（工商管理专业论文）基于平衡记分卡的学校后勤绩效管理的研究.pdf

重庆大学硕士学位论文 中文摘要 摘要 我国传统的教育管理模式是在计划经济条件下形成和发展起来的，随着我国 改革的深入发展，加入w t o 以及信息时代的来临，学校后勤系统面临的环境日益 复杂多变。以前单一的靠行政命令办事，依照“德、能、勤、绩”对学校后勤和 教职工进行绩效评价已经不能适应当前教育机构的发展现状。本文研究的主旨在 于通过分析传统的学校后勤绩效评价方式与当前学校的发展状况不适应性，得出 平衡记分卡运用于当前学校后勤绩效管理的有效性和科学性。研究内容上，首先 系统分析了当前学校后勤的绩效管理的特点和出现的各种问题，提出将平衡记分 卡运用于学校后勤的绩效管理当中的可行性；其次，分析了平衡记分卡与学校后 勤绩效管理的契合点，绩效指标体系的建立、平衡记分卡在学校后勤绩效管理体 系中的修正、产生的问题进行了研究；最后，以x 学校为研究对象，运用s w o t 模型、平衡记分卡的战略地图工具建立战略分析和战略实施分解，并对平衡记分 卡运用于学校后勤绩效管理的结果进行了评价性总结。研究表明：平衡计分卡 为学校整体战略管理提供了强有力的支持。平衡记分卡的评价内容与相关指标和 学校的战略目标紧密相连，学校战略的实施及后勤目标的实现可以通过对平衡计 分卡的全面管理来完成。平衡记分卡可以提高学校后勤的整体管理效率。平衡 记分卡通过四个层面将学校后勤的成功要素有机结合起来，纠正了以往的绩效管 理评估体系单方面去分析和衡量学校的财务状况和学生升学率，提高管理的整体 效率。平衡记分卡通过对学校后勤各要素的组合，使学校后勤教职工都朝同一 目标努力，增强学校的凝聚力。平衡记分卡可以提高激励作用，扩大员工的参 与意识。本文的研究成果是对学校后勤绩效评价进行的有益探索，有利于学校后 勤在改革中找准定位、明确未来发展方向。 关键词：平衡记分卡，绩效管理，后勤，战略 重庆大学硕士学位论文英文摘要 a b s t r a c t t h ee d u c a t i o na d m i n i s t r a t i o np a t t e mo fc h i n a st r a d i t i o nw a s f o r m i n ga n d d e v e l o p i n gi nc o n d i t i o n so ft h ep l a n n e de c o n o m w i t ho u rr e f o r md e v e l o p i n gd e e p l y j o i n i n gw t o a n dc o m i n gt h ei n f o r m a t i o na g e ，t h ee n v i r o n m e n tw h i c ht h es c h o o lf a c e s b e c o m e sc h a n g e a b l ea n dc o m p l e x ，a sw e l la st h ea d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e so ft h e s c h o o lo w nb e c o m ec o n f u s i n g ，a l o n gw i t hi n c r e a s i n gc o m p e t i t i o n i np a s t ，d e p e n d i n go n t h ea d m i n i s t r a t i v eo r d e ro n l yt oe s t a b l i s hs c h o o l ，a n da c c o r d i n gt o m o r a l i t y , a b i l i t y , d i l i g e n c e ，a c h i e v e m e n t s f o rt h es c h o o la n dt h es t a f f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nh a sb e e nf a r f r o mt h ep r e s e n ts i t u a t i o no fc u r r e n te d u c a t i o n a li n s t i t u t i o n sd e v e l o p m e n t t h i sp a p e ri s m o r es y s t e m a t i ca n a l y s i so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf e a t u r e so fc u r r e n ts c h o o la n d v a r i o u sp r o b l e m st h e ya r ef a c i n g , a g a i n s tt h es c h o o le n v i r o n m e n t ，p r o p o s e st h a tt h e b a l a n c e ds c o r e c a r dw i l lb ea p p l i e dt ot h es c h o o l sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t o nt h i s b a s i s ，t h i sp a p e rh a sr e s e a r c h e dt h ec o n v e r g i n gp o i n to ft h eb a l a n c e ds c o r e c a r da n dt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft h