（工商管理专业论文）大型企业erp实施关键策略和执行中的主要难点研究.pdf

0 7 2 0 2 5 1 3 8 肖红贞大型企业e r p 实旌关键策略和执行巾的主要难点研究 摘要 随着全球经济迅猛发展，企业面临的环境日趋复杂。为了实现企业的发展 目标，企业必须寻找到提高效率、强化竞争力的有效途径，从而为企业的高层 决策提供有力的数据支持。而e r p 系统的建设和实施可以起到帮助企业优化业 务流程、标准化各类数据、有效集成业务数据、快速提升业务效率等重要作用。 e r p 作为企业快速发展的先决条件，已经为越来越多的企业所接受，当今 世界5 0 0 强企业中，有8 0 的企业使用e r p 软件进行日常工作流程的管理，并 将其作为管理决策工具。实施e r p 是中国企业进行多方位变革，顺应历史潮流， 走向世界市场的必然趋势。 本文首先对现有中国e r p 市场做了简要的介绍，接着对中国大型企业特点 进行了初步分析，结合中国三家大型国有企业的e r p 实践经验，总结出当前中 国大型企业e r p 实施的关键策略和如何在项目实施过程中保证这些关键策略的 执行。 国内外对e r p 理论、案例的研究文献较多，但是对于大型企业在e r p 实施 过程中如何结合业务流程重组优化业务流程；在地域分布广泛分支机构众多的 情况下，如何推行标准化的业务流程；如何在数据来源复杂的情况下将数据标 准化等关键问题解决方案的研究则乏善可陈，故而可资借鉴、参考的资料可谓 少之又少，因此本文具有一定程度的探索性和尝试性。旨在对我国大型企业e r p 实施过程中的一些关键环节的落实和执行提出一些启发性的构想和建议。希望 本文为准备实施或正在实施e r p 的大型企业提供一定的指导意见，加速推动我 国大型企业的信息化建设。 关键词：e r p 实施，大型企业，成功因素，企业资源计划 中图分类号：f 2 7 0 7 0 7 2 0 2 5 1 3 8 肖红贞大型企业e r p 实施关键策略和执行巾的主要难点研究 a b s t r a c t t o d a y sh i g h l yc o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n tc o m b i n e d 、i n lc o r p o r a t ea g g r e s s i v e g r o w t hs t r a t e g y , c o m p l e xo f f e r i n g s ，a n dm e a n s t h a te a c hc o r p o r a t i o nm u s tf i n daw a y t oi m p r o v eb u s i n e s se f f i c i e n c ya n dg a i nm o r ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e st h a no t h e r c o m p e t i t o r s t h e r e f o r e ，o r g a n i z a t i o n sn e e dt oe s t a b l i s he n t e r p r i s es y s t e m st oa d a p tt o t h ec o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n ta n de n h a n c em a r k e tc o m p e t i t i v e n e s s w i t he r p i m p l e m e n t a t i o n , o r g a n i z a t i o n sc a no p t i m i z et h e i rb u s i n e s sp r o c e s sa n ds t a n d a r d i z e t h ec o r p o r a t et r a n s a c t i o nd a t at oi n t e g r a t et h e i rs e p a r a t e db u s i n e s su n i t sa n di m p r o v e b u s i n e s se f f i c i e n c ym o r ee a s i l y e r ph a sb e e nr e c o g n i z e da n da d o p t e db ym o r ea n dm o r eo r g a n i z a t i o n sa sa p r e r e q u i s i t eb u s i n e s sc h o i c e e r pi m p l e m e n t a t i o n sf l o u r i s h e d 谢t l la l m o s t8 0 o f t h ef o r