（工商管理专业论文）工作分析的应用研究.pdf

摘要 摘要 人力资源管理，是企业发展的巨大动力。而工作岗位的设置科学与否，又将直接 影响一个企业的人力资源管理工作的效率和科学性。本文分析了我国企业普遍存在的 招聘广告和人力资源经理面对的管理问题，指出其根源在于我国许多企业对某一职务 的职能和资格要求描述不清。在现代管理中，“工作分析”是人力资源管理的主要方 法之一，是提高人力资源管理水平，解决问题的有效工具。中国加入w t o 后，中国企 业面i 临全球企业的激烈竞争。在以人为本的竞争时代，当务之急是开展工作分析，建 立人力资源管理的平台，提高管理水平。我国许多企业没有开展工作分析或工作分析 的效果不理想。本文通过对我国企业工作分析现状的研究，以及我国企业普遍推行的 岗位责任制没有产生良好效益的根源的研究，具体分析了由企业人力资源部门实施工 作分析的困难和障碍，归纳出5 点必须解决的问题。如何结合实际，根据企业需求， 开展工作分析，是目前迫切需要解决的重要问题。 本文着重研究工作分析的实施。通过对一家制造企业x 公司在2 0 0 3 年成功进行了 所有职务的工作分析，这一典型且具有指导意义的案例的分析，根据工作分析理论， 对x 公司工作分析的起因、过程和成果进行探讨研究，从整体规划、沟通体系、资源、 专业能力、分析方法、分析项目六个方面探索解决我国企业人力资源部门实施工作分 析的困难和障碍，总结出了工作分析成功实施的6 点关键因素。为进一步保障工作分 析的投入产生管理效益，提出工作分析的成果在应用过程中，需傲到：与时俱进，不 断充实、职权责利统一、深化配套，提高效用、进行人力资源盘点、综合使用，协调 工作。 关键词 ：工作分析；成功因素；职务说明书 华南理工大学工商管理硕士学位论文 a b s t r a c t h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti st h ef o r c et oe n t e r p r i s ed e v e l o p m e n t ，a n dt h e j o b ss e tr i g h to rn o t ，a f f e c t st h ee f f i c i e n c yo fh rm a n a g e m e n t t h i st h e s i s a n a l y z e dt h ec o n n m o np r o b l e m si nr e c r u i ta d v e r t i s e m e n ta n dm a n a g e m e n tt r o u b l e t h a th rm a n a g e rf a c e d a n dp o i n to u tt h ep r o b l e m s1 i ei nt h eu n c l e a r j o b d e s c r i p t i o n “j o ba n a l y s i s ”i st h et o o l t os o l v et h i sp r o b l e m w i t hc h i n a j o i n sw t o ，c h i n e s ee n t e r p r i s e sf a c et h ef i e r c ec o m p e t i t i o nf r o mg l o b a lo n e s i tb e c o m e sn e c e s s a r yt od oj o ba n a l y s i s m a n ye n t e r p r i s e si no u rc o u n t r yn e v e r d i dj o ba n a l y s i so rt h ee f f e c tn o tg o o d t h i st h e s i ss t u d i e st h ed i f f i c u l t y t h a th rd e p a r t m e n td o e sj o ba n a l y s i 8a n df i n df i v ep r o b l e m sw es h o u l ds o l v e t h i st h e s i si n v e s t i g a t e st h ep r a c t i c eo fj o ba n a l y s i s u s i n gj o ba n a l y s i s t h e o r y ，i ts t u d i e sc a u s a l i t y ，p r o c e s sa n dr e s u l to fxc o m p a n yj o ba n a l y s i s b yc a s es t u d y ，i ta n a l y z e st h es i xk e yf a c t o r st h a tl e a dt os u c c e s s f u lj o b a n a l y s i s t h es i xk e y f a c t o r si n c l u d e i n t e g r a t e dp l a n n i n g ，c o m m u n i c a t i o n s y s t e m ，r e s o u r c e ，p r o f e s s i o n a ls k i l l s ，a n a l y s i sm e t h o d sa n da n a l y s i si t e m s i ta l s os t u d i e st h ep r o s p e c to fj o ba n a l y s i