（工商管理专业论文）国有商业银行客户经理制实证研究.pdf

内容摘要 银行客户经理制是源于银行再造理论的全新的商业银行经营管理 模式，它是一种对外以市场为导向、以客户为中心，对内以客户经理 为服务中心和营销前台的全行联动的经营管理体制。它要求银行必须 进行组织结构、业务流程的调整和考核激励机制等的改革，因而成为 银行再造的突破口。 我国银行面临全球化与竞争性的市场环境，亟需转变经营管理机 制，于是借鉴国外经验，引入客户经理制。但与国外银行相比，我国 国有商业银行的客户经理制相当不完善，不彻底，打着现行体制的深 深烙印，没有真正体现客户经理制最核心的“以客户为中心”的理念。 其原因主要是由于我国国有商业银行的客户经理制多是基层经营单位 自发进行的局部改革，在改革的整体性、系统性等方面有所欠缺，因 而与现行银行管理体制存在着矛盾冲突。本文通过对某国有商业银行 客户经理制的案例分析，并通过与香港银行、美国银行的比较，剖析 了我国国有商业银行客户经理制的现状和存在的问题，最后提出了解 决思路。 全文共分四部分：引言部分，概述客户经理制的起源与含义及对 我国银行的意义：第一章对某国有商业银行客户经理制的实施背景、 实施办法、实施效果、暴露的问题等进行了详细分析；第二章通过与 香港银行和美国银行客户经理制的比较，指出我国国有商业银行客户 经理制在营销观念、配套制度、客户经理的职能定位、客户经理的管 理制度等方面存在的问题；第三章从扁平化的组织结构重组、信息化 的业务流程再造、市场化的人事激励约束制度重建、理性的目标客户 确定等四个方面提出完善我国国有商业银行客户经理制的对策。 。银行客户经理制的实施没有固定模式，国有商业银行应根据自身 情况实事求是地逐步推行。同时，银行客户经理制实施中的再造工程 将产生器大袋本，甚至霹麓牺黢爱期巍麴枣魏狳矮、嚣翻巍力等，鏊 肖商业银行对此应有充分认识，并采取周密、稳妥的措施。 本文在写俸过程中，褥莲谂与实鼯紧密缝合，并力霜骞嚣京蔟， 以期引起银行界的重视，为我豳银行客户经理制改革起剡抛砖弓l 玉的 俸鼷。本文翡主要嚣黻袭予：一、蒋客产经褒蔼i 在蘸寄海燕疆搀基层 帆构鳇实行情况整理成典型黎铡，从嚣沟我黧银行客户经理制磷究提 供了一个样本密体。二、在分析中，将中辨锻行客户经理铡避行了对 魄，搔爨了二密魏差巽，从褥必完饕我国濯骞亵监镄行客户经理麓提 供了借箍。三、在对阿有商她锻行客户经理制存在的问题掇出解决方 褰瓣，扶镶牙褥逵魏褰度善浆，在较黉莽建设两方甏据察了建议。莨 笼，在组织结构黧组方面，给出了以客户为中心的组织架构的建议模 式；冀次，在避务流稷嚣遥帮势，强蘧了傣悫技术鼹全瑟运藩；薅次， 程人事餐理制度改革方巍，掇出了客户经理续效考核的管理会计原则 释模襁瓶阵评徐模式；最薏，在舍迸确定褥标客户酌建议孛，强谲镶 行建暴露枣殛镪分等落镳策略，赞提疆瘫掇据锻行罄产关系生命爨期 逡择目标客户。 蓑键谲；嚣脊蕊娩餐嚣客声缀瑷裁镶符毳逡囊籁努褥 阕题瓣策 2 a b s t r a c t r e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t ，w h i c hi s w h a tf o r e i g nb a n k sc a l lt h e s i m i l a rs y s t e mi m p l e m e n t e di no u rc o u n t r y ，i sg e n e r a t e db yt h em o v e m e n t o f “r e e n g i n e e r i n gt h eb a n k i ti sas e to fm a n a g e m e n ts y s t e m sf e a t u r e d w i t lm a r k e t - o r i e n t e da n dc u s t o m e r - f o c u s e di d e a s i ti s u s u a l l y a c c o m p a n i e db yo r g a n i z a t i o nr e s t r u c t u r e ，b u s i n e s sp r o c e s s e sr e d e s i g n i n g ， h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tr e f o r m ，a n do t h e r s ，t h e r e f o r ei sc o n s i d e r e d a s “b r e a k - t h r o u g h - p o i n t o f b a n kr e e n g i n e e r i n g e n c o u n t e r i n gw i t hg l o b a l i z a t i o na n di n c r e a s e dc o m p e t i t i o n ，c h i n a b a n k i n gi n d u s t r yp r e s s e s f o rc h a n g i n gi t st r a d i t i o n a lo p e r a t i o na