（工商管理专业论文）工作小组在精益制造中的应用研究.pdf

1 = 作小组在精益制造中应用研究对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 提要 我圈汽车工业近几年飞速发展，产量持续增长，品种不断增加，实施精益制 造成为汽车行业的重点推进项目，精益制造的最终目的是消除浪费。实现精益制 造一个最重要的方面就是管理层和工会( 如果适用) 借助对j p s ( j m cp r o d u c t i o n s y s t e m ) 过程和衡量指标有关知识的了解来提供承诺和支持。 本文首先介绍了课题的来源、背景和意义，j p s 是整个江铃汽车股份公司的 要求，冲压厂作为j m c 的主要零部件专业制造厂，内部供应商，需要按主机厂要 求提供高品质、低成本产品，满足和超越主机厂的目标。这些离不开团结协作的 制造组织、人力资源支持系统、车间工作团队高度步调一致，并朝一个方向努力。 工作小组是工厂的基础，它的建立和工作机能的完善，能极大地提升员工的满意 度和工，一的经营成果。 其次介绍工作小组、工作小组概念和运作方法步骤，最后通过介绍在实施过 程中如何运用组织机构的建立和组织支持以及工作小组信息沟通，并利用j p s 的 工具及各衡量指标，分析和发现目标差距，提出改进方案，借助发现问题、解决 问题实施推进平台，以提高员工的满意度，取得经营成果，为持续改进提供了源泉 与动力。 关键词：工作小组精益生产消除浪费 工作小组a ：精益制造中应用研究 对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 a b s t r a c t t h e s ey e a r s ，t h ea u t o m o b il ei n d u s t r yi no u rc o u n t r yh a se n j o y e dr a p i d d e v e l o p m e n tw i t hac o n t i n u o u si n c r e a s ei nq u a n t i t ya n dv a r i e t y ，a n d1 e a n m a n u f a c t u r i n gi sb e c o m i n gm o r ea n dm o r ei m p o r t a n ti nc h i n e s ea u t o m o b i l e i n d u s t r y t h eu l t i m a t eg o a lo fl e a nm a n u f a c t u r i n gi st h ee l i m i n a t i o no f w a s t e t h i sp a p e ri n t r o d u c e st h es o u r c e ，b a c k g r o u n da n ds i g n i f i c a n c eo ft h e t o p i c j m cr e q u i r e st h ef u l li m p l e m e n t a t i o no fj p s a sam a j o rc o m p o n e n t m a n u f a c t u r i n gf a c t o r ya n di n t e r i o rs u p p l i e ro fj m c ，t h es t a m p i n gp l a n tm u s t s u p p l yt h en e e d e dp a r t sw i t hh i g hq u a l i t ya n dl o wc o s ta c c o r d i n gt or e q u e s t o ft h ea s s e m b l yp l a n t t oa c h i e v eh i g he f f i c i e n c ya n de f f e c t i v e n e s s ，t h e c o m p a n yn e e d st h eu n i t ya n dc o o r d i n a t i o no ft h em a n u f a c t u r i n gu n i t s ，t h e h u m a nr e s o u r c es u p p o r ts y s t e ma n dt h ew o r kg r o u p s ：t h e ym u s tw o r kh a r df o r t h ec o m m o dg o a l t h ew o r kg r o u pi st h eb a s eo ft h ew h o l ep l a n t ，t h e e s t a b i i s h m e n to fw o r kg r o u p sa n dt h ei m p r o v e m e n to ft h e i rf u n c t i o n sc a n g r e a t l yu p g r a d et h ee m p l o y e e s s a t i s f a c t i o na n dt h eo p e r a t i o nr e s u l t so f t h ep l a n t t h i sp a p e ra l s od i s c u s s e st h es t e p so fw o r kg r o u