st of u r t h e rg u a r a n t e ei t i m p r o v e t h em a n a g e m e n tp e r f o r m a n c e k e yw o r d s ：j o ba n a l y s i s ，s u c c e s s f u lf a c t o r s ，j o bd e s c r i p t i o n i i 华南理工大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进 行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外， 本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。 对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方 式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。 作者签名： 千吕晚鼍 日期：伽 年6 月细e l 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规 定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和 电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权华南理工大学可以将 本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采 用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密口，在年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密口。 ( 请在以上相应方框内打“4 ”) 作者签名： 导师签名： f t 期：沙年b 月伽e t 日期：炒了年6 月必e t 彬匿 4 ，丌 第一章绪论 1 1 研究背景与意义 第一章绪论 在市场环境竞争激烈的情况之下，建立有效的人力资源管理制度，才能配合企业 推行顺应市场变化的发展战略。随着中国加入w t o ，中国企业面临的将是激烈的全球 化竞争。在以人为本的竞争时代，人力资源管理工作尤为重要。而工作岗位的设置科 学与否，又将直接影响一个企业的人力资源管理工作的效率和科学性。 然而在人力资源管理的实践中，时常看到和以下例子类似的企业招聘广告：“采购 员：男，4 0 岁以下，大专以上学历，两年相关工作经验，熟悉该公司业务者优先。” 从招聘广告中，应聘者得不到有关工作内容、职责范围、机构以及对应聘人员的具体 要求等重要信息，招聘者没有选拔的客观标准。由此造成的直接后果往往是挑选和录 用员工与工作要求不相符合。在一些企业里，其人力资源经理和部门经理面对棘手的 管理问题，比如公司时常出现员工抱怨不知道干什么，对工作的角色和内容经常产生 冲突和误解，职责和职权的重叠造成“努力”的重复和无效，挑选和录用的员工与工 作要求不相符合，绩效考核时感到缺少依据，无从着手，培训方案不适合工作要求， 经常造成生产力和品质的降低等等。其根源在于由于对某一职务的职能描述和资格要 求不清楚，如工作内容、职责及范围、机构没有书面描述清楚，并缺少向相应的人员 作专项交待和培训所致。 进行科学的工作分析，建立职位说明书，发挥其在管理中应有的作用，是解决问 题的有效工具和方法。本篇论文针对进行工作分析与建立职务说明书在实践环节的难 点和障碍进行研究，提出相应对策，进一步完善该理论，为工作分析方法的推行及完 善提供样板，为开展科学、系统的人力资源管理奠定基础。 1 2 文献综述 1 2 1 工作分析的概念 工作分析( j o ba n a l y s i s ) 又称职务分析，美国劳动部将之定义为“通过观察和研 究，确定关于某种特定职务性质的确切情报并报告的一种程序”n 1 。加里德斯勒在 人力资源管理中指出，工作分析是对企业中各项职务工作的目的、性质、内容、 责任、方式、标准、环境及工作人员任职资格，包括知识、能力等方面进行周密的调 查研究，并加以系统准确的描述，为其你管理活动提供客观依据的活动。 秦书华在如何做好职务分析中介绍了有系统的工作分析必须依以下八个要素 ( 6 w 2 h ) 来进行，通常称为“工作分析公式( j o ba n a l y s i sf o r m u l a ) ”，即： 华南理工大学工商管理硕士学位论文 w h o ：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与 技能、经验以及职业化素质等资格要求。 一w h a t ：做什么，即本职工作或工作内容是什么，负什么责任。 w h o m ：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部顾客，也指企业内部顾客， 包括与从事该职务的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事，客户。 w h y ：为什么做，即职务对其从事者的意义所在。 w h e n ：工作的时间要求。 w h e r e ：工作的地点、环境等。 h o w ：如何从事此项工作，即工作的程序、规范以及为从事该职务所需的权力 一h o wm u c h ：为此项职务所需支付的费用、报酬。 换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合 工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。”