（工商管理专业论文）山东海龙公司供应链绩效评价.pdf

大连理工大学m b a 学位论文 原创声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下开展研究工作所 取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或其他教育 机构的学位或证书而产生的成果( 如学位论文等) 。对本文的研究做出重要贡献 的个人和集体均已在文中以明确方式标明，本人完全意识到本声明的法律后果， 并愿为此承担一切法律责任。 学位论文作者( 签字) ： 王曼咩 日期：7 d 答年月乙 日 -，uj 轧raq留萝 。、 、 乒毒 曩 摘要 本文在介绍了山东海龙公司供应链绩效评价产生背景的基础上，系统阐述了 供应链、供应链管理、供应链绩效评价的理论，重点放在供应链绩效评价的指标 体系、方法及发展趋势上。然后，介绍了山东海龙公司供应链绩效评价中的内部 评价体系及外部评价体系，从而找出了该公司供应链绩效评价存在的若干问题。 最后，提出了从山东海龙公司现有供应链评价体系的完善及采用等效率准则对山 东海龙公司进行供应链绩效评价等两方面提出改进措施，并用山东海龙公司0 4 年1 2 月及0 5 年1 月的供应链局部资料对通过等效率原则进行评价所带来的好处 进行实证，即说明将等效率原则引入评价体系之后，在0 4 年1 2 月的评价中发现 了效率瓶颈为桨粕，通过改进桨粕的效率，使供应链的总体效率提高为1 。4 5 。这 说明该公司引进效率准则评价方法使评价体系更具优势，评价体系更加完善，从 而提高了供应链的总体效率和协调性。这为山东海龙公司今后建立稳固的、具有 竞争力的、总效率最大的供应链提供了评价方法及改进思路。 关键词：供应链；供应链管理；供应链绩效评价；供应链平衡绩效记分法；供 应链的效率 k j ，么0 a b s t r a c t o nt h e b a s i so fi n t r o d u c i n gt h e p r o d u c t i v eb a c k g r o u n do fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a li ns u p p l yc h a i no fs h a n d o n gh a i l o n gc o m p a n y , t h i sp a p e rs y s t e m a t i c a l l y f o r m u l i z e st h et h e o r i e so fs u p p l yc h a i n ，m a n a g e m e n to fs u p p l yc h a i na n dp e r f o r m a n c e a p p r a i s a lo fs u p p l yc h a i n i tf o c u s e so nt h ei n d i c a t o rs y s t e m ，a p p r o a c h e sa n dt r e n do f d e v e l o p m e n to fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo fs u p p l yc h a i n t h e n ，t h ep a p e ri n t r o d u c e st h e i n t e r n a la n de x t e r n a la p p r a i s a ls y s t e m si np e r f o r m a m c ea p p t a l s a ls u p p l yc h a i no f s h a n d o n gh a i l o n g c o m p a n y , a n a l y s e st h ea p p r a i s a lf r a m es t r u c t u r ea n dc h a r a c t e r i s t i c s o ft h ec o m p a n y , t h u sf i n d i n go u tt h ee x i s t i n gp r o b l e m si np e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo f s u p p yc h a i no ft h ec o m p a n y a tl a s t ，t h i sp a p e rp r e s e n t st h ei n n o v a t i v ea p p r o a c h e so f i t f r o mt h ep o i n to ft h ei n n o v a t i o no ft h ep r e s e n ta p p r a i s a ls y s t e m so ft h es u p p l yc h a i n a n dt h er e a p r o c a l e f f i c i e n c yt h e o r y a n di