（工商管理专业论文）小型批发企业成长战略探讨——一个基于厦门TX公司发展问题的探讨.pdf

摘要 摘要 小型批发企业是从事批发业务的小企业。制定适合自己的战略，保证它的实 施并在一定时期内不断调整，使战略在正确的轨道上运行是小型批发企业持续发 展的前提。目前，厦门的小批发商多以单门独店的方式经营，采用劳动密集的方 式手工操作，信息网络技术应用远未普及，效率低下，企业家主要靠经验管理企 业，缺乏战略管理的理念。 本篇论文将以t x 公司作为案例研究的对象，研究了中小企业进行战略管理 的必要性；通过现状分析，说明t x 公司建立战略管理的必要性；运用战略管理 理论，分析t x 公司所处内外环境，制定相应的战略；在实施战略过程中，根据 中小企业的战略管理理论，针对t x 公司不同的发展时期，及时地调整战略；最 后，针对目前遇到的问题，提出建立厂商同盟、发展电子商务和建立企业文化的 对策。 关键词：中小企业；批发；战略管理 a b s t r a c t a b s t r a c t as m a l lw h o l e s a l eb u s i n e s se n t e r p r i s ei sas m a l lb u s i n e s se n t e r p r i s e t ob ee n g a g e di nt h ew h o l e s a l eb u s i n e s s e s t a b l i s h i n gi t so w ns u i t a b l e s t r a t e g y ，g u a r a n t e e i n gi t si m p l e m e n t ，a d j u s t i n gc o n t i n u o u s l yi nc e r t a i n p e r i o d ，m a k i n gt h es t r a t e g ym o v ei nt h er i g h to r b i ti sap r e m i s et h a t t h es m a l ls c a l e dw h o l e s a l eb u s i n e s se n t e r p r i s ec a nk e e po nt h e d e v e l o p m e n t n o w ，t h e1i t t l ew h o l e s a l ed e a l e r so fz i a m e no n l yh a v ea s i n g l es h o p t h eo p e r a t i n gt h e ya d o p ti sh a n d i c r a f to p e r a t i o ni nt h e i n t e n s i v ef a s h i o nw a y t h ea p p l y i n go fn e t w o r kt e c h n i q u ei n f o r m a t i o ni s n o tu n i v e r s a la n di sl o w l ye f f i c i e n c y t h ee n t r e p r e n e u r su s ee x p e r i e n c e t or u ne n t e r p r i s e sm a i n l y a l lo ft h e ml a c kt h ei d e ao nm a n a g i n gs t r a t e g y t h i st h e s i s - i11c o n d u c tt h ea c t i o n st ot xc o m p a n ya st h ec a s e r e s e a r c ho b j e c t f i r s t ，t h ea u t h o ra n a ly s e st h en e c e s s it yo ft h es t r a t e g y m a n a g e m e n tf o rt h es m a l1b u s i n e s se n t e r p r i s e s e c o n d ，t h r o u g ht h ep r e s e n t c o n d i t i o na n a l y z e s ，t h ea u t h o re x p l a i nt h en e c e s s i t yo fe s t a b l i s h i n g s t r a t e g ym a n a g e m e n ti nt xc o m p a n y t h i r d ，a c c o r d i n gt os t r a t e g y m a n a g e m e n tt h e o r i e s ，t h ea u t h o ra n a l y s i st h ei n s i d ea n do u t s i d e e n v i r o n m e n to ft xc o m p a n y ，t h e ne s t a b lis ht h er e le v a n ts t r a t e g y f o r t h ， w h e nt h et xc o m p a n ys t r a t e g ya r ep u t t i n gi n t op r a c t i c e ，a c c o r d i n gt ot h e s t r a t e g ym a n a g e m e n tt h e o r i e so ft h es m a l lb u s i n e s se n t e r p r i s e ，t xc o m p a n y a d j u s tt h es t r a t e g yi nt i m ea tt h ed i f f e r e n td e v e l o p i n gp e r