po p e r a t i o nm e t h o d s b yi n t r o d u c i n gh o wt oe s t a b l i s ht h eo r g a n i z a t i o nf r a m e w o r ka n d h o wt oo f f e r o r g a n i z a t i o n a ls u p p o r ta n dp r o m o t ec o 肛n u n i c a t i o no fw o r kg r o u p s ，t h ep a p e r t r i e st ou s et h et o o l sa n dm e a s u r e so fj p st oa n a l y z ea n dd i s c o r e rt h e m a n u f a c t u r i n gp r o b l e m s ，p u tf o r w a r di m p r o v e m e n ts c h e m e ，p r o m o t et h e i m p l e m e n t a t i o np l a t f o r m ，u p g r a d ee m p l o y e es a t i s f a c t i o n a c h i e v ei d e a l o p e r a t i o nr e s u l t s ，a n dp r o v i d et h eb a s ef o rc o n t i n u o u si m p r o v e m e n t k e yw o r d s ：w o r kg r o u p s ；l e a nm a n u f a c t u r i n g ；e l i m i n a t i o no f w a s t e 3 工作小组在精益制造中应用研究对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 前言 江铃汽车股份有限公司( 以下简称j m c ) 有员工7 0 0 0 多人是由1 9 6 8 年成立 的江西汽车制造厂发展而来的公司，该企业以前是一个设备简陋、技术落后、产 品老化的亏损大户，到1 9 8 4 年已累计亏损5 千多万，靠大锤敲出来的滞后产品有 的未出门就成了一堆废铁，到1 9 8 5 年引进日本五十铃公司先进设备与技术翻了 身，一直到9 0 年代初企业生产的产品供不应求处于卖方市场，后为盘活存量资产 壮大企业实力，快速形成生产规模，走向了规模与集约化经营的开端，到9 2 年己 兼并了7 家有闲置设备与厂房的濒临倒闭企业，但这年起销售急转之下走向买方 市场，这带给江铃新的困难是规模大于市场，面临发展后劲和市场激烈竞争压力， 1 9 9 3 年进行资本经营把核心企业进行股份改造，通过发行股票出让2 0 股权，“赣 江铃a 股”上市成为江西第一家上市公司，募集到了3 4 亿元的资本金，国有资 产一夜之间增值3 4 。9 5 年利用企业现有存量，吸引国际资本，发行赣江铃b 股， 使福特持有江铃汽车股份有限公司总股本的2 0 ，而正式成为江铃的长期战略伙 伴。这不仅为江铃带来了资金，更为江铃吸引外资带来了新的机遇和新的后续产 品。1 9 9 7 年江铃、福特技术人员共同努力联合攻关使具有2 0 世纪9 0 年代中期国 际先进水平的“全顺( t r a n s i t ) ”在全国引发了一场新的“江铃现象”。 股份制改造真正内涵是转换经营机制。江铃与福特的合作不仅仅是利用福特 技术生产换代产品，更重要的是给江铃以更加成熟的企业文化理念和管理模式。 江铃冲压厂( 以下简称冲压厂) 是江铃五十铃汽车有限公司的专业厂，而江 铃五十铃汽车有限公司又是j m c 的控股子公司，冲压厂主要生产五十铃公司n 系 列( 单双排轻型货车) 、t 系列( 单双排皮卡车) 、运霸( 客货面包车) 和股份 公司t r a n s i t 系列( 商用车) 的车身冲压件。多年来冲压厂不断追求技术创新， 使冲床、压机操作时员工易发的重大与重工伤事故减小到零；同时生产效率不断 提升，多次获得公司劳动生产效率先进单位。1 。熊耀庭、汪健等著，以激发员工持续改进为目标的平衡记分卡管理，第六届江西省企业管理现代化创新 成果汇编，江西省企业联合会，2 0 0 4 年1 0 月，第4 3 页。 工作小组在精益制造中应用研究对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 1 导论 1 1 选题背景和意义 j m c 从2 0 0 0 年开始推行一种精益制造管理j p s ( j m cp r o d u c t i o ns y s t e m ) ， 它是一个即精益灵活、又严格统一的生产体系，它按照一套指导思想和工艺，授 权于一群有能力的员工，共同学习，安全生产。消除非增值的浪费( 包括时间、 人力和空间) ，缩短从定单到发货之间的时间的生产理念。它要求围绕沟通、人员、 消灭浪费在生产和交货过程中，在质量、成本和时间各方面超出顾客的要求2 。 实现精益制造一个最重要的方面就是管理层和工会( 如果适用) 借助对j p s 过程和衡量指标的有关知识的了解来提供承诺和支持。管理层的职责大部分转变 成对工作小组的支持性、顾问性工作，是对那些增值的团队提供支持，一线的管 理者支持工作小组组长的工作，工作小组对其区域内的管理和生产负责3 。 冲压厂作为j m c 的专业制造厂需要同步推行j p s ，从供应商角度出发，冲压 厂是内部供应商，需要按主机厂要求提供高品质、低成本产品，满足和超越主机 厂的目标。