tc a r r i e so nc o u n t e r e v i d e n c ew i t l lp a r t i a l m a t e r i a l so ft h es u p p l yc h a i no fs h a n d o n gh a i l o n gc o m p a n yf r o md e c e m b e ro f2 0 0 4 t oj a n u a r yo f2 0 0 5t op r o v er e c i p r o c i t ye f f i c i e n c yp r i n c i p l e n a m e l yd i s c o v e r i n gt h a t t h ee f f i c i e n c yo fp u l pi st h el o w e s ti nt h ea p p r a i s a lo fd e c e m b e r2 0 0 4a f t e rt h e i n t r d u c t i o no ft h er e c i p r o c a le f f i c i e n l yt h e o r yt ot h ea p p r a i s a ls y s t e m t h eg e n e r a l e f f i c i e n c yw a si n c r e a s e dt o1 4 5 b yi m p r o v i n gt h ee f f i c i e n c yo fp u l p ，t h u si m p r o v i n g t h eg e n e r a l e f f i c i e n c ya n db a l a n c eo ft h es u p p l y t h i s o f f e r s s h a n d o n gh a i l o n g c o m p a n yf o rt h em e t h o do fa p p r a i s i n ga n di n n o v a t i v et h i n k i n gt os e tu paf i r m ， c o m p e t i t i v e ，t h eb i g g e s tt o t a le f f i c i e n c ys u p p l yc h a i ni nt h ef u t u r e k e y w o r d s ：s u p p l yc h a i n ；s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l o fs u p p l yc h a i n ；p o i n t s c o r eb a l a n c et h ep e r f o r m a n c e ；e f f i c i e n c yo fs u p p l y i i i - r l， ，j 0吖 _ j 目录 1 综述1 1 1 山东海龙公司对供应链进行绩效评价的背景l 1 1 1 山东海龙公司概况1 1 1 2 山东海龙公司供应链绩效评价的产生2 1 2 综述供应链绩效评价3 1 2 1 供应链概述3 1 2 2 供应链管理概述6 1 3 供应链绩效评价的指标及方法7 1 3 1 供应链绩效评价指标7 1 3 2 供应链绩效评价方法1 1 2 供应链评价指标及方法的发展1 8 2 1 供应链评价指标的发展18 2 1 1 供应链发展潜力评价【6 】1 8 2 1 2 供应链环境绩效评价”18 2 1 3 供应链敏捷性评价1 8 2 1 4 反映整个供应链业务流程的绩效评价指标1 9 2 1 5 反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标2 0 2 2 供应链评价模型与方法的发展2 1 2 3 供应链绩效评价的不足之处。2 1 2 3 1 供应链绩效评价指标的欠缺2 1 2 3 2 供应链绩效评价方法的欠缺2 1 3 山东海龙公司现有供应链评价体系的介绍及评价2 3 3 1 山东海龙公司现有供应链评价体系的介绍2 3 山东海龙公司供应链评价指标的介绍2 3 山东海龙公司供应链评价方法介绍”2 5 3 2 山东海龙公司供应链绩效评价的框架结构及特点3 4 i v 3 3 山东海龙公司供应链绩效评价存在的问题。3 5 4 山东海龙公司供应链绩效评价的改进3 6 4 1 改进现有的评价指标体系3 7 4 2 采用效率准则进行评价3 8 4 2 1 基于效率准则的评价理论3 8 4 2 2 实现等效率原则的途径4 l 4 3 实证检验4 2 4 3 1 供应链效率的计算4 2 4 3 2 供应链计算结果的分析4 5 4 4 供应链绩效评价实施建议4 5 5 结论4 7 参考文献。4 9 致谢。5 1 v ! i j 山东海龙公司供心链绩效评价 1 综述 1 1 山东海龙公司对供应链进行绩效评价的背景 1 1 1 山东海龙公司概况 山东海龙股份有限公司于1 9 8 7 年在潍坊市政府的支持与投资下，由原来的 化肥厂改于潍坊化纤厂，随着公司的逢勃发展，其规模不断扩大，并于1 9 9 6 年 1 2 月2 6 同在深圳证交所挂牌上市后，成为以山东潍坊化纤厂与潍坊寒亭央子盐 业股份公司共同组建的集生产经营、科研开发、内外贸易为一体的综合性股份制 企业命名为山东海龙股份有限公司，注册资本2 0 6 亿元，总资产2 3 亿元。