（工商管理专业论文）广西路桥总公司项目部绩效考核体系的研究与设计.pdf

原创性声明 jr l i p llif fj r l li lli lll l i ifiif y 1718 8 6 0 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人己经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我 共同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确的说明。 储酶阜卜隰兰年三月兰日 学位论文版权使用授权书 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校 有权保留学位论文并根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文， 允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内 容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论文。同时授权中国科 学技术信息研究所将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库， 并通过网络向社会公众提供信息服务。 作者签名：导师签 摘要 在行业竞争来愈激烈的今天，科学规范的项目管理工作己成为提 高建筑施工企业核心竞争力的重要手段。客观、公正、准确地对建筑 施工企业项目部人员进行绩效考核，并据此优化人员结构、提高员工 薪酬水平和执业能力，对提高企业项目管理水平具有重要意义。本文 以广西路桥总公司各予公司下的项目部为依托，针对该公司项目部绩 效考核现状存在的种种问题，结合绩效考核相关理论知识，力图设计 套简单易行，能真正提高员工绩效水平、满足公司发展需要的绩效 考核体系。以达到员工提升、企业增效的目的。 论文在研究方法上采用理论研究与实证研究相结合，借鉴及参考 国内外的研究成果和实践，参考3 6 0 度绩效评估法、关键绩效指标法 ( k p i ) 及工程项目过程管理的精髓，并结合公司和项目部的现状，剖 析现行的绩效考评方法。采用问卷调查法了解项目部绩效考核的现状 和员工对绩效考核的需求，利用q c 工具一鱼骨图法分析项目部员工 的绩效，进而确定绩效考核指标体系。作者希望借此探索建筑施工企 业特有的项目部组织形式下员工绩效考核体系的优化设计，为同行业 绩效考核方案提供参考。 关键词广西路桥，项目部，绩效考核 a b s t r a c t t h e r ei sm o r ea n dm o r ef i e r c ec o m p e t i t i o ni ni n d u s t r y , s c i e n t i f i c a n dc a n o n i c a lp r o je c tm a n a g e m e n th a sb e c o m et h ei m p o r t a n tm e a n st o e n h a n c et h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s si nc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e i th a sg r e a t s e n s ef o ra d v a n c i n ge n t e r p r i s e sm a n a g e m e n tl e v e lt oa s s e s sp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l i na no b j e c t i v e ，f a i r , a c c u r a t ew a y , a n do p t i m i z ep e r s o n n e l s t r u c t u r ea n dr a i s es t a f fs a l a r yl e v e la n dd i s c i p l ea b i l i t y b a s e do nt h e p r o je c td e p a r t m e n ti ns u b s i d i a r yc o m p a n i e so fg u a n g x ir o a da n db r i d g e e n g i n e e r i n gc o r p o r a t i o n ，t h i sp a p e r a i m e da tt h ev a r i o u s e x i s t i n g p r o b l e m sa n dc o m b i n e dt h er e l a t e dt h e o r i e si np e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt o b u il dad e v e l o p n e e