es c h o o l ，t h ee s t a b l i s h m e n to fp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s y s t e m ，a m e n d m e n ta n dp r o b l e m so fb a l a n c e ds c o r e c a r di np e r f o r m a n c em a n a g e m e n to f t h es c h 0 0 1 u s i n gt h es w o tm o d e la n dt h es t r a t e g ym a pt o o l so f t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d e s t a b l i s ht h es t r a t e g ya n a l y s i sa n di m p l e m e n t a t i o no ft h es t r a t e g yo fd e c o m p o s i t i o no fx s c h 0 0 1 f i n a l l y , i ts u m m a r i z e sw i t he v a l u a t i o nt h a ti s t h er e s u l t so ft h eb a l a n c e d s c o r e c a r da p p l i e dt ot h es c h o o lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h er e s e a r c ho ft h eb a l a n c e d s c o r e c a r da p p l i e dt ot h es c h o o lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , s h o w st h a t ：o t h eb a l a n c e d s c o r e c a r dp r o v i d e st h e s t r o n gs u p p o r tf o rt h e s c h o o ls t r a t e g ym a n a g e m e n t t h e e v a l u a t i o nc o n t e n to ft h eb a l a n c e ds c o r e c a r da n dr e l a t e di n d i c a t o r s ，a r ec l o s e l yl i n k e dt o t h es c h o o ls t r a t e g yt a r g e t s ，a n dh o wt oc o m p l e t et h es t r a t e g i cf a c t so f s c h o o l s ，i st oo v e r a l l m a n a g et h e b a l a n c e ds c o r e c a r d t h eb a l a n c e ds c o r e c a r dc a l l i m p r o v et h e m a n a g e m e n te f f i c i e n c yo ft h ew h o l es c h 0 0 1 t h eb a l a n c e ds c o r e c a r dc o m b i n e st h e s c h o o ls u c c e s sf a c t o r st h r o u g hf o u ra s p e c t s ，c o r r e c t st h a tt h ee v a l u a t i o ns y s t e mo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , u n i l a t e r a l l yt oa n a l y z ea n da s s e s st h es c h o o lf m a n c i a ls i t u a t i o n a n dt h er a t eo f s t u d e n t se n t e r i n gah i g h e rs c h o o li np a s t ，i m p r o v e st h ew h o l ee f f i c i e n c yo f t h em a n a g e m e n t t h eb a l a n c e ss c o r e c a r d ，m a k e st h es t a f fo fs c h o o lt o w a r d st h es a m e g o a l ，s t r e n g t h e n ss c h o o lc o h e s i v e n e s s ，a c c o r d i n g t oe l e m e n t so fs c h o o lc o m b i n g ，t h e b a l a n c e ds c o r e c a r dc a l l i m p r o v et h ep r o m p t i n gf u n c t i o n ；e x p a n dt h es t a f fa w a r e n e s so f 重庆大学硕士学位论文英文摘要 p a r t i c i p a t i o n a f t e rt h eb a l a n c e ds c o r e c a r dc a r r i e s0 1 1 ，e v e r y b o d yh