现辖 山东海龙博莱特化纤有限责任公司、山东海龙汶上化纤有限责任公司、山东海龙 非织造材料有限责任公司、山东海龙进出口有限责任公司、山东海龙工程设计有 限责任公司、山东海龙钢结构工程有限责任公司。 公司主营粘胶长丝、粘胶短丝、棉浆粕、帘帆布和无纺布。年生产能力为粘 胶短丝7 0 0 0 0 吨，粘胶长丝8 0 0 0 吨，棉浆粕9 0 0 0 0 吨，帘帆布1 6 0 0 0 吨，无纺 布4 5 0 0 吨，发电超亿度。其中短丝、棉浆粕和帘帆布生产规模居国内首位。 公司技术力量雄厚，具有完善的科研开发体系和国内唯一的、最完备的中试 生产线。已成功开发科技含量和附加值较高的高白度纤维、阻燃纤维、高湿模量 纤维、保健型纤维和高聚合度浆粕等十几个品种，并通过山东省科技厅鉴定。其 中保健型纤维达到国际领先水平，高湿模量纤维、阻燃纤维等四个品种填补国内 空白。承担完成的“九五 国家重点科技攻关项目“年产2 万吨粘胶短纤维工艺 与设备研究”荣获山东省科技进步一等奖。公司被山东省科技厅认定为高新技术 企业，被国家纺织产品开发中心认定为功能性粘胶产品开发基地。 公司主导产品海龙牌粘胶纤维系列己通过i s 0 9 0 0 1 质量管理体系、i s 0 1 4 0 0 1 环境管理体系和o h s a s l 8 0 0 1 职业健康安全管理体系认证，并通过o e k o t e x s t a n d a r d1 0 0 纺织品环保标准认证；神龙牌帘帆布系列通过i s 0 9 0 0 1 质量管理体 系认证，在国内外均享有较高的知名度和良好的信誉，产品销往东南亚、韩国、 欧盟、中东、南美等二十几个国家和地区。 山东海龙公司供心链绩效评价 今后几年，公司将按照“横向拓宽产品域、纵向拉长产业链”的发展思路， 充分发挥产品、技术、管理和人才优势，在差别化再生纤维素纤维、非织造布、 帘帆布、化工等领域谋求更大的发展，做强做大。山东海龙，到2 0 0 7 年销售收 入达到5 0 亿，把公司建设成经济规模合理、产品结构优良、管理和技术先进的 多元化、综合性大型企业，跻身于世界同行业先进之列。 全方位服务客户是山东海龙的经营理念。公司不断强化市场营销的研究，以 灵活多变的营销策略，大力开拓国内外市场，同时不断调整营销工作重心和完善 市场服务体系，逐步建立一支具有丰富专业知识的营销队伍，以期从全新的角度 理解，把握用户多样化的需要。 山东海龙在向用户提供产品的同时，坚持把销售与技术支持结合在一起， 由技术支持部门的销售工程师向客户提供咨询服务，使客户得到满意的服务。 山东海龙国内外享有较高的知名度和良好质量信誉，与客户建立了长久的合 作关系，产品销往全国各地，出口十几个国家和地区。 1 1 2 山东海龙公司供应链绩效评价的产生 公司是全国粘胶行业“八强 企业之一，是山东省粘胶纤维生产基地。主导 产品“银旋”牌粘胶纤维，生产采用了国内成熟的生产工艺和原纺织部粘胶纤维 生产定型专用设备。多年来，企业坚持内涵发展的道路，狠抓质量、环境、安全 管理，加快科技进步，积极采用新技术、新设备和现代化管理手段，为安全生产、 降低消耗、降低环境污染提供了有力保证。主导产品粘胶短纤维正品率达9 9 以上，一等品率保持在9 5 以上，系列产品获省优，其中中长纤维获得部优称号， 2 0 0 1 年粘胶短纤维、粘胶长丝以较好的安全卫生性能，通过了环保纺织1 0 0 ( o e k o t e xs t a n d a r d1 0 0 ) 认证，获得“信心纺织品，通过有害物质检验标签授 权。粘胶长丝产品质量稳定，以良好的质量信誉畅销全国并出口韩国、东南亚、 欧盟、中东、南美州二十几个国家和地区。 为适应市场经济和参与国际贸易竞争的需要，公司9 9 年通过了i s 0 9 0 0 2 质 量管理和质量保证标准认证，2 0 0 1 年又顺利通过了计量管理体系确认。一方面 为了完善公司质量，不断提高管理能力，向顾客提供期望的产品和优质的服务， 保证相关方满意；另一方面，使公司在不断降低供应链的成本的同时，建立一个 长期稳固，实力强大的供应链从而增强竞争优势，公司组织各部门有关人员进行 研究，参照g b t 1 9 0 0 1 - - 2 0 0 0 、g b t 2 4 0 0 1 - - 1 9 9 6 、g b t 2 8 0 0 1 - - 2 0 0 1 标准要求 和公司质量、环境、安全管理的实际情况，贯彻公司质量方针、环境方针和职业 2 l 3 山东海龙公司供应链绩效评价 健康安全方针，适应公司质量、环境、安全管理体系持续改进的需要而制定了各 部门的评价指标及评价程序，开始对其供应链上的内外部环节进行评价。主要是 站在山东海龙公司的立场上对供应链进行定性评价即只考虑本公司的绩效，没有 对整个供应链的绩效进行评价，进一步说，也就是没有对整个供应链的整体绩效 是否最大进行评价。在中国加入w t o ，面对外国企业进军中国市场的局面，国 内企业将陷入竞争激烈的市场当中，而当前竞争不是以价格高、成本低、服务好 等取胜，而是看谁具有稳固的，强大的供应链，即以强强联合的优势抵挡竞争对 手的攻击。