c em 锄a g e m e mo fh o s p i t a l sw 硒b u i l t 锄dd e v e l o p e dw i t ht h e n a t i o n a le c o n o m i cs y s t e m 锄dh e a l t hs y s t e mr e f o m 7 1 1 l es t a t ec o u n c i l s p e c i 6 e d ，t h ek e y p o i n t 觚d d i m c u l tp o i n to fm e d i c a l 粕dh e a l t hc a r es y s t e mr e f 0 mi st h ep u b l i ch o s p i t a lr e f o r m s a st h ec a r r i e ro fm e d i c a ls e i c e ，p u b “ch o s p i t a l sh a v et o 白c et h er c f o 肿so fh e a l t h c a r es y s t e ma n dm e d i c a li n s u 啪c e ，a n dt h ec o m p e t i t i o na n dc h a l l e n g e so f a l lk i n d so f m e d i c a li n s t i t u t i o n s t h em a n a g e r so fp u b l i ch o s p i t a l sd e s i d e r a t et os t 锄d a r d 讫et h e h o s p i t a lm a n a g e m e n t ，f h l l ya r o u s et h es t a f r ，se n t h u s i a s m ，i n c r e a s e 廿l eo p e r a t i n g e 币c i e n c ya n de n h 锄c c t h e c o m p e t i t i v e n e s so ft h eh o s p 妇lt 0r e a l i z et h e c o m p r e h e n s i v e ，c o o r d i n a t e d 勰ds u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n to fp u b l i ch o s p i t a l sb y b u i l d i n gas c i e n t i f i cp e “0 m 柚c em a n a g e m e n ts y s t e m t h i sp a p e rf o c u s 伽n l eq u e s t i o n si no u rp e r f o 肋a n c em a n a g e m e n to fp u b j i c h o s p i t a l s ，s u c h 嬲t h es e p a r a t i o nb e t 、v e e nt h es t r a t e g yo fd e v e l o p m e n t 锄dt h e o b j e c t i v e s ，t h ei n a d e q u a t ei m p l e i l l e n to ft h ep u b l i cw e l f - a r ep r i n c i p l e ，m u c hm o r e s n e s so nf i n a n c i a li n d i c a t o r sa n dt h es h o r t t e n nb e n e f i t s ，t h es e p a i j a t i o nb e t w e e nt h e p e 墒肿a n c em 锄a g e m e n t 柚dm e d i c a ls t a 铲sc o n c e p t s 锄da c t i o i n s ，t a k i n gt h et h o s p i t a lf 0e x 锄p l e ，r e s e a r c h0 np u b l i ch o s p i t a l sp e m n n 锄c em a n a g e m e n t n i s r c s e a r c hw i l lo 仔e rr e f e r e n c et oe v a l u a t et h em a n a g e m e n to fp u b l i ch o s p i t a l s ，c 甜t y o u ts t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，i m p r o v et h ep r o c e s sa 1 1 de s t a b i i s hs u i t a b l em 锄a g