（工商管理专业论文）关于DB公司研发团队管理的研究.pdf

论文摘要 新产品研发是企业最重要的活动之一，是企业不断创新，获取和保持竞争 优势的重要手段，所有着眼于未来发展和保持竞争优势地位的企业，都必须以 提升研发竞争力为核心。从整体看，目前所有产业都面临产品复杂程度增加、 产品生命周期缩短、定制化产品比例提高、产品趋于低价、全球化后出现更大 的市场以及更多的竞争者，在这种情况下，产品研发的质量和速度已经是企业 击败对手最重要的武器。 研发团队作为新产品丌发中的主体，是保证新产品研发成功的基础，它直 接影响和制约着新产品研发的最终效果。著名管理大师彼得德鲁克说：“现代 企业不仅仅是老板和下属的企业，而应该是一个团队。”企业之间的竞争说到底 就是人的竞争。作为一个领导者，如果只是“我要成功”，将会越来越不能适应 当前日渐激烈的商战；只有保证“我们成功”，才能使企业利于不败之地。那么 如何保证实现“我们成功”，也就是打造一个高绩效的团队呢? 本文就如何打造一个高绩效团队对研发团队管理进行研究，着重研究研发 团队的沟通、冲突和激励。文章结合d b 公司研发团队管理中遇到的一些问题， 运用研发团队管理的理论进行分析，并提出解决问题的建议，最后是研究的结 论。 本文由五部分组成： 第一部分：主要介绍d b 公司研发和研发团队管理的现状，并提出d b 公司 目前实际工作中遇到的问题。 第二部分：针对d b 公司研发团队管理中遇到的的问题，就研发团队管理中 的沟通和协调进行研究分析，并针对d b 公司的问题提出相应的对策。 第三部分：d b 公司研发团队结构扁平优化后，就如何培养团队精神进行研 究并提出切实可行的行动方案。 第四部分：指出d b 公司目前的研发团队激励的不足，并对激励进行研究， 相应地提出有利于提高d b 公司研发团队绩效的激励方式。 第五部分：是结尾部分，是论文的研究结论和相关的建议。 关键词：研发团队；团队沟通与冲突；团队精神；团队激励 a b s t r a c t n e wp r o d u c tr e s e a r c h & d e v e l o p m e n t ( r & d ) i so n eo ft h em o s ti m p o r t a n t a c t i v i t i e so fe n t e r p r i s e ，t h ek e yw a yt ob ei n n o v a t i v ea n dt og e ta n dm a i n t a i n a d v a n t a g ei nc o m p e t i t i o n a l le n t e r p r i s e s ，w h i c hf o c u so nf u t u r ed e v e l o p m e n ta n d m a i n t a i n i n gc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，m u s ti m p r o v et h e i rr & dc o m p e t i t i v e n e s s o n t h ew h o l e ，a l lb u s i n e s sa r ef a c i n gs u c haf a c tt h a tp r o d u c ta r eb e c o m i n gm o r ea n d m o r ec o m p l i c a t e d ，p r o d u c t sl i f e - t i m ei ss h o r t e n i n g ，c u s t o m e r - m a d ep r o d u c ta r e m o r ea n dm o r ep o p u l a r , p r i c e sa r el o w e r i n g ，t h ec o m p e t i t i o nw o u l db em o r es e v e r e w i t ht h ee c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n ，i nt h i sc a s e ，t h ed e s i g nq u a l i t ya n ds p e e do fr & d a r eb e c o m i n gt h ep o w e r f u lw e a p o nt od e f e a tt h ec o m p e t i t o r si nt h em a r k e t r & dt e a mp l a y sk e yr o l ei nt h