d e dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mw h i c hc a nr a i s e t h es t a f fp e r f o r m a n c el e v e le x a c t l y i nt h i sw a y , s t a f fp r o m o t i o na n d e n t e r p r i s ee f f i c i e n c yw e r ea c h i e v e d t h e o r e t i c a lr e s e a r c ha n de m p i r i c a ls t u d i e sm e t h o d sw e r ea d o p t e d t h i sp a p e ru s e dr e s e a r c hf i n d i n g sa n dp r a c t i c e sh o m ea n da b r o a df o r r e f e r e n c e s ，c o n s u l t e d36 0 一d e g r e ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e t h o d ，k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o rm e t h o d ( k p i ) a n dp r o c e s sm a n a g e m e n to fp r o j e c t ， a n dc o m b i n e dt h ee x i s t i n gp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e t h o d si ne n t e r p r i s e a n dp r o je c td e p a r t m e n t q u e s t i o n n a i r ew a su s e dt of i n do u tt h ea c t u a l i t y a n dt h es t a f f sr e q u i r e m e n t s ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lw a sa n a l y z e db yq c t o o l - f i s h - b o n ed i a g r a ma n dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a li n d e xs y s t e mw a s c o n f i r m e d t h ea u t h o rh o p e st oe x p l o r et h eo p t i m u md e s i g no fs t a f f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l i n s p e c i f i c f o r mo f p r o j e c t d e p a r t m e n t o f c o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e sa n dp r o v i d ear e f e r e n c ef o rt h ew h o l ei n d u s t r y k e yw o r d s g u a n g x i r o a da n d b r i d g ee n g i n e e r i n g c o r p o r a t i o n ，p r o j e c td e p a r t m e n t ，p e r f o r m a n c ec h e c k n 目录 第1 章导论1 1 1 选题背景1 1 2 国内外研究综述1 1 2 1 国外研究概述1 1 2 2 国内研究概述2 1 3 研究内容及研究方法4 1 3 1 研究内容4 1 3 2 研究方法5 第2 章绩效考核的相关理论基础7 2 1 绩效考核的内涵、作用及原则7 2 1 1 绩效考核内涵7 2 1 2 绩效考核的作用7 2 1 3 绩效考核的原则1 0 2 2 绩效考核的主要方法1 1 2 2 1 行为观察评估法1 1 2 2 23 6 0 度绩效考评法1 3 2 2 3 关键业绩指标法1 3 2 2 4 目标管理法1 4 第3 章广西路桥总公司项目部绩效考核现状诊断与分析1 6 3 1 广西路桥总公司概况1 6 3 2 项目部基本情况1 7 3 3 项目部绩效考核现状1 8 3 3 1 项目部绩效考核对象及周期1 8 3 3 2 项目部考核的主要方法1 8 3 3 3 项目部考核结果运用2 0 3 4 现行绩效考核体系的主要问题及分析2 0 3 4 1 绩效计划的主要问题2 1 3 4 2 绩效实施的主要问题2 3 3 4 3 绩效评估的主要问题2 4 3 4 4 绩效反馈的主要问题2 