而供应链是否稳固，取决于供应链上各环节的协调情况，而在当今社 会企业之间的协调是最终是解决经济效率均等的问题，否则链上的合作伙伴会弃 你而去。作为同行佼佼者的山东海龙要想保住它的领头羊地位就应注重建立一个 稳固的、强大的供应链，即应着重解决经济效率均等的问题。而山东海龙公司恰 恰缺乏效率量化的评价指标及评价方法，这将是本文研究的重点。 1 2 综述供应链绩效评价 二十世纪六七十年代，各国企业，特别是制造业面i 临着全球市场竞争的巨大 压力，同时卖方市场向买方市场转变，顾客的个性化需求越来越明显，导致计划 的不确定性增加。企业传统的依靠面向订单的生产方式已经不适应新的竞争环 境，而必须以终端客户为中心，联合产品或服务供应线上的关键企业，面向以顾 客需求不驱动力的方向转变。在这种背景下，国外的许多专家、学者开始研究供 应链、供应链管理、供应链绩效评价。下面就分别对这三方面加以概述。 1 2 1 供应链概述 什么是供应链? 至今仍没有一个统一的说法，人们从不同的角度阐述着自己 的认识。目前认为比较完整的定义是马华士1 2 1 教授给出的。即供应链是围绕核心 企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料，制成中间产品以及 最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、 零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。比较容易理解且简明 扼要地概述的是国家标准物流技术的定义。即供应链是生产及流通过程中， 涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。 从上述定义中可得出供应链的特征，主要表现在以下几个方面： ( 1 ) 供应链中的企业群必须以一个共同的市场作为目标，供应链的形成、存 在与重构，都是基于一定的市场需求而发生，市场需求是供应链中信息流、物流、 3 山东海龙公司供应链绩效评价 资金流运作的驱动源。 ( 2 ) 供应链的起点和终点的选择可以是不确定的，需要根据产品或服务的类 型来确定，应该只选取对供应链战略目标或绩效起关键作用的企业。但供应链节 点企业组成的跨度( 层次) 不同，往往由多个甚至多国企业构成，所以供应链结 构模式比单个企业的结构模式更为复杂。 ( 3 ) 供应链管理必须研究有效的协商办法对其中涉及到的信息流、物流、资 会流实现全局规划、控制、集成与重组，打破以企业或功能划界的做法，实现业 务流程的跨企业管理。 ( 4 ) 供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要 动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性和敏捷的适应能力。 ( 5 ) 供应链其实是个网状结构，企业往往存在于多个供应链中，实际上所有 的企业都能在全球供应网络中找到自己的位置。 ( 6 ) 供应链不但可以以产品的形式出现，也可以以提供服务的形式出现，比 如咨询业联盟。 供应链类型【l o 】。供应链一般分为内部供应链和外部供应链。内部供应链是指 企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售 部门等组成的供需网络。而外部供应链则是指涵盖企业及与企业相关的产品生产 和流通过程中涉及的供应商、生产商、分发商、零售商以及最终消费者的供应链。 可以说内部供应链是外部供应链的缩小化。如对最典型的制造型供应链中的制造 厂商来说，其采购部门就可看作外部供应链的供应商。它们的区别在于外部供应 链范围大，涉及企业众多，企业间的协调更加困难。 供应链还可根据不同的划分标准分为： 稳定供应链和动态供应链。根据供应链的稳定性划分，基于相对稳定、单一 市场需求而组成的供应链稳定性较强；基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的 供应链动态性较高。 平衡供应链和倾斜供应链 根据供应链容量与用户需求的关系划分，当供应链的容量( 如生产能力、资 金周转能力等) 满足用户需求时，供应链处于平衡状态；当市场变化加剧，造成 供过于求或供不应求，而不是在最优状态下运作时，则供应链处于倾斜状态。 有效供应链和反应供应链 根据供应链的功能模式来划分：有效供应链主要体现供应链的物理功能，即 以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等： 4 f 山东海龙公司供应链绩效评价 反应供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市 场，对末预知的需求做出快速反应等。 供应链网络结构 供应链包括众多的成员，诸如供应商的供应商、供应商、制造商、分发中心、 零售商及顾客等，在这些实体之间存在着物流、资金流和信息流，以这些流为媒 介实现整个供应链的不断增值。一个供应商可以为多条供应链提供原材料及零部 件，一个分发商也可以为多个供应链提供产品或服务分发活动，最常见的是一个 零售商销售多个供应链的产品或服务。