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基于生态系统的电信运营商转型研究 摘要 自然界的任何物种或个体都处于一定的生态系统之中，系统内的生物与生 物、生物与其环境之间的复杂关系，在漫长的进化过程中，形成了精确和完善的 系统，具有适应内外环境变化的非凡能力，并持续进化着。 随着电信网络技术发展的驱动和客户需求多样化的拉动，通信产业正发生深 刻的变化，网络与业务分离、数据业务迅速发展以及新类型企业的不断涌现，使 得通信产业生态系统变得日益庞复。在剧烈变化的面前，电信运营商原有的商业 模式已经不在适合新环境的要求，因此全球主要的电信运营商都不一而足地提出 企业转型。 本文正是在这种背景下，通过论述近年来我国其他行业企业转型的理论和经 验，结合通信产业的具体情况，运用生态科学相关理论分析我国电信运营商转型 的动因，并指出运营商的转型就是要建立新的商业模式占据有利的生态位。 关键词：企业转型商业模式生态系统价值链 t h es t u d yo n t h et r a n s f o r 丛t i o no ft h et e l e c o m s o p e r a t o rb a s e do ne co s y s t e m a b s t r a c t 舢ls p e c i e so ft h en a t u r ea r ei nac e n a i ne c o s y s t e m i nt h e1 0 n ge v o l u t i o n ，t h e c o m p l e xr e l a t i o n sa m o n gt h e l i f ef o m s ，a n db e t w e e nt h el i f ef o 册 a n dt h e e n v i r o n m e n t ，h a v ef b 姗e dav e r ye x a c ta i l dp e r f e c ts y s t e m t l l l i sn a t u r a le c o s y s t e m h a st h eu n c o m m o n c a p a b i l i t yt oa d a p tt h ec h a n g e0 ft h ee n v i r o n m e n t 舢o n gw i t ht h ed e v e l o p m e n to fn e t w o r kt e c h n o l o g i c a la i l dd e m a n d0 fc u s t o m e r d i v e r s i f i c a t i o n ，t h ec o m m u n i c a t i o n si n d u s t r yi sh a v i n gt h ed e e pt r a n s f o 姗a t i o n i t b e c o m e sm o r ea n dm o r ec o m p l i c a t e db e c a u s eo ft h es e p a r a t i o no fn e t w o r ka n dt h e s e i c e ，t h er a p i dd e v e l o p m e n to fd a t as e r v i c e t h eb u s i n e s sm o d e lo ft h et e l e c o m s 0 p e r a t o rh a sn ol o n g e rs u i t e dt h en e we n v i r o n m e n ti nt h i sk i n do fs i t u a t i o n t h e r e f o r e t h em a i nt e l e c o m s o p e r a t o r s a l l0 v e rt h ew o r l da r en o wc a r r y i n g o nt h e t r a n s f b r m a t i o n t h i sa r t i c l ew a n t st op r o v i d et h et h e o r e t i c a lb a s i sf o rt h et r a l l s f o 胁a t i o no ft h e t e l e c o m so p e r a t o rb y d o i n gs o m er e s e a r c ho nt h ee c o s y s t e mo fc o m m u n i c a t i o n s i n d u s n v k e y w o r d s ：t r a n s f o r m a t i o n ，b u s i n e s sm o d e l ，e c o s y s t e m ，v a l u ec h a i n 声明 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不 包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他 教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任 何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名： i 垂3 垒l 堡 日期：兰型：三：皇： 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即： 研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借 阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它 复制手段保存、汇编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在年解密后适用本授权书。