这些离不开团结协作的制造组织、人力资源支持系统、车间工作团队 高度步调一致朝一个方向努力。按j p s 等级要求，也正是在这样的背景下，冲压 厂通过搭建工作小组，通过改善活动消除隐藏在企业里的各种浪费现象，并利用 j p s 的工具及各衡量指标，分析和发现目标差距，提出改进方案，借助发现问题、 解决问题实施推进平台，提高了冲压件的制造能力何质量控制水平，提高了员工 素质，同时也提高了安全作业的管理水平，体现了对人的真正尊重，激发了员工 的工作激情4 。另一方面，进行持续改进，也减少了投资，以提高安全、经营成果 和员工的满意度，提高生产效率，减少浪费，降低了成本。 1 2 本文的主要研究内容和结构 本文通过案例分析，介绍冲压厂工作小组如何构建组织机构、管理授权、展 示问题解决流程、沟通途径，工作小组实施推进过程与评估要求与员工满意度调 2 江铃汽车股份有限公司的培训中心、_ ，p s 推进办公室编制，( i p s 应用手册，2 0 0 2 年，第1 页。 3 江铃汽车股份有限公司发布o p s 生产系统工作小组评估手册，2 0 0 3 年，第4 5 页。 革国旗，持续改善在提升车间管理水平的应用，锻造与冲压杂志，总第2 1 9 期，2 0 0 7 年3 月，第3 4 页。 工作小组在精益制造中应用研究 对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 查的内容，来阐述工作小组的原理能使企业通过一些具体的做法既规范员工行为， 引导员工行为，又在理解员工需求的基础上更响应员工呼声，来提高员工积极性 达到提高经营成果的目的。 本文内容结构分5 个部分：第一部分导论阐述选题背景和意义：第二部分是 精益工作小组原理，从精益生产理论的实质和特点、工作小组原理的诞生、工作 小组定义，工作小组特点分析、工作小组在精益制造中的作用、工作小组与传统 生产班组的区别6 小节展开；第三部分主要介绍江铃精益工作小组，从江铃精益 工作小组的组织结构与设计要求，江铃工作小组推行过程与评估要求展开；第四 部分的案例分析，有项目来源和背景介绍、江铃冲压厂j p s 工作小组组织机构、 工厂内有一套问题解决程序、支持、沟通五小节；第五部分结束语主要是江铃推 行精益工作小组取得的成绩和存在的不足及改进建议。 2 精益工作小组原理 2 1 精益生产理论的实质和特点 精益生产既是一种以最大限度减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和 运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化5 。 精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理 层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实 现零库存与柔性生产；推行全生产过程( 包括整个供应链) 的质量保证体系，实 现零缺陷：减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化 生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节 中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值 的岗位。 精益生产管理方法上的有四大特点：( 1 ) 拉动式( p u l l ) 准时化生产( j i t ) ； ( 2 ) 全面质量管理；( 3 ) 团队工作法( t e a m w o r k ) ；( 4 ) 并行工程( c o n c u r r e n t e n g i n e e r i n g ) 。 5 刘胜军编著，精益生产方式一现场i e ，深圳海天出版社，2 0 0 2 年，第2 页 - 3 工作小组在精益制造中应用研究对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追 求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉 动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够 发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。 2 2t 作小组原理的诞生 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革， 使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的 东西被精简，最终达到包括市场供销在内各方面的最好结果。 精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工 作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作最迅速的响应。丰田公 司在探索新的生产模式过程中发现，小批量生产比大批量生产成本更低，而造成 这种现象的原因有两个：第一，小批量生产不需要大批量生产那样大量的库存、 设备和人员；第二，在装配前，只有少量的零件被生产，发现错误可以立即更正。 根据后一个原因，丰田得出结论，应该将产品的库存时间控制在两小时以内，这 就是准时生产( j i t ) 和零库存的雏形。 