ep r o c e s so fp r o d u c td e v e l o p m e n t ，t h ek e yt o g u a r a n t e et h es u c c e s so ft h ep r o j e c t ，a n dr & d t e a mc o n t r i b u t e sal o tt ot h ef i n a l o u t c o m eo fd e v e l o p m e n ta sw e l l f a m o u sm a s t e ro fm a n a g e m e n t ，p e t e rd r u c k e rs a i d “m o d e me n t e r p r i s en o to n l yb e l o n g st oe m p l o y e ra n de m p l o y e e ，i n s t e a d ，b e l o n g st o at e a m t h ec o m p e t i t i o na m o n gt h ee n t e r p r i s e sb o i l sd o w nt ot h ec o m p e t i t i o n a m o n gt h es t a f f s b e i n g am a n a g e r ，h ew o u l dh a v eah a r dt i m et os u r v i v ei n e s c a l a t i n gc o m p e t i t i o ni fh eo n l yf o c u s e so np e r s o n a ls u c c e s s ；o n l yi ft h et e a mi s s u c c e s s f u lt h e ns u c c e s s f u li st h ee n t e r p r i s e s o ，h o wt om a k es u r et h a tw ew o u l db e s u c c e s s f u l ，t h a ti sh o w t od e v e l o pa p r o d u c t i v er & d t e a m ? t h i sa r t i c l er e s e a r c h e so nt h em a n a g e m e n to fr & dt e a m ，i no r d e rt of i n daw a y t od e v e l o pa p r o d u c t i v et e a m ，e s p e c i a l l yf o c u s e so nt h ec o m m u n i c a t i o n ，c o n f l i c ta n d m o t i v a t i o n a n dt h i sa r t i c l ea p p l i e st h et h e o r i e so fr & dt e a mm a n a g e m e n tb a s e do n t h ep r o b l e mt h a td bc o m p a n yi sm e e t i n gi nh i sr & dt e a mm a n a g e m e n t ，c o m i n gu p w i t ht h es u g g e s t i v es o l u t i o n sf o rt h ep r o b l e m sa n dt h e nt h ec o n c l u s i o n so fr e s e a r c h a t t h ee n d t h i sa r t i c l ec o n s i s t so f 5c h a p t e r s ： c h a p t e ro n e ：m a i n l yi n t r o d u c e st h e s i t u a t i o no fd bc o m p a n yr & da n dr & d t e a mm a n a g e m e n t ，m e a n w h i l ep o i n t so u tt h ep r o b l e m st h a td bc o m p a n yi sf a c i n g c h a p t e rt w o ：a n a l y z e s t h ec o m m u n i c a t i o na n dc o o r d i n a t i o no fr & dt e