非保密论 文注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名： 囤剑生 导师签名： 日期：塑：墨：! 日期： 北京邮电大学研究生论文基于生态系统的电信运营商转型研究 研究背景 绪论 全球商业经济的大多数领域近年来都面临着4 大问题：过度投资带来的产能 过剩、互联网的冲击、买方主导市场、行业利润压缩。因此，转型成为全球商业 界的共同课题。 电信行业是受这4 个因素冲击最典型的例子，如果我们在纸上画一根线来大 致描述1 0 年来全球电信业的发展历程，就会发现这几乎是一根正弦曲线。上个 世纪的最后5 年，整个行业的发展势头是急剧上升，2 0 0 0 年年中时处于波峰期， 随后急转直下，2 0 0 2 年年底前后到达波谷，然后又呈现出缓慢上升的趋势。只 不过后来这一次上升的幅度比起前一次来要平缓得多。这段极为曲折的过程，清 晰地折射出上述4 个因素对电信行业的巨大影响，也成为当前全球电信业转型的 深刻背景。 2 0 0 0 年2 0 0 1 年：对信息化理想的狂热追求以及蜃景的破灭 世纪之交，全球电信业的发展经历了一个大喜大悲的过程。其中固然有外部 经济环境的影响，但究其原因，主要还是因为行业被一些非理性观念误导，过度 投资难以消化，最终酿成苦果。 第一个非理性的观念认为，只要把光纤像皮肤一样，甚至像空气一样覆盖到 地球表面，就会引发源源不断的通信需求，为运营商带来源源不断的收入。受此 观念影响，全球电信运营商一度疯狂建设网络，致使容量泛滥。 第二个非理性观念就是对3 g 前景的过度美化。2 0 0 0 年前后，欧洲运营商光 是在各国3 g 牌照上的投资就超过了1 0 0 0 亿美元，巨额费用使得众多的运营商 债台高筑。然而，在3 g 网络建设以及运营牌照上花费的数百亿乃至数千亿美元 的投资在短期内几乎不能为他们带来任何收益。债务降低了投资者的信心，由此 带来了股价下挫、借贷困难、裁员增加等一系列恶劣的后果。 第三个非理性观念表现为对扩张的热衷。2 0 世纪9 0 年代末的几年里，电信 业兼并的浪潮席卷全球。这段时间是全球电信业增长最为迅猛的几年，也是各国 电信公司扩张最为快速的几年。 2 0 0 2 年2 0 0 3 年：将成本压缩到底的改革以及复苏乏力的困惑 面对全球性的低迷，电信公司很快开始调整经营策略进行自救。最初的改革 北京邮电大学研究生论文基于生态系统的电信运营商转型研究 措施主要以挽回投资者信心为目的。为了追求财务报表的美观，电信公司一反前 两年投资的热情，厉行改革。新上任的管理高层扭转了发展的方向，他们上任的 头一件事就是压缩成本。 应该说，压缩成本改革的成果是非常显著的。2 0 0 4 年财富杂志公布的 全球5 0 0 强中的电信企业绝大部分实现了盈利，有的利润增长甚至高达8 0 。 电信公司的现金流大幅度增长，投资者的信心开始恢复。 然而，虽然电信行业已经呈现出明显的复苏态势，但是这并不意味着高枕无 忧。美国波士顿咨询公司认为，电信行业中还存在着可能造成“动荡”的不安定 因素，这些因素对行业的影响才刚刚开始，有可能会给这个行业的经营模式带来 巨大的冲击和根本性的变革。这些因素包括：宽带和v o i p 还处于发展的起步阶 段，尚未展现它们足够的威力；固定电话的收入将持续下滑的趋势；移动通信服 务的发展已经大大减缓；3 g 服务的前景仍然不确定。 从这些“动荡”因素可以看出，债务已不是电信公司目前最重要的任务，发 展重新成为当务之急。而今后的发展面临的问题不是成本，而是需求。成本改革 对近两年电信公司财务状况的好转功不可没，但是由于不能解决需求问题，也就 不可能应付这些“动荡”因素，更不可能实现未来的增长。 如何适应新的形势? 电信公司该向何处寻找未来的增长? 许多行业研究的 权威机构指出，电信公司在市场细分、客户服务、产品及服务开发、满足顾客需 求、提供可持续增长平台、海外发展等关键问题上还有许多可改进的空间。 在新的经济环境中，电信行业不仅要从根本上扭转传统的发展思路，从更广 阔的信息通信服务中寻找增长空间，还要汲取低迷中的教训，注重用户，注重服 务，从市场的实际需求出发建立新型的企业发展模式。 为了解决这些问题，从2 0 0 4 年起，全球电信运营商开始了新的探索转 犁。 研究方法及论文结构 本论文通过对大量文献的研究和分析，以生态系统理论和其它行业企业转型 经验基础，通过运用生态位理论和价值链理论对电信运营商进行分析，阐明了电 信转型的原因以及转型的方向，并对实现电信业转型提出了一些想法。 本论正文文共分为三章，其主要研究内容和体系结构如下。 第一章着重介绍了企业战略转型的概念、时机及策略，另外对企业文化及企 业转型之间的关系也作了一定阐述，以上这些都是基于多年来其他行业企业转型 的一些理论总结。 