a st h ei n d i c a t o r , t o m c r e a s ee f f i c i e n c y k e y w o r d s ：t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，r e a r - s e r v i c e ，s t r a t e g y i 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取 得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文 中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得重庆盔堂 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本 研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：弗、庆 签字日期：孔哆年占月夕日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解重庞太堂有关保留、使用学位论文的 规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许 论文被查阅和借阅。本人授权重废太堂可以将学位论文的全部或部 分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段 保存、汇编学位论文。 保密() ，在年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密( v ) 。 ( 请只在上述一一个括号内打“”) 学位论文作者签名：专庆 导师签名： 签字日期：现矽年 ) 月) 日 寸矾 签字目期：h 嘲年6 月7 日 重庆大学硕士学位论文1 绪论 l 绪论 1 1 课题提出 传统绩效管理的评价体系是由纯粹的财务指标构成。其最初形式为单一的财 务指标( 如投资回报率，利润率，成本等) 。当人们发现单一的财务指标很难全面 衡量企业的财务状况和经营效果时，便采用多个指标构成的评价体系，其中使用 最为广泛的是“杜邦财务分析体系”。此体系以权益资金利润率为源头，利用各种 财务指标的内在联系，对企业的综合经营状况及经济效益进行系统分析和衡量。 通用汽车、杜邦、g e 、丰田等国际性大公司都曾经以它促进和监督资金和实物资 本的高效配置，并取得不菲的成绩。 但是，2 0 世纪末兴起的信息时代，使工业时代竞争中的基本假设变得过时， 单靠迅速的把新技术融入实物资产及出色的管理财务资产和负债，各公司不再获 得持久的竞争优势。比如，以“杜邦财务分析体系”为代表的传统业绩评价体系 面对今天的企业经营显得力不从心，其主要原因在于：传统的业绩评价体系以 财务衡量为主，其对有形资产的评价能做到详尽有力，但对无形资产和智力资产 的确认计量记录却显得力不从心，而恰恰在当今竞争激烈的环境中无形资产和智 力资产起到了举足轻重的作用。传统业绩评价体系只注重企业内部经营过程的 衡量，但在当前的市场经济环境竞争日趋激烈，如果企业不把目光投向企业之外， 处理好企业与利益相关者的关系，企业是很难做到对外界环境的竞争变化做到快 速反应，从而保持持续竞争优势。传统业绩评价体系偏重于对过去业务活动结 果的财务衡量，并针对这些结果作出战略战术的制定和调节，来控制企业短期经 营活动，维持短期的财务成果。但是，却又极有可能导致企业短视，过于注重短 期投资，从而削弱企业创造未来价值的能力。 传统业绩评价体系的局限性使其很难适应现代经济环境对企业经营管理的要 求，而非财务业绩计量为企业管理者在现代经济环境下改善企业的评价和经营提 供了一套新的手段。因此，既注重财务指标，又注重非财务指标是当今企业绩效 管理评价体系的迫切要求。 在绩效评价方法的创新发展中，影响最大的是美国的罗伯特s 卡普兰( r o b e r t s k a p l a n ) 和大卫p 诺顿( d a v i drn o r t o n ) 研究开发的“平衡记分卡”( b s c b a l a n c e ds c o r e c a r d ) ，该方法由财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个层面 组成，它平衡兼顾了战略与战术、长期与短期目标、财务和非财务衡量方法、滞 后和领先指标，以及外部和内部的业绩等诸多方面【5 l 。 重庆大学硕士学位论文1 绪论 随着社会的发展和需要，非营利组织、学校、政府以及公共部门快速成长， 逐步迈入竞争时代。为了实现目标，获得可持续发展，非营利组织、学校、政府 以及公共部门不得不向营利组织学习，导入其经营管理技巧，重视质量，重视管 理和重视绩效。所谓非营利组织是不以赢利为目的，以公共服务为使命，具有民 间独立性的组织【6 】。根据美国学者萨拉蒙的观点，非营利组织具有组织性、私人性、 非利润分配性、自治性、资源性的特点。它不是靠“利润动机”的驱使，而是靠 “使命”的凝聚力和引导。非营利组织、学校、政府以及公共部门都不以追求利 润最大化为目标，这样也为平衡记分卡在其中的应用提供了依据和必要性，传统 的单一的财务指标必然为财务指标和非财务指标所取代。 我国现行的教育管理方式主要是靠行政管理方法和思想政治教育方法来实现 的。随着我国经济体制的改革，我国现行的教育管理方式的弊端也日益显现，即 国家包得过多、干预过硬、统得过细、管得过死，基层教育行政部门和学校缺乏 面向社会自主办学的活力和灵活性，学校也相应地缺乏办学主动性。大多学校的 绩效评价形同虚设，在后勤部门每年年终每个人进行一次年终“思想工作总结”，以 “德、能、勤、绩”四个指标为参照进行考评，采取自评和互评方式，评价等次分为 “优秀、合格、基本合格、不合格”四类，在考评方式上，也存在着诸多人为因素， 人情大于制度，指标也难以衡量，使得考核不科学，考评的结果非优秀即合格， 存在评价大锅饭现象，考评成了走过场【9 】。