t u n e5 0 0f i r m sh a v i n gi m p l e m e n t e ds o m ef o r mo fe r ps y s t e m e r ph a s b r o u g h th u g eb e n e f i t st ot h o s ec o r p o r a t i o n sa n db e c o m eav e r yu s e f u lt o o lf o rt h e m i nm a k i n gd e c i s i o n sa n da c h i e v i n gc o r p o r a t es t r a t e g i cg o a l s i nc h i n a sf a s tg r o w i n g i tm a r k e t ，m o r ea n dm o r ec h i n e s es t a t e - o w n e dc o m p a n i e sb e g i nt os e et h a te r pi s v e r yc r i t i c a lt ot h e i rb u s i n e s sd e v e l o p m e n t 。 t h i sp a p e ri l l u s t r a t e sw h ye r pi nt h el a r g es c a l eo r g a n i z a t i o na f t e ra n a l y z i n g e r pm a r k e ti nc h i n a o nt h i sf o u n d a t i o n , t h ep a p e rs t u d i e st h es u c c e s s f u lp r a c t i c eo f e r pi m p l e m e n t a t i o ni nt h r e ec h i n e s es t a t eo w n e dl a r g es c a l eo r g a n i z a t i o n s t h e a n a l y s i so ft h e s ec a s es t u d i e sr e s u l t si nk e ys u c c e s s f u lf a c t o r si nl a r g e - s c a l ee r p s t r a t e g i ca p p r o a c ha n di n s i g h t sr e g a r d i n gt h ee r pp r a c t i c e s t h e r ea r em a n yl i t e r a t u r e sr e g a r d i n gt h ee f f e c t i v e n e s so fe r ps y s t e mb a s e do n ab r o a dv i e wo fh o wt h es y s t e mw a si n t e n d e dt ow o r k , c o m p a r e d 、加t 1 1t h ep e r c e i v e d n e e d so fo r g a n i z a t i o n s n o n eo ft h e s ew o r k s ，h o w e v e r , i d e n t i f i e da n de v a l u a t e d r e l e v a n tf a c t o r sn e c e s s a r yf o rt h es u c c e s s f u li m p l e m e n t a t i o no fa ne r ps y s t e mi n p r a c t i c e h o p et h i ss t u d yc a ng i v es o m ep r a c t i c a lg u i d e l i n et oo u rc h i n e s el a r g es c a l e o r g a n i z a t i o n si ne r pi m p l e m e n t a t i o n ，a n dm a k et h e mt ok n o wh o wt ou t i l i z et h e i r e r pt of u r t h e ri m p r o v et h e i rb u s i n e s sa n da c h i e v et h e i rs t r a t e g i cg o a l s k e y w o r d s ：e r pi m p l e m e n t a t i o n ，l a r g es c a l ec o m p a n y , k e yc h a l l e n g e s c l c ：f 2 7 0 