6 3 4 5 绩效结果应用的问题2 6 第4 章广西路桥总公司项目部绩效考核体系优化设计2 8 4 1 项目部绩效考核体系优化总体思路2 8 4 1 1 项目部绩效考核优化的原则2 8 4 1 2 项目部员工绩效考核优化思路2 8 4 2 项目部绩效考核体系优化的准备工作3 0 4 2 1 组织结构的优化调整3 0 4 2 2 工作流程的优化调整3 0 4 2 3 完善职位说明书及岗位评价3 2 4 3 项目部绩效考核的对象、主体及方法3 3 4 3 1 项目部绩效考核的具体组织单位3 3 4 3 2 具体考核对象3 4 4 3 3 绩效考核的主要内容3 4 4 3 4 绩效考核的主体3 5 4 3 5 绩效考核方法3 6 4 4 项目部绩效考核指标的体系及权重设计3 7 4 4 1 项目部绩效考核指标的构成3 7 4 4 2 项目部关键绩效考核指标的设计3 8 4 4 3 项目部过程类考核指标设计4 l 4 4 4 项目部能力态度类指标的设计4 l 4 4 5 项目部绩效考核指标权重的确定4 5 4 5 项目部考核结果的应用4 5 4 5 1 岗位工资调整中的应用4 5 4 5 2 职位调整中的应用4 6 4 5 3 员工培训中的应用4 6 4 5 4 绩效考核方案改进及员工发展计划中的应用4 7 4 6 项目部绩效考核申诉机制4 7 4 7 项目部绩效考核的补充和修订4 8 第5 章广西路桥总公司项目部绩效考核体系实施的措施和保障5 0 5 1 项目部绩效考核方案实施的保障条件5 0 5 1 1 制度保障5 0 5 1 2 组织保障5 0 n 5 1 3 人员保障5 1 5 2 项目部绩效考核方案实施的配套措施5 2 5 2 1 提升理念，树立业绩管理思想5 2 5 2 2 重视绩效考核自 的培训5 2 5 2 3 员工参与考核系统的设计5 3 5 2 4 完善绩效考核的实施流程5 4 第6 章结论与展望5 6 6 1 主要结论5 6 6 2 研究展望5 7 参考文献5 8 附录l绩效考核调查问卷6 1 附录2 项目经理绩效考核表6 4 附录3 项目支部书记绩效考核表6 5 附录4 项目副职领导绩效考核表6 6 附录5 项目员工绩效考核表6 7 附录6 新毕业生绩效考核表6 8 附录7 新绩效考核样表6 9 致谢7 0 攻读学位期间主要的研究成果及目录7 1 硕士学位论文第1 章导论 1 1 选题背景 第l 章导论 随着全球化和知识经济时代的到来，中国的建筑施工企业面临着越来越激 烈的国内外竞争。特别是自2 0 0 8 年后，根据世贸组织相关规定，中国建筑施工 市场开始向国外公司开放，世界建筑施工巨头开始挤占中国市场，国外建筑施 工企业拥有雄厚的资金、先进的施工设备、科学的管理模式、一流的人才队伍， 所有这些，对中国建筑施工企业有很大的压力。国内建筑施工行业经历了从计 划经济到市场经济的转型，大型建筑企业基本由国有经营，在管理体制和市场 观念方面发展相对落后，很多企业还停留在原始的管理模式和初放的经营方式 上。靠政策和区域垄断赚取利润。面对国外建筑施工企业的竞争，该如何应对。 在后金融危机时代，中国的基础设施建设力度空前。2 0 0 9 年中国四万亿的投资 计划，很大一部分都放在基础设施建设方面，2 0 0 9 年全国新增公路通车里程达 9 8 万公里，新增在建项目规模庞大。中国的公路桥梁建设行业也得到了空前的 发展。面对新的机会，该如何把握? 绩效管理是人力资源管理工作的核心工作，它通过对组织、个人的工作绩 效的管理和评估，达到实现企业愿景目标、提升组织整体工作绩效和工作方法 以及确立合理利益分配评判标准的目的。因此，企业如何通过设计、维系及调 整企业内部的人力资源管理体系，特别是绩效考核体系，来达到吸引人才、留 住人才以及发挥人才。最大潜力的目的就显得尤为重要，它也是现代企业人力资 源管理工作的核心。 本文以广西路桥总公司各子公司下的项目部为依托，针对该公司项目部绩 效考核现状存在的种种问题，结合绩效考核相关理论知识，力图设计一套简单 易行，能真正提高员工绩效水平、满足公司发展需要的绩效考核体系。以达到 员工提升、企业增效的目的。同时希望借此探索建筑施工企业特有的项目部组 织形式下员工绩效考核体系的优化设计，为同行业绩效考核方案提供参考。 1 2 国内外研究综述 1 2 1 国外研究概述 绩效考核( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 研究已有七八十年的历史，过去常见的 硕+ 学位论文第1 章导论 绩效考核方法有：描述法、比较法、量表法等【l 】。 从国外的研究状况来看，兰迪和法尔于1 9 8 0 年所撰写的绩效评定一文， 将该领域的研究划分为前后两个时期【2 l 。此前，绩效评估研究主要集中在发展 有效可信的评定量表以及训练评定者增强观察技能和减少评定误差上。此后， 绩效评估研究的重心转向了注重评定者认知加工过程、评估精度以及对绩效本 身结构的探讨。近年来的研究方向己从方法的研究转到了实践应用的领域，并 非常重视考核过程对员工满意程度的影响【3 j 。p a i k y 和s t a g e h d 对相同文化背景 的不同国家的绩效管理主体作了研究【4 】。s m i t hw j 等对考核中的员工满意度的 的影响因素作了实证分析。