i o d f i n a ll y ， a c c o r d i n gt ot h ep r o b l e mo ft xc o m p a n yn o w ，t h ea u t h o rp u tf o r w a r dt h e i d e at oe s t a b li s hf a c t o r y sa ll i e s ，d e v e l o pe l e c t r o n i cc o m m e r c ea n d e s t a b lis ht h ec o u n t e r m e a s u r eo ft h ec o r p 0 r a t ec u lt u r e k e yw o r d s ：m e d i u m - s i z e da n ds m a l le n t e r p r i s e s ：w h o l e s a l e ；s t r a t e g y m a n a g e m e n t 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在 文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利 和责任o 声明人( 签名) ： f 朔7 日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大 学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和电 子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学 校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索， 有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适 用本规定。 本学位论文属于 l 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( _ ( 请在以上相应括号内打“、”) 作者签名： 导师签名： 蛳 日期：砂明日 日期：年月b 第一章导论 第一章导论 进入2 1 世纪，中国加入世界贸易组织，全球化浪潮滚滚而来。无论是加 入世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场所带来的竞争压力，还是各行业 目前激烈程度不同的竞争现状，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到 企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。如何在竞争日趋激烈的市场环境 中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力，已经成为许多企业必 须面临的决策焦点。 第一节选题背景 当今社会，小企业与大企业相互依存，相互结合共同促进着经济的发展。 在厦门，小企业占据着企业总数的绝对优势，是经济发展的重要组成部分，为 特区的建设做出了不可磨灭的贡献。它们在扩大就业、促进技术创新、扩大出 口及培养企业家方面发挥着大企业难以替代的作用，据资料统计2 0 0 6 年，厦 门小企业的规模占厦门企业总数的9 5 ，中小企业创造的产值占全市的近三分 之二，小企业从业人数占我市全社会从业人员总数的7 0 以上。国目前，我市 中小企业的特点是行业集中度高，侧重第三产业。它们活跃在电子、化工、机 械等支柱性产业领域，尤其是在提供商务、社区、旅游服务等第三产业中占有 重要的地位。批发和零售业、制造业是厦门中小企业的主体，2 0 0 6 年约占整 体的6 3 ，其中批发和零售业约占3 8 4 ，制造业约占2 4 5 。圆 小型批发企业是从事批发业务的小企业。批发业是商品流通过程中至关重 要的一环，也是企业产品分销渠道中的重要一环。批发商对制造商、零售商和 其它用户提供了服务，执行了商品的“增值 功能。早期，不少批发商凭胆大、 心细、早下手、肯吃苦进入批发领域，在计划经济体制下享受差价利润，很快 变成商业大户，并在一定程度上掌控着整个商业流通格局。但是，随着信息技 术发展水平的提高，制造商和用户之间信息沟通的成本越来越低，批发商所起 到的中介作用逐步被弱化了。大型批发商为摆脱厂商和零售商的两头挤压状态， 厦门市中小在线编辑2 0 0 7 年6 月1 2 日h t t p ：嗍s m e x m g o v c n 2 0 0 7 6 2 0 0 7 6 1 2 9 2 7 1 5 3 9 9 7 h t m 厦门市中小在线编辑2 0 0 7 年6 月1 2 日h t t p ：v n 哪。s m e 瑚g o v c n 2 0 0 7 6 2 0 0 7 6 1 2 9 2 7 1 5 3 9 9 7 。h t m l 小型批发企业成长战略探讨个基于厦门t x 公司发腱问题的探讨 向商业批发集团方向发展。其余的中小批发商由于多是单门独店、大都凭经验 管理、以手工操作或传统的机械作业为主，信息网络技术未普及，效率低下等 等这些劣势，使得他们的市场份额日益下降，亏损面逐渐加大，以至于陷入了 经营性困局。中小批发商要摆脱困境而发展壮大，就必须审时度势，用发展的 思维方式改变自身状况。 在挑战和机遇面前，我们一方面看到许多小型批发企业日益发展壮大，同 时另一方面又有许多小型批发企业由盛到衰，甚至是昙花一现。它们生存与发 展的状况很大程度上反映出它们战略的成败。如果企业能制定正确的战略，并 适时实旌，且不断调整，企业将不断发展。然而，有很多小企业没有制定自己 的战略规划：或制定战略时不考虑自身的比较优势，盲目跟从；或制定了正确 的战略，战略却得不到具体实施：或自身的战略不能随环境的改变而及时调整。 可见，制定适合自己的战略，保证它的实施并在一定时期内不断调整，使战略 在正确的轨道上运行是小型批发企业持续发展的前提。 