n d m a n a g e n 五e n tm a n n e r s b e c a u s eo fi t sr e m a r k a b l ep e r f o r m a n c ei ns o m e f o r e i g nb a n k s ，r e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t i sa d o p t e db ym o s tc h i n ab a n k s b u tb yc o n t r a s tw i t hf o r e i g nb a n k s ，s o m es e r i o u sf a u l t sc a nb ef o u n di n c h i n ab a n k s r e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t ，e s p e c i a l l yi ns t a t e - o w n e d c o m m e r c i a lb a n k s t h ec a u s el i e si nt h ec o n f l i c t sb e t w e e nr e l a t i o n s h i p m a n a g e m e n ta n dt h ee x i s t i n gm a n a g e m e n ts y s t e m t h i sp a p e re x p l o r e s t h ep r e s e n ts i t u a t i o na n dp r o b l e m so fs t a t e - o w n e dc o m m e r c i a lb a n k s r e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n tb y ac a s es t u d y , a n dt h e n g i v e ss o m e s u g g e s t i o l ! st os o l v et h e m t h ep a p e rc o m p r i s e sf o u rp a r t s p a r t1g i v e sa no v e r v i e wo f r e l a f m n s h i pm a n a g e m e n t c h a p t e rli l l u s t r a t e st h ec a s eo fr e l a t i o n s h i p m a n a g e m e n t i nas t a t e - o w n e dc o m m e r c i a lb a n k ss u b s i d i a r y i nt h i sp a r t ， t h e b a c k g r o u n d o f r e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t , t h e d e t a i l so f i m p l e m e n t a t i o n ，t h ea p p r a i s a lo fe f f e c t s ，a n dt h ep r o b l e m se x p o s e da r e d e s c r i b e d i nc h a p t e r2 ，r e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n ti nh o n gk o n ga n du s b a n k sa r ei n t r o d u c e dr e s p e c t i v e l y b yc o m p a r i n gw i t hf o r e i g nb a n k s ，t h e p r o b l e m s i no h s t a t e o w n e dc o m m e r c i a l b a n k s r e l a t i o n s h i p m a n a g e m e n ta r ed u go u t ，w h i c h i n v o l v e st h em a r k e t i n gi d e a so f s t a t e o w n e dc o m m e r c i a lb a n k s ，t h es y s t e m a t i z a t i o na n dc o n s i s t e n c yo f r e f o r m ，t h ef u n c t i o no fr e l a t i o n s h i pm a n a g e r , a n dt h em a n a g e m e n to f r e l a t i o n s h i pm a n a g e r c h a p t e r3f o c u s e sa t t e n t i o no nh o wt oi m p r o v e r