e m e n t s y s t c m b u i l d i n gt h ep u b i i ch o s p i t a l sp e r f o m l a n c em a n a g e m e n ts y s t e mb a s e do nt h e b a l a n c e ds c o r e c a r d ( b s c ) w i l lh i 曲l i 曲tt l l es o c i a lr e s p o n s i b i l i t y ，u n i t et h em e d i c a l ， t e a c h i n g ，r e s e a r c ha n dp r c v e n t i o nf i l n c t i o n si nt h eb s cs y s t e m ，c o n v e r tt h em e d i c a l 柚ds a f b t yg o a l si n t om e a s u m b i ep e r 南m 锄c ei n d i c a t o r s 卸dt h ec o o r d i n a t i o no f s t r a t e g i e s 柚da c t i v i t i e s k e yw o r d s ：b a l a n c e ds c o r e c a r d ， h o s p i t a l ， p e r f o r n l 粕c em 锄a g e m e n t 第一章绪论 1 1 选题背景与研究意义 1 1 1 选题背景 第一章绪论 我国医院的绩效管理是伴随着国家经济体制以及医疗体制的改革而产生并 不断发展的。2 0 0 9 年4 月6 日，国务院办公厅发布了关于深化医药卫生体制 改革的意见，自此，新一轮医药卫生体制改革正式拉开序幕。新医改方案剑指 深化医院改革，明确提出以“有效减轻居民就医费用负担，切实缓解“看病难、 看病贵为近期目标，以“建立健全覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，为群 众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务”为长远目标。可以说，医药 卫生体制改革的重点和难点就是公立医院改革。意见要求以维护公立医疗卫 生机构公益性质为核心，加强和完善医院内部管理，建立以服务质量为核心、 以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，形成保障公平效率的长效机制。 医院建设应当遵循社会主义市场经济和医疗卫生业发展的内在规律，始终把社 会效益放在首位，履行社会公益责任和义务。规范医院管理，建立良好的激励 与约束机制，加强成本核算，充分利用有资源，不断提高医院员工的工作效率， 最大限度的利用医疗资源，保障人民健康【l 】。 公立医院绩效管理改进与效率的提升不仅仅是关乎国计民生的大事，也是 公立医院自身发展何去何从的关键环节。世界卫生组织( w h o ) 2 0 0 0 年世界 卫生报告指出，卫生系统的定义为“包括所有致力于卫生行动的组织、机构 和资源”；卫生系统的三个目标是“使绝大多数人获得良好的健康，对人们正当 期望的反应性和筹资的公平性”；卫生系统的四个主要功能有“管理、酬资、提 高公平和效率、资源筹措”；卫生系统的四个战略方向为“提高卫生系统的绩效、 降低脆弱人群的超额死亡率、有效的减少危险因素、将健康作为发展的中心”； 卫生系统五个绩效评价的技术指标为“健康期望寿命、卫生系统反应性指数、 卫生筹资公平性指数、卫生系统到达的目标以及卫生系统的总绩效”【2 1 。公立医 院是卫生系统的主体，也是实施医疗救治、保障人民健康的主要客体，是卫生 系统四大功能的承担者。作为医疗服务行为的载体，公立医院正面临着生存与 发展环境的巨大改变，面临着前所未有的竞争压力。如何通过提升自身绩效以 面对挑战可谓当务之急。快速变化的市场，使每个医院都更加关注自身的发展 第一章绪论 问题，越来越多的医院都希望通过绩效管理来促进自身的发展。科学的医院绩 效管理体系，可以为医院管理者提供有效的管理方法和决策依据，有助其更深 入了解医院自身发展水平，准确把握发展趋势，促进医院健康成长，实现公立 医院的全面、协调和可持续发展。 公立医院在面对卫生服务体制和医疗保障制度的改革的同时，还必须面对 不同级别不同类型的医疗机构的竞争和挑战。医院管理者亟需通过构建公立医 院绩效管理体系，规范医院各项管理工作，充分激励医院职工的工作积极性， 提高医院工作效率，增强医院综合竞争力，以期在医疗卫生市场中立于不败之 地。 t 医院是一所按照现代企业制度进行管理的公立医院，在我国目前医疗卫 生体系中具有鲜明的特色和代表性。本文选取t 医院为范例进行基于平衡计分 卡的绩效管理研究，是在新医改形势下的积极尝试。 