第二章对通信产业的生态系统作了描述，介绍了通信产业生态系统的各组成 2 北京邮电大学研究生论文基于生态系统的电信运营商转型研究 部分。此外对通信企业生态位，企业竞争关系和价值链进行论述和分析，为第三 章的内容作铺垫。 第三章首先论述了通信产业生态系统和运营商转型间的密切关系，而后在分 析运营商所处的生态环境后提出运营商的转型目标是选择正确的生态位，占据价 值链的有利位置，并构建新的商业模式。同时也对运营商在转型中的一些重要问 题作了探索性的思考。 运营商转型还是个比较新的课题，通信产业的生态体系也才初步形成并在演 进之中，本文引入生态体系的部分知识来看待转型还处于探索阶段，并且由于本 人学识和能力有限，研究中存在一些不足之处，尤其在是理论对于实践的指导上 的分析还有待进一步完善。 北京邮电大学研究生论文基于生态系统的电信运营商转型研究 第一章企业转型指导理论 1 1 企业转型概述 1 1 1 企业战略的概念 转型一书的作者拉里博西迪认为，任何企业的战略都必须明确企业所 在行业的特征、行业发展的趋势以及企业在行业格局演变中如何获得利润。企业 存在的基础就是盈利，具备持续盈利能力是企业战略的必须目标，如果背离了这 一目标，企业很快就会被引到摧毁其战略的歧路。 一般说来，企业战略是制定企业持续经营的基础，是在符合和保障实现企业 使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上，确定 企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调 动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。 从结构上讲企业战略可以分三个层次： 事业战略，就是究竟选择什么作为企业的主营业务，这是企业首要的、 第一层次的战略； 一竞争战略，既然我选定了主营业务，那我用什么样的竞争手段来打败我 的竞争对手； 功能战略，为了打败竞争对手达到我的目标，企业的财务、人力资源、 业务流程及公司治理应该怎么进行。 从企业战略结构层次的划分可以推演到企业的最高的战略就应该是选择主 业，影响企业成功与否最重要的因素就是对产业的选择，也就是战略定位。 1 1 2 企业战略与企业环境 沃伦巴菲特曾说过，“我们认为企业获利的成长幅度，与一个国家的国内 生产毛额( g d p ) 的成长率成一定关系”。可见，企业与外部大环境的关系是极其 紧密的。同理，一个企业要不要转型，也要首先搞清楚商业环境或经济环境的变 化是什么性质的。要能够判断外部环境的变化是经济周期的自然循环，还是某个 行业已经发生了赢利方式的本质性改变，也就是说，产生了结构性的变化。 4 北京邮电大学研究生论文基于生态系统的电信运营商转型研究 要在最短的时间内分辨出周期性变化还是结构性变化需要企业领导人具备 敏锐的眼光，犀利的判断力。如果企业外部商务环境的变化仅仅是周期性的，那 么企业基因并不需要改变，唯一要做的就是进行企业改良，缩减成本、主业回归， 度过经济周期的低谷。但若企业外部商务环境发生的变化是结构性的，那就意味 着企业需要进行基因优化，或者说是战略转型。 1 1 3 企业战略转型 “转型”，是经济、社会学家对生物学概念的借用。当这事物内部各组成要 素及它同周围环境的组合关系发生空间排列方式上的变化，增加或减少构成要 素，从而使事物原有的相对稳定的存在方式发生变化，这一过程就被称为“转型”。 转型后的事物，要么变成了它物，要么通过改变结构而增加了新的功能，这是是 一个动态的过程，不仅仅是“转变”，更是“发展”。 企业转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置 方式的整体性转变。它是企业重新塑造竞争优势，提示社会价值的过程。企业转 型主要是企业战略。 企业要制定出正确而合时宜的战略，最重要的就是企业必须要能够全面理解 企业所在的商业世界中的真实情况是什么样，之后企业需要制定适应于这种外部 真实情况的商业目标和企业经营策略。很多企业走向衰亡，其中最主要的原因就 是这些企业没有能够及时了解外部商业环境的变化，并对变化做出快速的反映。 企业面对环境的改变必须要有实事求是的态度。一旦企业在确定企业宗旨、规划 企业未来方面，遮蔽现实、回避真相、偏离了实事求是的态度，就会深深地陷入 了歧途和误区。过去的成功，不代表未来的成功。 企业战略转型的根本就是要重塑企业的基因。包括企业的新的战略，新的组 织架构，新的治理架构，新的管理层，新的企业文化等。很多企业在过去发展过 程中做得很好，因为这些企业的基因适合于那个时代的竞争环境。但是，在目前 的商业环境下，这些企业的基因已经不适合新的环境，这个时候就要塑造并优化 新的企业基因。这就是企业战略转型最关键的问题，也就是说，转型战略的好坏 决定了企业未来的成败。 因此，一个企业必须要有一个很清楚的战略判断与规划：第一步，要问自己 的企业需不需要改变基因? 第二步，如果要确实需要改变并优化企业基因的话， 应该怎么样去改、在什么时候去改? 这些问题的答案决定了企业究竟走向何方。 北京邮电大学研究生论文基于生态系统的电信运营商转型研究 1 2 企业转型的时机 市场如同战场，竞争如同战争。可以肯定的说，任何一个想要生存发展的企 业都必须寻求转型。刚刚组建的小企业为迅速扩大规模、抢占市场和增加盈利而 转型：高速增长的企业为更快的增长、更高的盈利而转型；行业内的领导企业为 保持现有竞争格局、拉大同竞争对手的差距、对于新进入者的挑战或预先积聚下 一轮竞争的力量而转型；走下坡路的企业为延缓衰落，再现辉煌而转型；濒临死 亡的企业则为继续生存而转型。 