a m m a n a g e m e n tb a s e do nt h ep r o b l e m st h a td bc o m p a n yi sm e e t i n g ，a n dp u tf o r w a r d r e l a t i v es o l u t i o n s c h a p t e rt h r e e ：c o m e su pw i t ht h es o l u t i o no nh o wt od e v e l o pt e a ms p i r i ta f t e r f l a t t e n i n go r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e c h a p t e rf o u r ：p o i n t so u tt h em o t i v a t i o nf l a w so fd bc o m p a n ya n dr e s e a r c h e so n m o t i v a t i o n ，t h e ns u g g e s t so nt h eo p t i m a lm o t i v a t i o nm e t h o df o rd bc o m p a n y c h a p t e rf i v e ：t h er e s e a r c h c o n c l u s i o n sa n ds u g g e s t i o n s k e yw o r d s ：r & dt e a m ；t e a mc o m m u n i c a t i o na n dc o n f l i c t ；t e a ms p i r i t t e a n lm o t i v a t i o n 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以 明确方式表明。本人依法享有和承担由此论文而产生的权利和责任。 a彳f 筝 剀硝 名7 签 年薹；祝 尸 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门 大学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和 电子版，有权将学位论文用于非赢利e t 的的少量复制并允许论文进 入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行 检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在 解密后适用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( 0 ( 请在以上相应括号内打“”) 日期劲6 年c 7 月硼 日期：年月日 前言 刖青 研究背景 新产品研发是企业可持续发展的基石，是企业战略计划的关键要素，是保 障企业成功增长的驱动器。许多企业都设立了自己的研发部门，并且开展了研 发工作，但是，总体而言，存在诸多问题。权威调查表明，大约7 0 的研发项 目超出了估算的时间进度，大型项目平均超出计划交付时间2 0 至5 0 ，9 0 以 上的研发项目开发费用超出预算，并且项目越大，超出项目计划的程度越高。 如何缩短研发周期，降低研发成本，提高研发效率将是下一代研发的主题。 卓有成效的新产品开发取决于优秀的新产品开发团队。人们的共同结论是 “有什么样的开发团队就有什么样的新产品”这可以说是一条定律。大至一个 企业的新产品开发活动质量，小到一个具体的新产品开发项目的质量，接触和 评估其团队都是最直观、最有效的方法。对新产品开发团队的评价来源于相互 作用的三个方面：团队中的个人、团队机制和团队文化。对于企业的高层管理 者来说，他们当中的很多人并不是产品专家，他们对于新产品开发的管理更多 地体现为对新产品开发团队的管理。 d b 公司作为耳麦市场的领军者，近几年凭借其定位高端的耳麦，公司营业 收入每年以2 5 的速度增长。，但新产品研发却屡屡推迟，产品不能如期上市， 给公司的声誉和收入都带来一定的影响，从研发团队管理方面来看，存在着一些 可以改进的地方。 在这种背景下，本文从研发，研发团队和研发团队管理三个方面进行研究， 着重对研发团队管理中的团队沟通、化解冲突、团队精神和团队激励四个方面 进行分析并提出解决问题的建议。 研究的目的及意义 通过对研发团队管理相关理论的研究，结合d b 公司新产品研发中遇到的一 些实际问题，找出d b 公司研发团队管理中存在的问题，并提出解决问题的方法， 对d b 公司将来的研发团队管理提供建设性的意见。 