1 1 2 研究意义 目前我国公立医院常用的绩效管理流程大致为： 每年年初根据上一年度医疗任务完成情况制定总体年度绩效计划经过 测算将各种指标分解到全院每一个临床科室各临床科室根据下达指标制定 科室绩效计划并实施医院绩效考核部门定期向医院领导班子汇报全院绩效 指标完成情况并向临床科室通报医院根据绩效考核结果对临床科室发放绩 效薪酬并据此决定员工的评聘调任。这种绩效管理形式很鲜明的反映出目前我 国公立医院绩效管理方面存在的问题： ( 1 ) 目标与医院发展战略相脱节，并没有站在战略管理、改善医院绩效的高度 来看待绩效管理，绩效管理衡量目标比较孤立和片面。 ( 2 ) 医院绩效指标体系没有反映出“以病人为中心的主导思想，未能体现出 我国公立医院对公益性原则的坚持。 ( 3 ) 医院绩效管理仅仅停留在绩效指标考核的层面上，过于重视财务指标和短 期效益，将考核结果作为衡量临床科室及员工工作业绩的唯一标准，存在“重 结果、轻过程 的弊端。 ( 4 ) 医院绩效管理由某一职能部门独立实施，没有将绩效管理精神贯彻到临床 科室和员工，未能充分发挥管理杠杆和支点作用，难以形成动力传导，最终导 致绩效管理效果不明显而流于形式。 推行公立医院改革势在必行。只有切实提高公立医院的运行效率，建立高 效的运行机制，才能在坚持公益性的原则下，最有效的缓解我国居民看病难、 看病贵的问题。因此，对在医药卫生体系占有主导地位的公立医院的绩效管理 2 第一章绪论 进行研究具有重大现实意义。 ( 1 ) 为科学评价我国公立医院的绩效管理提供参考。 ( 2 ) 为公立医院实施战略管理和建立适宜的管理评价体系提供参考。 ( 3 ) 为公立医院梳理管理流程及建立科学、合理的医院管理长效机制提供参考。 ( 4 ) 基于平衡计分卡思路，构建公立医院绩效管理体系，进步强调公立医院 的社会公益性责任，将作为医院管理主要内容的医疗、教学、科研、预防等工 作统一到平衡计分卡考核体系中，将医疗质量、医院安全等医院管理评价目标 转化为可测量的绩效管理指标，强调医院战略目标和医院各项活动的联动，利 用绩效管理实现医院战略目标和可持续发展。 1 2 研究内容 本篇论文的内容主要分为五个章节加以论述： 第一章，绪论。主要说明本篇论文的选题背景及研究意义，阐明全文的研 究内容，阐述主要研究方法及技术路线。 第二章，绩效管理理论。 第三章，t 医院基于平衡计分卡绩效指标体系的构建。 第四章，t 医院绩效管理实施方案。 第五章，结论。 1 3 医院绩效管理现状 对医疗机构管理来说，如何构建一个良好的绩效管理制度以衡量与管理组 织的绩效并激励员工、求得发展，是一件极为重要的事情。美国著名的医疗机 构梅奥诊所( m a y oc l i n i c ) ，拥有一个相当庞大的医疗体系，它以平衡计分 卡的架构与观念为基础发展出一套适用于该医疗体系的绩效制度来进行管理运 作。加拿大大型医疗服务公司欧塔瓦慈善姊妹会医疗服务体系( t h es i s t e ro f c h 撕t yo f o t t a w ah e a l t i ls e r v i c e ，s c o h s ) 也引进了平衡计分卡，在长疗程护理 方面促进了该体系战略与绩效的整合，获得良好的绩效与持续发展。从上述两 个成功案例看来，如何引进优质、高效的绩效管理制度，是医疗机构面对巨变、 速变的医疗环境所必须要追求的。 1 3 1 国内医院绩效管理现状 我国引入绩效管理始自2 0 世纪8 0 年代末9 0 年代初。随着医院的改革发展 3 第一章绪论 和医院管理者视野的日益开阔，对医院绩效管理的认识也不断发展和变化，绩 效管理的应用范围越来越广，对医院整体发展的影响力也越来越大。绩效管理 已经成为现代医院管理中一项不可或缺的工作。目前，国内绝大多数医院经过 多年的探索和不断深化的改革，都形成了自成体系的绩效管理办法。总的看来， 国内公立医院大多遵照卫生部医院管理评价指南采用目标责任制的管理方 式，主要形式为综合目标管理办法，医院、科室、专业组( 亚分科) 三级目标 考核责任制，科室成本与奖金核算，新业务或主业务的效益及质量考核，大型 医疗设备效益考核等等。而纵观目前公立医院的绩效管理办法，其对医院绩效 管理大多局限在部门绩效管理及员工绩效考核的层面上。 我国是从1 9 8 7 年开始进行医院分级管理评审工作的。国务院于1 9 9 4 年颁 发医院机构管理办法，将医疗机构执业的条件及其审批、医院工作的评审纳 入法制化轨道1 3 j 。但医院评估内容与方法与医院发展尚有差距，还没有形成一套 科学、标准、易行的绩效评估指标及绩效管理体系。 医院管理评价指南( 2 0 0 8 版) 【4 】明确指出，医院绩效应从社会效益、工作 效率及经济运行状态三个方面予以评价。在社会效益方面，主要考评医院是否 在医疗服务过程中，始终把社会效益放在首位，履行相应的社会责任和义务： 是否认真完成政府指令性任务，积极参加政府组织的社会公益性活动，完成卫 生行政部门下达的城市医院支援农村和社区、支援边疆卫生工作、援外医疗等 指令性任务；是否根据医疗卫生管理法律、法规、规章，提供全面、连续的医 疗服务，为下级医院转诊的急危重症患者、疑难病患者提供诊疗任务并为下级 医疗机构提供技术指导，开展双向转诊；是否履行公共卫生职能，开展健康教 育、科普宣传，普及防病知识，开展重大疾病、传染病以及慢性非传染性疾病 的防治工作：是否承担突发公共卫生事件和重大灾害事故紧急医疗救援任务以 及是否承担教学、科研和人才培养工作。