f 1 i n t 研究了在美国的一些政府机构中采用的一些新 的考评方法，对采用量表法、行为锚定测评法和行为观察评定法三种方法进行 考评时，员工的目标接受程度和员工满意度作了对比分析1 5 j 。f l i n t ( 1 9 9 9 ) 提 出了一个关于组织公平的数学模型，用于解释员工对不同业绩管理结果的反应 行为。l a i n ( 1 9 9 9 ) 对过程趋向和结果取向的考核方式，以及集体趋向和个体 取向的考核方式对员工满意和业绩改善程度的不同影响作了研究1 6 j ，b l a u ( 1 9 9 9 ) 对业绩管理过程中工作责任的大小对总体员工满意度的影响作了实证 研究【7 1 。l a n g a nf o x ( 1 9 9 8 ) 等对员工的参与程度对考核中员工的满意度的影响 作了研究【8 1 。著名管理学教授罗伯特巴克沃对绩效管理的定义进行科学的概括， 他认为绩效管理应关注计划而不是评价、关注沟通而不是表格、关注未来而不 是过去。他认为“绩效管理是一个持续的交流沟通过程，该过程由员工和其直接 主管之间达成协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解， 并将可能受益的组织、各级主管和员工都融入到绩效管理系统中来”【9 】。他还提 出管理者必须拥有现代绩效管理观念。因此，绩效管理是指为了达成组织的目 标，通过持续丌放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团 队和员工做出有利于组织目标达成的行为。泰勒( 1 9 9 4 ) 认为，应将绩效管理 视为一个对组织和员工管理相结合的工具，通过将员工或管理者的工作与整个 团队的宗旨连在一起，来支持企业或组织的整体战略目标i l 。本文设计的绩效 管理方案就是以这种观点为指导的，将绩效管理看成管理组织和员工绩效的综 合体系。 1 2 2 国内研究概述 目前，我国的一些研究者和企业的实践者同益重视企业的人力资源管理。 但由于我国在人力资源管理方面的研究和应用明显落后于国外，因而，在参考 了国外研究者的研究成果的基础上以综述文章居多，研究国有企业的文章居多， 实践指导性文章居多。大量的人士对绩效的方法和实用技巧作了研究。从历史 2 硕十学位论文第1 章导论 的沿革看：我国绩效考核有着悠久的历史，根据d e v i r s 等人的考证，中国人至 少在公元三世纪己经开始应用正式的绩效考核【l 。中国传统的人事考核由于体 制和文化上的原因，一直不能体现公开、公平、公正的原则，并且人事考核一 直停留在定性的基础上，这样就造成了传统人事考核中的缺点和不足，人们渴 望对人事进行定量的考核，又由于人事考核工作本身的模糊性，因此经典数学 在认识考该中的应用仍然十分有限，这些历史的影子目前还存在企业管理中。 多年来，尤其是近几年国有企业改革进入攻坚阶段以来，人的问题一直是困扰 改革深化的最主要障碍【l2 1 。在一些国有企业由于行政上还是沿袭计划经济的模 式，因此考核者多为被考核者的直接主管，由他们对下属进行考评。 国内的研究起步较晚，约在2 0 世纪末。2 1 世纪初我国有很多学者著书， 系统地论述绩效管理的理论与实践。如海天出版社2 0 0 2 年出版了绩效管理， 复旦大学出版社和中国人民大学出版社于2 0 0 3 年先后出版了绩效管理。在 对这方面的研究论文也比较充分，如张保国2 0 0 2 年在中国人力资源开发杂 志上发表的( ( 3 6 0 度绩效评估的实施与思考，提出要由上级、同级、下级全方 位地对员工进行评价u3 1 。朱磊、朱峰2 0 0 3 年在石油大学学报上发表的国 外企业绩效管理的理论实践与我国企业绩效测评，指出国外对于企业绩效管理 使用k p i 和b s c 理论尽管已经相当成熟，但基于理念的不同，实践中又有欧美 式绩效管理和同本式绩效管理，那么在中国企业使用k p i 和b s c 理论的关键在 如何有效确定关键绩效测评指标【l4 1 。陈万明2 0 0 3 年在管理现代化上发表的 卓越有效推行3 6 0 度绩效考核的探讨，王惠琴在2 0 0 5 年在江苏商论上 发表的浅析企业绩效管理失效原因及有效实施杨正宇、杜红2 0 0 3 年在商 业研究上发表的绩效管理实践关键问题讨论，提出经常性的绩效诊断对保 证绩效管理实施效果的重要意义【l5 1 ，韩馄2 0 0 8 年在财经论丛上发表的实 行绩效预算的影响因素分析【l6 1 ，常涛，廖建桥等2 0 1 0 年在科学学研究上 发表的团队性绩效考核对知识共享的影响研究l l ，以及谷峪在2 0 1 0 年发表 的绩效考核在企业中存在的问题及对策研究【i9 j 等。 国内外很多学者还认为绩效管理是一个不断循环的过程。这个循环包括绩 效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。并 认为绩效管理是一个需要不断完善的工作，不能期望步到位【l 引。当新的反馈 结果出来之后就应有针对性地根据前期的绩效考核情况实施绩效改进，把绩效 改进当成是当前绩效内循环周期的终点，同时也是下个绩效内循环周期的起 点。下一个循环绩效计划制定的基础就是上一个循环的绩效改进计划，如此一 来，形成良性循环系统，绩效管理才能持续进行下去。