为了实现随时发现并纠正错误，必须有由高度熟练和具有高度责任感的工人 组成的工作小组。在流水线生产模式中，组装线上的工人只是重复一些简单的动 作，而不对产品的质量负责，产品质量由专门的检验部门在产品整体装配完毕后 进行检查。但事实上组装线上的工人最了解第一线的情况，如果在组装线上就将 生产中出现的错误进行纠正，那就不会出现因错误积累而导致大量拆卸返修的现 象。 所以丰田公司按生产将工人分组，每个小组随时纠正本组生产过程中出现的 错误，并且定期集体讨论，提出改进工艺流程的建议，这就是技术和质量控制的 早期形式。当然在刚刚实施随时纠正错误的做法时，组装线老是停下来，但当所 有的工作小组掌握了避免经常出现的差错的做法，并对发现差错原因有了一定经 验之后，差错的数量大为减少。 因为每个工作小组的工人对他们的生产负责，所以他们有权决定如何提高生 产力水平，并自己实施改进措施，也就是说工人有进行决策的权力。而在授权给 工作小组在精益制造中应用研究 对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 生产小组方面，除了给予他们改进生产的权利，还赋予工作组长强大的行政权力， 组长可以根据小组成员的表现晋升工作出色的成员。这种管理方式改变了企业的 生产文化，为日后精益制造模式的发展打下了基础8 。 2 3 工作小组定义 以生产线为基础组建的工作团队( 包含生产线上及相关的支持单位) 。工作小 组的特性在于具有工作共同性及目标一致。 以生产线为基础即该线的生产员工必须全员参与以该线生产班组为基础组建 的工作小组，工作小组的名字可由工作小组成员根据自己小组的特点、小组的精 神决定。 工作小组还含有1 个导师、1 个辅导员、若干个支持性人员、支援性人员构 成。 导师主要由工厂执委会的成员即中层以上干部担任。辅导员一般由车间技 术、管理人员担任，考虑到工作负荷，一个车间技术管理人员担任一个工作小组 的辅导员，如当车间工作小组较多，而车间的技术管理员不足则由厂部指定科室 的技术管理人员担任。 支持人员由来自职能科室的人员组成。一般是至少2 人以上。 支援人员则是指直接与生产班组有工作联系的后方工作小组人员担任，如在 j m c 冲压厂生产线的后方班组，有机电班、模修班、现场质量组、行车班等，在 工作小组中一个后方班组至少要有一人参加。 工作小组促使相关人员( 例如维护从事技巧性职业的人员和工程技术人员、 其它职能人员等) 参与或配合工作小组以提供工作小组必要的支持。其中： 工厂执委会的成员对组织机构的全面拓展提供支持和必要的援助。他们是变 革的角色，来分配必须的资源，确立授权和小组工作以及提供认可。 维护人员：执行工作小组的意见，并在执行中提供建议。 工程人员：对工作小组决定提供可行性支持，协助项目的工程部分，对生产 和流程变化提供支持。 管理办公室：为工作小组提供成本信息，即区域成本执行情况及工作小组提 h t t p ：a r t i c l e s e - w o r k s n e t c f l 王君，精益制造优化企业生产，2 0 0 1 1 0 2 9 - 5 - 工作小组在精益制造中应用研究对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 交的持续改进成本分析。 质量人员：提供区域质量信息( 如数据、顾客反馈、回答质量问题) 。 人力资源：提供人员支持、工作小组培训、工作小组发展。 2 ，4 工作小组特点分析 工作小组是精益组织结构，工作小组组建的原则并不完全按行政组织来划分， 而主要根据业务的关系来划分。工作小组有自己的名字、口号、目标、工作计划、 职责、月例会、小组活动。 培训员工并与员工交流，在工作小组中强调一专多能，要求成员能够比较熟 悉团队内其他工作人员的工作，以保证工作协调顺利进行。增强职工的参与感和 责任感，每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起 到决策与辅助决策的作用。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响， 团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，避免对每一步工作的 核查，而为此提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同 的团队，同一个人可能属于不同的团队。工作小组对生产以及相关工作负责，生 产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡。强调质量是生产出来 而非检验出来的，重在培养每位员工的质量意识，由过程质量管理来保证最终质 量，保证及时发现质量问题。对于出现的质量问题，一般是工作小组组织相关的 技术与生产人员作为一个团队，一起协作尽快解决。 每个工作小组组长带领约2 0 人左右的组员，包括生产线员工、支援性的机械、 模具钳工、电工和支持性的技术管理人员，围绕企业授予他们的职责开展工作。 工作小组由不同的岗位组成，导师、辅导员、支持性人员、支援性人员来自 不同的部门，他们的角色是多面的，便于信息的沟通传达和跟踪。 工作小组定期且能有效使用j e s 衡量指标来跟踪持续改进其工作区域或生产 线的进展。而且有证据显示他们的计划、目标都有持续的进步。 每月的例会中，全体工作小组成员都要参加，小组成员汇报自己管理的指标 达成状况，对未达标的指标初步原因分析，提出问题，制定工作计划，以便对具 体的问题开展工作小组活动，同时对上月的工作小组整改项进行跟踪验证确认。 