多个供应链组成了全球的消费与供应网 络，企业不可能自立于这个网络之外，他们必须参与到最有竞争力的供应链中去， 联合那些对企业发展最有影响的其他企业协同运作。其具体结构【1 6 l 见图1 1 所示。 原材料第二层第三层制造商 分发中心零售商顾客 供应商供应商 图1 1 供应链网络结构图 f i g u r e l 1s t r u c t u r ef i g u r eo fs u p p l yc h a i nn e t w o r k 当然并非所有的供应链都包含上述环节，具体取决于不同的供应链的竞争战 略和自身情况，即应根据顾客需求和各环节在满足这些需求方面所扮演的角色来 确定供应链。如戴尔计算机公司就是直接根据定单来满足顾客需求的，就是公司 5 山东海龙公司供应链绩效评价 并不预先生产出产品摆在货架上供顾客选购，而是顾客定单被直接传到戴尔的工 厂，由工厂根据顾客的定单生产并直接将货发到顾客手中。因而取消了分发中心 和零售商这两个环节。 1 2 2 供应链管理概述 19 9 8 年3 月，p r t m ( p i t t i g l i or a b i nt o d d & m c g r a t h ) 公司进行的一项有关 供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t , s c m ) 的调查表明，通过实施完整供应 链管理，企业可以达到以下多方面的效益： ( 1 ) 发货能力提高1 6 1 8 ( 2 ) 库存减少2 5 6 0 ( 3 ) 订单完成周期缩短3 0 5 0 ( 4 ) 预测准确率提高2 5 8 0 ( 5 ) 总体生产率提高1 0 1 6 ( 6 ) 供应链成本降低2 5 5 0 ( 7 ) 填充率提高2 0 3 0 ( 8 ) 产量提高1 0 2 0 根据a r m 研究机构的调查，到2 0 0 5 年底，全球供应链管理市场规模将约 为2 1 0 亿美元。亚太地区的增长率将高于其它地区。 供应链管理f 3 】是对供应链中的物流、信息流、资金流等贸易伙伴进行组织、 计划、控制、协调的一体化管理过程。 供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。围绕供应、 生产作业、物流满足需求来实施管理。供应链管理的目标在于提高用户服务水 平和降低总体成本，并寻求两者之间的平衡，以实现股东利益最大化的目标。 供应链管理是协调各职能领域形成一体化管理，而传统的职能部门一般都倾 向于维持自己的职能优势，这样的组织结构阻碍了供应链一体化的发展与成功。 因此，供应链管理的关键在于从管理个别职能到把不同活动整合成供应链管理的 关键业务过程转变。 供应链管理包括：客户关系管理、顾客服务管理、需求管理、订单管理、生 产管理、采购管理、产品开发与商品化管理等一系列关键业务流程及驱动流程运 作的诸多使能技术。 供应链概念自2 0 世纪8 0 年代末提出以后，近年来随着制造的全球化，在制 造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。由于受国际市场竞争激烈、 6 r 山东海龙公司供应链绩效评价 经济环境及用户需求等因素的影响，供应链管理只提出十几年，但已得到广泛的 关注和应用。并引起了学术界的广泛重视。随着供应链管理的发展，其所涉及的 领域也逐渐扩展。迄今为止有关供应链的研究已经涉及几乎所有的学科领域。 本人通过阅读大量的新近供应链研究文献，发现供应链管理的研究主要集中 于以下几个方面：供应链运作模式研究，供应链管理的建模、仿真与优化研究， 供应链管理的业务流程研究，供应链信息系统研究，供应链管理的应用实践分析， 供应链绩效评价研究。其中，供应链绩效评价研究目前还处于初级阶段，现有的 研究主要集中于供应链的内部绩效研究，包括供应商绩效分析，核心企业绩效分 析，各种绩效评价模型的探讨等。也有一些研究者探讨供应链整体绩效应该具有 哪些评价指标以及评价原则等。但理论上的探讨较多，而针对某一企业的运用供 应链进行绩效评价的研究，在我检索能力围内还没有发现，可见，这方面的研究 是少之又少。山东海龙公司对其供应链绩效评价的进行也只有短短的几年，与理 论相比较存在着许多不完善的地方，本文就是在介绍山东海龙公司的供应链绩效 评价的基础上，提出改进措施。 1 3 供应链绩效评价的指标及方法 1 3 1 供应链绩效评价指标 ( 1 ) 供应链绩效评价指标的内涵及特点 虽然供应链管理已经经历了十几年的发展历程，但众说纷纭，至今尚无一个 公认的定义。因而供应链绩效评价的观点也尚未统一。目前，国内主要观点，认 为，供应链绩效评价【4 】是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节( 尤其是 核心企业) 运营状况以及各环节之间的营运关系等所进行的事前、事中、事后分 析评价。供应链绩效评价，从着眼点来看，应服务于供应链的目标；从客体来看， 应包括供应链整体及各组成成员；从空间来看，涉及内部绩效、外部绩效和供应 链综合绩效；从时间来看，包括事前、事中、事后；从内容来看涉及反映运营状 况和运营关系的各种指标，即供应链绩效评价指标。