选择合适的时机，是企业战略转型取得成功的重要前提。操之过急，由于企 业内外条件不成熟，容易导致失败。过于滞后，则因错失良机，会给企业造成不 可挽回的损失。然而，判断战略转型时机是否合适，却是一件非常困难的事。因 为没有一个绝对的指标可以描述战略转型的临界点。因此，选择战略转型时机值 得深入研究。 本文认为战略转型时机可以分为两大类，即非危机状态下的转型和危机状态 下的转型。 1 2 1危机转型 危机状态下的转型，或称危机性转型。或因战略滞后的累积效应导致经营业 绩下降，或因财务岌岌可危，企业已经存在有形的可感觉到的危机，或面临严重 危机，企业必须通过战略转型摆脱危机，重建竞争优势。 企业出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潜伏期”。在“潜伏期 的早期阶段，亦即企业处于非危机状态下，企业经营者如能对上述重要信号有所 察觉，并给以足够的重视，当有证据表明转型所需的一些触发动力或者触发事件 就要发生时，企业能够清晰地指出危险和机会，并在战略中采取行动，从而提前 主动地为转型创造所需要的“氛围”和条件，这些都将会为企业战略转型的成功 实施奠定重要基础。但实际上许多企业在非危机状态下的战略转型阻力很大，成 功的概率较低。多数企业直到发生了大的危机才认识到战略转型的必要，才愿意 实行真正意义上的转型。 在企业实际运作中，企业往往偏重于培养“发掘机会”的能力，而忽视“发 现危机”的能力。事实上，对战略转型时机的把握能力，与企业发现危机的能力 是紧密相关的。因此企业不仅要勇于发掘机会，而且还要善于发现危机，二者相 辅相成，缺一不可。 企业出现危机状态，可有不同的触发事件或表现形式。如，市场上出现了因 6 北京邮电大学研究生论文基于生态系统的电信运营商转型研究 技术革命产生的更先进的替代品；企业的主营业务遭受国家产业政策管制；实力 雄厚的竞争者的加入；主营业务的利润率不断下降、企业竞争力明显减弱、企业 内部重大的人事变动、财务状况岌岌可危等等。 当企业面临外部的重大事件，触发了企业危机，使企业陷入危险的境地之时， 战略转型便势在必行。此时的战略转型具有较大的“破坏性”，企业将付出较大 的代价。但由于是背水一战，转型的阻力较小，容易获得各方的支持，成功的概 率较高。 企业存在危机是必然的，特别是在中国目前的市场环境下，我们的企业必须 要对这一点有清醒的认识。因为市场、顾客、竞争对手等诸多外部因素始终在不 断变化，如何识别危机并能采取有效措施去避免危机，甚至将其转化为企业转型 的动力才是一个企业长久发展的根本保障，实现这一点需要企业具有较高的管理 水平，反映到企业运作上就是企业能够审时度势地采取策略、缜密地研究市场， 充分发挥企业内外各种资源的作用，形成超强的转型力，在竞争中不断发展壮大。 所以说，企业最大的危机不在于外部环境与因素，而在于企业自身不能识别危机 并采取行动，在于管理不善。 我们的企业要认识到，随着全球经济的一体化，中国企业将面临来自国内外 更加残酷的市场竞争，因此企业要想持久发展，就绝对不能做缩头乌龟，而必须 要正视危机。无论是举步维艰或稳步发展、还是迅速膨胀或如日中天的企业都应 理性地思考企业危机，真正看到中国企业与国外先进企业在技术、产品，尤其是 管理上的差距，并切实找到企业转型切入点，不断优化改进与提高，则中国企业 振兴之日指日可待。 1 2 2 前瞻性转型 非危机状态下的转型，也可称为前瞻性转型。或因行业技术的进步，或因产 业结构的调整使得企业前景黯淡，企业虽能正常运转，但却潜伏着危机。在此情 况下，企业提前进行战略转型。 企业处于非危机状态下，下列情形可视为需要实施战略转型的重要信号。 - 企业的战略方向依赖于其自己的惯性，这种惯性可能由于过去的成功而 得到加强； 一企业的文化可能支持战略的这种惯性，从而导致企业的惰性； _ 企业不愿意接受挑战，懒于变革； - 企业缺乏市场信息，依靠价格或成本控制经营而不是为顾客提供增加的 价值； -企业的经营业绩不断下降； 北京邮电大学研究生论文基于生态系统的电信运营商转型研究 _ 市场份额下降，在同行中的相对地位下降，等等。 企业如能在非危机状态下完成战略转型，会大大减少转型带来的阵痛，提高 转型的效率，使战略能够平稳过渡，并更易得到企业各方的认同。 国内强势企业的转型，或因行业技术的进步，或因产业结构的调整使得企业 前景黯淡，企业虽能正常运转，但却潜伏着危机。在这种情况下，强势企业应该 进行战略转型。 强势企业想要在转型中能保持或快速将其核心竞争力转化为市场竞争优势 的关键，往往就在于取得差异化的竞争优势。强势企业转型中获得差异化的法宝 就是创新，它包括技术创新、市场创新、文化创新、制度创薪等。这些是诸多行 业领导者的企业屹立于市场的法宝。 从产业转型的角度来看，国内强势企业也应该遵循围绕核心能力进行转型的 原则。核心能力是一个企业的内在的，不易被竞争对手所模仿的具有企业特性的 能力。任何企业的战略转型只有建立在自己核心能力的基础上，才最有可能成功。 总而言之，中国市场中相对强势的国内企业应该居安思危，学会把企业理解 为处在一个过程中是为企业整体转型进行战略定位的一个有效途径。我们需要由 此找到这个过程整体代表什么意义，以及它的起点和终点是什么，在这个过程中， 创新的方向才能得到具体的参照和价值归属。中国的强势企业应该记住这么一句 话，成功的企业并不是为了改变自己而转型，而是因为完全了解自己而转型。 