公司的绩效才能得到不 硕十学位论文 第l 章导论 断的提升。本文也参考了这些学者的观点，对绩效考核做出系统的规划。 传统的绩效考核方式f 在受到现代企业形式、企业文化、企业新的组织模 式以及员工的自身素质和自我管理能力的提高的严重挑战，各种新的考核方式 不断涌现。目前，国内各企业所采用的比较流行的绩效考核主要是从员工特征、 员工行为和员工工作结果三方面入手。国内一些企业也在尝试西方正在流行的 考核方法，如3 6 0 度考核方法的引入等等。目前，国内的企业也在结合企业的 特点在绩效考核体系的设计方面进行着探索。如上海某公司实行岗责绩管理模 式，通过行为表现、工作成果两类指标采用自我、下级、同级、上级共同考核 的方式，这是结合了西方其中包括对层次分析技术在多维动态考评中的应用、 3 6 0 度业绩管理在企业中的实际应用以及建立关键业绩指标的方法【2 0 j 。近十多 年来，绩效评估一直是管理心理学家研究的热门领域，推出了大量的研究著作 和实验报告，有两个方向的研究令人注目： ( 1 ) 探讨各种认知因素与人格因素对绩效评估的影响，并在此基础上提出 了绩效评估的因果模型【2 i 】；这些模型、方法都深入到的员工的个人特质和个人 属性等方面上。 ( 2 ) 对绩效本身的分类和界定进行了深入的探讨 实施绩效考核，关注绩效改进是公司不断发展、获得竞争优势和达成战略 目标的重要保证，但几乎没有哪个企业对自己的绩效管理体系感到满意，国外 的企业是这样，国内的企业更是如此。从理论上讲，绩效考核与绩效管理通过 将企业的战略目标逐级并层层传递给各级部门直至个体员工，以及对绩效考核 结果的持续反馈和改进，使得部门及个人的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标 的实现1 22 。近年来，一些企业相继丌始推行绩效考核制度，但目前总体水平来 看这项工作重视程度不够，执行绩效考核制度时存在许多弊端。就连对绩效考 核研究较深、应用较广的美国，通过对俄亥俄州一百来家公司的绩效考核制度 研究表明：大约有多于7 5 的公司对他们的考核制度有一定程度的不满。另一 份资料来源显示，有8 3 以上的公司对其评价制度不满意【2 引。一位杰出的管理 权威甚至提出一种更为消极的观点，他把绩效考核过程称为管理的七大致命疾 病之一。由此可见，实施绩效考核可能成为人力资源管理领域最棘手的任务【2 引。 1 3 研究内容及研究方法 1 3 1 研究内容 第1 章为导论。主要介绍论文写作的背景、丌展研究的意义和所用的方法、 4 硕士学位论文 第l 章导论 国内外在绩效考核方面的研究情况综述以及介绍全文的写作框架和主要内容： 第2 章为绩效考核理论研究。本章围绕绩效考核所涉及的相关理论展开， 首先介绍绩效考核的内涵，目前开展绩效考核工作的主要方法。在此基础上对 绩效考核的战略性影响进行分析，提出绩效考核应解决的主要问题。 第3 章为广西路桥总公司项目部绩效考核的诊断分析。本章先对公司项目 部绩效考核现状进行详细介绍，然后开展问卷调查，了解项目部员工对绩效考 核现状的态度。在此基础上结合绩效考核相关理论对项目部绩效考核现状进行 诊断，指出目前考核体系存在指标设置、方法应用等多方面问题。 第4 章为项目部绩效考核体系的优化设计。能过第三章的诊断，明确了问 题所在。本章主要是针对项目部绩效考核体系所存在的问题，进行方案的详细 设计。主要内容包括对项目部组织结构调整、业务流程的优化，设立了各岗位 的岗位说明书。并对绩效考核的方法体系、指标体系及结果应用等方面进行优 化，建立3 6 0 度考核和关键绩效考核相结合的绩效考核体系。 第5 章是绩效考核的保障条件和措施。针对优化后的考核方案，从制度、 组织、人员等方面采取措施，进行研究。 第6 章为全文的总结。本章主要是总结全文，指出文章的不足，明确进一 步研究的方向。全文研究框架如下： 图1 1 论文的研究框架 1 3 2 研究方法 本研究力求严谨，采用了以下研究方法： 硕十学位论文第1 章导论 ( 1 ) 文献研究 笔者深入研究了大量国内外关于绩效管理的文献资料及广西路桥总公司关 于绩效管理的各级文件、规章制度以支持本文。 ( 2 ) 问卷调查 问卷调查法是通过书面形式，以严格设计的心理测量项目或问题，向研究 对象收集研究资料和数据的一种方法。本文在文献研究的基础上，经由学术界 和企业界专家、学者指导，设计了一套调查问卷面向项目部全体员工进行了公 司绩效管理现状的问卷调查，并对调查数据进行了详细统计分析。 ( 3 ) 访谈法 访谈法是目前国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的工作分析方法。 该方法是指工作分析者就某一职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等 人对工作的意见和看法。其种类包括个别员工访谈法、集体访谈法和焦点访谈 法，本文多处用到访谈法。 6 硕士学位论文第2 章绩效考核的相关理论基础 第2 章绩效考核的相关理论基础 2 1 绩效考核的内涵、作用及原则 2 1 1 绩效考核内涵 绩效( p e r f o r m a n c e ) 在英文中的解释是“执行、履行、表现、成绩”。