更不科学合理的是这种绩效评价对单位、 对部门的整体评价基本没有涉及，对单位制定发展战略和重大决策基本没有帮助。 结合平衡记分卡的发展应用，研究学校后勤基于平衡记分卡的新型的绩效评价方 法，不但可对该理论在我国学校后勤应用进行研究，同时还可对其他事业单位绩 效评价进行有益的探索，有利于促进教育事业单位早日建立新型用人制度。 1 2 研究的意义 传统的学校绩效管理更多的去关注教师的行为评价和学生的成绩评审，对各 个职能部门的评价也多以财务业绩评价为主，因此很容易导致管理上的短期行为。 现代学校的竞争环境变得越来越复杂，学校必须要有自己的长远规划和发展战略， 才能实现可持续发展。平衡计分卡的评价内容与相关指标和学校的战略目标紧密相 连，学校战略的实现可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。将平衡记分卡纳入 整个战略管理过程当中，把学校的战略目标作为绩效评价和管理的起点，有助于战 略目标的战术转换和具体执行。通过平衡记分卡的研究，把学校战略转换为阶段性 的、具体的、可操作的并为大多数人所理解的工作目标，将平衡记分卡指标融入战 略管理的全过程，真正体现为战略管理服务的思想。 当前，由于计划经济的影响，学校长期制衡于教育行政管理，自主性不强， 2 重庆大学硕士学位论文1 绪论 导致学校的整体管理效率比较低下。而现在学校的竞争加剧，学校必须培养自己的 核心竞争力，才能在严峻的形势中得以生存和发展。平衡记分卡所涉及的四项层面， 都是学校未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡来审视学校的经营状况，可以 将相关的要素有机结合起来，寻找到各个要素的内在联系，提高管理的整体效率， 为学校的未来成功奠定坚实的基础。 。平衡记分卡的实施必须是建立高度参与、高度沟通的基础之上，上下一心， 团结协作，才能获得成功。因此，实施平衡记分卡的绩效管理，可以促使组织提高 激励作用，扩大员工的参与意识。传统的学校业绩评价体系强调管理者的行政命令， 上级希望( 或要求) 下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动 以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是单向性的沟通机制，只注重对行为结 果的控制和考核。而平衡记分卡则既强调结果管理，又强调过程管理，鼓励下属创 造性地( 而非被动) 完成目标，这一管理系统强调的激励动力。实行平衡记分卡后， 人人身上有指标，有利于提高工作效率。 平衡记分卡可以满足不同利益主体对学校的信息需要。目前，学校日益成为 一个开放组织，这是社会发展的必然，所牵涉的利益体也日益增多。绩效评价不能 单纯从学生、从教师方面进行，不仅财政部门、政府、学校本身需要了解绩效状况， 学校其他利益关系人包括社会公众、学生家长也需要了解学校的绩效状况，平衡记 分卡以它自身的优势恰好满足了多元利益主体的绩效评价需要。 1 3 本文研究内容 当前学校后勤的绩效管理的现状分析。介绍了传统的学校后勤绩效管理模式 的特点，指出其绩效管理中的弊端和根源，以及从哪些方面来采取相应的改进措施。 平衡记分卡运用于学校后勤绩效管理的论证介绍。首先从平衡记分卡的产生 背景，及其理论依据进行介绍。特别对平衡记分卡的结构：财务方面、客户方面、 内部流层方面、学习与成长方面的运用进行了详细分析，及其应用在学校绩效管理 中的有利性和可行性。 平衡记分卡的在学校后勤绩效管理中的实施和建模。要实施平衡记分卡，必 须要先制定学校的远景目标和发展战略，这对传统学校管理无疑是件陌生的事情。 可以从观念上改变管理思想，从根源上解决学校的发展问题。 平衡记分卡在学校后勤绩效管理中的实施方法。把组织经营战略转化为各层 面的衡量指标，以及基于平衡记分卡的战略地图的实施介绍。对发展战略的描述， 使得绩效管理是建于战略规划之下，注重可持续增长。注重非财务指标更加贴切于 学校的绩效管理实际，更能够将学校的无形资产转化为有形产出。加强信息建设， 使沟通变得前所未有的顺畅。 重庆大学硕士学位论文1 绪论 基于平衡记分卡的实证研究。以x 学校为背景，对基于平衡记分卡在学校 绩效管理中的运用进行实证研究。着重从平衡记分卡的指标的设计、分解，绩效评 价的维度、目标，指标的建立，权重的确立和计算方法进行分析。 学校实施平衡记分卡应该注意的问题和所面临的困境。学校高层的支持，全 员参与，以及对战略的认同，注重用平衡记分卡来推行绩效管理之前的辅导就显得 特别重要。 1 4 研究的思路和方法 1 4 1 研究思路 本论文首先对绩效管理的基本理论进行了简明扼要的介绍，列举了比较有代表 性的几种绩效评价方法，重点阐述了平衡记分卡的原理、基本思想和指标特点等内 容。在此基础上分析了当前学校绩效管理的现状及存在的相关问题，并以x 学校为 研究对象，通过s w o t 模型，分析了x 学校的现状及存在的问题并进一步提出x 学校的发展战略，使用平衡记分卡对x 学校的战略规划进行了分析，提出引入平衡 记分卡的研究思路，最后应用平衡记分卡原理，结合研究对象的实际情况设计出了 从战略目标出发的x 学校的平衡记分卡。本文的研究思路如图1 1 所示。 研究内容和方法 士 绩效管理的基本介绍 士 平衡记分卡理论及有关内容 士 平衡记分卡在学校绩效管理中的运用 + x 学校利用平衡记分卡进行绩效管理 本研究结论及应用价值 图1 1 研究思路 f i g u r e ! 1 r e s e a r c hi d e a s 1 4 2 研究方法 本文从平衡记分卡在企业的应用模式和经验成果，把现代学校所面临的环境现 4 重庆大学硕士学位论文1 绪论 状和自身特点与平衡记分卡的理论框架和四角度分析方法相结合，从战略的制定与 执行的角度，通过实证研究的方式，对学校应用平衡记分卡进行研究。