7 2 0 7 2 0 2 5 1 3 8 肖红贞大型企业e r p 实施关键策略和执行中的主要难点研究 图表目录 图1 1 ：2 0 0 7 年至2 0 1 2 年中国e r p 市场收入，数据来源：g a r m e k 2 0 0 8 年1 2 月) 4 图1 2 ：2 0 0 6 年至2 0 0 8 年全球e r p 市场份额及增长，数据来源：g a r t n e r ( 2 0 0 9 年6 月) 4 图2 1 ：北京电力公司组织架构图，数据来源：北京电力公司网站( 2 0 0 9 年7 月) 9 图2 2 ：中国海油业务架构图，数据来源：中国海油公司网站( 2 0 0 9 年7 月) 1 0 图2 3 ：大型企业的特点分析，2 0 0 9 年9 月1 l 图4 1 ：e r p 项目实施的p p m 模型1 2 图4 2 ：标准模板在项目过程中的贯彻使用，2 0 0 9 年9 月1 4 图5 1 ：a 公司实施整体策略，数据来源：a 公司e r p 项目总体规划报告( 2 0 0 5 年8 月) 2 ( ) 图5 2 ：a 公司模板设计原则，数据来源：a 公司e r p 项目总体规划报告( 2 0 0 5 年8 月) ：! ：； 图5 3 ：e r p 项目实施蓝图评审步骤，2 0 0 9 年8 月2 5 图5 4 ：c o n s u l t i n gf i r m sm e t h o di sm i g n e dw i t hs a p sa s a pm e t h o d o l o g y , 来源：“c a r g i l l c r o p n u t r i t i o n e r p i m p l e m e n t a t i o n p a r t n e r s e l e c t i o n ，2 0 0 3 年1 1 月( 仅限于埃森哲内部使用) 2 7 图5 5 ：e r p 项目实施蓝图评审步骤，2 0 0 9 年8 月。2 8 图5 6 ：测试的v - m o d e l ，数据来源a c c e n t u r ed e l i v e r ym e t h o d s ，2 0 0 9 年8 月2 9 图5 7 ：油气公司实施计划，数据来源：油气公司e r p 实施整体方案( 2 0 0 6 年1 月) 3 3 图5 8 ：决策支持系统与企业发展战略规划的关系，数据来源：a 公司e r p 项目总体规划 报告( 2 0 0 5 年8 月) 3 5 图5 9 ：a 公司决策支持平台的整合，数据来源：a 公司e r p 项目总体规划报告( 2 0 0 5 年 8 月) 3 6 图5 1 0 ：e r p 实施关键策略在案例中的应用，2 0 0 9 年1 0 月4 l 图6 1 ：e r p 实施关键策略落实的主要因素，2 0 0 9 年1 0 月4 2 图6 2 ：支持体系形成过程，2 0 0 9 年8 月4 5 图6 3 ：e r p 项目实施培训课程计划样例( 2 0 0 9 年8 月) 。5 0 图6 4 ：埃森哲的知识传递模型5 0 图6 5 变革管理活动矩阵，数据来源：埃森哲组织变革管理方法论，2 0 0 9 年8 月5 1 图6 6 ：炼化企业应用系统蓝图样本，2 0 0 9 年7 月5 5 图6 7 ：接口评估流程，2 0 0 9 年7 月5 8 图6 8 ：接口评估检查清单，2 0 0 9 年7 月5 9 图6 9 ：接口数据流程图，2 0 0 9 年7 月6 0 0 7 2 0 2 5 1 3 8 肖红贞大型企业e r p 实施关键策略和执行巾的主要难点研究 1 引言 1 1 研究背景 e r p 是英文e n t e r p r i s er e s o u r c e sp l a n n i n g 的简称，即“企业资源计划”，是 由g a r t n e rg r o u pl n e 在9 0 年代初提出的一整套企业管理系统体系标准，是集成 了管理理念、业务流程、人力物力、计算机软硬件于一体的企业资源管理系统。 随着全球经济的迅速发展，企业面临的环境日益复杂，而e r p 系统的有效 应用，能够提升企业的竞争力，为企业的高层决策提供有力的数据支持。 为了能够给应用企业提供无缝集成的管理信息系统，提高应用企业的灵活 性和弹性，自上世纪9 0 年代末开始，全球排名前列的系统集成商，如：s a p 、 o r a c l e 、p e o p l e s o r ( 现已被o r a c l e 收购) ，就加大了e r p 系统的开发投资。并 且随着e r p 概念的扩展，新的e r p 不仅将其涵盖的范围扩展到中小型企业， 并且也通过使用各种技术手段和s c m 、c r m 、k m 等紧密集成起来。因此，e r p 系统开发和正确应用，使得应用企业改变了混乱的运营状态。可以说只要企业 成功实施了e r p 系统，必然能够为企业带来一系列的良好转机。 