。工 作分析需掌握的专业术语包括工作要素( e l e m e n t ) 、工作任务( t a s k ) 、工作职责( d u t y ) 、 工作职位( p o s i t i o n ) 、工作职务( j o b ) 、工作职业( o c c u p a t i o n ) 。职务是由许多主 要职责在重要性与数量上相当的一组职位或岗位组成的。这些岗位或职位的性质、类 别、环境、条件基本相似。职位和职务是两个完全不相同的概念。一个公司中可以有 若干个相同的职务，但不会有重复的职位，否则便会形成职责或职权重叠的现象，并 延伸其你管理问题。 1 2 2 工作分析的作用 肖鸣政在工作分析的理论与方法中提出，工作分析是现代人力资源管理所有 职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和 前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能有效完成现代人力资源管理工作。“础 一般而言，工作分析的作用有以下十点： 1 制定企业人力资源规划，使所有事项都有岗位负责。 从组织的任务、职位的目标，工作所要解决的问题，完成工作的人三个方面进行 工作分析，达成目标、人、事的具体结合，其结果作为人力资源规划的基础。0 7 1 2 让企业及所有员工明确各自的工作职责和工作范围。 有助于工作职责权范围的划定：有助于改善劳资关系，避免企业员工双方因工作 内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。 3 组织有效招聘、选拔、使用所需要的人员。 人力资源部门在选拔或任用员工时，需要工作分析的指导，才能了解哪些职位需 要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排到适当的职位上。同时为应聘者提供 了真实、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求；为选 2 第一章绪论 拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低了人力资源选择成 本。”1 为员工晋升提供明确的资格要求，以做到客观、公正。 4 制定合理的员工培训、发展规划。 工作分析的说明，列出所需职务、责任与资格，在指导培训工作上有相当的价值。 有效的培训计划需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备以及培训计划所应安排 的资料，诸如培训课程的内容、所需培训的时间、培训人员之遴选等。这样培训所涉 及的工作内容和责任才能准确地反映实际的工作要求，使员工在培训中学到的知识技 能与未来的工作实际应用相致，从而大大降低人力资源培训与发展费用。可鼓励员 工按自己的兴趣，及生涯规划，针对特定职位所需的资格条件进修，一方面提升本职 位的绩效，另一方面亦有激励的效果。 5 制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作。 绩效考评指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。工作分析所得到的职 务说明书详细记载了各职位的工作内容和业绩考核要点，公司可依此对绩效项目进行 评估，并设计出客观且有效度的评核项且及准则。通过职务说明书工作者能明确了解 自己工作的职责、内容、目的、合格的标准等等信息，员工明确了企业对其工作的要 求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突。 6 制定公平合理的薪酬福利及奖励制度。 工作分析提供决定工作相对价值的事实资料。公司可依工作内容及岗位重要性进 行进一步的职务评价，重新评估各职位相对公司的重要性，并调整薪资水准，以达到 薪资公平。工作评价依赖工作分析以说明所有工作的需要条件与其职责，以说明工作 间的相互关系。大多数薪酬系统都是基于工作权重体系的，而工作分析正是用于分析、 表达这一权重体系。明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了 薪酬的内部公平，减少了员工间的不公平感。 7 为员工提供科学的职业生涯发展咨询。 工作者往往会注重自我工作能力的培养与发展，工作分析得到的有关信息正是组 织中个人发展的目标及检验标准。工作分析使员工清楚了员工工作的发展方向，便于 员工制定自己的职业发展计划。工作分析是职业咨询与人事计划的基础。 8 产生内在激励作用。 根据赫兹伯格的双因素理论，促使员工在工作中产生满意或良好感觉的因素与产 生不满或厌恶感觉的因素是不同的。前者往往和工作内容本身联系在一起，后者则和 工作环境或条件相联系。你把前者称为激励因素，后者称为保健因素。赫兹伯格指出， 激励因素的改善，或者说这类需要的满足，往往能给员工以很大程度的激励，有助于 充分地、有效地、持久地调动你们的积极性：而保健因素的满足不能直接起激励作用， 只能防止员工产生不满情绪。”1 工作分析充实岗位工作内容，在原有基础上，向员工 提供更具挑战性的工作，将员工的工作责任进行垂直深化，使员工在完成工作的过程 华南理工大学工商管理硕士学位论文 中有机会获得能力的提升和获得成就感、责任感。 9 设计、制定高效运行的企业组织结构。 工作分析所得结果可以说明组织中各个职务的权责关系、信息流动方向等等，这 些信息是我们分析、解决组织内部问题的第一手资料。工作分析指出哪一部门应包含 何种类型的工作，明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为部门职责及组 织架构的调整提供依据，为提高职务效率提供了保障。 