供应链绩效评价指标是指以 财务指标为主，反映供应链动态运营状况以及上下节点企业之间运营关系一种评 价指标。因此供应链绩效评价指标应该是基于业务流程的绩效评价指标，其框架 可用图1 2 表示f 5 】o 7 山东海龙公司供心链绩效评价 多国一一p 准时交货 产品质量 交货可靠性订单完成情况 产品质量 图1 2 基于业务流程的供应链绩效评价示意图 f i g u r e l 2s k e t c hm a ps h o w i n gt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o no f s u p p l yc h a i nb a s e do np r o f e s s i o n a lt e c h o l o g i c a l 供应链绩效评价指标是随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不 断深入而逐步发展变化的，与传统的企业绩效相比，它具有以下特点f 7 】： 1 ) 评价指标更为集成化，供应链绩效评价从整个供应链的角度分析问题， 反映整个供应链的运营情况，而不仅仅是反映单个节点的运营情况。 2 ) 注重组织的末来发展性，加强绩效管理的前馈性，供应链绩效评价采用 实时分析与评价的方法，把绩效评价范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上 去，这比传统的事后分析更有价值。 3 ) 非财务指标和财务指标并重，关注供应链的长期发展和短期利润的有效 组合，实现两个目标之间的有效传递，注重指标之间的平衡。 4 ) 绩效评价除了对企业内部运作的基本评价之外，还把注意力放在外部链 的测控上，采用能反映供应商、制造商、及用户之间关系的绩效评价指标，把评 价的对象扩大到供应链上的相关企业，以保证内外在绩效上达到一致。因此，供 应链绩效评价指标主要是反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运 营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营情况。 5 ) 评价指标体系应随着组织结构的改变而改变，不应该成为组织发展的阻 力。因而组织应不断地改进供应链绩效评价指标体系，从而建立有效的供应链绩 效评价机制。这样对有效地监督资源和优化配置资源起着非常重要的作用。同时 可以解决供应链管理中存在的问题。如：评价企业原有供应链，发现原有供应链 的缺陷和不足，并提出相应的改进措施；评价新构造的供应链，监督和控制供应 链运营的效率，充分发挥供应链管理的作用；作为供应链业务流程重组的评价指 标，建立基于时间、成本和绩效的供应链优化体系；寻找供应链约束和建立有效 激励机制的参照系，同时也是建立标杆活动、标杆节点企业和标杆供应链体系的 基准等。 8 山东海龙公词供应链绩效评价 ( 2 ) 建立有效供应链绩效评价指标体系的原则 为科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链 绩效评价方法，确定相应的绩效评价体系，反映供应链绩效评价指标有其自身的 特点，其内容比现行的企业评价指标更为广泛，它不仅能代替会计数据，同时还 提出一些方法来测定供应链的上游企业是否有能力及时满足下游企业的市场需 求，在实际操作上，为了建立能有效评价供应链的指标体系，应遵循以下原则： 1 ) 关键性。突出重点，对关键绩效指标进行重点分析。 2 ) 实用性。采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。 3 ) 全面性。评价指标要能反映整个供应链的运行情况，而不是仅仅反映单 个节点企业的运营情况。 4 ) 动态性。应尽可能采用实时分析与评价方法，要把绩效度量范围扩大到 能反映供应链实时运行的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值的多。 5 ) 针对性。在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之 间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关节点企业。 6 ) 系统性。强调供应链运作跨功能、跨行业的特性，反映了供应链运作的 集成和协调性。 7 ) 科学性。为供应链伙伴在平衡的机制上进行实际的操作提供依据，实现 各节点企业间近期利益和远期利益的统一。 8 ) 发展性。更为重视供应链业务流程的重组、改进和发展，体现供应链发 展的下一步趋势。 ( 3 ) 供应链绩效评价指标体系 多年来，国内外不同的专家、学者不断地研究供应链绩效评价指标的设置问 题，分别提出了自己的见解。这里列举几个主要者： l u m m u s 等人从“供应、 过程管理、交货运送、需求管理”等四个方面研究供应链绩效的考核指标。 b e a m o n l 2 6 1 认为供应链绩效评价指标分类定性和定量两类。贤浩等人提出了能 反映整个供应链业务流程绩效的评价指标。包括：产销率指标、平均产销绝对偏 差指标、产需率指标、供应链产品出产( 或投产) 循环期指标、供应链整体运营 成本指标、供应链核心产品成本指标、供应链产品质量指标等内容。