但是 从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层 面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面【2 5 1 。从经济学的角度看， 绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。从 社会学的角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承 担他的那一份职责。目前对绩效的理解上，有绩效就是完成工作任务；绩效就 是工作结果或产出；绩效就是行为【2 6 1 。墨菲( m u r p h y ) 将绩效的范围定义为： “一套与组织或个人体现工作组织单位的目标相关的行为。”而考核则是一种社 会现象，人们为了保证自己的权益得到尊重，为了维持与他人的相互关系，保 持相对稳定的地位，自然而然的对他人评头论足，察言观色【2 7 】。 在此基础上，我们可以进一步界定员工绩效考核概念。员工绩效考核是一 项经常性的人力资源管理活动，一般称之为员工绩效考核，是指企业依据职务 标准，采用一定的方法，对企业员工的工作行为、工作绩效、能力和态度进行 综合地检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。其实质即是为人力 资源管理开发关于现有员工的信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、 辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。对员工来说，通过绩效考核加深 了解自己的职责和目标，获得说明困难和解释误会的机会，了解与自己有关的 各项政策的推行情况，了解自己在公司的发展前程，在对自己有影响的工作评 估过程中获得参与感l n 引。 2 1 2 绩效考核的作用 ( 1 ) 绩效考核与人力资源管理 绩效考核对培训的作用：合理、有效、准确的绩效考核可以清晰地了解 员工在德、能、勤、绩等各方面的存在的好的方面或者是缺点。企业可以根据 对员工的所缺，对员工有计划的、有目标、有目的的开展培训，避免产生一些 不必要的人员培训上的浪费。 绩效考核对人力资源开发的指导：绩效考核的结果是员工工作成绩的体 现，是作为员工开发的依据，根据绩效考核成绩，对考核成绩优秀的人员应该 7 硕+ 学位论文第2 章绩效考核的相关理论基础 给予更大的发展空间，可以通过位置提升和换岗培训来完成，对于考核成绩排 在最后的人员，在给予一定的提升时i b 】内没有提升绩效的可以进行降级、调整 岗位、辞退等。 绩效考核是激励的最有效的手段：根据马斯洛的需求理论，生理需求是 人最基本的需求，人的生理需求是永远无法得到完全满足的，所以生理需求一 直在起着作用。同时，生理需求也是其他需求的基础和支撑，在低层次的需求 得到保障时，人 i ：l z l 有可能产生更高层次的需求，但是即使人们产生了更高的 其他需求的同时，低层次的需求仍然存在并且潜在地发挥着作用，只是被更高 的需求所掩盖而己。另外，生理的需求在赫茨伯格的双因素理论中作为保健因 素也就是它在一定条件下转化为潜在需求所致，生理需求成为一种必备的基本 条件而必须满足，它不能产生满意，但是很容易产生不满意，从而会对员工的 积极性产生作用，而绩效考核所产生的结果是与员工的收入密切相关，员工收 入是生理需求的一部分，所以绩效考核处理的结果如何将对员工的积极性产生 很大的影响，但是如果能把绩效考核的结果很好的管理和控制，并使之与员工 的发展结合起来有机地结合起来，这样就把员工低层次的需求和高层次的需求 连接起来，将会对员工产生更加积极、有效的激励作用。作为现代激励的要求 就是结合各种有效的方法，最大限度的激发员工的创造性，从而提高企业的整 体绩效。 ( 2 ) 绩效考核与企业战略目标 绩效考核是企业战略目标实现的一种有效手段。对于企业来说，建立人 力资源考核体系就是为了实现战略目标，如果体系的运行与这个目标还存在一 定的距离，企业战略并没有完全转化为员工工作的动力。那么，企业就有必要 从战略角度进行全面系统思考。战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个 人，通过发挥组织中每个人的作用来实现目标。职位说明书，岗位职责等只是 规定了岗位的职责资格等内容，不能说明不同时期每一岗位的具体内容。如果 按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效考核就像一条线索 把每个职位串联起来，把每一位员工都赋予战略任务。绩效考核就是企业战略 目标实现的一种有效手段，通过战略目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实 现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理 者的管理水平，提高员工的自我管理能力。可见，实现企业战略、帮助员工发 展，才是绩效考核的出发点和归宿1 2 引。 系统的绩效目标体系是对企业战略目标分解的过程。