。数据来源：h t t p ：w w w c t i z j c o m c x z 7 l c x p d o c 。数据米源：h t t p ：g n i n t r a n e tc o m d e a u t ta s p x g n s t o r e n o r d - a n n u l r e p o r t 2 0 0 5 1 关于d b 公_ j 研发团队管理的研究 一、公司背景 第一章研发和研发团队 第一节d b 公司背景资料 d b 公司是一家总部设在丹麦哥本哈根的跨国公司，它成立于1 9 8 7 年，其 前身是成立于1 8 6 9 年的丹麦g ng r e a tn o r d i c 公司，自从它诞生第一个耳麦产 品8 t e t o m i k e 以来，具有1 3 0 多年历史的d b 公司在世界范围耳麦领域一直享有 科技先驱的美称，在耳麦制造和研发上，创造了许多世界第一，突出技术成果 包括： 世界上第一只耳挂式耳麦 - 世界上第一只使用净噪麦克风的耳麦 - 世界上第一只多功能放大器 - 世界上第一只用一根线缆连接双耳的耳麦 世界上第一只超轻型无线耳麦 - 世界上第一只实用的蓝牙无线耳麦 - 世界上第一只使用a t l ( 声音传输线技术) 的声导管耳麦。 d b 公司致力于研发、生产和销售各种适用于日常办公室、邮电部门和呼叫 中心的耳麦产品，在多媒体、移动通讯等高科技领域专业设计制造耳麦配套产 品，d b 公司的耳麦产品具有使用舒适、音质优美、经久耐用等特点，深为各国 用户喜爱，它为顾客创造“l i k eb e i n gh e r e ”和“k n o wt h ef r e e d o m ”的高档 语音享受和语音新概念，迄今为止，d b 公司已成为发展最迅速的自由通讯解决 方案的世界领导者和创新者之一。 d b 公司( 中国) 有限公司成立于2 0 0 1 年，此后短短5 年时间内，公司规模 由最初的几十人迅速发展到现有员工1 0 0 0 多人：另外，d b 公司并于2 0 0 4 年3 月在厦门成立了全球研发中心( r dc e n t e r ) 、全球物流中心和全球采购中心， 他们各自都隶属于丹麦总部，在公司组织结构上，与d b ( 中国) 有限公司( 装 。资料米源：h t t p ：w w w g n n e t c o m c o r n c n g n n e t o c r r da b o u t u s h i m 2 第一章研发和研发团队 配工厂) 处在同一水平位置( 隶属于丹麦的全球供应链) 。 二、公司产品结构 g n 公司产品分为三大系列，以满足三种不同的细分市场：呼叫中心、办 公室通讯、无线移动通讯。产品按功能分为五大类：有线耳麦、耳麦放大器、 无线耳麦、话务盒和配件。产品结构分类见下表卜1 。 表1 1d b 公司的产品结构( 含主要产品) 有线耳麦 耳麦放人器无线耳麦话务盒配件 g n2 1 1 0g nm p ag n9 1 1 0g n4 1 7 0 q dm u t e g n2 0 0 0 g n 8 2 1 0g ne 1 1 i p s eg n7 1 0 0c o i l e d c o r d g n2 2 0 0g n 4 1 5 0g n6 1 1 0o nt o p i cd a n as w i t c h g np r o f i l eg nn e tl i n kg n9 0 1 0g n4 1 1 0g n1 0 0 0r h l 资料来源：作者根据d b 公司内部资料整理，2 0 0 6 年9 月 三、行业分析一竞争对手 d b 公司的主要竞争对手包括美国的缤特力公司( p l a n t r o n i c s ) 和德国的 森海塞尔公司。( s e n n h e i s e r ) 。其中，缤特力公司和d b 公司的目标市场都是欧 美的中高端市场，产品的同质性非常大。为了降低成本和更加靠近供应商，缤 特力已经在苏州设立工厂，主要包括产品研发、模具设计与制造、注塑和整机 装配等。苏州及周边地区丰富的研发人才资源和完整的供应链，为缤特力公司 在技术研发领先提供了必要的条件，而完整的供应链，使得缤特力公司在供应 商选择时有更多的发言权，这为生产过程种物料的快速配送和降低产品成本方 面打下了坚实的基础，将会是d b 公司未来耳麦市场最有力的竞争者之一。 德国的森海塞尔公司在业界以高保真( h i - - f i ) 耳机久负盛名，目前该公 司致力于提供面向个人用于听音乐，玩游戏等用途的耳麦。随着互联网的普及 和i p 电话的广泛应用，终端消费者在满足日常普通谈话交流的同时，通过网络 使用高保真耳麦享受音乐的要求越来越强烈，在这种背景下，森海塞尔公司凭 。