e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n ti no u rs t a t e o w n e db a n k s s e v e r a ls u g g e s t i o n s a r e p r o m o t e d ， s u c ha st h el e s s - t i e r s o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e ， t e c h n o l o g y - b a s e dp r o c e s si m p r o v e m e n t ，m a r k e t w i s eh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n t ，a n dr e a s o n a b l ed e c i s i o no nt a r g e tc u s t o m e r s 、t h e r ei sn of i x e dm o d e lf o rr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t ，s t a t e - o w n e d c o m m e r c i a lb a n ks h o u l ds h a p et h e i ra c t sf o rt h e i ro w nb o d i e s a tt h e ， s a m et i m e ，t h e ym u s th a v es u f f i c i e n tk n o w l e d g eo ng r e a tc o s tt h a tm i g h t a r i s ef r o mt h er e e n g i n e e r i n g t h ep a p e r m i g h tc o n t r i b u t e t o b a n k i n gi n d u s t r y a n da c a d e m y r e s e a r c ha sw e l li nt h e f o l l o w i n ga s p e c t s f i r s t l y , at y p i c a l c a s eo f r e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t i na l lo p e r a t i n gb a n k i n gu n i th a sb e e np r o v i d e d a s a s a m p l ef o rr e s e a r c h s e c o n d l y ，t h ed i f f e r e n c e s o nr e l a t i o n s h i p m a n a g e m e n tb e t w e e nf o r e i g nb a n ka n dc h i n as t a t e o w n e dc o m m e r c i a l b a n k sa r ea n a l y z e d ，w h i c hc a nb eh e l p f u lt oi m p r o v es t a t e - o w n e d c o m m e r c i a lb a n k s r e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t f i n a l l y , t h e r ea r es o m e i n n o v a t i o n si ns u g g e s t i o np a r t ：( 1 ) ac l i e n t - f o c u s e do r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e i s d e s i g n e d ；( 2 ) t h ea p p l i c a t i o no fi ti np r o c e s sr e e n g i n e e r i n g i s e m p h a s i z e d ；( 3 ) o nh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n t ，m a n a g e m e n t a c c o u n t i n gp r i n c i p l e sa n dap e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm o d e la r ep r e s e n t e d ； ( 4 ) t h eo p i n i o nt h a tr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n ts h o u l da i ma tt a r g e t c u s t o m e r si sc l a r i f i e d ，a n dt h et