在研究x 学 校应用平衡记分卡时，采用s w o t 分析法分析了x 学校的环境的机会和威胁，自 身的优势和劣势，确定研究对象的战略目标。依照平衡记分卡的思想，通过调查分 析，绘制了x 学校的战略地图，应用平衡记分卡四个角度分析方法，把战略目标逐 层分解，确定关键绩效要素，并把这些要素进一步分解为可操作、可量化的关键绩 效指标。 重庆大学硕士学位论文2 绩效管理综述 2 绩效管理综述 2 1 绩效管理( p e r f o r m a l l c em a n a g e m e n t ) 2 1 1 绩效的定义 在管理活动中，绩效是人们最常用的概念之一，其定义可谓异彩纷呈。如坎贝 尔( c a m p b e l l ) 将绩效定义为人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼 ( b e r m a n ) 则认为绩效是具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有 积极或者消极的作用；而墨菲( m u r p p y ) 将绩效的范围定义为一套与组织或个人体 现工作组织单位的目标相关的行为。归纳起来，迄今为止对绩效的界定主要有三种 观点：一种观点认为绩效是结果，另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点认为 绩效不再是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注 未来发展。我们认为，绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的 阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内 和国际市场竞争，如何改善绩效，提高企业竞争力，成为企业探索研究的一个重要 内容。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效考核不足的基础上， 于2 0 世纪7 0 年代后期提出了“绩效管理”的概念。所谓绩效管理( p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ) ，是指对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的 一种管理活动。绩效管理是通过企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将业绩 成绩应用于企业日常的管理活动当中，以激励员工持续改进业绩，从而最终实现组 织战略及目标的一种管理方法。 战略绩效管理体系是企业对其战略实施的过程和结果进行控制的主要工具，它 提供对已发生的经营结果( 实际绩效) 和可能发生的预期经营情况( 可能的绩效) 的衡量，从而帮助企业进行战略审视和经营状况的评估，并作出有效的决策，从而 调整经营实体的行为和活动，帮助实现预期的战略目标【2 1 。 2 1 2 绩效管理的战略地位 绩效管理的战略地位，实际上是一个绩效管理的定位问题，即是绩效管理的目 标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使绩效管理定好位，使绩 效管理从一开始就走在正确的道路上。 一个企业能否做出正确的战略选择是重要的，同样能否正确地实施战略也是重 要的。那么绩效管理在企业战略中起什么样的作用呢? 重庆大学硕士学位论文2 绩效管理综述 战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头，通过发挥组织中人的作用 来实现目标。职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规定了岗位的职责资格等 内容。它不能说明不同时期每一岗位的具体内容。如果按岗位说明去履行责任，员 工就会找不到工作方向，而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，对每一位 员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工 合为一体。 绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步 逐层的落实帮助企业实现预定的战略【2 】。并在此基础上，理顺企业的管理流程，规 范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。 企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统各个环节紧密相连。绩效管理 在这个系统中占据核心的地位，起到重用作用，如图2 1 。同时绩效评估是整个绩效 管理系统的中介与核心环节，而且，通过有效的绩效评估，可以促使人力资源管理 的各个组成部分一体化，并使它们与企业目标紧密的结合起来，如图2 2 。 