t x 公司是2 0 0 4 年在厦门成立的内资私营企业，是集茶叶包装和茶具批 发，包装机械、工艺品、茶叶销售为一体的小企业。经过2 年多的发展，t x 公 司销售量逐步增加，业务逐渐扩展，同时也遇到了各种各样的问题。本文将以t x 公司作为案例研究的对象，运用中小企业的战略管理理论为指导，讨论t x 公 司的内外环境，进行市场定位，制定相应的战略，并根据t x 公司不同的发展时 期，及时地调整战略，以保证战略在正确的轨道上运行。 第二节研究内容和研究方法 一、研究内容 本论文的主要研究内容包括： ( 一) 厦门t x 公司的现状分析和建立战略管理的必要性 ( 二) 厦门t x 公司如何根据内外环境，运用战略管理理论制定相应的战略 ( 三) 厦门t x 公司在不同的发展时期，如何根据环境的改变及时地调整战略 二、研究方法 本文试图将实际与理论相结合，以案例研究的形式分析小企业发展中的环 2 第一章导论 境，怎样根据环境进行小企业定位，如何制定小企业正确战略等方面的问题。 案例是对现实生活中某个事件的真实记录和客观陈述。案例研究法是社会 科学的多种研究方法之一，是用来探索难于从所处情景中分离出来的现象采用 的研究方法。它是一种特殊的定性研究方法，通过对典型性的具体事件细致和 广泛的观察，总结出内在规律或提出假想。 作为t x 公司的管理者，笔者有一定的实践经验和素材。本论文中，笔者 将以真实情景为研究对象，以理论框架为支撑点进行探讨，具体地体现案例研 究法。 第三节论文结构 本篇论文将以t x 公司的成长作为实例，以t x 公司起步至今的战略管理 作为主线，依据战略管理理论和中小企业成长战略，建立t x 公司的战略，针 对不同发展时期环境的变化做出战略调整，并针对t x 公司目前遇到的问题提 出可行性设想。全文共分六章。第一章导论。介绍了选题背景、论文研究内容 和研究方法以及论文结构。第二章中小企业战略管理理论综述。介绍了基本战 略管理理论，提出战略管理的框架；然后介绍了中小企业相关战略管理理论， 包括企业战略管理的必要性，小企业总体战略，小企业成长理论和小企业阶段 性战略的类型；最后对本章战略理论进行总结，引导出t x 公司分析的理论框 架。第三章t x 公司的简介。从介绍一些相关概念出发界定小型批发企业；然 后介绍了t x 公司成立背景、业务发展情况和管理现状；最后列举了厦门小型 批发企业的现状，针对t x 公司目前出现的问题，说明t x 公司进行战略管理 的必要性。第四章t x 公司的外部环境分析。对t x 公司的外部环境进行分 析，包括宏观经济环境、行业环境和竞争环境分析；最后就外部环境对t x 公 司战略选择的影响做出结论。第五章t x 公司的战略选择、实施和调整。根据t x 公司内部优势和劣势，选择t x 公司的总体战略；在实施过程中，根据t x 公 司不同发展时期面临的环境变化，适时地战略调整；最后针对t x 公司目前遇 到的问题提出解决对策。第六章对论文研究结果进行总结并提出本论文有待进 一步研究的问题。 3 小型批发企业成长战略探讨个基于厦门t x 公司发展问题的探讨 第二章中小企业战略管理理论综述 第一节企业战略管理理论简述 一、企业战略 ”战略( s t r a t e g y ) ”这个词来源于希腊语，原意是计划和指挥战争的艺术。引 申到政治和经济领域中，专指准备和指导一场政治或商业计划的艺术，无论是 在军事、商业或政治领域，战略都具有计划阶段和执行阶段。企业战略是对企 业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌 战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。它们的 基本属性是相同的，都是对企业整体和长期问题的谋略。 二、企业的战略管理 企业的战略管理是指制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能 决策的艺术与科学。战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究 与开发及计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。它的任务，就 在于通过战略制定、战略实施、战略的评价和日常管理，在保持这种动态平衡 的条件下，实现企业的战略目标。 三、企业战略管理的过程 战略管理的过程是一个动态的过程，主要是指战略制定、战略实施和战略 评价的过程，其中战略制定包括：战略的分析阶段和战略的选择阶段。一般说 来，战略管理包含四个关键步骤。图2 1 描述了一个简单的战略管理过程，简 要地表明了构建战略管理的次序。 【英】欣德尔著：徐伟译战略智典北京：中信f i 版社，2 0 0 5 1 l 【美】弗雷德r 戴维著李克宁译战略管理第1 0 版北京：经济科学“：版社2 0 0 6 5 4 第二章中小企业战略管理理论综述 图2 - 1 战略管理模型 资科来源：f r e dr d a v i d ，。t l o vc o m p a n i e sd e f i n et h e i rm i s s i o n ， l o n gr a n g ep l a n n i n g2 2 ，n o 3 ( j u n e 1 9 9 8 ) ：4 0 ( 一) 战略分析阶段 1 、战略分析的内容 通过了解组织所处的环境、评价影响企业目前和今后发展的关键因素，明 确了企业目前状况和相对竞争地位，并确定在战略选择步骤中的具体影响因暴 战略分析包括三个主要方面： ( 1 ) 确定愿景、任务和目标 企业的愿景、任务和目标是企业战略制定和评估的依据。 ( 2 ) 外部环境分析 战略分析要了解企业所处的环境( 包括宏观、微观环境) 正在发生哪些变 化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 ( 3 ) 内部条件分析 战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能 力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和 实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎 样的影响和制约。 