1 0 工作业务流程重组、改善业务、职务再设计。 工作分析可提供机构中所有工作的完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的 全貌，故可指出错误或重复的工作程序，以发觉工作程序所需改进之处，以及各职位 的工作负荷是否平均，并进行重新分配。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序的 主要依据。 1 2 3 工作分析涉及到的人员 由于工作分析是对组织存在的所有岗位进行分析，因此，它涉及到了包括从总经 理到普通员工的所有人员，每个人都将在其中扮演一定的角色，各负其责。 罗旭华在实用人力资源管理技巧中提出，工作分析包括以下几个角色： 1 总经理：总经理为职务分析工作提供支持帮助，推动此项工作向前开展并落实。 2 人力资源经理：人力资源经理是工作分析工作的专家，负责设计分析方案，设 计分析工具和流程，分配分析任务，并组织实施各项工作方案。同时，人力资源经理 还应该为其你人员包括总经理提供业务咨询，帮助员工正确理解工作分析，解答工作 过程中的疑问，使工作分析工作顺利得到开展。 3 直线部门经理：直线部门理解并帮助本部门员工实施工作分析，使绩效管理落 到实处。 4 员工：根据经理的安排完成有关分析的任务，积极与经理沟通，使得工作分析 工作更加的真实有效。“8 3 1 2 4 工作分析的程序 为了使工作分析执行顺畅，以及确保分析结果的有效性，许多学者提出在执行工 作分析前应先有计划，规划好整个工作分析流程，方能有效获取资料及进行分析。表 1 1 即是各家学者所提的工作分析流程。 表1 1 工作分析程序 4 第一章绪论 ( 2 )搜集背景资料； ( 3 )选择具有代表性的工作分析； ( 4 )搜集工作分析资料； ( 5 )让在职者与其直属上司认可收集到的资料； ( 6 )编写工作说明书与工作规范。 郭昆谟等“”( 1 )决定分析计划； ( 2 )选择分析人员； ( 3 )收集背景资料； ( 4 )收集工作分析资料； ( 5 )分析并撰写书面说明。 a n t h o n y ，p e r r e w e ( 1 )确认工作分析目的； k a c m a r 3 0 1 ( 2 )选择工作分析样本； ( 3 )建立共识，决定员工参与程度； ( 4 )决定资料收集方法和收集资料； ( 5 )进行工作分析； ( 6 )检讨与修正。 g h o r p a d e 2 ”( 1 )将工作分析目的具体化： ( 2 )鉴定与目的相关的各种工作因素属性； ( 3 )决定资料收集者与信息来源： ( 4 )选择资料收集与分析的方法： ( 5 )收集、分析与整合工作信息。 1 2 5 工作分析的方法 进行工作分析的方法，一般采用观察法( o b s e r v a t i o nm e t h o d ) 、问卷法 ( q u e s t i o n n a i r em e t h o d ) 、关键事件分析法、访谈法( i n t e r v i e wm e t h o d ) 、工作日志 分析法( w o r kd i a r y ) 、事故分析法及综合法( c o m b i n a t i o nm e t h o d ) 等。其中观察法、 关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法主要用于定性分析，为定量 分析提供科学的分析要素和相关的可量化规律。问卷法虽然可以用于定性分析，但就 目前国内外的使用情况来看，如美国普渡大学( p u r d u eu n i v e r s i t y ) 职业研究中心开 发的“职位分析调查问卷( p a q ) ”就主要用于定量分析，以便获取更为具体、详细、 量化的职务信息。表1 2 综合了文献中提到的各种方法，并加以说明。 表1 2 工作分析方法 s h e e t1 zt h em e t h o d so fj o b a n a l y s i s 方法名称 i内容说明i 华南理工大学工商管理硕士学位论文 观察法是一种传统的职务分析方法，指工作分析人员直接 到工作现场，针对某些特定对象( 一个或多个任职者) 的作业 活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、技术、流程、工 观察法作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信 息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结 的方法。当工作分析人员实际分析时，应将工作分析表式样牢 记，以便详细纪录所需分析的项目。 面谈法又称访谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法。 指工作分析者就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、 过去的在岗人员、专家等人对工作内容和要求的意见和看法。 此种方法可对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有详 细的了解。面谈的程序可以是标准化的，也可以是非标准化的。 有三种面谈的形式可用来收集工作分析资料：个别面谈、 集体面谈、管理人员面谈。集体面谈法是在一群员工从事同样 面谈法 工作的情况下使用，通常会邀请其主管也出席，如果其主管未 曾出席的话，也应找个别的机会将收集到的资料跟其主管谈论。 主管面谈法是找一个或多个主管面谈，这些主管对于该工作有 相当的了解。这种方法需要工作分析者在座谈之前拟订一份详 细的问话清单，全面列出涉及员工职务的内容及任职要求。