尽管从2 0 0 8 年初以来全球经济就面临着波动，但是行业内对于中国e r p 市场的预估仍然较为乐观，中国e r p 市场份额从2 0 0 7 年的3 9 2 亿美元增长到 2 0 0 8 年的4 6 3 亿美元。中国的e r p 市场是亚太地区最大的市场，根据 g a r t n e r 2 0 0 8 年1 2 底发布的数据，其c g a r ( c o m p o u n da n n u a lg r o w t hr a t e ) 达到了 1 7 9 ，如下图1 1 所示，中国e r p 市场的增长率在亚太地区位于首位。同样 从图1 2 所示的全球e r p 市场份额可以看出，中国的1 7 9 也是远高于全球的 平均市场增长率。 3 0 7 2 0 2 5 1 3 8 肖红贞大型企业e r p 实施关键策略和执行巾的主要难点研究 图1 1 ：2 0 0 7 年至2 0 1 2 年中国e r p 市场收入，数据来源：g a r t n e r ( 2 0 0 8 年1 2 月) 图1 2 ：2 0 0 6 年至2 0 0 8 年全球e r p 市场份额及增长，数据来源：g a r t n e ( 2 0 0 9 年6 月) 受低迷经济的影响，各制造业企业更加需要通过i t 技术来提升各自的竞争 力。因此未来一段时期内制造业仍将是中国对于e r p 具有巨大需求的主要行业。 而其他行业，如金融服务业、电信、电力对于e r p 的接受度也在稳步提高。 大型企业必须在灵活运作和有效管理间取得平衡。那么，究竟什么样的管 理模式能够帮助企业克服规模和效率的矛盾，使得企业既具有大企业的力量， 同时又兼具小公司的效率呢? 这几乎是所有期望做大做强的中国企业苦苦思索 的发展战略问题。 十五届五中全会把信息化提到了国家战略的高度：党的十六大进一步做出 了以信息化带动工业化、以工业化促进信息化、走新型工业化道路的战略部署； 党的十六届五中全会再一次强调，推进国民经济和社会信息化，加快转变经济 增长方式。根据中共中央办公厅、国务院办公厅2 0 0 6 年印发的( 2 0 0 6 - - 2 0 2 0 4 0 7 2 0 2 5 1 3 8 肖红贞大型企业e r p 实施关键策略和执行巾的丰要难点研究 年国家信息化发展战略1 所述“我国信息化发展的战略重点：推进国民经济信 息化。利用信息技术改造和提升传统产业。促进信息技术在能源、交通运输、 冶金、机械和化工等行业的普及应用，推进设计研发信息化、生产装备数字化、 生产过程智能化和经营管理网络化。充分运用信息技术推动高能耗、高物耗和 高污染行业的改造。 根据国家统计局2 0 0 4 年发布的统计数据，我国特大型、大型企业2 1 5 4 家。 目前已经实施或准备实施e r p 的大型企业约1 0 0 0 家，除制造行业外，在机械、 冶金、通信、石油、化工、烟草等行业都有不少企业应用了e r p 。如：中石化、 中海油、中石油、国家电网、中国联通、中国电信、红塔集团等企业。巨大的 e r p 市场刺激了国内e r p 产品应用的不断深入和e r p 软件产业的迅速发展，反 过来e r p 的实施在一定程度上又促进了我国国有企业的发展。可见我国企业尤 其是大型企业对e r p 有着强烈的需求，可以说中国大型企业的e r p 市场前景广 阔。 2 0 0 9 年3 月第6 次国务院机构改革，组建工业和信息化部，由李毅中担任 部长。李毅中2 认为“工业和信息化部的组建标志着中国工业内涵的巨大变化 ， “对发达国家来说，是先工业化后信息化，对进入了2 1 世纪的中国来说，则不 能再走同样的路子，否则差距会越来越大，中国必须工业化和信息化融合。 李 毅中说，“所以现在要提前谋划更多政策储备，研究工业化信息化融合的问题， 尤其是如何把电子信息技术用在传统产业里去催生新的工业服务业和新兴产 业。不能临时抱佛脚，否则不能长久。“工业化与信息化在当前最显著的特 点是能够提升传统产业，它将成为中国经济发展的引擎，这恐怕也是将来金融 危机以后引领全球经济发展的一个制高点。今年，美国提出“智慧地球 的 概念，包括智慧型基础设施“物联网”。李毅中认为，智能地球，实质是工业化 信息化融合。互联网加物联网，生产要素将得到优化组合，工业潜能将得到空 前发挥。目前美英等发达国家高度重视新一代信息技术发展，这是新的经济增 长点，各国都希望借此推动本国经济发展，中国也不例外。 1 2 研究意义 从上世纪8 0 年代沈阳第一机床厂引进中国大陆第一套m r p i i 软件起，我国 企业应用和推广m r p i i e r p 软件经历了约3 0 年的历程。尤其是在9 0 年代，生 产本土e r p ，成为中国软件行业的一个热门课题。国内的e r p 软件厂商也如雨 后春笋般出现，如用友、金蝶、利玛、神州数码、浪潮国强、珠海天心、东软 1 中共中央办公厅、国务院办公厅于2 0 0 6 年0 5 月0 8 日印发( 2 0 0 6 - 2 0 2 0 年国家信息化发展战略 2 引自中华人民共和国中央人民政府门户网站，刘菊花r 推动中国工业由大变强”李毅中讲述中国工 业化信息化发展之路，2 0 0 9 船2 8 5 0 7 2 0 2 5 1 3 8 肖红贞大型企业e r p 实施关键策略和执行巾的主要难点研究 金算盘等。 