2 、战略分析阶段所使用的模型一波特五力分析 波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业 的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。 根据波特( m e port er ) 的观点，个行业中的竞争，不止是 在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：现有竞争者之间的 5 小型批发企业成长战略探讨一个基于厦门t x 公司发展问题的探讨 竞争、潜在的行业新进入者、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以 及替代品的威胁。 这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从 而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决 定着企业保持高收益的能力。如图2 2 。 图2 - 2波特的五力模型 资料来源：战略管理：竞争与全球化( 概念) ( 原书第6 版) ( 美) 希特( h i t t m 九) 等著；吕巍等 译一北京：机械工业出版社，2 0 0 5 7 下面一一简要说明： ( 1 ) 现有企业间的竞争 这种竞争力量是企业所面对的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的 一整套规划，运用各种手段( 价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网 络、创新等) 力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了 极大的威胁。 ( 2 ) 潜在的行业新进入者 潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有 新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入 该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现 有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生 产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。 ( 3 ) 买方讨价还价的能力 买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个 6 第二章中小企业战略管理理论综述 因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买 方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多 的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。 ( 4 ) 供应商讨价还价的能力 对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场 状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二 是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。 ( 5 ) 替代品的威胁 某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业 的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使 本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行 业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同 措旌和集体行动。 ( 二) 战略选择阶段 1 、战略选择内容 战略选择阶段主要任务是战略制定、战略评价和战略选择。所要回答的问 题是“企业走向何处”。 首先是制定战略选择方案。在制定战略过程中，可供选择的方案越多越好。 企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业 各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方 法或上下结合的方法来制定战略方案。 第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑 选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削 弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出 的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期 望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略 收益、风险和可行性分析的财务指标上。 第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于 用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以 下几种方法： 7 小型批发企业成长战略探讨一个基于厦门t x 公司发展问题的探讨 ( 1 ) 根据企业目标选择战略 企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战 略方案。 ( 2 ) 聘请外部机构 聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能 够提供较客观的看法。 ( 3 ) 提交上级管理部门审批 对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加 符合企业整体战略目标。 最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面 的政策和计划。 2 、战略选择阶段所使用的模型一生命周期组合矩阵 生命周期组合矩阵一a d l 矩阵，是著名的咨询管理公司阿瑟d 利特 尔公司( a d l ) 2 0 世纪7 0 年代提出的。它把组织自身在市场上的优势与劣势同 该市场的生命周期阶段相结合。 a d l 矩阵的内容是：a d l 矩阵图中横轴代表的是产业的生命周期阶段，纵 轴代表的是企业的竞争地位。 ( 1 ) 识别行业所处的生命周期 产业的生命周期分为萌芽阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。 各阶段由外部因素所决定，它们包括：市场的增长率、增长的可能性、产品线 的宽度、竞争者的数量、竞争者市场占有率的分布、顾客的忠诚度、进入障碍 和技术。这些要素的均衡决定了企业产业的生命周期阶段。 不同生命周期阶段的产业具有不同的特点。处于萌芽期时，产业具有市场 增长率较高、竞争者市场占有率分布分散而且变动较快、市场中几乎没有顾客 的忠诚度、进入障碍低等特征。产业处于增长阶段时，具有高速增长，用户、 市场占有率的技术渐趋明朗和稳定，进入障碍提升等特征。产业处于成熟阶段 具有增长率降低，但仍以较稳定的速度增长，技术、市场稳定，产品线宽度增 加，进入障碍高等特征。产业处于衰退阶段具有产品需求降低，停止增长，甚 至出现负增长，竞争者数目和产品品种减少等特征。 8 第二章中小企业战略管理理论综述 ( 2 ) 确定企业的竞争地位 企业的竞争地位由强到弱可分为以下五类： 4 , - - 统治地位：处于统治地位的企业能够控制竞争者的行为，其战略的制 定不受竞争者的影响。 一强势地位：处于强势地位的企业能够遵循自己所选择的战略而不必过 多关注竞争对手的行为。 一有利地位：处于有利地位的企业虽不处于主导地位，但这些企业都是 居于良好的竞争地位及拥有各自的竞争优势。 一维持地位；处于维持地位的企业具有较好的业绩，能与主要的竞争对 手相抗衡，有能够维持其地位的机会。 一软弱地位：处于软弱地位的企业竞争地位弱，优势少，很难长久地与 竞争者相抗衡。 根据企业所处于的产业生命周期及相应的企业竞争地位的不同，形成以下 矩阵图2 - 3 。 9 小型批发企业成长战略探讨个基于厦门t x 公司发展问题的探讨 幼稚p成长9成熟一 l 衰退p 迅违增长迅速增长妨御、获威车颈先防御，曩中一点， 开动获成本锈壳地位地位，更新、迅蓬、更新，随行业增长 更新謦长而发展 异创迅遭增长、赶趣获成莰砬本领先地位更荨找嘶带弱国守l b 差异化本须先地位差异纯蛎、集中一点差带场旌行业发展面 迅遗增长异化随行业发展蹭长、i 娠 酱长 开创差异化 收获、寻找矫市 紧绪转：斐方针 差异化集中一点 场、固守旧市场 熏中点赶通更糟、转孥方针、 麓行业发晨而发晨茎异化集中一点、 陋行业发隈增长 开雷j蜮收获放弃紧绱 随行业发腹而赶超转空方针 f 增长国守阵地寻扶避风地 集中一点 寻抗避风地， 襞缩 转受方针寨中点， 随行业发爰目然增长 寻找涟风地 转变战略敛遗 敏退 迎头赶上粉放弃 隧行业发展自 然增长 图2 - 3生命周期距阵图 资料来源：战略管理电子书h t t p ：e b o o k g l o b r a n d c o m m a n a g e b o o k z h a n l u e m a n a g e 5 7 h i m ( 三) 战略实施阶段 战略实施就是将战略转化为行动，以发挥战略作用。主要涉及以下一些问 题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业 目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需 要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应 问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 ( 四) 战略评价和调整 战略评价就是通过评价企业的经营业绩，检验战略的有效性。 战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的 经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略 对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发 1 0 生孽企业嘧盈m 萋劐 奏持 电螽 第二章中小企业战略管理理论综述 展方向、公司的目标体系、公司战略的执行等内容。 企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个 良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利 实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战 略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终赢得战略的完善与 成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正 确的轨道上，就只能得到失败的结果。 