在 座谈的时候，工作分析者应用简练易懂的语言将职务内容传达 给员工，鼓励员工尽可能多描述自己的职务。 职位分析问卷法是一种结构严谨的工作分析问卷，通常被 人们认为是最快捷而最省时间的方法，是目前最普遍和流行的 人员导向职务分析系统。 p a q 包含1 9 4 个项目，其中1 8 7 项被用来分析完成工作过程 职位分析问卷法中员工活动的特征( 工作元素) ，另外7 项涉及薪酬问题，所有 ( p o s i t i o n 的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、 a n a l y s i s工作环境、其你特征6 个类别，p a q 给出每一个项目的定义和相 q u e s t i o n n a i r e ，应的等级代码。p a q 同时考虑了员工与工作两个变量因素，并将 p a q ) 各种工作所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出 来，从而为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据。大多数工 作皆可由5 个基本尺度加以描绘，因此p a q 可将工作分为不同 等级。由于p a q 可得出每一( 或每一类) 工作的技能数值与等 级，因此它还可以用来进行工作评估及人员甄选。另外p a q 法 第一章绪论 不需修改就可用于不同组织，不同的工作，使得比较各组织厦 的工作更加容易，也使得工作分析更加准确与合理。”“ 采用问卷法进行职务分析时，首先是通过定性分析，找丑 有效搜集各种职务信息的分析要素、指标；其次，是用语言怡 当描述这些要素、指标；再次，给每一要素指标语句赋予适当 的评定等级数字，便可形成一初步职务分析调查问卷；最后， 是使用这一初步问卷进行规范的抽样试调查，并进行信度、效 度检验，就可得到一较为科学的正式职务分析调查问卷。使用 这一职务分析问卷，就可以达到较为科学的职务分析信息。 问卷的结构性程度考虑，在一种极端的情形里，有些问卷 是非常结构化的，里面有数以百计的工作职责，例如需要多 久时间的经验才足以担任本职务j 。在另一个极端情形里面，问 卷的问题型式非常开放，例如请叙述你的工作中的主要职责j 。 在实际操作上，最好的问卷介于这两种极端情形中间，既有结 构性问题，也有开放性的问题。 关键事件法是指确定关键的工作任务以获得工作上的成 功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件( 如成功 与失败、盈利与亏损、高效与低产等等) 。关键事件记录法是要 求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键 事件”详细加以记录，在大量收集信息后，对岗位的特征和要 关键事件法求进行分析研究的方法。 (c r i t i c a l 关键事件技术主要应用于绩效评估。1 在这方面积累大量 i t i c i d e n t 的关于从事特定工作的人员工作成败的关键性事件资料，可以 t e c h n i q u e ，c i t )作为了解与工作成效有关的人员品质和特性的基础。 为了克服c i t 在鉴别平均绩效时的困难，近年来又提出了 “扩展的c i t 法”。扩展的c i t 法与传统的c l t 法有较大的不 同，其所用的时间远多于传统的c l t 法，但使用扩展的c i t 法 能从任职者那里获得更多的信息，如工作所需的能力、绩效水 平、工作范围等。 能力要求法 能力要求法指完成任何一项工作的技能都可以由更基本的 ( a b i l i t y 能力来加以描述，包括5 个维度5 2 中能力。运用专业的性格能 r e q u i r e m e n t 力测试工具来考察员工的素质能力和潜质；还要对每一个员工 a p p r o a c h ，a r a ) 的视力、身高、体重、知识结构、管理程度等了如指掌并作好 i书面记录。 7 华南理工大学工商管理硕士学位论文 能力要求法常用于招聘与选拔人员，尤其是当求职者并不 被期望在进入工作门槛时便拥有特定技能的情况下，a r a 有时也 被用来进行身体素质标准的确定。由于a r a 提供了全面的人的 能力清单，故工作分析人员在进行每一次工作分析时不需要都 重新从零开始。 工作日志法又称工作写实法，是员工的直接上级事先设计 好详细的工作日志表，要求任职者按时间顺序详细记录自己的 工作内容、工作过程及花费的时间，真实表现该员工的每日的 工作情况，然后经过归纳、分析，达到实际了解工作状况的一 种方法。 在实际操作中，多采用“工作日志”的形式。记录没有重 工作日志法要和非重要的区别。真实而全面的记录可生动描述出工作的状 态，为职务分析准备有价值的原始数据和信息。职务工作日记 坚持1 0 天为最佳，天数过少积累的数据和信息不全面、不准确； 天数过多工作量过大且会造成信息重复。使用这种方法，需要 注意，工作日志应该及时填写，一般半小时到四十五分钟为一 个周期，或者以一个工作认为单位，做什么填什么，及时全面 地填写。”1 使用这种方法时，管理者应该加强监督，督促员工认 真及时填写。若能接着跟工作者及其上司面谈，则效果更佳。 主管人员分析法是由主管人员通过日常的管理来记录与分 析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。主管人员对这 主管人员分析法些工作非常了解，以前也曾从事过这些工作，因此你们对被分 析的工作有双重的理解，对职位所要求的工作技能的鉴别与确 定非常在行。 职能工作分析法是一种以工作为中心的分析方法，它是以 员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出加以收集与分 忻的信息类别并规定职务分析的内容。