发达国家的e r p 应用已经非常普及，世界5 0 0 强企业8 0 都已采用了e r p 系统，我国准备或正在实施e r p 系统的企业非常之多。因此，如何实施应用和 维护企业的e r p 系统，成为每一家企业面临的课题。对于与e r p 实施相关的问 题，人们所做的分析和研究为数不少。国外的大部分e r p 研究著作，主要是考 虑e r p 系统应用的有效性和从更广泛的角度考虑e r p 系统如何给现代企业中带 来优势。如，e r p 系统作为工具如何配合企业的战略需求。研究e r p 有效性的 著作包括：b r a k e l y ( 1 9 9 9 ) ，z u c k e r m a n ( 1 9 9 9 ) ，w h e a t l e y ( 2 0 0 0 ) ，a n dr o n d e a u ( 2 0 0 1 ) 。所有这些文章都侧重于阐述如何使得e r p 能够有效运作3 。 许多中国学者从不同方面对e r p 系统在中国企业的应用进行研究。罗鸿、 王忠民( 2 0 0 3 ) 在e r p 原理设计实施中对e r p 原理、e r p 实施等进行了全面 的介绍，并提供了许多中国企业的成功和失败案例，总结了成功经验和失败教 训。另外也有许多人通过案例研究阐述e r p 系统对于企业管理具有价值提升的。 例如：2 0 0 4 年复旦大学m b a 孙芸的论企业信息化对企业管理的提升t c l 电脑科技有限公司e r p 项目实施分析侧重于通过t c l 电脑公司e r p 实施前后 各个业务模块实施e r p 前后的变化做了细致的对比分析，从而得出e r p 实施对 于企业管理提升的作用。上海家化公司分销管理系统及其实施分析主要通过 上海家化业务状况、面临的管理问题进行分析，介绍e r p 系统在上海家化的应 用以及项目实施效果的后期评估，并且在文中对e r p 系统的实施过程进行了简 要的描述，对s a p 公司的a s a p 实施方法论也进行了大致的介绍。2 0 0 7 年复旦 大学计算机技术的赵凯的企业供应链管理e r p 系统的设计和实现主要是从 技术角度阐述如何设计并实现基于e r p 系统的企业供应链智能解决方案。2 0 0 7 年复旦大学软件工程的蒙钊的电信运营企业e r p 系统实施中的项目管理通 过中国联通e r p 实施案例分析了e r p 项目中所存在的基础数据、流程再造问题、 风险控制、实施后的培训等问题。指出电信运营企业e r p 实施项目管理中的重 点所在。 尽管在中国已经有很多e r p 实施成功的案例，但是所有研究中对于大型企 业在e r p 实施过程中如何结合业务流程重组优化业务流程；在地域分布广泛分 支机构众多的情况下，如何推行标准化的业务流程；如何在数据来源复杂的情 况下将数据标准化等关键问题解决方案的研究则乏善可陈，故而可资借鉴、参 考的资料可谓少之又少。我们在实施过程中仍不免会出现各种问题需要解决， 如：各分支机构相同的业务采用的业务流程却不一致；由于管理层级较多，不 3 引自报告s d o w l a t s h a h i s t r a t e g i cs u c c e s sf a c t o r si ne n t e r p r i s er e s o u r c e - p l a n n i n gd e s i g na n d i m p l e m e n t a t i o n ：ac a s c - s t u d ya p p r o a c h i n t e r n a t i o n a lj o u m a lo f p r o d u c t i o nr e s c 纽c k v 0 1 4 3 ，n o 1 8 ，1 5 s c p t c m b c r2 0 0 5 ，3 7 4 5 - 3 7 7 1 6 0 7 2 0 2 5 1 3 8 肖红贞大型企业e r p 实施关键策略和执行中的丰要难点研究 同领导层对于e r p 的价值和重要性的认识不一致，无法发挥e r p 的最大效益等 等。 1 3 论文主要内容 本文从项目实施过程的角度出发，通过a 、b 、c 三家大型企业实施案例的 研究归纳出大型企业在e r p 实施过程中为了更好的实现企业业务流程的标准化 和企业职能管理的纵深管控，必须实施b p r 、推广标准化流程和进行e r p 系统 的持续提升。并且通过进一步分析确定企业如何通过项目过程中的人员管理、 变革管理、数据标准化等措施实现b p r 成果的落实和保障，保证标准化流程在 整个企业范围内的顺利推广。 全文分为六章： 第一章，引言，简要介绍本论文的研究背景和意义，以及本文的主要研 究内容和结论。 第二章，对大型企业的定义进行分析，归纳出大型企业的特点。 第三章，对案例公司背景实施e r p 必然性进行简要介绍。 