资料来源：h t t p ：w w w p l a n t r o n i c sc o m j c h i n a c n ? _ r e q u e s t i d = 5 5 2 1 7 6 。资料来源：h t t p ：w w w s e n n h e i s e r c o m s e n n h e i s e r i c m n s f 3 关丁d b 公词研发团队管理的研究 借行业内良好的声誉很容易介入办公和寻呼中心市场，并且迅速抢占市场份额， 将是d b 公司未来潜在的竞争者。 四、组织结构 图1 1d b 公司组织结构图 资料来源：作者根据衄公司内部资料整理，2 0 0 6 年9 月 第二节d b 公司研发和研发团队管理现状 一、d b 公司研发现状 1 研发的函义 所谓研发就是研究和发展，它有两方面的含义：研究是揭示新事物新知识 的有序方法、探索新知识和适合公司业务需要知识的过程；而发展就是应用研 究中的新知识、拓展新知识、融合新知识、创造新产品和新工艺流程的方法。 研究与发展不同于企业一般的生产活动，它具有探索性、创新性、不确定性、 继承性的特点。研发有三种基本类型，它们分别是改进研发、创新研发和基础 。陈劲：研发项日管理，机械t 业h ；版礼，2 0 0 4 年1 月，p 2 4 第一章研发和研发团队 研究。研究和开发两者都是企业进行的重要活动，也是企业得以不断创新，获 取和保持竞争优势的重要手段。在大部分取得成功的公司中，至少有2 3 的收 益和4 0 以上的利润( 在3 5 年内) 来自新产品研发。 企业想在激烈的竞争中存活、获得胜利，必须先找出制胜关键，拟定战略。 国际级战略管理大师麦克尔波特在竞争优势( c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ) 中， 提出了三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。，协助企业 取得优势地位，进而能在客户、供货商、替代品、潜在竞争者及产业内竞争等 五种竞争中获得胜利。 从整体看，目前所有产业都面临产品复杂程度增加、产品生命周期缩短、 定制化产品比例提高、产品趋于低价、全球化后出现更大的市场以及更多的竞 争者。在这种情况下，不论企业要落实低成本战略，还是差异化战略，都必须 以提升研发竞争力为核心。 在低成本战略方面，企业必须随时掌握各种最新的产品技术、组件及材料， 设法在维持现有功能的情况下，将产品成本降至最低，追求更多获利机会。根 据国外研究显示，就企业推出一项新产品而言，生产过程中投入的料、工、费 大约占总产品成本的8 5 ，研发与测试等投入人力之成本，只占全部成本的1 0 ， 然而一样产品其成本高低，主要是由研发作业决定，生产一项产品必须投入哪 些材料、人工，有9 0 是在研发过程中决定。由此可知研发费用虽然不是产品 成本的主要项目，但是研发作业的质量确实产品成本高低最主要的因素。研发 作业对产品成本的影响见图1 2 。 。【美】罗伯特e 格鲁斯主编，王兆斌译牟球商务战略，机械_ t 业出版社，2 0 0 2 年7 月，p 1 2 0 。f 英 g e r r yj o h n s o n k c v a ns c h o | e s 箸，金占明贾秀梅译公司战略教程，华夏；i 版_ i = ，2 0 0 3 年8 月 p 1 3 2 。f 台) 韩孝君朱战备著， t i j f 发制胜，中国纺织 | 版礼，2 0 0 5 年5 月，p 4 关于d b 公司研发团队管理的研究 图1 - - 2 研发作业对产品成本的影响 实际成本发生 产晶概念设计开发测试生产计划制造活动 围困困匝 二三 此外，研发对于提升企业竞争力还有很多贡献，包含协助企业进入新的产 品市场、扩大即有的产品组合、满足客户要求、提高获利能力以及建立障碍让 其它竞争者无法超越等。 因为研发对产品成本取决定性的作用，所以重视新产品的研发是各公司必 然的选择。 2 d b 公司的研发现状 ( 2 1 ) d b 公司的研发投入 正是研发对于企业获利及成长如此重要，d b 公司非常重视新产品的研发， 2 0 0 5 年和2 0 0 6 年的研发投入如下表l _ 2 所示。 表1 2d b 公司研发投入( 单位：百万人民币) 年份营业收入研发投入研发投入比例( ) 2 0 0 52 1 6 8 66 7 23 1 2 0 0 62 6 0 2 3 29 83 7 数据来源：g ns t o r en o r d a n n u a l l ：e p o r t2 0 0 5p 6 6 d b 公司耳麦产品的生命周期一般为2 年。