虽然从本质上看，非危机状态下的转型和危机状态下的转型，都是企业在竞 争环境下被迫采取的战略行动，但比较而言，前者带有一定的主动性，后者则带 有被动性。战略转型的时机不同，转型的过程、遵循的原则、采取的策略与方法 均有所不同。企业惟有善于识别企业危机，选择合适时机，采取正确策略，才能 保证战略转型的成功实施。 1 3 企业的商业模式 1 3 1 商业模式创新 前时代华纳c e o 迈克尔邓恩曾经说过，“在经营企业过程当中，商业模式 比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”不管这种观点是否准 确和完整，一个无可争辩的事实是，企业必须选择一个适合自己的、有效的和成 8 北京邮电大学研究生论文基于生态系统的电信运营商转型研究 功的商业模式，并且随着客观情况的变化不断对商业模式加以创新，得以成功转 型，才能获得持续的竞争力与持久生存。 那么究竟什么是商业模式呢? 商业模式的内容十分广泛。，j ：l 是与企业经营活 动相关的内容，几乎都可以纳入商业模式范围。但一言以蔽之，商业模式是一个 企业创造价值的核心逻辑。对于营利性企业来说，它告诉该企业如何盈利，简单 地说，就是关于企业公司“做什么，如何做，怎样赚钱”的问题。 根据埃森哲咨询公司的定义，商业模式至少要满足两个必要条件： 第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成 因素。 第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部 分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。 清华大学雷家肃教授定义企业的商业模式则是“一个企业如何利用自身资 源，在一个特定的包含了物流、信息流和资金流的商业流程中，将最终的商品和 服务提供给客户，并收回投资、获取利润的解决方案。企业把上述一系列管理理 念、方式和方法，反复运用，进行集成与整合，从而形成的自己的一套管理方法 和操作系统。” 实际上，给商业模式下定义，是一件困难的事。因为，一方面商业模式是从 全新的角度来考察企业，是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系，很多 概念和内容尚未定位；另一方面商业模式涵盖了企业从资源获取、生产组织、产 品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收入方式等几乎一切活动。 企业需要选择一个适合自己的、好的商业模式。那么，什么样的商业模式才 是优秀的商业模式呢? 我们认为一个成功的商业模式至少具有三个共同的特点： 第一，成功的商业模式要能提供独特价值。由于企业自身情况千差万别，市 场环境变幻莫测，商业模式必须突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独 特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。有时候这个独特的价值可 能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。严格地说， 一个企业的商业模式应当仅仅适用于自己的企业，而不可能为其它企业原封不动 地搬过去。 第二，胜人一筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同， 如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保 证利润来源不受侵犯。比如，直销模式，人人都知道其如何运作，每个商家只要 它愿意，都可以模仿戴尔的做法，但能不能取得与戴尔相同的业绩，完全是另外 一回事。这就说明了好的商业模式是很难被人模仿的。 9 北京邮电大学研究生论文基于生态系统的电信运营商转型研究 第三，成功的商业模式是脚踏实地的。脚踏实地就是实事求是，就是把商业 模式建立在对客户行为的准确理解和把握上。现实当中的很多企业，不管是传统 企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品 和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等 关键问题，都不甚了解。这样不切实际的“商业模式”简直数不胜数。 企业转型的本质是商业模式的创新。因为任何企业都没有现成的商业模式可 利用，任何企业的决策者都不要奢望有天生的或者可以永远利用的商业模式。商 业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、 制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说在企业经营的每一个环节 上的创新都可能变成一种成功的商业模式。吉利公司通过赠送产品来赢得财富， 而创造了一种新的商业模式，这是在市场环节的一个创新。日本丰田汽车建立了 j i t 生产方式从而获得了具备低成本、快速反应优势的商业模式，这是在整个供 应链上的创新。再比如，就制造业而言，就曾先后经历了手工作坊、工场式、流 水线式、敏捷式等商业模式阶段，而这每个阶段的生产方式都是一种新的商业模 式。 每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现， 谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先发制人、拨得头筹。