第四章，依据大型企业的特点，得出b p r 是大型企业e r p 实施的重要前 提、标准化流程的推广是企业竞争力的保障、e r p 系统的持续提 升是企业实现纵深管控的工具。 第五章，通过案例分析，了解到b p r 、标准化流程推广和e r p 系统的持续 提升是大型企业e r p 实施成功的重要组成部分。 第六章，通过案例分析，总结在大型企业e r p 实施过程中如何落实b p r 的成功实施、标准化流程推广和e r p 系统持续提升。 第七章，结论和展望，给出了本文的结论，并根据存在的不足，提出进 一步研究方向。 7 0 7 2 0 2 5 1 3 8 肖红贞 大犁企业e r p 实施关键策略和执行巾的主要难点研究 大型企业特点分析 国家经济贸易委员会、国家发展计划委员会、财政部、国家统计局2 0 0 3 年 2 月1 9 日联合下发的中小企业标准暂行规定参照国际通行惯例，确定了以 从业人员数、销售额和资产总额三项指标共同作为划分工业企业规模的依据， 规定中确定“工业，中小型企业须符合以下条件：职工人数2 0 0 0 人以下，或销 售额3 0 0 0 0 万元以下，或资产总额为4 0 0 0 0 万元以下”，并指出中小企业标准上 限即为“大企业标准的下限 。因此我们可以确定大型工业企业的具体标准是： 从业人员2 0 0 0 人及以上；销售额3 亿元及以上并且资产总额4 亿元及以上。 但是并非所有的大型企业在实施e r p 时使用的实施策略都会一致。通常实 施咨询公司在和企业达成意向后，都会进一步了解企业的业务运作复杂程度， 从而确定企业e r p 实施的整体策略。 本文阐述的实施环节，主要针对于业务分布比较广泛的大型企业，例如业 务分布在2 个及以上的县市，有2 个及以上的部门公司在执行类似的业务。如 北京电力公司，如下图2 1 所示，下辖城区供电公司、朝阳供电公司等1 6 家供 电公司，输电公司、变电公司1 6 家专业公司。 8 0 7 2 0 2 5 1 3 8 肖红贞 大型企业e r p 实施关键策略和执行中的丰要难点研究 总经理工作部 弛堕照颀 基鲢殛。 人力资嚣部 财务拓 基建部 _ 十_ _ _ “h - o | # 一 一。1 。一 招投标管理中心l + ”+ 日口= r 日e e 日m r 一。_ h 。_ 一 生产技术部l 。1 1 “d 。“。“h _ _ _ 。_ 。_ - _ _ 一 安全益蕾都 农电工作部 1 。1 一 ! 螬叨谓度通信皇蔓 囊蘸递必壅曼曼习 亨寸虻二 行政节曼寞曼。| 一。1 _ _ - - - v _ _ ，_ _ v _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 一 篓哩皇t 蘸亟巫口 匦囊口 大接筹建处 城区供电公司 醚腆垣二 丰台供电公司 石最山供电公司 亦庄供电公司 删腆巫 堇缴釜( 亟蘸黔口 丈必供电公司 平谷供电公司 矗腆奎( 越庆供电公司 输电公司 。1 。_ _ 。1 。1 。1 。一 变电公司 。w - _ # ，# 目目_ - r _ “1 。_ - “- h _ _ - _ _ _ _ _ _ - _ - - _ - _ _ _ _ _ _ _ 通信自动化公司 。“”“”- - _ _ 目女目o 1 1 1 。_ - _ _ _ _ _ _ _ - 一 北京电力试啦研究院 - tm v - h w ”- ，e 自* o 1 “”“1 。1 。_ 。- 1 _ - _ _ _ _ 。一 客户厦量垒 北京电力工程管理中心 j 噱皇垄童獭照曼塑_ 。1 北京电力工程公司， 。_ - “_ 。- - _ _ _ _ 。h 一 物业管理公司 一r f ”日o h 一 综合产业管理中心 “1 1 1 1 1 1 1 - - w _ _ 一 北京市路灯管理中心 北京电力行业睁会 图2 1 ：北京电力公司组织架构图，数据来源：北京电力公司网站( 2 0 0 9 年7 月) 再如中国海油( 如图2 2 所示) ，主要业务包括：油气勘探开发的上游、中 下游、专业技术服务、后勤服务和金融等不同性质的业务。公司下辖共计2 6 家 二级单位。 9 0 7 2 0 2 5 1 3 8 肖红贞大型企业e r p 实施关键策略和执行中的主要难点研究 中 国 海 洋 甚 油 总 公 司 l ：澎+ k 笛 ；l ；f ? ：蟹娩匆 0 。4 l ； 心j 络 垃t 澎鳐 ；l 缝 工： 中国海洋石油离隈公司 巾海石油研究中心 中海五漓化学段份裔缀公霉 中羯西涵炼化有限责任公笱 巾海石漓气电囊戮衡碾资侄公萄 中溺油气并发利用公镯 中瀚海洋石油总公司锚售分公司 中圈匕工建没总公蠲 巾豳化工嫒镑f 纂搦) 慧公蜀 中瀵翥漓他王进出0 膏隈公绚 r 巾海洼圃缀务股份衡辍公秀 卜海浮石油互獠殷份商硪公霹 o - 中澎漓缒潦发箴殷纺静缀公司 h 巾圈涯海磊浦激务锈港) 奄隈公蜀 巾邂荔油辫务帮缀爨任公街 巾海信托毅份鸯缀公司 串海勃浊镶瀚露獭公蠲 拳海猫漓拨键控黢裔蹶公蜀 巾海法镢能灏投资商隘赍程公萄 巾鳓海洋丽油渤海公锈 串隧海洋禚瀚鬻海祸鄂公弼 彩滋海洋石涵南海东勰公司 孛豳海洋簌漓系海公蜀 侉澎交貔公蜀 串海褥浊通激计纂巾心 率隧海；摹石油攉挂 图2 2 ：中国海油业务架构图，数据来源：中国海油公司网站( 2 0 0 9 年7 月) 由以上定义可以看出，大型企业集团业务模式复杂，为了更好地对下属企 业进行管控和发挥集团的协同效应，便于管理众多的业务，大型企业集团通常 1 0 一 r 一 一 一 一 r 一 静 謦 争 尊 # 謦 謦 r，。