l 远景与战略目标 l 上 1 j r i h r 规划 l绩效指标的形成卜- 1 职位轮廓 上上上 1 人员招聘选拔 l 绩效管理 i 职位评估 一 1r 1，i 薪酬体系 i1r l 培训开发 图2 1 续效管理在人力资源管理中的核心地位 f i g u r e 2 1 t h ec o r es t a t u so f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nh u m a nr c s o t l r c c sm a n a g e m e n t 重庆大学硕士学位论文 2 绩效管理综述 企业的价值观 核心技能 主要经营 人力资源系统 岗位轮换 人员配置 福利待遇与励 短期 长期 基本薪金 培训开发 能力发展 技能提高 图2 2 绩效评价是整个绩效管理系统的中介与核心环节 f i g u r e 2 2p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni st h ei n t e r m e d i a t el i n k sa n df o c u so f t h ee n t i r ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m 2 1 3 绩效评价方法 在人力资源管理的实践中，对员工个体进行绩效评价是一项重要工作，个体绩 效评价可采有的方法有很多，如自我报告法、配对比较法、强制排序法、关键事件 法、绩效合约法、3 6 0 度考核法、面谈法等等，这些方法侧重于从个体的角度来评 价。但是，在对组织进行绩效评价时，评价的重点有别于个体绩效评价，因此，个 体绩效评价的方法不适应组织绩效评价的要求。组织绩效评价方法有其特殊性，它 不是针对某个组织成员，而是针对一个群体；它不是针对某个或某几个绩效指标， 而是强调各个方面的指标，针对组织的整个指标体系。因此，与个体绩效评价相比， 组织的绩效评价属于系统性评价，组织的绩效评价方法属于系统性评价方法。下面 就系统性绩效评价方法作简要介绍评价。 关键绩效指标法 关键绩效指标法是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。关键绩效指标法 ( k p i k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n ) 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端 的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指 标，是把企业的战略目标分解为可运作的目标指标的工具，是企业绩效管理系统的 基础。k p i 法符合一个重要的管理原理- 二八原理。在一个企业的价值创造过 程中，存在着“2 0 8 0 ”的规律，即2 0 的骨干人员创造企业8 0 的价值；而且在每 一位员工身上“- - - ) k 原理”同样适用，即8 0 的工作任务是由2 0 的关键行为完成的 唧。因此，必须抓住2 0 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业续评 价的重心。确定关键绩效指标时，一般遵循的原则是s m a r t 原则。s m a r t ：s - - 重庆大学硕士学位论文2 绩效管理综述 s p e c i f i c 具体；m - - m e a s u r a b l e 可度量；a - - a t t a i n a b l e 可实现；r - - r e l e v a n t 相关性， 指绩效指标和工作是否紧密相关；t t i m eb o u n d 时限。 目标管理 在第二次世界大战后各国经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的 方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生。目标管理首 先在美国被广泛应用，而后很快为日本、西欧和其他国家的企业所仿效，在世界范 围内大行其道。 目标管理( m b o m a n a g e m e n t b y o b j e c t i v e ) 是美国著名管理学家德鲁克的 首创，1 9 5 4 年，他在管理实践一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主 张，随后在管理任务、责任、实践一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认 为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以 “企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工 作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定 了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理 者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。如果没有方向一致的分目 标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和 浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要 求，同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个分目标，企业总目标才有 完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克 还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配 的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。 标杆管理 标杆管理( b e n c h m a r k i n g ) 产生于上世纪7 0 年代末8 0 年代初美国企业“学习日 本经验”的运动中，由日本施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业纷纷跟进，形 成了“标杆管理浪潮”，成为2 0 世纪9 0 年代三大管理方法之一。