第二节中小企业战略管理理论 一、中小企业战略管理的必要性 ( 一) 战略管理是小企业成长的需要 小企业要实现可持续的成长，首先必须明白企业的业务范围和服务宗旨， 然后就是要准确地选择适合自身生存的经营领域。战略管理就是为企业提供可 行的思路和方法，在企业现状和目标之间架起桥梁，通过有效的操作建议，帮 助企业选择好合适的生存和发展空间，以利于企业优势的发挥，使企业顺利成 长。 ( 二) 战略管理是小企业竞争的需要 小企业相对于大企业而言，处于竞争劣势。小企业要想在竞争中取胜，关 键是要有独特的竞争优势。战略的本质就是维持企业独特的竞争优势，任何想 长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒其他竞争对手的独特优势。 尽力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。在适宜的战略指导下， 企业通过有效的战略选择和战略控制，巩固和创新竞争优势，企业才能可持续 成长。 ( 三) 战略管理是小企业创新的需要 小企业的创新包括新产品上市抢先占领了市场；改进了产品的生产工艺降 低了成本，获得了价格优势；管理创新使企业内部资源配置更加合理，导致企 业产生更好的整体效益等等，这些优势都是企业价值链的每个环节都参与价值 创造的结果。企业的战略正是在战略选择的过程中，整合企业中的不同力量朝 企业目标迈进，使创新通过顾客价值的增加得到具体体现，提高企业对外环境 的适应能力降低企业面临的不确定性，增强企业在市场上的整体竞争力。 l l 小型批发企业成欧战略探讨个基于厦门t x 公司发展问题的探讨 二、中小企业成长可选择的总体战略 ( 一) 市场缝隙战略 市场缝隙理论是由日本经济学家长岛总一郎在2 0 世纪9 0 年代通过对几 百家企业的企业管理诊断率先提出来的。该理论认为，在现代市场中总会存在 着市场的盲点。现实中，除少数技术集约型中小企业外，大多数中小企业的设 备水平、技术开发能力都比较低，一般难以在同类产品上与大企业直接展开竞 争。在“夹缝”中求发展的战略，就是选择产品市场开发的结合部分或边缘地 带，找到竞争较弱同时又具有广阔前景的某些“间隙一，开拓企业的发展空间。 从本质上讲，市场缝隙战略是一种企业开拓市场的个性战略，是一种能够充分 反映小企业特性的企业经营与发展战略。凡是能够在竞争激烈的市场经济之中 生存与发展的小企业，除了政府的扶持之外，更重要的就是每个小企业都要具 有与其他中小企业所不同的地方，才能创造商品的差异性，并带来市场的繁荣。 ( - - ) 产业结构导向型战略 产业结构导向型战略是指中小企业根据产业结构变动以及目前产业结构某 一方面的薄弱点而制定的本企业长远发展规划和措施。这一战略的成功关键在 于企业是否能抓住产业结构中空缺或薄弱之处，使本企业成为产业链条中不可 缺少的一部分，从而得到稳定的发展。一般可有以下几种选择： 1 、根据社会经济发展中产品变动的总体趋势及本地区情况，选择处于上升、 扩展阶段的产业、行业部门，确定企业的生产经营方向。 2 、根据本地区产业结构的特点和发展来确定企业的发展方向。 3 、进入新兴行业，在“前沿 领域寻求获得优势及发展的机遇。 4 、根据产业结构调整的政策导向确定企业的发展战略。 ( 三) 集中一点战略 小企业由于自身实力较弱，往往无法通过经营的多元化以分散经营风险， 但是可以将自身有限的资源集中起来，对市场中的某一特定细分市场进行专业 化经营，以期在这一领域内获得竞争优势。 小企业可以针对某一个或几个主要客户，提供自己的产品或者服务，精心 服务于市场的某一细小部分，以避开与其他企业的竞争。但选择这一战略时要 注意瞄准目标市场、增强自己的技术创新能力、提高企业的营销能力。 1 2 第二章中小企业战略管理理论综述 ( 四) 联合竞争型战略 横向联合是全球化发展的必然趋势，联合竞争型战略就是根据中小企业发 展的客观需要，通过企业外部的组织化和建立协作关系，改变中小企业在竞争 中的不利地位，弥补企业经营资源不足而采取的发展措施。作为中小企业，在 市场竞争中完全回避与规模大、实力强的企业进行竞争是不可能的，市场的法 则就是竞争与优胜劣汰；中小企业也要不断增强竞争能力，增强自身抗御风险 的能力，必须采取有效方式解决单个中小企业在经营发展方面的势单力薄的弱 点与不足，求得生存与发展。 三、企业成长理论 英国j o h n sh o p k i n s 大学教授潘罗斯( p e n r o s e ) 1 9 5 9 年出版的l ：企业增长 理论一书，是从经济学角度通过研究企业内部动态活动来分析企业行为的经 济学著作。 潘罗斯认为，企业是一个管理组织，同时也是人力、物力资源的集合。企业 内部的资源是企业成长的动力。潘罗斯通过建构企业资源一企业能力一企业成 长的分析框架，揭示了企业成长的内在动力。她深入分析了作为企业成长基础 的企业资源和能力的突出特征和功能，并把资源和能力作为企业获得持续竞争 优势的源泉。 潘罗斯认为企业使用自己拥有的生产资源所产生的服务是企业成长的原动 力，所以企业的成长并非由市场的均衡力量所决定，而是由每个企业自身的独 特力量( 即由使用资源所产生的服务或能力) 所推动，而无论所有企业是否面 临着同样的市场条件。 企业增长理论的目的在于确定是什么重要因素在扩展企业的生产性机会并 推动这种机会随着企业运营的时间变化而系统地变化。正是在这个问题上，潘 罗斯把企业所拥有的资源看作是关键变量：“一个企业的预期( 期待) ， 即它诠释所处环境的方式，既是企业家个人素质也是企业内部运营和资源的函 数。既然企业的增长主要受制于管理力量，那么管理力量的增长也必然会推 动企业的增长。在企业有计划的增长过程中，也可通过逐步吸收新的管理人员 来增加管理服务。更重要的是，企业不仅生产产品，而且生产知识，管理服务 p e n r o s e e d i t h ：t h et h e o r yo ft h eg r o w t ho ft h ef i 肿【m 】n e wy o r k ：o x f o r du n i v e r s i t yp r e s s19 5 9 1 3 小型批发企业成长战略探讨一个基十厦门t x 公司发展问题的探讨 的实践可以产生新的知识，而知识的增加又会导致管理力量的增长，从而推动 企业的增长。 