福特 在众多制造企业中率先实行专业流水线生产，从而创造了一种新的商业模式，也 为自己带来了巨大的经济效益；耐克的虚拟制造模式更是创造了一个时代；雅虎 的搜索引擎门户网站概念则带动了全球的互联网发展。因为他们创造了新的商业 模式，他们也都因此成为行业中的领袖。 不断创新的转型方式是企业保持生命力的唯一途径。在变幻莫测的商业环境 中，企业必须随时调整自己的商业模式。商业模式具有生命性，任何商业模式都 有风光不在的时候。一个世纪前，吉利剃刀通过赠送产品来赢得财富，创造了一 种新的商业模式，而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时，这就不 再是一种商业模式；商业模式具有可移植性，如果今天我们生产剃须刀片的企业 仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模式，而当新型的网络 企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企业的新商 业模式。在企业的经营过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新 也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔 的衍生性。 企业商业模式创新的具体途径，可以有以下几种方式： _ 通过量的增长扩展现有商业模式，即在原有商业模式的基础上，将业务 引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等。 1 0 北京邮电大学研究生论文基于生态系统的电信运营商转型研究 _ 更新已有商业模式的独特性，这种途径是注重更新企业向客户提供的价 值，借以抵抗价格战带来的竞争力。 _ 在新领域复制成功模式，即企业用现成手法向新市场推出新产品，等于 在新条件下复制自己的商业模式。 _ 通过兼并增加新的商业模式，相当多的企业是通过购买或出售业务来重 新为自己的商业模式定位，以至当初的商业模式已不复存在。 _ 发掘现有能力来增加新的商业模式，有些企业是围绕自身独特的技能、 优势和能力建立新的商业模式，以实现增长。 根本改变商业模式，对整个企业进行改造，用新的方式创造价值，这种 情况在i t 业尤其多见。大型跨国公司i b m 、h p 如此；国内公司如联想、 神州数码也不例外。它们从卖p c 、造p c ，到系统集成、电子商务，不 断改变着商业模式。此举意味着对整个企业进行改造，从组织、文化、 价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。一些公司的产品逐渐失 去了往日的锋芒，变成了附加值不高的大宗商品。决策者因而企图向上 游或下游延伸，或者从制造业转向提供服务或解决方案，此时它们所面 对的挑战就是从根本上再造商业模式。 1 3 2 企业转型策略选择 企业转型以达到提升企业竞争力获得丰厚利润，本质上是在通过创新来达成 企业转型的目标。而企业进行创新活动，一般有三种转型策略可供选择，即彻底 革命方式、渐进转型方式与重新设计方式。 彻底革命方式 彻底革命方式的做法是将现有的各种问题一次彻底地解决，这也正是该方法 吸引人的地方。但是该方法实现的前提是“先破坏”，而后才是“再建设”，因此 往往因为它在建设行动前的破坏力过于强大，但又不能保证能将问题一次性圆满 解决，何况事物是不断发展变化的，没有人能在建设之初就将所有的问题想清楚， 在实际操作上往往是旧的问题还没有解决而新的问题已经产生。因此，彻底革命 方式有极大的不确定性、不安全感，若使用不当则会将企业愈改愈糟，甚至触发 企业迅速衰亡，这是其最大的弊端。国内有不少企业就是因为推崇盲目一次性彻 底转型而退出市场的舞台。 渐进转型方式 渐进转型方式则主张，关系重大的系统性问题，很少是一次就能够解决的， 因而主张一次解决一部分的问题，日积月累而终能达成全面转型的目的。该方法 看来比较温和，不像彻底革命方式那么霸道，因此现实中它的可接受性比较高， 北京邮电大学研究生论文基于生态系统的电信运营商转型研究 然而，由于人们的思想和行为均有极大的惯性与惰性，一次改变一小部分，很容 易被“惰性”拉回到原有的作法上去，时间长了，就会变成不了了之的“雷声大 雨点小、虎头蛇尾”的局面或是沉湎于现状而不能自拔。其实，企业转型如同生 物进化一样是永无止境的，俗话说“逆水行舟，不进则退”。因此渐进转型是一 把钝刀，其对企业的杀伤性是非常隐蔽和及其危险的。 重新设计方式 通过上面的论述不难发现，无论是彻底革命方式，还是渐进转型方式都不是 最全面的转型方法，因此不能真正的用于指导企业转型。最好的转型策略是重新 设计方式，也就是完全从系统的角度来考察企业应该如何经营。如果从经济学的 角度来看就是规范经济学范畴，也就是说，通过系统分析找出在现有的约束条件 下企业“应该如何经营”的方法。之后再通过比较分析，进行现有系统的改进。 企业转型的是系统性地改善或变革，其目的在获得进步，而本质则是改变原 有的想法或作法。实际上，没有哪一种改革的方法是很自然的、一听就懂的、心 感到愉快的、人们很乐于去做的。这些因为任何改革的方法都要人们改变原有的 想法及作法，它违反了我们原有的心理惯性，因而必将造成不舒适感。