标杆管理的基本环 节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方 面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、 跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。将本企业的实际状况与这 些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在 此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上和超过对手，成为强中之强。 标杆管理方法蕴含科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求竞 争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。 重庆大学硕士学位论文2 绩效管理综述 2 2 绩效管理过程 在现代企业中，绩效主要体现为“效率”( 努力用正确方法做事) 和“效果” ( 做正确的事) ，具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及 部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内工作完成的数量、质量、效率、赢 利情况。即通常人们所说的员工绩效考核与组织绩效管理两大企业管理运作系 统。 企业绩效管理最终应达到的目标是：培养企业优良绩效文化氛围；立足市 场制胜业绩并维持螺旋上升；建立企业高素质、高效率的员工团队；鼓励并不 断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划；不断挑战创新为企业追求卓越成 效；建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统【1 5 】。 具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于：时刻掌握员工第一手 的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、 各种考核资料的汇总分析，来评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企 业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗 位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。 并通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源 管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核 资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同 时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力 等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员 工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果刚。综上所述，可以认为：考核工 作贯穿企业人力资源管理的各个环节。 在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：员工个人：能力、知识、技能、 性格、工作态度等；企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、 困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门 划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与 管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式 等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体 绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细 节问题。 在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计， 在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直 接受益于各职能部门。 1 0 重庆大学硕士学位论文2 绩效管理综述 现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用。在系统中，员工不是处于简 单的被管理和被监控的位置，而是处于被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统 的建立与运行当中。系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的 共同发展，而不是对历史的考核和算帐。运行绩效管理的运行，可以让企业和员工 在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高 员工的满意度及成就感，进而使得企业组织绩效的提高3 0 1 。 2 2 1 绩效管理过程 绩效管理过程包含四个环节：计划、辅导、评估、报酬【1 8 】。 计划环节：制定绩效目标和衡量标准。 目标包括两类，一是结果目标，另一是行为目标。结果目标来源于公司的部门 和目标市场需求的耳标以及员工个人的目标等。