r a g e d yo fm a r k e ts e g m e n ta n dt h et h e o r y o fb a n k c u s t o m e rr e l a t i o n s h i pl i f ec y c l ea r ep r o v i d e dt os o r to u tt a r g e t c u s t o m e r s k e y w o r d s ：s t a t e o w n e dc o m m e r c i a lb a n k sr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t r e e n g i n e e r i n gt h eb a n k c a s e s t u d y p r o b l e m s s u g g e s t i o n s 2 f 习 银行客户经理制是一种全新的商业银行经营管理模式。它的理论 思想源于1 9 9 3 年美国麻省理工学院哈默教授等提出的“企业再造” 和“银行再造一r e e n g i n e e r i n gt h eb a n k ”。当时各国银行业由6 0 、 7 0 年代管制多营销少正在向管制少竞争强的情况巨变，出现了里纳德 的关系营销论等现代银行客户经理制的萌芽。9 0 年代，现代银行客户 经理制逐渐在西方商业银行再造中普遍实行，并取得巨大成效。根据 美国银行再造专家保罗阿伦的统计，银行以客户经理制为主再造后， 平均资产收益率、资本收益率和效率比率大幅上升，具体指标如表1 ： i 经营指标 l 再造之前 l 再造之后 | 平均资产收益率( r o a )9 1 o l l 1 5 平均资本收益率( r o e ) 4 1 4 l 2 0 平均效率比率( 成本收益) l 6 3 i 5 0 - 5 5 表l 银行再造前后经营指标比较表 资料来源：p a u ima l l e n ，i n o t r o d u c t i o ni nr e e n g i n e e r i n gt h eb a n k 1 l c g r a w - h i l l c o m p u n i e s 1 9 9 7 。 一、客户经理制的含义 什么是真正的客户经理制? 目前理论界与银行界均无统一定义。 归纳起来，客户经理制是指银行在内部培训和聘用一批专业的金融产 品营销人员，通过他们向客户全面营销银行的所有金融产品和服务， 全面负责客户的所有事务，从而形成介于银行内部作业、管理体系和 银行客户之间的桥梁和纽带，并制定适合营销人员管理和激励特点的 。我圈银行目前实行的客户经理制与田外馄行的关系管理制度( r e l a t i o n s h i p m a n a g e m ：n t ) 类似我国银行 所称的客户经理国外称为关系经理( r c l 商o n s h i pm a n a g e r ) 考核激励管理体系和规章制度，以最大程度地鼓励客户经理人员努力 托展银行的市场。 从国际经验来看，真正的客户经理制度包含着以下几种核心理念： 一是客户导向理念。重视客户、尊重客户是客户经理制度的最核心理 念。银行要通过提供高专业水准的服务，使客户资产价值增加，风险 降低，运营效率提高，股东回报最大。二是营销一体化理念。商业银 行实行客户经理制度，是要把产品的营销作为一种专门化的事业，将 各种营销资源进行整合，以满足各种营销活动要素，实现营销的专业 化。三是核心客户综合开发理念。银行业通行“二八法则”：2 0 的客 户创造8 0 的业务和利润。对于银行来讲，对创造主要利润的客户， 需要银行给予高度重视和关注，为他们配备最高等级、最专业的客户 经理，最大程度地满足和开发这些核心客户所有的金融需求。四是个 性化产品和服务理念。客户经理不仅要能提供标准单一产品的销售， 而且要具备根据客户需求进行特别定制服务。针对客户的具体情况， 在银行的金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计，以最 大限度地为客户服务。五是金融服务创新理念。客户经理制度本身是 制度创新，客户经理本身又是金融产品创新的主体。客户经理最了解 客户的需求以及市场和客户需求的变化，他们对此进行提炼总结：反 馈到产品部门，就可以和产品部门联手进行产品创新设计。六是深化 金融服务技术内涵理念。客户经理提供的是专业服务，需要将自己的 各种知识和技术能进行综合运用，以取得客户的信赖。对客户进行调 查和评价，提供客户服务方案设计，这些逐步深化的金融服务专业规 范，就是客户经理不同于以往银行信贷员的技术含量。 二、客户经理制对我国国有商业银行的意义 ( 一) 实行客户经理制是国有商业银行适应市场环境变化的需 要 随着我国改革开放的深入推进，我国金融市场发生了深刻的变 化，买方市场格局已经形成，客户的需求越来越多样化和个性化，市 场营销观念开始在银行业中逐渐盛行起来。同时，我国已加入w r o ， 全球化趋势难以阻挡，外资银行的进入越来越多，其业务领域也不断 扩大，它们先进的经营方式、经营技术和管理制度对我国银行将是巨 大挑战。在日益激烈的竞争环境下，谁能提供广泛多样的服务满足不 同客户的需求，谁就能生存和发展。 