工作小组活动由该小组中问题发现者、设备使用者、相关支持性、支援性人 工作小组在精益制造中应用研究对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 员一起通过团队讨论的方式，用精益解决问题分析工具( 5 问法、头脑风暴法、 鱼骨图、8 d 、6 西格玛等) 对问题进行深入分析，找出根本原因，制定措施来解 决问题，确保指标达到目标。 2 5 工作小组在精益制造中的作用 工作小组在整个工厂中，是工厂的基础，整合优化最小的组织结构和其组织 内部分工协作基本形式或框架、促使工作机能的完善，能提升工厂的经营成果和 员工的满意度，对精益制造有着举足轻重的作用。 推行工作小组的首要任务是将工厂的组织机构进行明确，明确了工厂的组织 机构，才能进一步的划分车间和小组的组织机构。适当的组织结构，能清楚界定 每个组织成员的权责角色。再加上适当的协调与控制，组织的工作效率将会提高， 而组织的整体表现亦会较出色。 一方面，工作小组对其区域内的管理和生产负责，促使工作小组从发现问题 到提出问题和参与解决问题。 另一方面，工作小组着重分工和协调，这是保证战略实施的必要手段，工作 小组在生产中发挥群体和组织的作用，把许多人组合成一个合力，使之产生一种 新的力量。 工作小组帮助我们确认有效运用资源，利用团队的力量解决存在的潜在的问 题。消除对客户不增值的浪费活动。 一个优良的组织机构的建立，不仅把各人的职位层次表达清楚，把各人上下 沟通的管道明白指出，同时确定员工间协调及合作的中心，使人人努力朝向同一 目地，而非互相争斗。使企业的基层组织能获得来自管理阶层的充分支持和管理 部门的及时支援，消除了非生产人员滥竽充数吃大窝饭的现象，消除了企业管理 层与员工的沟通障碍，增强了企业与员工的沟通渠道，促使各级人员围绕工作小 组提出和发现的闯题努力，使工作小组在利用j p s 工具及各项衡量指标来消除小 组的现场浪费进而持续改进，提升了工厂的经营成果和员工的满意度。 而企业通过建立企业文化、问题解决与沟通流程帮助工作小组成员与管理人 员共同广泛参与大量管理事务，寻求增加在组织机构事务和制度、工作流程形成、 问题解决过程中员工广泛参与程度，促使员工能通过采纳一种组织的“联合”模 工作小组在精益制造中应用研究 对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 式，能够在更大程度上控制他们自己的行为，并且提供公平的互助服务。 因此，加强组织结构的调整，充分借鉴成功企业经验，建立工作小组组织结 构，对工作小组组长、组员的职责扩展，搭建沟通、交流平台，引导工作小组关 注企业目标，主动发现问题，群策群力解决问题，这种企业组织结构的调整也就 显得十分的重要了。 2 6 工作小组与传统生产班组的区别 一一业务控制观不同 传统的生产班组业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的 业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。 精益生产：源于同本，深受东方文化影响，工作小组在专业分工时强调相互协 作及业务流程的精简( 包括不必要的核实工作) 消灭业务中的“浪费”。 一一对工作态度不同 在传统的班组里，员工强调个体，对待工作是“我”认为企业要“我”做什 么事那“我”就做什么，员工只负责操作设备，一般生产员工的薪酬只与生产的 数量有关，虽然与生产有直接联系的质量、安全等纳入负考核，但只要“我”有 “理由”，就很难考核到位，整改更是别的部门事。班组长只协调员工任务分配与 生产任务的信息传递，不存在很多的管理职能。那时的班组长对素质不高的员工 有更多的无奈和无所谓态度。 工作小组成员具有集体观念，对待工作是“我们”要做，“我们”努力学习 做。强调自主化管理，改变品质控制手段，强调问题需及时双向反馈，现场与职 能部门共同确认分析参与整改，以杜绝下次犯类似的问题。 一一对人的态度不同 传统生产班组强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成，上级 下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。着力管人而不关注事件。 工作小组则强调个人对生产过程的1 二预，培训职工并交流，尽力发挥人的主 观能动性，增加了职工的参与感和责任感；同时强调协调，对员工个人的评价也 是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器7 。 7 刘胜军编著，精益生产方式一现场i e ，深圳海天出版社，2 0 0 2 年，第7 页 - 8 - 工作小组在精盏制造中戍用研究 对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 3 江铃精益工作小组 3 1 江铃j p s 简介 江铃的合作伙伴福特公司研究了精益生产方式后形成了自己的f p s ( f o r d p r o d u c t i o ns y s t e m 福特生产系统) ，2 0 0 0 年f p s 传播到了江铃公司，江铃在引用 的同时，注重与本公司的实际情况相结合，在f p s 的基础上，整合了所有与制造 有关的过程，包括产品开发、订单执行、供应和管理。制订了符合江铃生产系统 的j p s ( j m cp r o d u c t i o ns y s t e m 生产系统) ，并在全公司进行推广。 