在工作效率方面，主要考评医院年门 诊人次、急诊人次、急诊抢救人次、手术人次、入出院人次；医师人均每日担 负诊疗人次，医师年均出院人次，医师人均每日担负住院床日；平均住院日、 术前住院日、平均开放病床数、实际开放总床日数、实际占用总床日数、出院 者占用总床日数、病床使用率、病床周转次数以及门诊患者人均医疗费用、门 诊患者人均药品费用、住院患者人均医疗费用、住院患者人均药品费用、住院 床日平均费用、门诊处方人均费用等等。在经济运行状态方面，则主要考评医 院药品收入及占医疗总收入的百分比，药品进销差价收入及占医疗总收入的百 分比；单价在2 0 0 0 元以上的一次性耗材收入占医疗收入的百分比；医疗服务收 入占业务收入的百分比及与上年度的比较；百元业务收入的业务支出、每名职 工平均业务收入、人员经费占业务支出比例：资产负债率、固定资产净值率、 固定资产增长率、净资产增长率、固定资产收益率、流动资产收益率；流动比 4 第一章绪论 率和速动比率以及成本核算。由此可见，国家对于公立医院绩效的关注已经走 出了单纯关注业务量与经济效益的狭隘地带，开始以现代医院管理的深邃目光 审慎看待风云万变的医疗卫生市场中公立医院的绩效管理问题。 医院部门绩效管理是为了达到医院的定期目标，通过自上而下、持续不断 的沟通和行政手段干预，推动各部门作出有利于医院目标实现的各种努力。医 院的定期目标包括医院的经济收入、收益、医疗质量建设、硬件建设、学科建 设、新业务开展等多个方面。医院对于临床科室的绩效管理也逐渐以战略为导 向进行调整( 图1 1 ) 。 财务维度 设立科室这一阶段主 要做什么，即科室应向 医院展示什么? 客户维度 科室必须做好哪些方面 f 4 、 的工作，即我们应向患 o 0 ； a i i = l 铂ji ，j = l ，n ； 第二章绩效管理基本理论 a i i _ 1 a 为正的正反矩阵。由性质、可以得出n 阶判断矩阵仅需对其上或下 三角元素共n ( n 1 ) 2 个做出判断即可。 a 元素不一定具有传递性。即未必有a i k _ a 墩i ，j ，k - l ，n 但当上式成立时，我们称a 为一致性矩阵。一致性矩阵在说明有判断矩阵 导出元素排序权值时具有非常重要的意义。 ( 3 ) 层次单排序与一致性检验 层次单排序是根据判断矩阵来计算对于上一层某因素而言，本层次与只有 联系的因素的重要性次序的权值，可以归结为计算判断矩阵的特征和特征向量 问题，即对a w = k 瞰w 进行计算。 w 竞争规划后作为元素a 1 ，a n 在c k 准则下的排序权重，此法成为 排序权向量计算的特征要根法。数学上已经证明，对于正定反向矩阵a ，其最 大特征根a x 存在且唯一，w 可以由正分量组成，除了差一个常数倍以外，w 是唯一的。 在求出枷a ) 【后要进行一致性检验，这是保证实验结论可靠性的必要条件。 具体检验步骤为： 计算一致性指标c i c i = ( k m n ) ( n 1 ) ( 2 - 1 ) 若式成立，称a 为完全一致性矩阵，此时，赋= i l ，其余特征根均为0 。 一般情况下，可以证明a 】【为单根，且m a x n 。 当判断矩阵具有满意的一致性时，枷a x 稍大于n ，其余特征根接近于0 ， 再次是应用特征根方法所得的权向量w 才基本符合实际。这就是一致性指标c i 的依据。 查表2 3 得到平均随机一致性指标r j ，对是多次重复进行随机判断矩阵特征 值的计算后去算术平均值得到的。 表2 3 平均随机一致性指标 nl23456789l o r j0 o0 5 20 8 91 1 21 2 61 3 61 4 11 4 61 4 9 计算一致性比例 c r = c i r i 1 9 ( 2 2 ) 第二章绩效管理基本理论 当c i 0 1 时，一般认为a 的一致性是可以接受的。 ( 4 ) 计算组合权重，对结构的一致性进行检验。 为了得到递阶层次结构中每层次中所有元素相对于总目标的相对权重，须将 上一步计算的结果适当进行组合，以计算出总排序的相对权重，并进行层次和 结构的一次性检验。在此，要由上而下，逐层进行，最终得出最低层次元素， 即决策方案优先顺序的相对权重和整个递阶层次模型的判断一致性。 应该指出，层次分析法的最终结果是得出相对于总目标各决策方案而言的优 先顺序权重，并可给出这一组合所依据的整个递阶层次结构所有判断的总的一 致指标。公立医院绩效评估指标体系是一个具有多层次、多指标的复合体系， 在这个复合体系中，各层次、各指标的相对重要性各不相同，难以科学确定， 为避免片面性，应请掌握全面情况的各方面专家来判断。 针对定量指标多采用以下方法： ( 1 ) 功效系数法 功效系数法可用于有量化目标值的指标，设定目标值的上下限，如，满意值 为1 0 0 ，下限为6 0 时，计算模型为： 嚣= 黑( 1 0 0 一卿+ 6 0 ( 2 3 ) 【x 嘲x 淌、 。 式中：y j 为指标i 的得分： x i 为指标i 的完成值； x m 戤为指标i 的上限； x m i i l 为指标i 的下限。 ( 2 ) 综合指数法 综合指数法是在多种指标指数计算的基础上，根据一定的权数计算综合指数 的方法，评价模型为： 】，= 争兄f 石 ( 2 - 4 ) 】，= y 兄f 石 “q7 j - j f = 1 式中：y 为评价对象的综合指数； x i 为评价对象的地i 个指标的指数； k 为该指数的权数。 2 0 第二章绩效管理基本理论 2 3 平衡计分卡与绩效管理 平衡计分卡( t h eb a l a n c e ds c o r ec a r d ，b s c ) 是由哈佛大学商学院著名教授 罗伯特卡普兰( r o b e r t s k 印l 如) 和大卫诺顿( d a v i d p n o r t o n ) 共同创立的。平 衡计分卡自1 9 9 2 年首度于哈佛商业评论发表以来，历经了多个阶段的演变， 许多企业机构已经开始引进平衡计分卡的观念。根据美国g a m e rg r o u p 的调查， 目前在财富杂志公布的世界前1 0 0 0 位公司中，有高达5 5 实行了平衡计 分卡系统。b a i n & c o m p 绷y 的调查也指出，5 0 以上的北美企业都已采用平衡计 分卡作为企业内部绩效评估的方法。b s c 不仅是一种先进的绩效管理系统，同 时还是一种战略管理工具，它为企业管理人员提供了一个全面的框架，帮助企 业将战略转换为一套系统的业绩评价指标1 1 8 】。b s c 指标框架体系，包括财务、 客户、内部流程、学习与成长四个部分，是围绕企业的长远规划，制定与企业 目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩 衡量系统，可以提供机构的经营管理者快速、简洁而全面性的经营状况解析， 使机构在产品、服务、工作流程、顾客满意度或是市场竞争力等方面获得突破 性的改善。b s c 明确提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都 与企业的战略挂钩【1 9 】。必须指出的是，平衡计分卡不仅仅是企业的专利，它还 可以应用于企业组织以外的各种组织的战略管理和绩效评估【2 0 1 。作为机构绩效 衡量与管理的新工具，而一些医疗机构也引进了平衡计分卡以改善其绩效表现。 另外，有些机构甚至已经将平衡计分卡发展为实践机构使命与愿景的战略性管 理制度，让平衡计分卡可以发挥更大的效用。 2 。3 1 平衡计分卡框架体系 平衡计分卡根据企业生命周期不同阶段的实际情况和所采取的战略，将企 业的战略愿景分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，为每一维 度设计适当的评价指标，赋予相应的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系 ( 图2 3 ) 。 第二章绩效管理基本理论 客户维度 企业从竞争对手中 脱颖而出的战略和 赢得客户的价值定 位 内部流程维度 企业在关键领域 改进业务流程，提 高效率，增加盈利 的战略 图2 - 3 平衡计分卡框架体系 ( 1 ) 财务维度 企业经营的主要目的是创造效益，包括经济效益和社会效益。尽管各企业 的经营战略不同，对长期和短期效益的要求各有差异，但从长远角度来看，效 益始终是企业所追求的最终目标，企业经营管理活动的最终成果归根结底要通 过企业的财务状况来反映。因此，平衡计分卡将财务维度列为系统之首，密切 关注企业的效益，追求效益的最大化。 企业所处生命周期阶段的不同导致其财务战略会有很大的差异，所以用来 衡量企业财务方面的测评指标、目标及计划也会呈现很大的不同( 表2 4 ) 。卡 普兰和诺顿将企业的生命周期简单分为三个阶段，成长期( g r o 叭h ) 、维持期 ( s u s t a j n ) 和成熟期( h a e s t ) 。通常，处于成长期企业的战略主要是通过开发 产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各个方面，以期获得长 期的回报，其财务目标重点是收入的增长及目标市场、客户群和区域的销售额 的增长。维持期企业的战略主要是提高生产力，保持或增长市场份额，获得丰 厚的利润，其财务目标重点是盈利能力。成熟期企业的战略主要是收获前两个 阶段中投资所产生的利润，其财务目标重点是保证现金的流动。 第二章绩效管理基本理论 表2 - 4 战略性财务指标 生命周期财务目标 测评指标 收入的增长、目标市 销售增长率、收入与员工人数之比、新产品服务和客户 成长期场、客户群和区域销售收入占总收入百分比、投资与销售额之比、研发费用与 额的增长销售额之比 目标客户销售额与销售总额比、成本与竞争者成本之 维持期盈利能力比、成本降低率、期间费用与销售额之比、投资回报率、 经济增加值 非盈利客户百分比、( 每单位产出、每项交易) 单位成 成熟期保证现金的流动 本、回报总额、投入总额 虽然我国公立医院大都属于非营利性质，但是适当的财务绩效表现也是必 需的，因为只有通过适当盈余，才能不断更新设备、引进新技术，为病人提供 更高质量的医疗服务。