；r，。，1-。，。j。；，。_l，。lr。r。，。j。，。 0 7 2 0 2 5 1 3 8 肖红贞大型企、l ke r p 灾施关键策略和执行巾的主要难，i 研究 会将旗下产业进行整合，形成主业、与主业密切相关产业、与主业相关度较小 等多个业务板块，从而形成以业务板块为主体的纵向业务体系，而各业务板块 业务差别较大，业务流程标准化程度低。以中海油为例：金融业务板块企业的 财务管理和上游业务板块有限公司的财务管理要求就相去甚远。 大型企业分支机构众多地域分布广泛，较难推行标准化的业务流程；以北 京电力为例，虽然各供电公司的业务比较类似，但是由于日常的业务管理都由 各二级单位主导，因此其业务流程差异较大，例如物资采购的审批层级和审批 权限在所有二级单位都不尽相同，并且运作模式也运行良久，因此要推行标准 化的业务流程具有较大的难度。 另外，大型企业层级众多，决策体系复杂，因此需要通过分层管理来实现 纵向管控：集团总部、业务板块总部、业务板块子公司或分公司，自上而下由 侧重管理、决策逐步发展到侧重业务。较低层次侧重支持业务发展和业务运营 层面的操作，较高层次侧重于企业发展的战略决策。例如：集团层次需要合并 集团范围内的数据，对于集团的绩效进行监控管理，为集团的战略决策提供全 方位的支持；而各业务板块需要个业务板块内的数据，用以支持个业务板块的 优化运营；而对于子公司或者分公司，则侧重于单个公司业务运行状况的掌控。 关于大型企业的基本特征可以用下图简单阐述： 震一 | 不同分支机构业务扳块采用不同的业务流程l | 流程存在地区差异化 | 数据来源众多，标准化程度低 各业务板块业务差别较大 各分支机构日常管理独立运作 地域广泛，管理风格各异 分支机构众多，人员庞大 地域分布广泛，文化差异较火 - 日常管理层级众多 丽瓦西i 面森面丽鬲i _ _ _ 一_ _ 整合同类业务，形成以业务板块为主体的纵向亚务体系 管理层级众多，分层管理实现纵向管控 ，+，。，。 推广标准化流程难度高 需要经过各级管理审批推行标准化流程 需要在众多分支机构推广标准化流程 尊零垒堑塑里，! ：堡墨堡堡竺塑堑堕堡 1 集团层次需要整合集团范围内所有数据 i 业务板块层次需要同类型业务数据的合并分析| 图2 _ 3 ：大型企业的特点分析，2 0 0 9 年9 月 0 7 2 0 2 5 1 3 8 肖红贞大型企业e r p 实施关键策略和执行巾的主要难点研究 3 大型企业e r p 实施过程中的关键策略 a n n ep a r r g r a e m es h a n k s 提出的项目阶段模式( p r o j e c tp h a s em o d e lp p m ) 实施方法论4 ，强调将项目分为三个阶段：规划、实施、深化应用阶段。由于该 模型侧重于项目的实施阶段，因此将实施工作又分为5 个阶段各阶段的主要工 作重点如下： 1 -规划阶段：重点的工作为系统理论的澄清、e r p 系统选型、项目范围的决 定、实施方法和投入资源的决定。 2 项目实施阶段： 项目组建：指定指导委员会、挑选具有合适技术和业务背景的团队成员、 设定项目组织与汇报机制。 流程再造：侧重于现有企业流程分析、确定b p r 级别、匹配业务流程与e r p 功能、培训项目团队成员。 系统设计：包括概念业务流程设计、详细业务流程设计、原型演示、用户 验收业务流程。 构建与测试：系统开发、用真实数据进行系统测试、撰写测试报告，最终 系统测试和用户接受测试。 安装：网络构建、系统安装、用户培训和系统支持。 3 深化应用( e n h a n c e m e n t ) 阶段：此阶段的目标为系统维护，功能提升和系统 范围拓展。 图3 1 ：e r p 项目实施的p p m 模型 以上各个工作重点是所有企业在e r p 实施过程重点需要关注的，而大型企 业的特点是：标准化程度低、标准化流程推广难度高、决策体系复杂。因此大 4g i 仳m cs h a n k s , p e t e rb s e d d o na n dl e s l i ep w i l l e o e k s ( e o s ) c a m b r i d g e ，s e c o n d - w a y ee n t e r p r i s e r e s o u r c 圮m a n a g e m e n ts y s t e m s ：i m p l e m e n t i n gf o re f f e c t i v e n e s s r b r i t i s h ：c a m b r i d g eu n i v e r s i t yp r e s s , 2 0 0 3 c i t a t i o n , c h a p t e r 8 ，1 8 3 - 1 8 7 1 2 0 7 2 0 2 5 1 3 8 肖红贞大型企业e r p 文施关键策略和执行中的主要雌点研究 型企业在e r p 实施过程如何解决的标准化程度低和标准化流程推广难度高的困 境，以及如何满足决策体系复杂这样的需求，是大型企业e r p 实施获得成功的 关键环节。 