j p s 包含安全与健康( s h a r p ) 、管理( m a n a g i n g ) 、工作小组( w o r kg r o u p s ) 、 培训( t r a i n i n g ) 、工位过程控制( i s p c ) 、全面生产性维护( t p m ) 、同步物流( s m f ) 、 工业物料( i m ) 、制造工程( m e ) 、环保( e n v i r o n m e n t a l ) 十个要素点，七大衡量 指标 安全与健康( s h a r p ) 、满意度调查、一次合格率( f t t ) 、转货时间( d t d ) 、计 划完成率( b t s ) 、设备总效率( 0 e e ) 、单件总成本( t c ) 还有五大工具 可视化、快 速切换、防错、t p m ( 全面生产性维护) 、q p s ( 质量工艺卡) ) 可验证十个要素成果， 工作小组着力组织机构的建立和基层管理框架的完善是其他要素实施的基础。 3 2 工作小组组织结构与设计要求 企业作为一个经济组织，其成长与发展永远处于一个动态的发展过程之中， 随着组织规模的扩大，要使组织内部分工协作达到高度一致，靠个人指令或默契 不能使分工协作达到高效，它需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对 象、工作范围和联络路线等事宜8 。否则，在各种规章制度体系完善的同时，却往 往产生沟通不顺畅，信息不够流通，企业问题得不到及时解决，企业浪费现象普 遍，企业的员工工作积极性受到打击，导致员工满意度不高，企业工作生活质量 欠缺，导致生产率低下，企业发展受限制。靠泰罗的重奖重罚和严格的外部监督 只能治标不治本9 。那么如何建立有效团队摆在j m c 面前? 要建立一支高绩效的团队，必然做好以下几项工作：( 1 ) 拟定一个有效的执 劳动何社会保障部、中国就业培训技术指导中心编写， r 工装整改在斜楔基座下方增加垫块模修 作业标准化对q p s 卡评审工作小组 r 实施 工作小组效果验证跟踪邓建宁 r 八、防错一实施工作表 参与成员：刘毅、张国平、邓建宁、万国桃、曾治军 车型 匹卡 使用设备 1 2 3 0 6 0 产品名称 前座椅横梁 产品图号y 、缺陷描述：2 、缺陷发生b 甥， 产品在生产过程中因斜楔 2 0 0 7 2 冲杆卡死。导致翻边不到位。 3 、缺陷的发现地点；4 、缺陷的发生i 亭： c 1 线5 0 0 t 3第三序( 斜楔冲孔、翻边) 黾、错误或偏差：6 、确认根本曝因： 斜楔基座螺丝松动，导致由于斜楔冲杆卡死，导致翻边不位。 斜楔冲杆卡死。 7 、改进意见：8 、改进程净： 改进斜楔基座螺丝防脱落 1 制定防错措施2 进行改进方法 设计。3 验证防错结果。 睁、衡量记录结果和优点； 消除了斜楔基座螺丝易脱落现象，有效杜绝了斜楔冲杆卡死。 使用该防错装置后，该产品的f t t 由9 5 上升至9 9 。 工作小组在精益制造中应用研究 对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 九、防错一对策验证 前座椅横梁f t t 跟踪对比图 1 、有形成果：减少了缺陷件，提高产品的合格率和产能，改善了b t $ ( 前座椅 横梁b t s 跟踪对比图在本文省略) 。 2 、无形成果：节约了成本，提高了顾客的满意度。 十、防错一效益分析 改善前： 在压制过程中受到强大的震动，螺丝非常容易松动、脱落，导致斜楔杆卡死。 造成产品翻边角度不足，严重影响该产品的f r r 值和b t s 值，同时也增加了模具 事故率。 改善后： 生产效率、f t t 、b t s 都得到了相应的提高，产能也由原来的每小时4 5 0 件提 升至5 0 0 件。以每月生产2 0 0 0 件产品分四批次生产，每批次不合格品在2 0 件左 右计算：每月可节约材料成本为2 5 6 2 元件2 0 件= 5 3 0 元 则一年和节约材料成本约为5 3 0 元x1 2 = 6 3 6 0 元 4 4 5 小组例会与活动效果 冲压厂在江铃内部是一个老厂，在旧的体制下，职能部门较有权威属于“政 府机关人员”有优越感，对“下”制定政策动则扣款考核，但涉及自身利益时却 “置之度外”，同时设备模具老化造成的问题获得各级人员对支援性班组、职能部 门工作有某种默契和理解，可成“历史遗留”不作为，但实施j p s 工作小组不同 了，对工作小组提出的需要解决的问题， 定期限内有个交代。 小组例会则是全体成员参与的会议， 这些支持和支援性部门和班组必须在一 是每月小组活动情况的总结和交流会。 工作小组例会的功能就是总结和收集问题。解决能立即解决的问题，对需要人力 工作小组在精益制造中应用研究对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 物力、财力、流程化解决的问题则安排整改计划，并跟踪整改进度与验证结果。 小组活动的根本就是相关小组成员在协作制造组织的明确支持下，使用问题 解决技巧致力于工厂的持续改进和消除浪费的过程。表4 3 中我们可以看出，问 题与活动是对应的。 