供应链权 威机构p r t m 在s c o r 模型中提出了度量供应链绩效的指标，它们是：交货情 况、订货满足情况、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产柔性、总物流 管理成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数 和资产周转率等1 1 项指标。( 蔓) m c r c c r 管理咨询公司建议用7 个方面的指标对第 9 山东海龙公司供应链绩效评价 三方物流和第三方供应商的绩效进行评价。马士华教授等提出了供应链绩效评 价的一般性统计指标，包括客户服务、生产与质量、资产管理和成本等四个方面 的指标。 从以上分析可说明供应链绩效究竟都包括哪些内容未能界定清楚，致使相应 的指标还比较零乱，还缺乏系统性。根据有关资料可将供应链绩效评价指标分为 客户、流程、发展、财务和外部等5 个方面。 1 ) 客户角度。企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出受客户满意的 产品和服务，供应链在客户服务所期望达到的绩效而采用的评价指标。主要包括 定制市场份额、准时交货率、订单等待时间、退货率、维修时间、客户报怨响应 等指标。 2 ) 流程角度。从满足投资者和客户需要的角度出发，从生产、运输、营销、 质量等方面针对企业内部的业务流程进行分析评价。主要包括：生产能力提高率、 全员劳动生产率、准时运输率、供应链的空间长度、销售利润率、单品促销频率、 市场占有率、产品质量提高率、产品合格率、等待订单比例、提前交货订单比例、 供应商交货提前期、供应链信息共享率、成本降低率、生产需求率、平均满意率 等指标。 3 ) 发展角度。该方面的评价分析可为其他领域的绩效突破提供手段。目的 就是避免短期行为，强调未来和发展的重要性，同时并不局限于传统的设备改造 升级，更注重员工系统和业务流程的投资，注重分析满足需求的能力和现有能力 的差距，将注意力集中在内部技能和能力上。主要包括：新产品开发频率、新产 品开发成功率、新产品产值增长率、新产品收益率、市场预测准确率、科研投资 率、科研人员数量、科研人员比重、员工人均培训费用等指标。 4 ) 财务角度。企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身， 企业所有的改善方向都应通向财务目标，供应链绩效评价将财务方面作为所有目 标评价的焦点。主要包括：利润增长率、销售额增长率、固定资产投资增长率、 固定资产投资收益率、资产负债率、固定资产周转率等指标。 5 ) 外部角度。供应链像其他企业一样，不能离开社会这个大环境而孤立地 存在。供应链在进行生产流通等过程中必然在环境污染、居民就业等方面与环境 和社会密切联系。考察供应链对外部的影响、从外部角度评价供应链的绩效，是 供应链绩效评价的重要内容之一。主要包括：三废排放总量、废弃物回收利用率、 万元总资产就业人数、耗水产值比等指标。 这五个评价角度的关系可用图1 3 来表示。 1 0 山东海龙公i 司供 5 j c 链续效评价 v 。 圆一困 图1 3 供应链目标与5 个评价角度指标的关系 f i g u r e1 3r e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h es u p p l yc h a i no b j e c t i v e a n df i v et a r g e t so fe v a l u a t i o na n g l e 1 3 2 供应链绩效评价方法 ( 1 ) 供应链绩效评价方法概述 供应链绩效评价方法【8 】是供应链绩效评价的具体手段。主要是将各具体指标 的评价值经过适当的计算，得出最终目标评价值，最后再与评价标准进行比较， 得出评价结论。没有科学的评价方法对评价指标和评价标准的运用，就不能得出 正确的结论。 理论界对供应链绩效评价方法的相对较少。l u m m u s 等【l 】认为，每一项指标 都有3 个指标值：理想值、目标值和当期值。供应链绩效管理的供应链绩效管理 的目的就是按照理想值设定目标值，进而根据目标值改进现有的绩效状况，因而 绩效评价常采用比较分析法。在有关供应链活动与绩效、产品类型与供应链策略、 供应链策略研究、贯穿供应链的服务质量、供应链效率的集成决策模型、采购竞 争优势评价、j i t 采购与绩效等问题的研究中，供应链绩效评价或是采用调查表 分析评价法、或是采用数学模型优化方法。而选择供应商最常用的方法是使用线 性权重模型，即首先确定供应商选择时所依据的准则，给每个准则确定一个合适 的权重，然后将各供应商在各准则上的得分乘以该准则的权重，进行综合处理后 得到一个总分，最后根据每个供应商的得分进行比较和选择。在供应链建模方面， 使用的绩效评价方法有各种数学优化方法，如线性加权方法、数学规划方法、概 山东海龙公l 可供廊链绩效评价 率论统计方法等。 无论采用哪种方法，在综合计算与评价其绩效，必须解决以下三个关键【3 0 l 问题： 计算模型的确定 研究如何确定合适的计算模型来综合评价供应链绩效，如何将众多的评价指 标确定值、计算汇总，而得到最终评价结果。 