传统的国有商业银行内部管理是以质量、风险、效益为中心，对 外按存款、贷款、信用卡、国际业务、中间业务等分类经营，这种模 式以产品为中心，其产品也是标准化、格式化的，要求顾客被动选择 金融产品，适应银行的要求。面对剧烈变化的市场环境，国有商业银 行应重新思考长期以来所遵循的基本信念，转变“以我为中心”的传 统观念，将“顾客至上”贯穿到银行经营的各个环节，通过大胆剔除 过时的死板部分，对银行现有业务流程和组织结构进行重新设计和彻 底改造，突出整个服务功能，使为顾客服务变为全行共同的责任，从 理念上、制度上、经营管理体制上进行“银行再造”，真正建立起以客 户为中心、有利于市场竞争和满足客户需要的优质、快捷、全方位金 融服务的机制。客户经理制正是顺应这一潮流的崭新制度。 ( 二) 实行客户经理制是国有商业银行体制改革的需要 客户经理制的提出和运用，与我国银行业改革的进程是密切相关 的，它是银行改革不断深入的产物，它本身就是银行业改革一个重要 的实务性部分。从理论的层面看，客户经理制与银行业市场化改革息 息相关。 在我国，银行体系的改革与其他改革( 如国有企业改革) 有很大的 不同，突出地表现在，国有企业大体上已经历了市场化改革阶段，目 前巳进入产权改革阶段；而银行业经历了前3 0 年的二级银行体制的构 建、专业银行商业化等改革步骤后，目前正进入以价格( 主要是利率) 市场化为起点的银行业市场化阶段。 具体来讲，银行业市场化是指以存贷款利率市场化为先导和必要 前提的，通过银行产品和服务的市场化定价，促使商业银行改进管理， 增强金融创新，为满足客户不断更新的金融需求而提供多样化的金融 产品，进而导致货币市场与资本市场之间以及银行、证券、保险等各 金融领域之间在价格方面的内在联系，最终导致现代金融体系在我国 得以建立的过程。这一过程大约需要5 1 0 年的时间。可以说，市场 化是未来一个时期我国银行体系改革的主要特征之一。 从对银行业市场化的阐述中我们看到，改进管理是银行业市场化 进程环环相扣的链条中重要的一环。、在贷款的价格( 即利率) 由银行与 客户之间协商确定的竞争体制下，只有管理水平高的银行才有能力提 供受客户欢迎的更低利率f 从而使该银行的竞争力空前提高。因此， 管理水平的高低是市场化背景下银行竞争力的一个重要源泉。而客户 经理制正是银行改进管理的一个极为重要的环节，它是市场化环境下 银行经营的一个重要方面。在银行业市场化的背景下，由于客户经理 制的深入推行将带来银行服务和管理水平的提高，其对银行在竞争中 取胜的作用也将变得更加显著。因此，客户经理制的实施必将成为我 国商业银行改革进程中的重要方面。 另一方面，银行业市场化改革要求国有商业银行建立起以价值最 大化为经营目标的经营管理体制，真正成为按市场规律运作的金融企 业。客户经理制是在优胜劣汰的市场竞争中脱颖而出的先进机制，因 此实行客户经理制有助于国有商业银行实现这种转变。 ( 三) 客户经理制是国有商业银行提高竞争能力、增强盈利能力、 培养高素质人才的需要 首先，客户经理制有利于提高国有商业银行的市场竞争力。客户 经理制以客户为中心，就要求国有银行在为客户服务过程中做到优 质、高效、便捷，能够使客户主体地位真正得到体现，让客户感到满 意。实行客户经理制，把客户经理作为银行服务的窗口，为客户提供 细分化、专门化、个性化服务。银行内部建立统一的客户服务部门和 服务标准，为客户服务的流程大大缩短，工作效率提高，使银行整体 竞争优势得到增强。 其次，建立客户经理制有利于商业银行增强盈利能力。目前，我 国国有商业银行的收入主要来自于贷款利差，在利率市场化以后，盈 利空间将变得不确定甚至会因竞争而受到压缩。外资银行进入我国后 将主要在中间业务上和我们展开竞争，而中间业务恰是我国银行的弱 项。实行客户经理制，有利于国有商业银行对银行各项资源加以整合， 对客户价值进行综合开发，在满足客户需要的过程中不断进行创新， 赢得客户和市场，不断增强国有银行的综合盈利能力。 再次，实行客户经理制有利于培养复合型人才。客户经理作为银 行的代表，是银行与客户联系的桥梁，要求具备高超的营销技巧、娴 熟的业务技能和优秀的综合素质。客户经理只有通过不断学习、不断 培训，并接受多种实践锻炼，才能适应市场和客户服务的需要。客户 经理制是种培养人才的机制，也是一种新型的人事激励约束机制， 建立客户经理制，有利于培养一支具有复合能力的客户经理队伍，使 银行在激烈的市场竞争中立予不败之地。 客户经理制在我国已逐渐推广开来。九十年代中后期，工、农、 中、建等国有商业银行及其他股份制商业银行先后进行了客户经理制 试点，取得了显著成效，并积累了一定经验。但是，与国外银行相比， 我国国有商业银行的客户经理制无论是在思想观念、管理体制，还是 在实施内容、绩效考核等各方面都还相当不完善，不彻底，打着现行 体制的深深烙印；没有真正体现客户经理制最核心的“以客户为中心” 的理念。国有商业银行应当从“银行再造”的高度来认识客户经理制， 通过对经营理念、组织架构、内部运行管理体制等方面革命性的突破， 完善客户经理制，使国有商业银行获得持续竞争能力。 作为国有商业银行基层单位工作者，自己曾参与客户经理有关管 理办法的制定，并多次参加客户经理试点行的交流研讨，对国有商业 银行客户经理制的现状及问题有一些认识。在完成论文的过程中，又 大量查阅了其他行有关资料，采取了访谈等方式进行调查，在此基础 上形成了案例分析。 