表4 - 32 0 0 6 年江铃冲压厂6 月工作小组部分活动清单 活动 小组名称 活动主题 时间 6 1 2 小组例会 6 1 4 全顺0 4 5 产品废品损失分析 众志成城 6 1 6线组废品与控制措施分析 6 2 2 t p m 例会 6 2 2 小组卜5 月份m t t r m t b f 指标异常分析 6 1 3小组例会 6 1 4 1 3 0 0 t 设备瓶颈分析 立志标兵 6 1 4j 1 1 6 后门内板瓶颈工序分析 6 1 5 厂内环保不符合项1 起进行讨论 5 2 7第二横梁产品问题分析 5 2 9前门窗加强板缩颈分析 5 3 0 前翼子板前照灯安装板问题分析 万冲一心 6 1 2 对工业物料超标进行分析 6 1 2 对5 0 0 t 5 瓶颈设备分析 6 2 3 工时利用率指标超标分析 资料来源：哈志峰， 2 0 0 6 年6 月冲压厂工作小组活动清单，j 狐内部资料，2 0 0 6 年6 月。 对于小组活动中一直悬而未决的问题，在例会中提交小组导师，由导师在工 厂的执委会中提交问题，争取更多的资源和力量来帮助解决，如表4 - 4 所示，一 组在导师的帮助落实下当月解决的问题就4 项，这在实旎工作小组以前是不可想 象的，这些支持部门必须给工作小组一个合理的理由安排时间解决，如不能则解 决由厂部组织评估利用厂部资源搭建项目平台组织实施。 工作小组在精益制造中应用研究对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 表4 - 4 冲压厂工作小组例会提出问题统计库 序例会责任部计划完跟踪 号时间 班组问题描述完成情况 门成时间人 0 64 张晓龙( 万 c 1 线提出5 0 0 t i - - 5 0 0 t 5 开关 2 0 0 6 盆 张晓 1 电器柜中存在人员触电的安设备科 o k 2 5 冲一心)4 月 龙 全隐患 0 6 4 张晓龙( 万c 1 线气的总阀门失效，红牌 2 0 0 6 芷 2设备科o k李锋 2 5 冲一心)已经提出2 个月没有解决4 月 0 6 4 张晓龙( 万 c l 线产品框存放区台板下冲压二2 0 0 6 年张晓 3 2 5冲一心)沉，造成工作台开不出车间6 月龙 工作台开出过程中线组人员1 | 制定了警 0 6 4 张晓龙( 万通知调模人员离开工作台移冲压二2 0 0 6 盆示牌2 纳入张晓 4 2 5 冲一心)动区域，调模人员置之不理，车间4 月了检查考核 龙 存在安全风险。 系统中 0 6 4 张晓龙( 万 把手、吸铁等工具使用几年如属于以旧 5 后失效，重新领用是否可以设备科 2 0 0 6 年 换新则不计李锋 2 5 冲一心)4 月 不计算费用，请设备科回复。算费用。 资料来源：哈志峰，冲压厂工作小组例会提出问题统计库，j l l c 内部资料，2 0 0 6 年5 月。 以上几点，说明组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手 段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的 日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用。而在评价一个组织结构优劣的过 程中，信息沟通则是制约组织结构的个主要方面。 4 5 沟通 在组织结构中，信息沟通主要是沟通渠道要短捷、高效，并按照既定的路线 和层次进行有序传递，不能随意超越。在我们工厂的 p s 工作小组中，沟通的主 要目的就是，确定工作小组已使用方针展开程序来达到改进其业务机会的程度。 方针的展开是一个双向沟通的过程，它必须经管理阶层的实际参与才能使工作小 组的目标协同一致。 4 5 i 方针展开 j p s 方针展开的目的就是要确保工厂、部门、工作小组围绕目标沟通，并且 工作小组定期得到关于工厂和部门绩效与目标比较的反馈。为此，工厂将围绕其 工作小组在精益制造中应用研究 对外经贸大学0 5 级i v l b a 江西班 经营成果的指标，进行层层分解。并在制定目标的同时，形成相应的行动计划而 指标分解的过程是双向的，这样的方式可以增加指标下层单位与上层单位的沟通， 使确定的指标具有可操作性，减少了指标的硬性分解。在最下层的工作小组，成 员围绕分解的指标开展小组讨论，根据去年的指标完成情况，确定今年的指标目 标，并反馈给指标的上层部门( 车间) ，但确定下来的指标还是要试运行三个月， 根据其实际的完成情况来进行适当的调整。工厂的方针和小组层，在这样的情况 下已经形成一致，小组指标运行的好坏，直接会影响工厂指标的改善，m c 冲压 厂通过非物质奖励评比方式进行公布对团队进行激励，表4 5 指标对比公布也是 方式之一。还可以看出，指标分解与达成的过程是双向的，这样的方式可以增加 指标下层单位与上层单位的沟通。 表4 - 5 冲压厂冲压二车间2 0 0 5 年6 月部分工作小组部分指标记分卡对比表 资料来源：惠锦阳冲压二车间与工作小组指标记分卡对比表，j l l c 内部资料2 0 0 5 年7 月。 工作小组在精益制造中应用研究对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 4 5 2 信息沟通途径 4 5 2 1 信息沟通程序和流程 为了保证本部门所得到的各种内、外部信息能够及时进行传递、交流及贯彻 执行，充分共享信息资源，提高工作质量和效率，图4 - 7 信息沟通程序的制定， 使各类信息的输入、输出、处理、反馈得到保证。企业内部信息通过汇报、内部 文件资料的收发、员工信箱、召开部门会议中获得。由于生产安排需要安排两班 制，交接班时必须由带班人员填写交接班工作日值以便将问题传达给下个班次，确 保及时、不失真地共享不同班次间的关键信息；厂部各职能部门、各要素协调员 通过与公司各职能部门和相关人员沟通或参与公司会议将公司信息输入；国家法 律法规及其他外部信息，主要通过本部门与其他部门通过文件资料、部门邮箱接 收到相关信息、查阅公司局域网，相关职能人员参加公司内部会议和直接收到相 关的信息资料获得。 