但企业的 成功要求我们必须要看清楚企业经营中的重大缺陷，并在企业整体经营的框架中 来分析检验这些缺陷，并且能够意识到转型良机，只有这样才能找到适当的商业 模式。 1 4 企业文化与企业转型 什么才可以在更本原的层面上推动中国企业的战略转型? 是企业资源计划 吗? 是供应链管理吗? 是业务流程重组吗? 不可否认，这些技术层面的因素正在 推动企业转型的进程，它们是必须的。实际上，推动中国企业战略转型的深层精 神资源是企业文化。就像管理大师菲利普- 科特勒指出的，企业文化应该不断促 进企业的转型，业绩的增长来之于企业不断的转型，企业的转型过程也就是企业 文化形成的过程。 企业的精神资源是企业文化，企业文化是企业的文化，也就是企业的思想灵 魂，如同一个人的思想一样。很显然，人的思想绝对不是一天就能形成的，人的 思想是在社会环境和家庭环境的熏陶下逐渐塑造出来的。千里之行，始于跬步， 这是一个漫长而艰辛的过程。历史上成就功绩的伟大人物，哪个不是有着高深思 想和鲜明的性格。那么企业也是同样，企业文化操作绝对不是海市蜃楼，一天就 1 2 北京邮电大学研究生论文基于生态系统的电信运营商转型研究 可以搭建起来的，企业文化就像人的思想一样，是在不断考验和发展过程中形成 的。 而企业文化又决定了企业寿命的长短。就像任何生物一样，任何企业都有一 个生长、兴盛、衰退、死亡的生命周期。企业文化是企业生命之本，是决定企业 能否可持续发展的最重要的因素。成功的企业都有一套很清晰的企业价值观。就 是说我们这个企业是为什么价值而生存。领导的工作之一就是要不断地向员工灌 输这种价值观，使员工能够深刻领会到这种价值观并使之贯彻到每天的工作行为 里面去。公司的每个员工除了自己的生存需要之外，还要有一种额外的诉求，做 这个企业是为了什么? 这种诉求是需要价值观来维系的。当企业规模越来越大， 跨国性越来越高，这种价值观的重要性也就越来越高。 中国企业的企业文化转型，首先是思维转型。优秀的企业文化不是一个伟大 的思想、一句响亮的口号、几个显眼的标题，而是持之以恒的实践精神。这种实 践精神不仅指导的是企业在优势条件下取得辉煌的经营成果，更重要的是企业的 战略眼光和危机意识。做企业不能围绕一个战略目标艰苦奋斗，最佳的行为应该 是不断尝试变革和创新，遵守优胜劣汰的自然法则，随时调整战略方向。 其次是管理转型。真正优秀的企业文化不只需要一个高瞻远瞩、魅力四射、 事必躬亲的领导者，更重要的是需要管理层专心致志地为企业构筑一个良好的管 理机制，正所谓“栽好梧桐树，引来金凤凰”，企业领导者应该懂得充分授权和 正确控权，最大化地发挥人力资源的效用。良好的机制是选好人才、培育人才、 用好人才、留住人才的根本。这才能真正支持企业做强、做大、做久。 再次是企业价值观转型。做企业文化不应该只是以追求利润最大化为首要目 标，赚钱只是目标之一，而不是全部和唯一。当你想成为行业第一，真正为股东、 客户、员工、甚至社会创造价值而奋斗的时候，你离“卓越”这两个字就不远了。 1 3 北京邮电大学研究生论文基于生态系统的电信运营商转型研究 第二章通信产业生态体系 通信产业作为企业生态系统的一种，是在一定时间和空间内由相关通信企 业、消费者和市场与其所在的自然环境、经济环境和社会环境组成的整体系统。 通信企业问、企业与消费者间通过市场进行物质循环、能量流动、货币流通、信 息传递、知识交流、技术扩散等交换活动，进而相互作用并形成具有自组织与自 调节功能的生态学功能单位。 2 1 通信产业生态系统结构及特征 通信产业生态系统可大致分为生物成分的产业群落和非生物成分的环境因 子两大部分。 2 1 1 通信产业生态系统的生物成分 企业个体及群体、消费者、市场中介、供应商和投资者等可以被看作该生态 系统的主要物种，构成了该系统的生物成分。它可分成三个层次，企业个体或消 费者、企业种群和企业群落。企业个体是单个的企业或公司等。企业种群则是指 在一定时间和空间范围内同类型企业的集合，例如所有的i s p 或i c p 。企业群落 是指若干企业或企业种群在一定的环境条件下所形成的并与环境相互作用的企 业群体，例如电信运营商、设备提供商、内容提供商、服务提供商等构成的集合。 通信产业的企业群落和该群落所处的环境共同构成了通信产业生态系统。不 同生物成分之间构成了类似于自然生态系统中的生物链，不同链条之间相互交 叉，使经济活动的可靠性和相互依赖性大大增强。不同企业把由于专业化分工带 来的竞争优势通过物质、能量和信息的流动把这种优势在网络中进行扩散。 生产者 自然生态系统的生产者是所有绿色植物和某些菌类，它们利用简单的无机物 制造有机物，为地球上其他一切异养生物提供食物资源。通信产业生态系统中的 生产者应为最终的用户或投资商。因为，生产者是生态系统中最基础的成分，某 一区域的生产者状况决定了其他物种成分的种类及分布，而用户作为产品和服务 使用和消费的经济单元，他的需求量和消费倾向决定了企业的生产与营销行为。 1 4 北京邮电大学研究生论文 基于生态系统的电信运营商转型研究 自然生态系统中的绿色植物通过光合作用将最初的光能变为生态系统中流动的 能量，而用户或投资商则将各种信息流、资金流引入通信产业生态系统，为企业 生产与经营提供生产要素，如劳动力和资金等。 消费者群体是电信生态系统的核心。电信业的发展演变有两大原因：技术驱 动和需求拉动，而随着市场竞争的加剧，电信产业发展越来越多地取决于需求拉 动。这使得对消费者的识别、细分、消费习惯的培养、营销成为竞争制胜的关键。 消费者 自然生态系统中的消费者主要是各种动物，他们直接或间接的依赖于生产者 所制造的有机物质，对初级生产物起着加工、再生产的作用，并对其他生物种群 数量起着重要的调控作用。 