潘罗斯是把增长过程定义为对不断产生出来的未利用资源的利用，而对未 利用资源的发现则主要是知识的增加所推动的。从这种观点出发，只有不断创 新才能有效使用资源，而停滞则导致低效率，富于进取精神的企业具有不断的 扩张激励，不管已经达到的经济规模有多大。这个结论无论从个别企业的角度 看还是从整个社会的角度看都是一样的。 潘罗斯把知识的增加定义为基于内部资源的企业增长的主要动力。在世界 经济日益转向以知识为基础今天，潘罗斯的学习企业的概念为理解新的经济变 化提供了重要的理论工具。 四、中小企业成长阶段的战略选择 世界上任何事物的发展都存在着生命周期，小企业也不例外。小企业生命 周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。任何企业都有经过上 升期、高峰期、低潮期、平稳期，针对不同的周期应采取相应的发展型、稳定 型和紧缩型的战略，可使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。 ( 一) 创业阶段的主要战略 1 、资源导向性战略 资源导向型战略是指中小企业依赖本地区不太适宜大企业发展需要的资源 条件而求得生存与发展的战略类型。其中的资源条件主要是指本地区的特有资 源，如旅游资源、矿产资源、人才人力资源。企业可以具体从事地区资源开发、 旅游服务业、特产品及工艺品的开发生产及贸易活动。 2 、依附型经营战略 依附型经营战略又称为系统化经营战略。所谓“依附一就是把本企业的生 产经营活动与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为该 大企业或企业集团系列化生产中的一个组成部分，进行专业化的生产与开发服 务。选择、采用依附型经营战略的好处在于中小企业可以得到相对稳定的供销 渠道，产品的开发方向较为单一、明确，可以发挥自己的专长，并能在一定程 度上避开市场激烈竞争的压力；另外还能通过协作关系进行联合开发，依靠大 企业的技术开发能力和实力，突破自身在资金、人才、设备等方面的制约。 1 4 第二章 中小企业战略管理理论综述 3 、局部市场战略 局部市场战略是指小企业根据所在地市场的特点，利用其充分接近市场的 优势，向局部市场提供产品或服务的战略。采用这种战略的企业需要不断破除 地方市场的束缚，随着需求层次的提高，不断改进产品质量和服务，不断开拓 市场，以抵御其他竞争对手的入侵。 4 、特色经营战略 特色经营战略是指小企业由于规模小，在完全竞争的市场上无法达到规模 经济追求的低成本战略来获取竞争优势。那么选择狭窄的经营领域，利用其接 近顾客的经营优势，通过与众不同的经营特色来吸引消费者，在局部市场获得 竞争优势的战略。 ( 二) 中小企业成长阶段主要战略 在这一阶段，小企业的生存问题基本解决，企业规模有所扩大，员工数量 增多，业务发展走上正规，企业走向成长之路。这个阶段可选用成长战略和竞 争战略。 1 、成长战略 成长战略可用三种战略来阐述，它们分别是市场渗透战略、市场开发战略 和产品开发战略。 市场渗透战略是指企业利用现有的产品或服务，针对现有的市场所采取的 扩大市场占有率的战略。它一般采取改进产品的款式或包装、灵活定价、加强 广告促销、增设销售网点等措施来促进销售。 市场开发战略是指企业利用现有的产品或服务，开发新的市场( 包括国际市场) 的战略。它为考察新市场的产品适应性，首先要了解新市场的顾客数量、需求 水平和购买习惯，在充分市场调研的基础上才进入新市场。 产品开发战略是指企业在现有市场中为顾客提供新的产品或服务的战略。 它要求企业具有强大的研发能力，能够不断地开发新产品投入现有市场和处理 新老产品之间的关系。 2 、竞争战略 竞争战略主要有三种：差别化战略、成本领先战略和重点集中战略。 差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，提高顾 客的满意度，形成竞争优势的战略。企业形成这种战略主要是依靠产品和服务 小型批发企业成长战略探讨个基于厦门t x 公司发展问题的探讨 的特色，产品和服务的成本处于次要考虑地位。企业成功的实施差别化战略， 企业需要树立产品形象、保持先进技术、建立完善的分销渠道、适宜的组织结 构、建立企业文化、鼓励创新的能力。同时采用差别化战略的时候要注意市场 份额的保持。 成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销 售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者的 战略。企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。 重点集中战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定 的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。 重点集中战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差别化战 略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而重点集中战略则是围绕一个 特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的 服务。企业一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法， 形成重点集中战略。就是说，采用重点集中型的战略的企业，基本上就是特殊 的差别化或特殊的成本领先企业。 一般采用这种战略的小企业，如果要想实现成本领先，则可以在专用品或 复杂产品上建立自己的成本优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易 形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有经验曲线的优势。