确立了企业的战略 后，就需要把企业战略细化、转化为具体指标，这就需要建立企业的绩效目标 硕士学位论文 第2 章绩效考核的相关理论基础 体系。绩效目标体系制订的过程是一个系统思考的过程，不仅要考虑企业的财 务数据，更要考虑客户、研发、管理等各个方面的协调发展。一项目标的形成， 除了需要斟酌目标自身外，还要确定各相关目标之间的因果关系和前后一致， 考虑企业所付出的代价，以及企业总体收益等。目标体系的建立，把企业中许 多看似不关联的竞争要素综合起来，实现公司各类资源的有效配置，确保企业 实现良性的可持续发展 3 0 l 。 绩效目标通过考核与激励实现对员工行为的指引。为实现对员工行为的 指引，需要绩效目标通过考核和激励实现。而考核的对象是战略引导指标。战 略引导指标是指与战略直接对接、影响企业发展的关键业绩指标。战略引导指 标不同于维持企业生存和长期稳定的指标，如产量、销售收入、质量，而是不 断地获取新的竞争优势促进企业发展的战略性目标，如创新、人才培养等等。 如g e 前总裁韦尔奇，他把5 0 的时间用于人才的培养，这也是g e 能够成为 优秀的企业，并保持常胜不衰的重要原因。这部分指标对企业发展战略的实现 具有重大的意义。战略引导指标是绩效考核资源中最有价值的部分，只有抓住 了战略引导指标，绩效考核工作才有了坚实基础。因此，绩效评估体系的核心 是战略引导指标的完成情况，在考核的力度和激励力度上均应加大【3 l 】。 而在激励方面，主要是对战略引导指标进行薪酬激励。合理运用绩效考评 结果，对于薪酬结构进行设计调整，与战略引导指标挂钩，体现个人绩效与部 门、企业绩效的关联性，可以更好引导员工关注战略引导指标，促进部门、整 个企业的绩效。当然各个指标因素权重、各自的比例如何，企业完全可以根据 实际情况度身定做l j 引。 通过动态绩效指标设置适应环境变化需求。保持内外环境的动态一致。 建立了与战略联结的绩效指标体系不等于考核工作可以一劳永逸。企业战略虽 具有一定的稳定性，但外部的经济、政治、技术、社会等环境变化对企业战略 不断提出新的要求，也带来新的机遇，企业战略必须根据环境的变化及时调整， 绩效目标需要相应修订，因此必须设置动态绩效指标。由于绩效管理工具自身 内在的缺点不一定完全适合本企业，一种绩效考核实践过程，就是结合本企业 实际在管理实践中不断完善的过程，也是需要企业管理人员，特别是高层管理 者们所必须思考、不断探索和解决的问题 3 3 j 。 绩效考核是提高企业管理效率的重要方法。企业的最终目的是要赢利， 取得经营业绩、实现经营目标。而任何企业目标的实现都是靠企业中每个员工 的工作来达到的，由于人的因素显然是一个比较复杂的变数，如何对人进行有 效的管理是保证公司目标实现的关键，而对人有效管理的根本是对其绩效的管 9 硕十学位论文 第2 章绩效考核的相关理论基础 理，如何进行成功的绩效管理是现代人力资源管理的最有效途径。绩效考核管 理是人力资源管理的枢纽和闸门，贯穿于企业招聘、薪酬、培训、升迁、员工 发展等整个人力资源管理过程中，是企业人事决策的重要依据。作为一种现代 化的管理工具与手段，有效的绩效考核管理体系能够帮助企业达成使命，体现 企业战略执行的能力，创造高业绩，并成为企业成长发展的持续动力源泉。 2 1 - 3 绩效考核的原则 ( 1 ) 总体目标与分目标的一致性原则 确立绩效目标是基于公司未来的规划和战略任务，结合员工岗位职责所做， 直接决定企业t 钱略目标最终是否实现。目标自上而下。按照自上而下的原则， 从层级角度看，可以分为一级目标( 企业战略目标) 、二级目标、三级目标等； 从机构角度看，可分为总目标、子公司( 事业部) 目标、部门目标、岗位目标。 自上而下的纵向目标分解要注重一致性，上下形成有机的整体。有效支持上一 级目标。目标各层级之间必须上下支持，下一级目标必须能够有效支持上一级 目标的达成，符合内在的逻辑关系。如果一个绩效目标完成与否与上一级目标 的实现无关，则这绩效目标不是必要的，应该取消。同级目标充分、独立。 从企业战略目标丌始，分解的二级目标，必须包括实现上一级目标所需的全部 主要子目标，并且同缴目标之间相互独立没有目标冲突。如果一个目标分解的 全部子目标保持相互独立，各部门、人员之间目标协调一致，子目标完成可以 确保该目标实现，则可以说这个目标的分解是满足了充分和独立原则的要求。 在横向目标的分解过程中，部门和部门之间目标的协调是重点考虑的方面，许 多企业的绩效系统存在相互矛盾的目标，导致各个部门的工作方向不一致，人 员产生矛盾与内耗，影响了企业整体绩效。按照以上原则分解建立的绩效目标 体系，是建立在公司整体战略的基础上并对战略进行分析和依次分解，从公司 工作重点、到部门工作重点、再到具体的工作岗位，把战略落实到每个员工的 行为上。绩效目标体系从上到下或者自下而上都是统一、明确的，并且是具有 引导性的。企业通过合理的资源配置和组织管理，使企业的资源重新进行聚焦， 全体人员的工作形成合力，只要确保所有员工完成其个人目标计划、顺利履行 其职责任务，企业战略目标和各级目标便可以实现。 ( 2 ) 考核指标与岗位关键职责的一致性原则 要使考核指标与岗位关键职责一致，关键在于确定岗位的关键绩效指标。 一般说来，企业在制定关键绩效指标时必须遵循的一项基本原则，即s m a r t 原 则。