本文通过某国有商业银行客户经理制案例，分析我国国有商业银 行客户经理制的现状，并通过与国外银行的比较，找出我国国有商业 银行现行客户经理制存在的问题，最后从银行再造的高度，在组织结 构重组、业务流程再造、人事激励约束机制重建、目标客户确定等四 方面提出完善我国国有商业银行客户经理制的对策。 全文共分四部分：引言部分简介客户经理制的含义及对我国国有 商业银行的意义；第一章对案例进行分析；第二章主要通过与香港银 行和美黧锻行客户经理剖鳇 艺较，我斑我溪豳育襄遂银行客户经联裁 存在的阀题；第三章提出完蛰我国躅衡商业银行客户经理制的对策。 客户经理锖l 在我蓬淹楚予摸索酚段，理论上和实践上都还不成 熟，本文难免失之粗浅。热之是剥建工终之余来学习，论文写终葬雩闻 埝键，错误之簸，恳请各位老辩籀覆。 第一章某国有商业银行客户经理制案例 分析 某国有商业银行( 为便于叙述，以下以a 银行代称) ，在系统内 行政级别上属二级分支行。该行于2 0 0 0 年7 月开始对公司业务试行客 户经理制，至2 0 0 2 年6 月末刚好两年。该行客户经理制的实行情况具 有一定典型意义，透过其表，可以管窥我国国有商业银行客户经理制 的现状。 第一节a 银行实行客户经理制前的情况简介 a 银行成立于1 9 8 6 年，在计划经济时期是经办某大型行业基本建 设资金的专业银行，转轨后，经过多年发展，已成为一家业务种类齐 全、经营规模较大、综合实力较强的银行。截至1 9 9 9 年末，该行资产 总额3 4 2 8 8 3 万元，其中贷款余额1 9 9 ，2 3 5 万元；各项存款余额3 1 2 ，6 1 6 万元；实现利润5 0 5 1 万元。 一、主要业务产品 a 银行主要业务产品函盖个人业务与公司业务、人民币业务与外 汇业务。个人业务方面有：本外币储蓄存款、个人电子汇兑、网上银 行业务、储蓄卡、信用卡、代缴费、代发工资、代理保险、住房贷款、 汽车消费贷款、小额存单质押贷款、国库券质押贷款、外汇质押贷款 等。公司业务产品主要有：活期存款、定期存款、通知存款、协定存 款、固定资产贷款、流动资金贷款、本外币结算、资金结算网络服务、 网上银行业务、担保业务、见证业务、财务顾问、代理保险、委托资 产托管等。 二、组织结构 a 银行分支机构较多，在城区共设有五个分理处，七个储蓄网点。 内部管理上实行行长负责制。其组织结构如下图所示。 图11 9 9 9 年末a 银行组织结构图 三、人力资源状况 1 9 9 9 年末a 银行员工总数2 2 3 人，平均年龄2 9 岁，大专及大专 以上文化程度占6 2 7 8 ；中层干部2 9 人，平均年龄3 6 岁，大专及 大专以上文化程度占5 5 1 7 ：信贷员2 2 人，平均年龄3 3 岁，大专 及大专以上文化程度占3 6 3 6 。 图21 9 9 9 年末a 银行员工年龄构成图 资料来源：根据a 银行人事科统计报表整理 图31 9 9 9 年末a 银行员工学历构成图 资料来源：根据a 银行人事科统计报表整理 四、信贷管理体制沿革 1 9 9 9 年以前a 银行一直沿用传统的“贷款三查”( 即贷前调查、 贷中审查、贷后检查) 、“三级审批”( 即信贷员、信贷部门负责人、信 贷主管行长三级审批) 制度。1 9 9 9 年5 月，a 银行系统内进行了信贷 管理体制改革，主要内容是实行审贷分离、集体审批制度。a 银行成 立了信贷管理委员会专门负责审批贷款，设立了信贷管理科负责贷款 风险管理，从而建立了经营、审批、风险管理相互独立的信贷管理体 制。这次改革对a 银行的业务管理模式产生了极大影响，并直接影响 到a 银行的市场营销、业务流程等业务活动。 第二节a 银行实行客户经理制的背景 a 银行2 0 0 0 年7 月在公司业务领域推行客户经理制，主要基于以 下主客观原因： 一、市场竞争加剧，迫使a 银行进行经营创新 竞争主要来自两方面：商业银行间的同业竞争，商业银行与非银 行金融机构间的金融竞争。 随着我国经济市场化的深入发展，银行向商业化转轨的步伐越来 越快，a 银行所在地区与全国其他地区一样，金融市场呈现出多样化 特征。国有专业银行按专业分工的垄断局面被打破后，a 银行面临重 新分割、重新调整、重新组合的市场格局，受到了来自其他国有商业 银行的威胁。1 9 9 6 年，招商银行在a 银行所在地成立分支机构，随后， 光大银行、中信实业银行、华夏银行等股份制商业银行分支机构相继 开业，合作制银行、地方城市商业银行也纷纷成立。这些银行机制灵 活，政策优惠，在市场开拓和服务创新上各具特色，对国有商业银行 形成了强大冲击。在部分业务流失、部分优秀人才流失之后，a 银行 感受到了竞争带来的切肤之痛。再加1 9 9 9 年底入世谈判取得重大突 破，外资银行进入中国市场似在朝夕之间，a 银行更觉前景堪忧。 近年来，我国资本市场得到了一定发展，直接融资得到了迅猛发 展，企业的筹资渠道和居民的投资渠道开始出现多样化特征。资本市 场的发展使商业银行与非银行金融机构间形成了竞争态势。竞争体现 在两方面：一是个人客户方面，个人储蓄存款被大量吸引到资本市场 产品上，使银行储蓄存款增长减缓，从而改变了银行的资金结构；另 一方面，企业客户对银行直接融资的依赖减弱，或基于利润最大化的 目的将原本沉淀于银行的空闲资金转移到资本市场，使银行资产负债 业务均遭到分流的威胁。 