另外，财务绩效指标可以提示机构资源的运用是否具有 效率。因为无效率的分配与无效率的技术正是造成今日医疗资源浪费与医疗成 本高涨的重要原因。 总之，平衡计分卡改变了以往财务评估体系中财务目标单一化的局面，使 得企业的财务目标根据企业实际情况进行战略化分析，更能适应不同经营单位 和不同生命周期阶段的具体需求。 ( 2 ) 客户维度 企业效益的好坏完全取决于客户需求满意程度。只有以客户为中心，尽量 满足客户的需求，为客户创造更多的价值，企业才能在竞争中获得优势，才能 取得理想的效益。客户维度是从质量、性能、服务等方面，满足客户需求，赢 得客户认可，为客户创造出根大的价值，追求客户的最大满意度。 从客户的观点思考，即思索我们的客户到底是如何看待我们。以“顾客为 中心”似乎已经成为大家喊得最响亮的口号。公立医院最常使用的使命宣言， 就是“一切以病人为中心，努力为病人提供最高质量的医疗服务。优先考虑病 人的合理需求，已经成为许多医疗机构提供医疗服务时所必须特别注重之处。 平衡计分卡的作用在于将医疗机构的使命宣言落实为可执行的制度与行动，并 以具体的指标来衡量客户患者所真正关心的问题，例如如何解决门诊就医 的“三长一短”问题( 排队时间长、等候时间长、交费时间长、医生诊疗时间 短) 、医务及医辅人员服务态度问题、门急诊诊疗费用与住院费用差额问题以及 医护技人员诊断、检查、治疗、护理水平与质量问题等等。 医疗机构可以通过主动询问患者或采用客户调查的方式，将客户即患者所 第二章绩效管理基本理论 关心的问题转化为我们的衡量指标，以患者的观点来评价机构本身的绩效表现 究竟是属于优越、差强人意还是不及格。一些外在的标准，例如美国医疗机构 评审国际联合委员会( j o i n tc o m m i s s i o ni n t e m a t i o n a l ，j c i ) 医疗机构评审标准 亦可作为衡量指标用来参考，或使用标杆学习法向卓越的医疗机构学习，并以 之作为绩效指标。 ( 3 ) 内部流程维度 为了持续增加客户和企业的价值，实现企业的战略目标，企业必须建立高 效的内部业务流程，设计相应的指标跟踪流程，以达到降低成本、改善服务、提 高效率的效果。为了满足客户和企业的要求，企业可制定全新的业务流程，也可 以进一步改善现有业务流程，追求效能的最优化。 平衡计分卡内部流程的指标，必须来自于重要而关键的作业流程，同时这 些作业流程对客户的满意度有最大的冲击与影响力。另外，为维持机构的竞争 优势或地位，机构也必须确认什么样的核心能力才足以达成这样的目标，同时 想办法去衡量它。但是内部复杂的作业流程或活动指标，必须借助信息系统的 帮助才有可能达到事半功倍的效果。因此，建构一个完整的信息系统对机构绩 效管理与评估是相当重要的。 ( 4 ) 学习与成长维度 企业的发展与组织创新能力、员工素质文化息息相关，企业惟有不断地学 习与创新，才能实现长远的发展。学习与成长维度主要关注员工必须具备的能 力和素质，以期优化内部流程，满足客户需求，实现企业的财务目标。该维度 强调创建一种支撑学习与成长的文化，发挥人力资源管理的作用，追求企业文 化和资源的和谐化。 在竞争激烈、环境巨变的情况下，唯有不断地改善与创新，才能为机构带 来新的活力，创造新的价值。新经济时代的到来，更揭示了“知识”这个生产 要素在2 1 世纪所占据的重要位置。因此，如何将强调专业分工的传统组织转化 为功能互补的学习型组织，已经成为现代医疗机构所面临的最重要课题之一， 也是一个机构在未来能否持续发展的关键所在。随着社会与经济的不断进步， 人们对生命与健康的重视与日俱增，医学科学的知识与技术日新月异，因此， 对医疗机构而言，“学习与成长”更是维持机构发展与市场地位的核心要素所在。 2 3 2 平衡计分卡的循环模式 满意的财务指标是机构的最终追求，也是企业赖以生存的根本物质保证。 提高企业的利润，必须以客户为中心，不断满足客户需求和提高满意度。因此， 第二章绩效管理基本理论 就必须改善内部流程，提高内部的运营效率。企业的创新及员工的学习与成长 则为提高运营效率、满足客户需求、增加企业利润奠定了坚实基础，提供了不 竭动力。这种因果关系，构成了平衡计分卡四个维度的循环( 图2 - 4 ) 。 图2 - 4 平衡计分卡循环模式 2 3 3 平衡计分卡的平衡理念 两千五百年前，希腊诗人欧力比德斯说过，“最终要和最安全的就是保持生 活的平衡并认识到在我们周围和我们身上的伟大力量。如果你能够做到这一点 并以这种方式生活，你就是智者。”这与中国传统文化中的“中庸”思想有着异 曲同工之妙。平衡计分卡的平衡理念给企业带来的巨大价值表现在以下五个方 面： ( 1 ) 财务指标与非财务指标之间的平衡 随着经济社会的发展，以财务指标为主的考评指标体系受到多方质疑和诟 病。显而易见，单纯追求财务指标已不能适应企业的生存发展，财务指标过度 关注短期利益，不利于企业的长远发展。财务报表更是容易受到人为因素的干 扰而失去其真实可靠性。平衡计分卡将客户、内部流程和学习成长筒列为考评 指标，实现了多维、全面考评，弥补了单纯依赖财务指标的局限性，使财务指 第二章绩效管理基本理论 标和非财务指标之间达到平衡。 ( 2 ) 内部利益群体与外部利益群体之间的平衡 客户时外部利益群体，员工是内部利益群体。没有满意的员工就不会有满 意的客户。只有充分满足内部员工的利益，才能保证外部客户的利益。平衡计 分卡要求企业对待员工要如同对待客户一样，创造有利于员工成长进步、创造 价值、自我实现的环境与条件，不断提高其满足客户需求的能力和素质，实现 内部利益群体与外部利益群体之间的平衡。 ( 3 ) 短期目标与长期目标之间的平衡 企业的发展不但要注重短期目标，还需高瞻远瞩，制定切实可行的长期目 标。建立短期目标需要以长期目标为依据进行规划和设计，而长期目标需要通 过一系列短期目标的不断完成而累积实现。平衡计分卡能够使企业准确把握短 期目标与长期目标之间的关系，达到两者之间的平衡。 ( 4 ) 有形资产与无形资产之间的平衡 平衡计分卡将机构绩效管理评价的视野由传统意义上的只注重企业的有形 资产评价扩大到无形资产评价，将以往仅仅看重以具体财务数据表现的有形资 产扩展到既重视财务数据，又重视客户、企业内部流程、学习与成长维度中蕴 含的无形资产。 ( 5 ) 动因指标与结果指标之间的平衡 动因指标也称为驱动指标，是取得结果指标的驱动因素，是由企业战略衍 生出来的特定指标。结果指标则通常表现为企业经营结果的绩效评价。比如， 高效、便捷的高质量医疗服务是患者满意度这一结果指标的驱动因素，而患者 满意则是高质量医疗服务的结果。如果没有高质量医疗服务这一驱动指标的要 求，患者满意度这一结果指标就无法实现。反之，如果没有患者满意度这一结 果指标，高质量医疗服务作为驱动指标只能反映出公立医院服务的改善，而不 能说明这些改善是否有助于公立医院管理绩效的提高。平衡计分卡成功的建立 了驱动指标和结果指标之间的因果关系与平衡。 正是平衡计分卡自身所特有的防失衡能力，推动企业去自觉建立实现战略 目标的管理系统，真正做到反应灵敏、充满活力，根据市场需求变化自我调整， 及时、持续、高效、优质地为市场提供令人满意的产品和服务。它弥补了战略 理论与战略实施之间的鸿沟，发挥了非财务指标体系的作用，构建了战略与指 标间的因果关系链，客观评估了企业的流程再造，确定了企业优先改进和发展 的方向，并提高了企业的整体学习能力【1 6 1 。 第二章绩效管理基本理论 2 3 4 平衡计分卡在医院绩效管理中的应用 美国的管理型医疗组织从1 9 9 7 年开始将平衡计分卡移植于医院的绩效管 理。目前，平衡计分卡已经在美国和欧盟一些国家的卫生保健机构得以应用并 取得显著成效，应用范围逐渐从早期的质量管理、质量评价，发展到医院战略 管理、国家和区域性医疗卫生机构的宏观管理。1 9 9 7 年，美国密歇根州的医疗 机构b 嘣e n o n h & h e n uf o r d 开发了用于医疗机构的平衡计分卡，分别包含患 者满意度、临床结果、卫生财政状况和成本四个维度。美国科罗拉多州大学健 康科学中心烧伤中心应用平衡记分卡测评体系对烧伤中心进行绩效管理，成功 地使该中心跻身世界级成人烧伤中心的行列。 澳大利亚在全国范围内实施了基于平衡计分卡的医院报告制度，并相继开 发了妇幼保健、精神卫生和急诊服务等专业领域的平衡计分卡。1 9 9 8 年，杜克 大学儿童医院将平衡计分卡应用于医院绩效管理；c h o w f 2 l 】等和s a h n e y 【2 2 】研究了 管理型医疗组织在面对人口特征、客户期望水平、不断加剧的竞争环境、费用 支付制度等的变化时，运用平衡计分卡作为绩效管理工具的重要现实意义。1 9 9 9 年，z e l m a n l 2 3 j 等通过对医疗机构流程的分析，认为平衡计分卡完全适用于医疗 卫生机构，但在具体应用时要赋予其新的财政状况和组织任务。s a n t i a 9 0 【矧设计 了用于评价医疗服务质量的平衡计分卡，包括财政状况、客户、临床结果、内 部流程、学习和成长等五个维度。 加拿大安大略省急诊医院开发了用于急诊护理管理的平衡计分卡。2 0 0 0 年， g r a u m l i c h 【2 5 】等开发了用于书后病人管理的平衡计分卡。b e h l e n s f 2 6 】等探讨了平衡 计分卡用于各层次医疗服务的方法，开发了用于关节置换、护理、药房、心脏 病康复、内科医生团队实践的平衡计分卡。 英国卫生部运用平衡计分卡，从财政状况、内部流程、客户、学习和成长 的角度对国家卫生服务系统的“信息化战略”进行了绩效评估。2 0 0 3 年，r a d n o r 等【2 7 j 总结了实施平衡计分卡的成功因素，指出医院战略目标必须得到医院利益 相关者的认同，各个维度的关键指标必须与目标相吻合，否则将意味着平衡计 分卡的实施是盲目的。h a l l 【2 8 】等认为护理单元平衡计分卡的四个考虑维度应是系 统的整合和变革、临床效用和成果、病人满意度及财务指标。 美国圣何塞州立大学商学院n 0 0 r e i n i n 锄d a r 【2 9 】教授指出，平衡计分卡作为 新型管理工具在医院管理方面具有很高的实用性。i n a m d a r 认为，平衡计分卡应 用于医疗卫生机构可发挥五大作用： ( 1 ) 将以市场为中心的战略和以病人为中心的战略紧密结合。 ( 2 ) 便于持续监督、评价组织战略的实施情况。 ( 3 ) 为组织成员提供有效的沟通、合作机制。 第二章绩效管理基本理论 ( 4 ) 明确了整个组织的绩效任务。 ( 5 ) 通过组织战略实施的持续反馈，提升了组织对市场规律变化的适应能力。 上述研究表明，平衡计分卡已适应发达国家市场经济和市场竞争条件，其 理论体系和应用方法日趋成熟，在应用过程中显现出在医院管理、绩效评价、 人才培养和经济增长等诸多方面的优越性。 第三章t 医院基于平衡计分卡绩效指标体系的构建 第三章t 医院基于平衡计分卡绩效指标体系的构建 3 1t 医院背景介绍 3 1 1t 医院概况 t 医院( 原名天津市经济技术开发区医院) 成立于1 9 9 0 年。根据滨海新区 开发开放和医疗卫生发展的实际需要，经天津市政府批准，于2 0 0 5 年开始按三 级甲等医院标准异地扩建。新建后的t 医院坐落于开发区最繁华的第三大街， 总占地面积约4 4 3 6 3 平方米，建筑面积约7 8 0 0 0 平方米，其中包括综合医疗区 7 0 0 0 0 平方米，急救中心5 0 0 0 平方米，另有预留用于建设职业病防治中心3 0 0 0 平方米。建筑主体共1 2 层( 另有地下1 层) ，总投资额约5 3 亿元。2 0 0 9 年新 建感染门诊，建筑面积约7 0 0 平方米。t 医院集医疗、教学、科研、预防、康复 为一体，预设病床5 0 0 张，年收治住院病人1 5 0 0 0 例，日门诊量2 5 0 0 人次，年 手术量8 0 0 0 例，急诊量1 5 0 人次日，急救通过8 例次。 目前，t 医院员工队伍约6 3 0 人，其中卫技人员5 3 0 人，2 0 以上人员具 有博硕士学位，享受国务院颁发的政府特殊津贴专家及副高级职称以上人员占 医生队伍的5 5 。 t 医院依据三级甲等医院标准配置了各种先进的仪器设备，现已拥有全身 c t 、磁共振成像仪( m r j ) 、核素扫描仪( e c t ) 、各种纤维内窥镜、彩色多普勒超 声仪等一大批先进医疗设备，同时拥有设施完备的洁净手术室、洁净重症监护 中心和一体化洁净产房。感染门诊采用全新风负压系统，排风系统采用三级过 滤技术。现代化的物流传输系统将医院各科室有效链接，以h i s 、l i s 、p a c s 为主导的信息化系统构筑了先进的数字化医院建设平台，形成了四通八达的物 流与信息流。 3 1 2t 医院管理架构 t 医院设有2 4 个临床科室、1 3 个医技科室、4 个社区卫生服务站以及7 个 企业医务室。以急救医学、骨科、神经外科、运动医学、妇产科、耳鼻喉科、 泌尿外科、普通外科、消化内科、代谢病科作为重点发展学科。 2 9 第三章t 医院基于平衡计分卡绩效指标体系的构建 t 医院领导体制上实行开发区管委会领导下的院长负责制，在人事管理上实 行全员聘用合同制，在医疗模式上采用科主任负责制和医院管理委员会制( 图 3 一1 ) 。 源 院长办公室、档案 财务审计 ii市场策划li后勤保障 财务管理 财务分析 医保管理 图3 1t 医院管理架构 3 1 3t 医院战略定位和战略目标 医院宣传 调查分析 信息数据 医院文化 t 医院根据当前发展形势和新医改政策要求，对自身发展进行了重新评估 和定位，在对自身进行s w o t 分析( 图3 2 ) 的基础上，设定了t 医院发展的 愿景、使命。 t 医院愿景： 广揽尖端技术和高端人才，服务于民，健康滨海，以健康强国为己任，努 力成为国内最具影响力的现代化、国际化综合医院。 t 医院战略定位： 3 0 粉一骼一掀一一蚴一一觚一一舭 第三章t 医院基于平衡计分卡绩效指标体系的构建 为滨海新区人民身心健康提供优质、高效、便捷的医疗卫生保障。 t 医院战略目标： 1 3 年：成为滨海新区具有中心地位的非营利性综合医院，致力于学科、人才梯 队建设，锐意发展重点学科； 3 5 年：成为代表天津市最高水平的综合医院之一，2 3 个重点学科达到国内最 高水平； 5 1 0 年：成为国内一流、与国际接轨的先进综合医院，拥有全国领先的医疗技 术、卓越的科研团队、最优的服务水平、持续创新的管理模式。 威胁t 内部优势 优势 外部机遇 ，i rl ，u 刀 lb m 先进的管理思想 区域内医疗服务需求 先进的服务理念多层次医疗需求 学科、人才、技术优势职业病及工伤事故频发 内部劣势 外部威胁 学科尚未健全 中心城区吸引病源外流 人员配置不足 医疗市场人才竞争加居 鞋l 瞢 i 士丌幽i 茱壹釜 内部流程效率不高 w 滨海新区医院大量扩建 劣势 图3 - 2t 医院s w o t 分析 3 1 4t 医院平衡计分卡战略地图 o 机会 战略地图是以平衡计分卡四个维度的相互管理为内核，把四个维度通过因 果关系链条串联起来，以图的形式来表达。 t 医院平衡计分卡战略地图将管理意图简明、清晰地传达到院领导、中层 人员乃至每一位基层人员，那就是什么样的知识、技能和医院文化( 学习与成 长维度) 可以用来构建t 医院医疗、服务、管理运作系统( 内部流程维度) ，进 第三章t 医院基于平衡计分卡绩效指标体系的