主要在于决定一项工作 职能工作分析法 阶值及职位高低。 ( f u n c t i o n a lj o b f j a 依据共同的人与工作关系理论，这一理论认为所有工作 郛涉及到工作执行者与数据、人、事三者的关系。通过工作执 a n a l y s i s ，f j a ) 亍者与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反映工作的 寺征、工作的目的和人员的职能。f j a 作为一个职务分析系统， 九职能等级、职业域、句法分析技术、人员指导尺度和人员特 生5 个方面对职务进行了系统的分析和描述。通过这5 个方面 丝查三：，。：，。：。，。，：。，；：一 定量和定性的说明，可以了解项工作的职能层次、任职人员 的特点、工作任务的内容和类型等。 管理职位描述法是一种以工作为中心的分析方法，它与p a q 法十分相似，包括1 9 7 个用来描述管理人员工作的问题，涉及 管理职位描述法 管理者所关心的问题、所承担的责任、所受到的限制，以及管 理者的工作所具备的各种特征。这1 9 7 个问题被划分为1 3 类工 ( m a n a g e m e n t 作因素，包括产品、市场和财务与战略计划、与组织其你部门 p o s i t i o n 和人事管理工作的协调、内部业务控制、产品和服务责任、公 d e s c r i p t i o n 共关系与客户关系、高层次的咨询指导、行动的自主性、财务 q u e s ti o n n a i r e ， 审批权、雇员服务、监督、复杂性和压力、重要财务责任、广 m p d q ) 泛的认识责任。在应用管理职位描述法时，工作分析人员按照 0 4 几个等级，以上述的每一项要素为基础来分析和评估管理工 作。 实做法实做法是分析者实际参与工作以了解工作。 综合法是以上所说明的各种方法中，任何两种以上的方法 合并使用而搜集信息的方法。因为任何方法均有其优缺点，所 综合法 以依据所需工作数据与资料内容及数量，分析人员选择以上各 种方法加以综合应用，可以获得最佳的结果。 工作分析的方法各有其适用的情况及使用所需注意的事项 中，整理分析出不同目的适用不同工作分析法会有较大的成效， 表1 3 工作分析方法与适用目的。” 在学者c a s i o 的研究 如表1 3 所示。 s h e e ti 3t h em e t h o da n dp u r p o s em a t c hi nj o ba n a l y s i s 方法观察法面谈法问卷法实作法特殊事件法 目的 工作说明书 oo0 测试工具的发展o00o0 面试ooooo 工作评价 o0 培训方案设计 0oo0 绩效评价系统 ooo0 职业生涯规划 ooo 1 2 6 工作分析的结果 通过工作分析程序所得到的资料结果，可制成书面记录职务说明书，包括两个部 9 华南理工大学工商管理硕士学位论文 分：一是工作说明书( j o bd e s c r i p t i o n ) ，二是工作规范( j o bs p e c i f i c a t i o n ) 。工作 说明描述一份职务的性质、任务、职责等，它表明在这份职务上要做些什么，为什么 要做这些，在什么地方做以及怎样做。工作说明还应包括工作标准( 绩效期望) ，工作 标准告诉员工，对职务说明所确定的各项工作来说，什么样的工作效果才是符合要求 的。工作规范的内容，则着重在工作所需的个人特性，详细列出合乎要求的承担这份 职务所需要的知识、技能、体力及能力，如受教育水平、工作经历、工作技能、个人 能力、智力和体质等。这些皆是人力资源管理的基础。 1 3 论文研究的思路方法与内容 通过对有关工作分析的文献的研究，可以看出工作分析在理论上相对成熟，对人 力资源管理意义重大。为了解决该理论在我国企业中的实际应用问题，本文从一个新 的角度，即对工作分析的开展状况进行分析，从在应用中遇到的难点和障碍的研究着 手，结合已有的理论，通过对x 公司开展工作分析的实例分析，提出相应的对策。运 用案例分析和定性研究的方法。从而进一步完善该理论，推动我国企业广泛开展工作 分析，进行科学系统的人力资源管理。 论文研究的内容包括：工作分析在国外企业应用的状况分析。工作分析在国内企 业应用的状况分析，特别是岗位责任制存在的问题，着重进行实际应用的难点和障碍 分析。x 公司的工作分析案例研究，通过对x 公司的组织与人力资源状况分析，研究 工作分析的企业环境，通过对工作分析的过程、方法、技术及成果的分析，研究工作 分析应用成功的关键因素。工作分析在我国企业应用过程中，与人力资源管理的配套 研究。 0 篁三耋三堡坌堑垄垦蜜丝尘些墼皇旦翌鉴坌堑 第二章工作分析在国内外企业的应用现状分析 2 1工作分析在国外企业的应用现状及分析 工作分析技术来源于欧美国家企业。国外经济学家认为，西方工业化是“三 分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。在 现代管理中，“工作分析”是国外人力资源管理的主要方法之一，“职务说明书” 是优化人力资源的配置，提高人力资源管理水平的重要工具。“职务说明书”又称 “抽屉式”管理。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理 人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有 职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。