图4 7 信息沟通程序 资料来源：哈忠峰，冲压厂信息沟通程序，j m c 内部资料，2 0 0 3 年9 月。 重视沟通即要1 、广泛动员，具体部署。2 、建立组织体系，畅通参与渠道。 3 、认真分析研究信息，及时进行反馈。4 、及时落实整改，规范、强化内部管理。 工作小组在精益制造中应用研究 对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 5 、定期考核评比，不断总结提高。沟通中会出现坏消息，完善坏消息沟通途径也 是必须的。沟通坏消息时注意以下因素：( 1 ) 以一种明确、坦诚的态度描述消息； ( 2 ) 解释采取措施的原因；( 3 ) 提出解决方案；( 4 ) 表明组织是关心员工的。 工作小组发现问题提交到小组活动中，在小组的活动中进行沟通讨论分析，如 需支持可向职能部门提出问题整改通知单，其反馈与具体操作可见问题解决程序。 工作小组例会召开邀请其他小组长参加本组例会还可达到共享目的，厂部根据各 工作小组实施的状况不定期组织工作小组召开经验交流会，以便经验共享。 4 5 2 2 小组看板 t p s 工作小组要求工厂必须确定一个共同的附录6 看板布局格式，内容必须 正确和按时更新，提供主要信息如衡量指标及顾客质量资料，使用相关信息设定 行动计划的优先性用以驱动工作小组持续改进活动。信息必须是“现在”的，就 是说所展示的信息少于或等于一个月的时问，或者基于工作小组会议的频率而定。 信息看板中的表格分时间进行填写，有些是当天下班前要填写的，有些是工作结 束时填写的，遵循的原则是小组成员要使用看板，利用看板表格知道小组所做工 图4 - 8 看板管理程序 资料来源：邱枫，冲压厂看板管理程序 ，j l l c 内部资料，2 0 0 2 年9 月 表4 - 6 管理规定检查要求表促使各表的准时更新，利用这种可视化的控制手 工作小组在精益制造中应用研究 对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 段，让员工能立刻了解相关程序、规定、通知等方面的信息。 表4 - 6 冲压厂目视板的管理规定检查要求表 序 名称 所放内容更新时责任人 检查部门 备注 号( 参考)间部门 j p s q s 9 0 0 0 每月3 0综合管理科、 l 简介栏等简介公综管科 告栏等 日j p s 推进办 1 、此表中的各项 检查均为不定期 j p s 各要素 周推进计划各要素协综合管理科、 抽查，检查结果将 2 的周推进每周一 计入考核( 员工业 计划 表 调员j r 3 推进办 绩考核、班组 q s 9 0 0 0 专q s 9 0 0 0 专每月3 0综合管理科，考)： 3 质管科 栏题日 j p s 推进办2 、此表中的更新 各要素专本要素相关每月3 0各要素协 包括内容更新和 4 j v s 推进办版面整洁，并符合 栏的知识日调员 5 s 的要求。 各职能部本部相关的每月5 、各相关职 5 综合管理科 门知识2 0 日 能部门 资料来源：邱枫，冲压厂看板管理程序，j m c 内部资料，2 0 0 2 年9 月。 4 5 2 3 员工满意度 科学管理使企业管理走上了规范化、制度化和科学化的轨道，极大地推动了 生产效率的提高。同时，在实践中暴露出其本质的弱点对职工的忽视。与生 产高效化伴生的是人的工具化，以及工人对工作的厌烦、劳资矛盾的激化”。随着 技术不断进步，管理方式不断演变，生产要素中“人”的因素日益被雇主所重视， 员工关系由不平等的从属关系逐渐变为可协调、较平等的契约关系，特别是自由 主义的兴起和市场经济体制形成后，劳资问的关系发生了根本性的变化，必须通 过协商的机制与劳资合作的方式，激发员工的工作热忱，生产效率才能提高”。 人与组织的关系促进了组织发展，而组织文化起到一种控制系统的作用。员 工并非只是为了薪资而工作，哈默尔坚持认为：如果强烈地激励所有员工为了实 现非物质性的精神目标，或全员参与的事业而工作，他们会更加努力，做出更好 的业绩”。 ”张德等著，人力资源管理，中国发展出版社，2 0 0 3 年1 月第1 版，第1 4 页。 。杨清、刘再桓编著，人力资源战略，对外经济贸易大学出版社，2 0 0 3 年9 月，第3 7 8 页。 ”卡罗琳巴克著，八顶创新帽，廉晓红、朱美琴( 译) ，人民邮电出版社，2 0 0 4 年，第6 5 页。 工作小组在精益制造中应用研究 对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 员工工作的是否满意，是否对工作的环境是否满意，而对于一个企业来说， 献身精神是建立在信任基础之上的，而信任又要求大量的双向沟通“。给员工以有 保证的公平对待始于倾听他们的意见。如何反映员工的心声，领导阶层如何去与 广大员工进行沟通，如何帮助员工解决他们的不满意项，来提升员工对企业的归 属感? 由工会和管理部门共同合作，以改善职工生活福利和工作环境、增进参与 决策为手段，达到提高生产率和职工满意感的目的的一项根本措施。这也是一种 工作方法。 在此方面，通过工作小组满意度调查表( 用以测定员工对其工作和工作环境 中影响其能力发挥因素的一种方式”) 设计中表现的八大理念来维系良好的员工 关系：( 1 ) 重视归属感；( 2 ) 关一c , - l - 作环境；( 3 ) 低成本、快速成长；( 4 ) 作业 安全；( 5 ) 内部晋升；( 6 ) 加班奖金待遇措施；( 7 ) 技改技措的建议；( 8 ) 上级 管理的工作方式的适应性等。工作小组满意调查表的使用范围，是在设有工作小 组的部