各类企业则可被视为通信产业生态系统的消费者，它们是产品和服务生产的 经济单元，将生产要素资源变换成产品，创造物质的附加值。这些企业包括网络 运营商、设备制造商、服务提供商、内容提供商等通信产业的诸多企业，在设备 制造商中又包括网络设备制造商以及终端设备制造商。 网络运营商在传统产业链中扮演“轴心”，在现代电信产业生态系统中同样 是关键角色。他是通信产业生态系统中的初级生产者，直接从生产者用户获得 能量和发展动力，是可以重新整合各方关系的最强力量，最有能力承担产业演进 的推动者，并且可以通过组织各个部分的分工合作和密切配合实现多赢。 内容提供商和服务提供商因业务提供的专业化分工而成为产业生态系统不 可缺失的关键一环。内容提供商通过不断扩展自己的服务项目、向用户提供更多 的内容，以吸引用户的主意，拉动用户需求。而服务提供商以个性化定制服务进 行改造开发和系统集成工程实施，致力于将硬件、软件和服务捆绑起来的全面解 决方案，令电信网络能提供更高效更便捷的服务。 还原者 自然生态系统的还原者以细菌和真菌为主，又称为分解者，他们不断进行着 分解作用，把复杂的有机物分解为简单的无机物，最终以无机物的形式回归到环 境中。 通信产业生态系统中的还原者就是最终产品的市场。因为通信产业的最终产 品和服务，是由市场“分解”为各种形式的物质，即由产品转变为资金等物质， 再回馈给外界环境的。 转变者 通信产业生态系统中的转变者主要指与该系统相互联系的社会其他组织或 商业机构。 北京邮电大学研究生论文基于生态系统的电信运营商转型研究 2 1 2 通信产业生态系统的环境因子 对于一个生态系统来说，非生物部分和生物部分是缺一不可的，如果没有非 生物环境，生物就没有生存的场所和空间，也就得不到能量和物质，也就难以生 存下去。通信产业生态系统的非生物成分，即生态环境，主要是经济环境、社会 环境、自然环境，如图2 1 所示。 图2 1 通信产业生态环境 自然环境因子 自然环境因子是指企业所处的地理环境与自然资源。相邻地区的地理情况、 交通、通讯条件等地域环境对通信企业的成功起着很大的推动作用，例如沿海地 区较内陆地区有优势，靠近发达地区较远离发达地区有优势。 社会环境因子 社会环境因子包括：社会制度与政策环境因子、教育因子、文化因子、国际 政治因子、科学技术因子。 经济环境因子 经济环境因子是指影响企业产品或服务的生产、流通、消费等相关因素。对 企业来说最终表现为社会和个人购买力，其大小又取决于社会总体收入水平、物 价水平和资金的供给等因素。它包括：产业环境因子、消费市场因子、资金市场 因子、物资市场因子、劳动力市场因子、国际经济因子等。这些因素的变化，将 影响企业的市场购买力，发展机会和资源供应，因此是影响企业成长的最重要的 外部因素。 2 1 3 通信产业生态系统的特征 对于电信产业生态系统而言，我们可以从以下几个方面对他的特征进行表述 1 6 北京邮电大学研究生论文基于生态系统的电信运营商转型研究 和理解： 整体性 通信产业各“物种”成员：网络设备供应商、网络运营商、终端供应商、 内容提供商、集成商、消费者群体、政府等在相互作用、相互依赖的基础上形成 的有机的组合，以给顾客提供价值为纽带，将整个生态系统资源结合起来，共同 组成一个产业生态系统。各成员共同发展自己的能力和作用，注意将自己与未来 的方向( 由一个或数个核心企业确立) 结合起来，共同投资于为顾客创造价值的过 程中，实现企业生态系统的良性循环，使整个生态系统顺利进化。 环境密不可分 任何生态系统都是在特定的商业环境中形成的，生态系统与环境密不可分。 如果把在某个特定环境条件下形成的生态系统照搬到另一个不同的环境中，很难 成功。不同产业环境中用户的消费能力、消费意识、消费文化、地理特征、经济 发展水平都是不同的。通信产业生态系统模式必须适应、扎根于本地的商业环境， 不能简单的“克隆”其他模式。通信产业生态系统的发展不仅要适应环境，而且 能主动改造其生态环境，带动其它产业的发展，使得交通、教育等企业环境趋于 完善，推动科学技术的发展。 开放动态系统 现代电信产业是个巨大的产业生态系统，其中可以容纳的物种种类和数量在 迅速膨胀，其容量由企业自身、市场竞争与环境容量决定，系统将呈s 型增长。 组成这个生态系统的所有成员，都应该持有一种更为开放、更为包容的心态，共 同搭建一个大平台，并在其上共同进化。 协同进化 通信产业生态系统的进化是通过系统各成员或子系统之间协同作用，交互运 动、自我调节、共同进化的结果。通信产业生态系统中的所有成员只有在进化上 彼此匹配，或者说协调的进化，电信产业才有可能顺利发展。3 g 就是一个现实 而生动的例子。3 g 在中国炒得火热，但发展却很慢，就是因为组成3 g 生态系 统的成员在进化上是不平衡的。设备供应商事最积极地推动者，也是发展3 g 最 成熟的主题，但是用户需求的培育和手机终端的完善才刚刚起步，政府的态度和 管制政策的准备也不明朗，整个生态系统根本不具备向用户提供3 g 服务的能力。 组成3 g 这个产业生态系统的所有重要成员只有协调进化，3 g 在中国才有可能 顺利发展。但是在一个生态系统中，主要物种在进化上达到大致的平衡，需要相 当长的时间。所以，3 g 产业成熟需要一个长期的进化过程。 1 7 北京邮电大学研究生论文基于生态系统的电信运营商转型研究 2 2 通信产业生态系统内的企业生态位 生态位是指生态系统和群落中，一个物种与其它物种相关联的特定时间位 置、空间位置和功能地位。它包括两方面含义：一是生物