s m a r t 是五个英文单词第一个字母的缩写【3 4 。 s 代表的是s p e c i f i c ，意思是“具体的”，是指关键绩效指标要切中特定的工 l o 硕十学位论文 第2 章绩效考核的相关理论基础 作目标，不能是抽象的，而应该适度细化的。 m 代表的是m e a s u r a b l e ，意思是“可衡量的”，是指关键绩效指标应该是数 量化的，即指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能行为化，以 便验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 a 代表的是a t t a i n a b l e ，意思是“可实现的”，是指上级和员工共同制定的绩 效目标在员工付出努力的情况下可以实现，不可过高或过低。过高就会给员工 造成挫折感，过低员工感觉不到成就感。 r 代表的是r e a l i s t i c ，意思是“现实的”，是指关键绩效指标是实实在在可以 被观察到的，而非想象的。 t 代表的是t i m e b o u n d ，意思是“有时间限定的”，是指使用时间单位，规定 完成关键绩效指标的时间。 ( 3 ) 考核目的与考核结果应用得一致性原则 绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评 定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其 工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高 工作效率，改善绩效不可缺少的措施。绩效考核的目的主要是行政管理性的， 如制定调迁、升降、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如绩效考 核结果对被考评者的反馈，以及据此结果制定与实施培训计划等。 2 2 绩效考核的主要方法 绩效考核是一把双刃剑，绩效考核的方法直接影响考核计划的成效和考核 结果的正确与否，科学的绩效考核体系可以激活整个组织，但做法不当，可能 会产生许多意想不到的后果，企业应该考虑适用性，根据自己的实际情况来选 择不用的绩效考核方法。下面介绍几种常用的绩效考核方法。 2 2 1 行为观察评估法 行为观察评估法是行为锚定等级评估法的一种变异形式，它也是从关键事 件中发展而来的一种绩效评估方法。它与行为锚定等级评估法在两个基本方面 有所不同。首先行为观察评估法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的 大量非关键行为【) 列。第二，行为观察评估法并不是要评估那一种行为的最好地 反映了员工的绩效，而是要求管理者对员工在评估期内表现出来的每一种行为 及其频率进行评估。行为观察评估法具体指出了员工需要做什么才能获得高绩 效得分。经理也可以根据行为量表去监控员工行为，并用具体的行为条件给出 硕十学位论文第2 章绩效考核的相关理论基础 反馈，这样员工们便知道他们f 在做什么乖确的事，哪些行为需要加以矫正。 行为观察评估法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为 重要性的缺点。 同时行为观察评估法也存在一些不足之处：第一，有时不切实际。第二， 行为观察量表法需要花费更多的时间和成本。因为每一工作都需要一种单独的 工具( 不同的工作要求有不同的行为) ，除非一项工作有许多任职者，否则为该 工作丌发一个行为观察评估将不会有成本效率。第三，行为观察评估法过分强 调行为表现，这可能忽略了许多工作真f 的考评要素，特别是对管理工作来说， 应更注重实际的产出结果而不是所采取的行为。第四，在组织日益趋向扁平 化的今天，让管理者来观察在职人员的工作表现，这似乎不太可能，但却是行 为观察评估所要做的【3 引。 ( 1 ) 行为观察量表法有其自身的优点： 有助于员工对考评工具的理解和使用。它基于系统的工作分析，是从员 工对员工所做的系统的工作分析中设计开发出来的，因此，有助于员工对考评 工具的理解和使用。 行为观察量表法有助于产生清晰明确的反馈。因为它鼓励主管和下属之 削就下属的优缺点进行有意义的讨论。因此。避免了一般化。 从考评工具区分成功与不成功员工行为的角度来看行为观察量表法具 有内容效度。考评者必须对员工作出全面的评价而不只是强调考评他们所能回 忆起来的内容。 行为观察量表法关键行为和等级标准一目了然由于行为观察量表法明 确说明了对给定工作岗位上的员工的行为要求，因此其本身可以单独作为职位 说明书或作为职位说明书的补充。 它允许员工参与工作职责的确定，从而加强员工的认同感和理解力。 行为观察量表法的信度和效度较高。 ( 2 ) 存在的不足： 有时不切实际。 行为观察量表法需要花费更多的时间和成本。因为每一工作都需要一种 单独的工具( 不同的工作要求有不同的行为) ，除非一项工作有许多任职者，否 则为该工作丌发一个行为观察量表将不会有成本效率。 行为观察量表法过分强调行为表现，这可能忽略了许多工作真f 的考评 要素，特别是对管理工作来说，应更注