3 1 b p r 是大型企业e l 冲实施的重要前提 尽管大部分公司都能够理解并逐步接受e r p 系统的高成本，但是对很多企 业来说，e r p 系统还是最昂贵的应用系统之一，而且如何确定或者说如何证明 e r p 系统的价值却并不容易，尤其是那些依靠无形资产优势进行竞争的企业。 在当前经济衰退时期，大部分企业都在寻求如何确定e r p 的价值以及提升 e r p 价值的方法。初期都是提高效率、降低成本( 例如：将流程自动化) ，但如 果需要增加这部分的功效，就需要转变业务运行的模式或者修改e r p 系统。 在2 0 0 9 年的经济环境之下，企业不能只是考虑短期的成本节约，而应该在 考虑成本节约的同时提升e r p 系统的运作效率。后者的策略和企业业务运作紧 密关联，比缩减i t 成本更能够获得较大的成本节约和投资回报。 e r p 系统不仅能够支持端到端的企业业务流程，而且能够帮助企业克服各 个部门的孤岛策略。企业为了达成业务增长的目标，就必须在将现有业务流程 自动化、进行业务流程创新、和建立新的业务流程这三个方面进行平衡处理。 和中小企业相比，大型企业集团业务模式复杂，各业务板块业务差别较大， 业务流程标准化程度低，因此更加需要在将现有业务流程自动化、进行业务流 程创新、和建立新的业务流程这三方面进行良好的处理。 业务流程重组( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r ，b p r ) 最初于1 9 9 0 年由曾任 美国麻省理工学院计算机教授的m i c h a e lh a m m e r 博士在再造：不是自动化， 而是重新开始一文中提出。1 9 9 3 年，他在与j a m e sc h a m p y 合著的重组公 司( r e e n g i n e e r i n gt h ec o r p o r a t i o n ) 一书中又进一步完善了这一理论。h a m m e r 教授在2 0 0 1 年新版重组公司的前言中提到：“与重组相关的最重要的技术 是e r p 系统的应用，一种由软件支持的集成系统不仅支持单项的业务，而且支 持完整的业务流程。尝试实施e r p 系统的公司，如果不是事先或同步地进行业 务流程重组，将会对实施的结果感到失望 3 2 标准化流程的推广是企业竞争力的保障 经济的全球化要求企业能够充分利用全球化的竞争优势，从某种程度上来 说，这又取决于企业流程和信息的标准化，并且能够在全球范围内进行快速便 捷的传递，因此当前的紧迫任务就是生成高质量标准化的数据。而这个标准化 数据的基础则源于流程的标准化和标准流程的推广应用。 近期的研究表明，成功实施e r p 的企业都主要受益于流程的标准化和标准 0 7 2 0 2 5 1 3 8 肖红贞 大型企、出e r p 实施关键策略和执t 亍r t , 的主要难j _ 研究 流程的推广应用。通过标准流程的推广应用，企业能够快速地进行流程创新， 清晰地定义流程上的考核指标和关键指数，从而帮助企业识别流程是否高效与 成功，提高业务运作效率。在业务流程的标准化过程中，企业需要将流程进行 同质化和组合化，而在这个流程组合的过程中同样需要进行战略性的思考。 而大型企业地域分布广泛分支机构众多，如何实现集团管理的“纵横”需 求是e r p 实施过程中系统设计这个环节必须达成的目标。e r p 实施过程中，标 准模板项目是大型企业业务流程标准化的基础，通过将标准模板中标准化的流 程在企业集团范围内推广，可以保证整个企业流程的同质化和组合化。标准模 板项目是基于大型企业集团层次纵向管理管控的需求，设计出一套应用于未来 推广实施的标准业务蓝图，充分体现出集团层次标准化和规范化管理的需要， 用于指导和加速未来每一个单位的本地实施工作，是大型企业保证管理职能纵 深化管控的有效手段和措施。在标准模板项目完成后，大型企业可以通过以下 4 个步骤来保证标准模板的成果： 选择合适的试点应用业务蓝图标准模板 应用过程中分析试点业务与标准模板间的差异 将试点应用的成果推回到标准模板中用以丰富标准模板 将完善后的标准模板在整个集团范围内进行推广 图3 2 ：标准模板在项目过程中的贯彻使用，2 0 0 9 年9 月 在e r p 实施过程设计标准模板，并且保证标准模板的成果，将标准化的业 务流程在各业务板块间推广，是大型企业e r p 实施的关键策略。 1 4 0 7 2 0 2 5 1