在这样的市场环境中，a 银行认识到必须改变坐等客户上门的传 统经营方式，加强营销观念，采取一种适于市场竞争的创新管理模式， 才能取得竞争优势。 二、客户需求变化，要求a 银行转变服务方式 市场地位的变化，改变了a 银行与客户的相对关系，a 银行逐渐 发现客户的需求在一天天发生着变化。客户不再满足于微笑的服务态 度，而更看重服务的质量；不再过多考虑服务的形式，而更重视服务 的效果；对银行服务的要求由简单的存、贷款业务转变为集本外币业 务、信贷业务、信用卡业务、结算网络服务、代收代付业务、管理咨 询业务、理财顾问业务、担保业务等为一体的全方位服务。同时，客 户的需求总是随着市场的变化而瞬息万变，只有敏锐地捕捉到客户的 真实需求，并迅速作出回应，才能满足客户。客户就是一切，没有客 户，就没有发展。a 银行开始提出“以客户为中心”，寻求能最大限度 满足客户需求的服务方式。 三、a 银行自身发展受限，产生了革新的内在动力 a 银行脱胎于某行业的专业银行，主要大客户均集中于该行业， 而该行业受国家政策影响极大，造成a 银行业绩波动剧烈，市场基础 十分脆弱。 1 9 9 9 年末，a 银行几家大客户的存、贷款余额合计分别占全行公 司客户存贷款总额的6 1 、7 1 ，大客户贡献的利润占全行利润总额的 9 0 以上。图3 显示了大客户对a 银行的重要程度。 由图3 可以看出，a 银行对占公司客户数量不到1 的主要大客 户的依赖非常严重，已经远远超出了行业内的“- - a 原则”。客户结构 的单一一直是a 银行的隐痛，多年来a 银行致力于拓展其他行业的新 客户，希望形成相对分散而稳定的客户群体，促进业务稳定增长。但 由于产品差异性小、管理体制僵化以及创新能力弱、地理位置、硬件 设施差等方面的原因，业务拓展收效甚微。而与此同时，竞争对手对 其大客户的侵蚀却日益严重。面对如此局面，a 银行产生了强烈的革 新动力。 图4 1 9 9 9 年末a 银行主要大客户业务占全行业务比重图 资料来源：根据a 银行1 9 9 9 年会计资料整理 四、试点行的示范效应，加快了a 银行的实施步骤 2 0 0 0 年初，a 银行总行召开了客户经理制试点行经验交流会。试 点行实行客户经理制后，员工服务意识大大增强，工作质量明显提高， 客户满意度增强，客户结构改善，资产质量、经营效益得到显著提高， 取得了较大的竞争优势。实行客户经理制后，试点行的存款新增、贷 款新增指标连续两年在当地同业中名列第一，资产质量居全系统之首。 试点行推行客户经理制后的显著效果令a 银行振奋。之后不久，总行 颁布了客户经理制实施指导意见( 试行) ，至此，a 银行认为推行 客户经理制的条件已经成熟，因而加快了方案的设计与实施。 第三节a 银行客户经理制具体实施内容 a 银行的客户经理制主要包括以下几方面内容： 一、对客户经理的职责要求 a 银行认为客户经理是银行与客户的联系人，是能为客户提供包 括资产、负债、中介业务为一体的多层次、全方位的综合金融配套服 务的称职行员。客户经理既是银行金融产品的“推销员”，又是收集市 场信息、反馈客户需求的“采购员”，也是为客户提供金融产品和金融 服务的“服务员”，作为银行对外的业务代表，在与客户建立长期、密 切关系中发挥组织、协调作用。 按照这样的定位，a 银行对客户经理的具体职责要求是： 巩固和发展绩优客户，培育优良客户群体，建立良好的银企合作 关系； 创建本银行优良服务品牌，树立本行良好的社会形象，最大限度 地维护本行整体利益； 加强市场、客户、主要竞争对手的信息收集、整理、加工和反馈， 并即时反馈市场需求及早期风险信号； 对有信贷需求的客户进行调查、评价，为客户办理信贷业务相关 手续； 协助制定或实施对已发生风险的客户的保全措施，提高信贷资产 质量、化解金融风险； 完成支行下达的各项计划任务； 完成所在岗位的日常性工作。 ， 二、客户经理的等级管理 a 银行对客户经理的任职要求是通过信贷业务上岗考试或客户经 理培训考试，且从事信贷经营工作一年以上。 a 银行实行客户经理等级制度，将客户经理按能力高低依次分为 高级、一级、二级、三级、助理五个等级。各级客户经理的待遇、权 限不同。 客户经理等级每年评定一次，根据评定结果决定客户经理的晋级 或降级。等级评定标准由经营业绩( 占5 0 ) 、日常管理水平( 占3 0 ) 和年终评议结果( 占2 0 ) 三部分内容组成。评定结果优秀的，可晋 升一级；评定结果为合格的，保持原有级别；评定结果不合格的，则 下降一级，直至降至最低等级，如次年评定结果仍不合格，则取消其 客户经理资格。 三、客户经理的组织形式 a 银行设计的客户经理组织形式为客户经理小组。按照原有的部 门设置，将信贷经营科i 各分理处分别组成七个客户经理小组，各组 设组长一名，原部门内信贷员自动转为所在小组的客户经理。 客户经理小组组长有安排、组织、协调本小组客户经理工作的 权利与义务；客户经理有开拓业务的自主权，同时必须接受组长的监 督管理。客户经理小组组长对行长负责。 客户资源的初始化分配以客户经理小组为单位，原由该小组经 办业务的客户即划归该小组，再在小组内分配至各客户经理个人。 四、客户经理的业绩考核 a 银行对客户经理的业绩考核分为四部分，即管理水平考核，经 营绩效考核，业务量考核，任务指标完成情况考核。 ( 一) 管理水平考核 考核指标及考核办法： 1 、信贷业务报告水平，满分5 分，分优、良、中、差四级。根据 全年信贷业务报告优良率判定得分：优良率8 0 以上可得5 分； 3 0 一4 0 ( 含3 0 ) 不得分，3 0 以下扣5 分。该指标主要衡量客户经理 信贷业务调查的质量。 2 、信贷业务日常管理水平，满分5 分，主要考核客户经理事务性 工作的质量，如对业务台帐和信贷管理信息系统的数据更新是否及时、 准确，对贷款档案的管理是否规范，信贷业务风险分类工作的情况等。 3 、贷后管理水平，满分5 分，主要考核客户经理信贷业务发生后 后续管理工作的质量，包括信贷资金用途的监管，对客户或项目的跟 踪检查报告，对信贷风险的动态监测，是否及时采取措施保全信贷资 产，是否及时中断诉讼时效保护法律性文书的有效性等方面。 ( 二) 经营绩效考核 a 银行客户经理经营绩效考核实行“以效益为中心”的原则，考 核指标为存款效益、贷款效益、中间业务净收入，计算公式如下： 绩效工资= 存款效益工资+ 贷款效益工资+ 中间业务净收入 效益工资一直接费用一间接费用分摊 存款效益工资= 存款基数效益工资+ 存款新增效益工资 = ( 存款基数内部资金转移价格存款基 数利息支出)存款基数效益工资价格 + ( 存款日均新增额内部资金转移价格 一新增存款利息支出) 存款新增效益工资价 格 贷款效益工资= ( 贷款利息实收额一贷款日均额x 内部资 金转移价格) x 存贷比调节系数贷款效益工资价格 中间业务净收入效益工资= 中间业务净收入x 中间业务净收 入效益工资价格 直接费用为客户经理直接发生的招待费、营销费、差旅费等费用。 间接费用分摊是按照管理会计核算出的客户经理应分摊的固定资 产折旧费、物业管理费及其他费用。 a 银行客户经理经营绩效考核办法有几个与其他银行显著不同的 特点： ， 1 、由于a 银行大客户较少，较集中，在全行业务中所占比重又 较大，为了公平起见，决策者设立了个专门的客户经理小组，集中 负责维护大客户，该小组的经营绩效考核按一定比例折算。 2 、为了体现考核办法对抑制客户经理贷款冲动的导向作用，a 银 行设置了存贷比调节系数，该系数根据客户经理的存贷比( 贷款存 款) 区间在o 4 1 之间取值，如，存贷比7 0 ，调节系数= 1 ；存贷 比3 0 0 ，调节系数= o 4 。通过该比例调节贷款效益工资，从而达到 引导客户经理将工作中心转移到发展存款业务上来的目的。 3 、存款基数效益工资价格、存款新增效益工资价格、贷款效益工 资价格、中间业务净收入效益工资价格四个计酬比例各不相同，并可 根据一定阶段的工作目标进行调整，是引导客户经理行为的关键因素。 ( 三) 业务量考核 a 银行根据各类信贷业务的难度与工作量的不同，对各类信贷业 务分别定出一个单价，根据客户经理办理信贷业务的笔数对其业务量 进行考核f ( 四) 任务指标完成情况考核 年初a 银行将上级行下达的各项业务计划分解到各客户经理小 组，季度考核时，客户经理任务完成情况将作为考核参数。主要业务 指标有存款新增额、贷款新增额、中间业务收入、不良贷款率以及上 级行根据当年业务发展重点下达的特别任务，如银行卡发行量、网上 银行签约客户数等。 第四节a 银行客户经理制实施效果评价 对a 银行客户经理制实施效果的评价可以从三方面进行： 一、业务指标评价 国内银行业务评价指标一般有存款新增、贷款新增、利润新增、 不良贷款率等。以上述四个指标考察a 银行试行客户经理制后各年业 务状况的变化，可以发现：该行公司存款连续三年稳步上升，且增长 率逐年递增，但在2 0 0 1 年末达到峰值后，2 0 0 2 年出现了增长减缓趋 势；贷款增长逐年下降，2 0 0 2 年甚至出现了负增长；各年利润新增波 动极大；不良贷款率则平稳下降。如图5 所示。 a 银行的客户经理制从实施内容上来看是鼓励存款，限制贷款的， 这与图5 中存款新增率、贷款新增率的变动趋势有一定相关性。而a 银行利润新增率的变动一方面是经营的结果，另一方面则是受央行利 ， 8 0 0 0 9 6 6 0 0 0 4 0 o o 2 0 o o 0 0 0 - 2 0 0 0 - 4 0 0 0 一6 0 0 0 l 筌 图51 9 9 9 年2 0 0 2 年6 月a 银行各项业务指标图 资料来源：根据a 银行1 9 9 9 年2 0 0 2 年会计资料整理 。 1 6 率政策和本行会计调整的影响，因此与客户经理制的相关性弱于存款 新增率和贷款新增率指标。由于a 银行客户经理制各项制度中对不良 贷款的考核没有细化、量化的规定，可以认为不良贷款率的下降与客 户经理制关系不大。 客观地分析，一家银行的业务发展是多种因素综合作用的结果， 如本地区经济发展状况、市场竞争状况、银行经营策略、管理层管理 能力等。2 0 0 0 年至2 0 0 1 年a 银行所在地区适逢基本建设投资高峰期， a 银行几大客户发展势头良好，客观上促进了a 银行的发展。不能否 认客户经理制的作用，但这种作用与a 银行业务发展的量化关系不能 确定。 从a 银行实行客户经理制的初衷来看，其调整客户结构的目标并 未实现。2 0 0 0 年7 月至2 0 0 2 年6 月，a 银行客户经理共发展新客户不 到3 0 户，且大多是资金量较小、发展潜力不大、银行综合效益不高的 小型客户。2 0 0 2 年6 月末，几户传