如果采用重点 集中战略的企业要实现差别化，则可以运用所有差别化的方法去达到预期的目 的，与差别化战略不同的是，采用重点集中战略的企业是在特定的目标市场中 与实行差别化战略的企业进行竞争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞争。 在这方面，重点集中的企业由于其市场面狭小，可以更好地了解市场和顾客， 提供更好的产品与服务。 ( 三) 中小企业成熟阶段战略 小企业这一阶段可采用多角化经营战略、品牌战略和国际化经营战略。 1 、多角化经营战略 多角化经营战略又称多元化战略，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨 行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围， 充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长 期生存与发展。企业多角化经营的形式主要有四种：集中多角化经营战略、横 1 6 第二章中小企业战略管理理论综述 向多角化经营战略、垂直多角化经营战略、混合式多角化经营战略。 集中多角化经营战略指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途 不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。其特 点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。 横向多角化经营战略指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们 新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割 机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。其特点是，原产品与新 产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。 垂直多角化经营战略又分为前向一体化经营战略和后向一体化经营战略。 前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发 展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向 原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。其特点 是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性 或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件 供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料 或商品货源有保障。 混合式多角化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩 展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。 2 、品牌战略 品牌战略就是企业将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的经营 战略。品牌是一种消费者认知，是一种心理感觉，这种认知和感觉不能被轻易 模仿。在科技高度发达、信息快速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易 被对手模仿，而品牌一旦树立，则不但有价值并且不可模仿。战略的本质是塑 造出企业的核心专长，企业在选择品牌战略的过程中，要充考虑自身的优势和 特点，选择最适合企业发展的，只有这样才能走上成功的品牌经营之路。 3 、国际化经营战略 企业的国际化经营，是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追 逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、 销售、服务等活动。企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场， 可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验，积累对顾客需求的认识，由此 1 7 小型批发企业成长战略探讨个基于厦门t x 公司发展问题的探讨 打造出更强的核心竞争力。 ( 四) 中小企业停滞阶段战略 小企业经过创业期、成长期、成熟期后，一般会经历一个主业增长乏力、 企业效率和效益下降、成本上升的停滞时期，在这一时期企业可采用稳定战略 或收缩战略的方法。 稳定战略是以顺其自然、不作大的变动为标志，企业注意力留在现有业务 领域，在步步为营中，保持经营业务的稳定、组织机构的稳定和员工队伍的稳 定。在稳定中寻找机遇，实现企业发展。 收缩战略也是企业追求成长的一种方式。收缩型战略可以分成以下几类： 1 、适应性紧缩战略 适应性紧缩战略是指企业为了适应外部环境而采取的紧缩型战略。外部环 境的变化主要有：整个国家的经济处于衰退之中，市场需求的缩小，资源的紧 缺，从而导致企业在经营领域中处于不利地位。 2 、失败性紧缩战略 失败性紧缩战略是指企业由于经营失误造成竞争地位的下降，经济资源的 短缺，只有撤退才有可能最大限度地保存实力。 3 、调整型紧缩战略 调整型紧缩战略是指企业为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的发展 或降低管理费用。在某些必要的时候，企业也会以裁员作为压缩成本的方法。 第三节结论