指标及关系值确定 研究如何确定供应链绩效指标值( 包括定性指标和定量指标) 以及它们之间 的相互关系。具体包括如何将定量指标值在供应链成员之间进行分解并汇总，如 何确定指标对供应链绩效的贡献程度( 即权重) ，如何将定量指标值与定性指标 值归一化等。 指标相关性排除 供应链绩效评价选取指标的重要原则之一是指标之间无相关性。事实上很难 做到这一点，许多关键指标之间，都存在着内在的和必然的联系，指标及权重值 的确定( 特别是定性指标与权重) 也难免包含着人的主观性，这些因素都对供应 链绩效产生干涉或重叠的影响，必须研究如何排除这种影响。本文仅对供应链平 衡记分法做一介绍。 ( 2 ) 供应链平衡绩效记分法的主要内容 k a p l a n 和n o r t o n 9 1 在哈佛商业评论上发表了一系列关于平衡记分法的文 章，将过去绩效评价中的财务评价和未来绩效的驱动力结合在一起。平衡记分法 的核心思想反映在一系列指标间形成平衡，即短期目标和长期目标、财务指标和 非财务指标、滞后型指标和领先型指标、内部绩效和外部绩效之间的平衡。管理 的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现，从对结果的反馈思考转向 到对问题原因的实时分析。 k a p l a n 和n o r t o n 提出的平衡记分法分为客户角度、流程角度、财务角度、 改进角度等四个方面，代表了三个利害相关的群体：股东、客户、员工，确保企 业组织从系统观的角度进行战略的实施。 根据供应链运作的特点，参考k a p l a n 和n o r t o n 提出的角度和指标，本文提 出了b s c s c 的四个评价角度：客户导向、财务价值、内部流程、未来发展性。 b s c s c 不但集成了前人所研究的平衡记分法的特点和方法，还在其它三个方面 进行了扩展： 1 ) 增加了未来发展性角度，涵盖了b s c 的革新和学习的评价，包括了供应 1 2 山东海龙公司供应链绩效评价 链成员关系，以及供应链资源的评价。 2 ) 在一个实时的基础上对所有关键指标进行监测。 3 ) 在实现财务价值的主要战略目标的前提下，偏重于对运作流程的评价。 与一般的平衡记分法相似，本文给出b s c s c 的指标体系及其相关逻辑关 系。b s c s c 四个角度分别代表了供应链、客户、供应链企业的利益，从整体上 把握供应链战略和供应链运作的内在关系，变单纯的绩效评价为绩效管理，这也 使在四个角度的目标和任务都具有新的特点，见表【l 8 1 1 4 。 表i 4b s c s c 的四角度目标及任务 t a b l e1 4f o u ra n g l eo b j e c t i v ea n dt a s ko f b s c - s c 客户导向角度 任务：在正确的时间，正确的地点，将正确的产品j j 及务以合理的价格和方式交付给 特定的客户，以满足和超过客户的期望 关键问题：供应链经营所提供的产品或服务是否增加客户的价值，达到客户满意 关键成功因素：1 、建立和保持与客户的密切关系2 、快速响应并满足客户的特定 需求3 、提高供应链客户群的价值 供应链内部运作角度 任务：能够在合理的成本下，以高效率的方式进行生产 关键问题：供应链内部流程的增值活动的效率有多高，能否更好的实现核心竞争力 关键成功因素：1 、实现较低的流程运作成本2 、较高的运作柔性响应性3 、 提高经营中增值活动的比例，缩短生产提前期 未来发展角度 任务：集成供应链内部的资源，注重改进创新，抓住发展机遇 关键问题：供应链管理系统是否具备这种机制? 关键成功因素：l 、集成合作伙伴，稳定战略联盟2 、加强信息共享，减少信息不 对称，提高信息及时效果，降低信息放大效应3 、研究可能的生产、组织、管理各 方面技术 财务价值角度 在芬孩出供应链的竞争价值，达到供应链伙伴的盈利最大化 关键问题：供应链伙伴对供应链的贡献率是否是从供应链整体的角度考虑的 关键成功因素：1 、实现供应链资本收益最大2 、保证各伙伴在供应链中发挥各自 的贡献率3 、控制成本以及良好的现金流 山东海龙公司供庶链绩效评价 下面分别就各个评价角度，融合b s c s c 的四角度的特征以及供应链运作所 涵盖的范围，阐述b s c s c 在各个角度的目标与任务。 1 ) 客户导向角度 供应链的目标之一是为整个供应链中的客户提供持久稳定的收益。因此，供 应链管理的核心之一就是进行客户管理，了解客户的需求以及评价满足客户需求 的程度的大小，用以调整供应链的经营方法和策略。因此评价指标的选择应集中 于体现客户意志、反映客户需求，既可以是反映客户价值、客户反馈的一般指标， 也可以是集中于客户价值等特定范畴的指标，如服务质量、柔性、成本等等。 供应链订单完成的总周期 供应链订单完成的总周期是评价整个供应链对于客户订单的总体的反应时 间。其中包括了接受订单、从投料到生产、从生产到发运、从发运到客户签单、 从客户签单到客户收到产品的时间等等。快速的响应周期不但提高对客户的响 应，降低客户成本提高客户的价值，同时反映供应链内部响应的便捷和流畅。因 此，尽可能降低订单的完成周期，有利于发现并消除供应链内部的时间冗余。 客户保有率 供应链利润持久的来源是核心客户。若想通