国外企业进行”抽屉式 ”管理有以下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组； 第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层 层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写”职务说明”、”职务规格”，制定 出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。 f d l 2 2 工作分析在国内企业的应用状况 我国目前，真正重视工作分析的企业不多。据了解，许多企业都没有进行过 工作分析，甚至不知道工作分析是何物“3 。我国企业人力资源管理中存在一个普 遍的问题：职务说明对某一职务的职能描述不清楚，如工作内容、职责及范围、 机构等，对完成工作所需要的技能、资格描述说明不恰当或不完整以及对职务的 随意解释。问题的出现，很大程度上是由于没有进行科学而有效的工作分析，没 有发挥其在管理中应有的作用所致。 目前在我国的外商投资企业以及一些大型股份制企业中应用工作分析，但效 果不是特别理想，翻看许多企业的职务说明书，虽然洋洋洒洒，内容丰富，但仔 细推敲却存在不少问题。比如职务说明书的格式、语言和内容不规范，给管理造 成很大麻烦；对工作描述的语言比较模糊，或者语言比较空洞，让任职者不知所 以然：关键词运用不当，混淆了职务问的区别，或将职务和职位混为一谈；许多 人力资源工作者和部门经理在设计职务说明书时往往不专业，使所制定的工作说 明书流于形式等。 在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，可以查阅 到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的 华南理工大学工商管理硕士学位论文 岗位职责，书写地非常细致和系统。 岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言， 在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。 在职者没有根据岗位职责的内容来规范自己的工作，企业更没有将它作为真实的 依掘进行绩效考评。 每家企业出现这类问题的原因各不相同。归纳起来，可以总结出以下几个根 源。 1 没有工作分析 一些企业从来没有进行过工作分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样的 照搬其你企业的职位职责内容，有些可能会进行些修改，但这种修改大多是基 于管理者的主观意愿进行的调整，而没有进行实事求是的岗位职责调查和分析。 这种草率的做法肯定不会得出符合企业实际情况的岗位职责。 2 工作分析没有更新 有些企业也曾经做过工作分析，但”一稿定终身”，当企业任何一个职务发生 变化时，该职务的职务描述和职务资格要求相应发生变化。企业并没有根据企业 的变化来重新进行工作分析，修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际 工作不相符合。职务职责当然不会起到它的作用了。 3 缺乏认真的工作态度 一些企业在进行工作分析时，起初可能充满了热情，但由于工作烦琐，职务 量大，渐渐的对工作分析失去了认真的态度。这样就使工作分析结果变得形式化 了，并没有真实的反映出职务内容的信息，得出了不符合实际的职务描述和职务 资格要求。 4 缺乏一定的技术和经验 工作分析不是一件简单的事务性职务，它要求工作分析人员有一定的专业素 质和专业背景，并不是光靠工作热情就能做好。目前，我国企业现有的职位职责 描述的质量都不是很高，比如有些岗位责任中只有工作内容，而没有工作责任。 很大程度上是由于工作分析人员对工作分析的理论和技术掌握不充分，因而不能 科学完整地进行职务描述、职务资格等的调查和分析。 5 缺乏对职务资格要求的使用 岗位职责只包含了职务描述中的内容。工作分析中的另一个重要内容职务资 格要求并没有得到体现，更别说进行利用了。如果职位中的人员并不具备岗位的 任职资格，可想而知，再精确的岗位职责、再好的管理制度也没有什么意义。缺 乏对职务资格要求的有效使用，是一个很普遍的问题，也是岗位责任制没有充分 发挥积极作用的重要原因。 j 2 第二章工作分析在国内外企业的应用现状分析 2 3 工作分析在国内企业的应用现状分析 在人力资源管理的各个环节中，工作分析由企业人力资源部门实施，是具有 一定的难度。难度分析如下： 1 工作分析对实施者( 人力资源部门) 有一定的专业素质要求 工作分析员应具有人事管理、心理学的一般知识，对工作分析的技术和程序 比较了解；掌握观测、面谈、记录等技巧；具备较强的文字表达能力；有被分析 的工作的常识；有较强的责任心、耐心。有良好的理解力、记忆力和分析能力； 有获得你人信任和合作的能力。如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很可能需 要多次的反复。 2 工作分析不是一项立杆见影的工作 工作分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激 励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有将工作分析的成果用于这 些职能的迸一步完善，才能有效完成现代人力资源管理工作。虽然工作分析对人 力资源管理的后续工作影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。 这种特点可能会使人事经理将工作分析工作一拖再拖，往往成为一件“跨年度工 程”。 3 工作分析工作不是人力资源部门单独可以完成的 工作分析涉及到了包括从总经理到普通员工的所有人员，每个人都将在其中 扮演一定的角色，各负其责。