行为目标就是指导怎样做，确定的 目标不仅要让人知道会取得什么结果，而且还应该确定怎样去做才能取得更好的结 果。目标的原则必须符合s m a r t 原则，即目标必须是具体的比较详尽的；目标必 须是可以衡量的；目标必须是经过努力能够达到的；目标必须是相关的，必须与公 司部门的目标相一致；目标是有时间界限的。 在确定s m a r t 目标计划之后，组织员工进行讨论，推动全体员工对目标达成 一致意见，并阐明每个员工应达到什么目标以及如何达到，在制定目标时，一定要 与员工一起树立具有挑战性且又可以达到的目标值。在这个阶段，管理者与员工之 间的沟通是必不可少的，并且还是以后绩效辅导的前提。 确定目标计划的主要形式和内容，通过讨论使得管理者与员工双方都能明确接 受目标计划，管理者与员工之间于是建立起了一种有效的关系。 辅导环节 目标确定之后，管理者的主要工作就是对员工的绩效过程进行辅导。般说来， 辅导的方式有两种：会议式，非正式。 对员工的目标和业绩进行辅导是管理者的日常工作，在辅导的过程中，既要对 员工做出的成绩表示肯定，又要对员工实现目标的过程进行帮助和支持在这个过程 当中，管理者也要根据具体情况对目标进行及时的修正，二者之间的沟通显得十分 必要。 有效的辅导应该是： 1 ) 在整个目标的实现过程当中，沟通和辅导是连续的； 2 ) 正式沟通与非正式沟通相结合； 3 ) 激励员工，使员工不断发展进步； 4 ) 让员工在实现绩效的过程中不断的反馈并直接参与； 5 ) 辅导既要针对结果目标，也要针对行为目标，二者同样重要。 重庆大学硕士学位论文2 绩效管理综述 评估环节 评估是绩效管理工作当中最直接最重要的工作。评估必须是针对阶段性的业绩 情况，以目标计划为标准，针对工作中的问题和成绩进行客观、公正的总结，促进 下一阶段的业绩改进。 评估之前，先要明确参与者，一般说来，参与者涉及5 类人员：评估者( 各层 级管理人员、人力资源部专职人员) 、被评估者、被评估者的同事、被评估者的下 级以及企业外部人员( 客户、供应商以及公共关系) 。选择恰当的绩效评估方法时， 要充分考虑管理成本、工作的实用性以及工作适用性。 评估时，要注意以下几个方面的问题： 1 ) 提高绩效评估的准确性。由于以下一些原因，评估工作中容易造成偏差：评 估系统的本身缺乏客观性和准确性；评估者对评估标准没能正确理解或不能坚持原 则，亲宽疏严；评估程序不合理；资料和数据准备得不充分。 2 ) 保持绩效评估的公正性。绩效评估必须客观公正，否则会打击被评估者的积 极性，对绩效评估不会采取积极配合，而且管理者也无从知道绩效工作的真实情况， 绩效辅导更是无法进行，从而影响整个绩效管理的实施。为了保障评估工作的公正 性，公司一般应确立两套保障系统。其一为公司员工绩效评审系统。由人力资源部 门组织，建立一个由高层领导和专家人员组成的非常任小组，对绩效评估进行定期 的监督和评审。其二为公司员工的申诉系统。当员工对绩效评估结果持有异议时， 可以通过申诉系统发表自己的看法；另一方面，也能对评估者施加一定的约束力， 减少矛盾和冲突。 3 ) 对评估结果要进行反馈。绩效评估的功能之一是对员工过去的工作进行改进 和提高，因此，必须与员工就绩效结果进行面对面的交谈。面谈时应本着“对事不 对人”和绩效改善的原则，态度诚恳，以表扬为主，但也有必要的批评指正。 报酬环节 人力资源管理的预期理论认为，推动人们努力工作的动机是对各种报酬的预期 触发的。如果努力会带来成就，成就又带来预期的报酬，那么人们就会由此得到满 足并被激励再次行动。员工的报酬与所承担的责任、作出的贡献、付出的努力是相 连的。考核结果应该作为续聘、调聘、培训、调资、职务升降、奖惩的重要依据。 2 2 2 绩效管理实施中的人员素质 在现实中，组织的中高层团队人员的素质参差不齐。高层管理者将绩效管理视 为人力资源部门的事，没有有效的工具来将组织的战略目标进行分解，并与绩效管 理相连接；中层管理者缺乏员工绩效管理的技术，未能掌握对不同的绩效结果的处 理手段；基层员工没能意识到自身的绩效与组织整体绩效之间的关系，人力资源部 重庆大学硕士学位论文 2 绩效管理综述 门大部分时间放在文档资料的管理上。因此，正确实施科学的绩效管理还需要一批 具有现代企业理念及技术的中高层领导团队。 2 3 绩效管理系统 基于能力的人力资源系统是由任职资格体系、绩效管理体系、潜能评价开发体 系、薪酬管理体系、培训开发体系和人力资源规划六个模块组成【l2 】。这六个模块之 间是相互关联、相互作用、相互协同的。绩效管理系统在整个人力资源系统处于中 枢和关键的作用。战略决定企业的组织结构、业务流程以及人力资源的规划配置。 绩效管理系统的核心是绩效改进。 完整的绩效管理系统是由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反 馈几个部分构成，并形成一个闭循环过程刚。从企业和部门层面来说，表现为绩效 管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现公司和部门的绩 效目标，提升组织的绩效水平；从个人层面来说，表现为不断提升的的业绩改进循 环，通过员工和主管的共同参与，通过绩效辅导、检查等几个环节实现员工技能的 不断提高和绩效的不断提升。 绩效管理系统是一个持续沟通的过程。 绩效管理是管理者和员工就目标以及如何达到目标而达成共识，并协助员工成 功的达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，也绝不能将绩效评价等 同于绩效管理。在目标建立时，管理人员和员工经过沟通，将目标和计划达成一致， 确定绩效评估的标准。如果在这个过程当中，主管与员工之间缺少沟通，就会可能 出现员工对绩效管理抵触，使绩效管理进行不下去。所以，在这个环节中，沟通是 必不可少的。在目标实现过程中，员工可能会遇到部门内、部门间的交流障碍，管 理人员也必须随时进行沟通，解决员工在职权、技术、资源、方法、经验上的困难， 确保员工能得到直接的鼓励性的指导，帮