工作分析包括以下几个角色：总经理、人力资源经 理、直线部门经理、员工。总经理为职务分析工作提供支持帮助，推动此项工作 向前开展并落实。人力资源经理是工作分析工作的专家，负责设计分析方案，设 计分析工具和流程，分配分析任务，并组织实施各项工作方案。直线部门理解并 帮助本部门员工实施工作分析，使绩效管理落到实处。员工根据经理的安排完成 有关分析的任务。所以工作分析需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助，有 时可能会不可避免的影响到正常工作。因两，通过沟通协调，获得支持至关重要。 4 有些企业的管理者认为工作分析可有可无 在工作分析过程中，总经理为职务分析工作提供支持帮助，其作用至关重要， 有效推动此项工作向前开展并落实。有些企业的管理者并不了解“工作分析”的 作用和意义，认为工作分析可有可无，从而得不到管理者的支持，单纯由人力资 源部门倡导，必然影响工作分析工作的开展。 5 职务描述和职务资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应的 变化 工作分析是一个连续的工作，当企业任何一个职务发生变化时，就要对这个 职务重新进行工作分析，调整该职务的职务描述和职务资格要求。否则，过时的 华南理工大学工丽管理硕士学位论文 职务描述和职务资格要求就会成为一纸空文，发挥不了任何作用。有些人事经理 在进行完一次工作分析后，就将分析的成果束之高阁，没有将工作分析的成果应 用于人力资源管理各项制度的建立健全，使工作分析成为现代管理的一种形式， 而不是现代管理的平台。 2 4 本章小结 欧美国家企业将工作分析作为人力资源管理的主要方法之一。我国许多企业 没有开展工作分析或工作分析的效果不理想。普遍实行的岗位责任制没有有效地 落实，这一问题可以通过工作分析来解决。我国企业实施工作分析的难点和障碍 分析。 1 4 第三章案例一x 公司的工作分析 第三章案例x 公司的工作分析 3 1 x 公司的历史与现状 x 公司创办于8 0 年代，是一家以制冷设备为主要产品的制造企业，从业人员1 0 0 0 余人。x 公司虽然走上了持续稳步的发展轨道，但由于人力资源的管理及开发跟不上 公司的业务发展速度，且明显滞后，导致自2 0 0 0 年起x 公司的销售增长速度开始下降。 2 0 0 1 年人才因素成为阻碍x 公司发展的根本问题。2 0 0 1 年不但人才流失严重，而且劳 资纠纷不断，人才危机己显端倪，对一个发展型的企业来说，这是一个危险信号，不 及时解决，会削弱企业在市场上的竞争力，有时甚至会是致命的。我国在加入w t o 后， 势必得面对外商公司可自由来中国发展业务的竞争威胁，加上国内同行业其它公司相 对于本公司的优势及本身发展所遇到的瓶颈，为了提升竞争力，x 公司积极投入各项 改善方案，以顺应环境潮流，期望以最有效率的方式引导组织迎接未来的挑战。 欲在短时间内依靠自身的力量搞好人力资源管理对一个急需人才大踏步前进的企 业来说是有一定困难的，x 公司高层领导果断聘请专业顾问公司z 公司以半年为期限， 为公司进行了一连串的问题分析及诊断，以提高企业绩效为目标，建立健全人力资源 管理制度。 3 2 组织与人力资源诊断 3 2 。1 诊断的目的 了解和掌握组织运作状况，以及公司人力资源、人力资源管理的现状，为建立健 全人力资源管理制度提供依据。 3 2 2 诊断的方法与范围 z 公司的顾问入驻x 公司进行广泛的调查，开展了结构式访谈、小组座谈、闽卷 调查和资料研析等。 参加本次结构式访谈的人员覆盖到公司各部门的中高层管理人员，共5 7 人次，其 中高层管理人员2 3 人次( 包括5 人次的复访) ，中层管理人员3 4 人次。 参加本次小组座谈的人员有基层管理人员1 2 人( 每6 个人为一组) ，普通员工2 0 人( 每1 0 个人为一组) 。 另外，还分别对人力资源部的高层管理人员和人力资源部的全体工作人员进行了 一次座谈。 华南理工大学工商管理硕士学位论文 访谈及座谈的时间为每次2 个小时左右。 本次问卷调查包括组织与人力资源诊断一般问卷调查和员工满意度问卷调查两 种。问卷的发放覆盖到所有的管理人员( 出差在外的人除外) 和部分普通员工。共发 放问卷1 6 0 份，共收回有效问卷1 5 1 份( 其中管理人员1 0 1 份，普通员工5 9 份) 。 3 。2 3 组织与人力资源诊断的结论 根据资料研析、访谈、问卷等方法的调查，得出x 公司组织与人力资源诊断的结 论如下： 1 对行业基本情况的判断 整个行业发展的趋势，新产品开发将被大力加强，竞争将从价格、单一产品转向 技术、开发能力、服务和品牌等全方位，环保型空调开发速度将被加快。 行业存在的最大问题，创新能力低、产品过于单调。 2 对公司总体态势的判断 公司目前处在以规模、总量扩张来拉动发展的阶段，在这一阶段，资金与资本项 目的运作是企业首脑的最大挑战。内部管理、人力资源对发展的适应性问题，是企业 首脑最大的后顾之忧，在这一阶段，企业内部凸现的问题是管理跟不上，特别是组织 与人力资源方面跟不上。组织方面跟不上主要表现为：组织架构没有及时地合理调整、 管理制度的建设跟不上，制度的执行程度跟不上，制度执行的检查、评估、合理调整 跟不上。因为制度没有好好地执行，因而对制度运作的评估、合理调整都无法理性、 系统、科学地进行。高层管理人员往往既是制度的制定者，但在实际的工作中，又不 照章办事，随意性较大，给员工的感觉又是制度的破坏者，员工感觉到的管理就是三 令五申、严加喝斥、不断罚款。人力资源方面跟不上的主要表现是：人才短缺( 特别 是技术人才) 、人才队伍不成型及人才队伍的稳定性差。导致人才短缺的原因，从表面 上看是人才的选拔与培训工作跟不上、招聘工作不力，实际根源应在于公司高层管理 人员对人才的观念以及目前的人才政策(