由于丹麦拥有良好的声学、通讯 技术、工业设计等优势，所以为了充分利用这些资源，d b 公司在丹麦总部成立 了研发中心，另一方面，d b 公司的下游供应商，包括模具、注塑、配件、0 e m 第一章研发和研发团队 ( o r i g i n a le q u i p m e n tm a n u f a c t u r e ，原始设备制造，此处可理解为装配厂) ，等 绝大部分在中国，为了提高沟通和解决问题的效率，d b 公司于2 0 0 4 年在厦门 成立了研发中心，和丹麦研发中心的功能设置基本相同。 ( 2 2 ) d b 公司研发中心的组织架构 d b 公司研发中心按功能模块分，包括机械、电子、测试、文控，产品认证， 组织结构如图1 3 所示。 图1 3d b 公司研发中心组织结构图 资料来源：根据d b 公刊内部资料整理2 0 0 6 年9 月 其中，各职能部门的职责描述如下。： 机械 负责所有新产品结构设计和旧产品的维护。主要包括： ( 1 ) 产品外观的设计，基于用户使用方便的功能位置的设计： ( 2 ) 使用3 维计算机辅助设计软件( c a d ，c o m p u t e ra i d e dd e s i g n ) 进行塑 胶和钣金零件的设计，旨在将工业设计的理念转化为适合于大批量生产的产品： ( 3 ) 使用3 维计算机辅助加工软件( c a m ，c o m p u t e ra i d e dm a n u f a c t u r e ) 进行样品、模型机和工装的制作： 电子 负责新产品硬件、软件、电声的研发，以及所有现有产品的维护。主要包括： ( 1 ) 蓝牙技术硬件，嵌入式软件的设计： 。资料来源：h t t p ：g n i n t r a n e t c o m c 2 c 5 w h o 2 0 i s 2 0 w h o 2 0 i n 2 0 c c o 2 0 r d d e f a u l t a s p x 关于d b 公司研发团队管理的研究 ( 2 ) 数字信号处理软件和硬件的设计： ( 3 ) 麦克风、受话器和电声设计： ( 4 ) 模拟信号、电话机连接界面和印刷电路板的设计： ( 5 ) 产品测试总体方案设计，产品测试设备和生产测试工装的设计： 文控( 文件控制，d c c d o c u m e n tc o n t r o lc e n t e r ) ( 1 ) 全面负责产品所有文件的制作和维护：所有与研发有关的文控工作都 必须首先通过a g i l e 系统( d b 公司的设计文件，研发物料清单，工程更改等平 台) 提出请求，文控经理再将任务分配给最合适的工程师去完成。 其中，a g i l e 系统中请求包括： 图1 4d b 公司文件控制系统 资料来源：h t t p ：g n i n t r a n e tc o m c 2 c 5 w h o 2 0 i s 2 0 w h o 2 0 i n 2 0 c c o 2 0 r d d e f a u i t a s p x ( 1 1 ) r f i ( r e q u e s tf o ri n f o r m a t i o n ) ：了解信息请求，当需要正式了 解任何与产品有关的信息时，需要发出r f i 请求。 ( i 2 ) r f n ( r e q u e s tf o rn o n s t a n d a r ds a m p l e s ) ：非标准化样品请求， 当需要现有产品中没有的样机时，需要发出r f n 请求。 ( 1 3 ) n p r ( r e q u e s tf o rn e wp r o d u c t ) ：新产品请求，公司一旦决定需 要开发新产品时，需要起草n p r 请求。 ( 1 4 ) e c o ( e n g i n e e r i n gc h a n g eo r d e r ) ：现有产品需要工程更改时， 需要发出e c o 请求。 ( 2 ) 控制文件是否符合标准，主要包括版本号、文件格式并最终负责将文 件上传到公司的a g i l e 系统中。 对于新产品的开发，在a g i l e 系统中典型的流程是这样的： 第一章研发和研发团队 图1 5d b 公司文件控制流程 资料来源：h t t p ：g n i n t r a n e t c o m c 2 c s w h o 2 0 i s 2 0 w h o 2 0 i n 2 0 c c o 2 0 p d ) d e f a u l t a s p x 即首先通过r f i 收集产品相关的详细消息，然后决定是否有制作样品的需 要，如果不需要，则r f i 结束：如果需要先结束r f i 流程，然后通过r f n 获得 样品，得到样品后决定是否需要进行新产品的研发，如果不需要则该r f n 结束： 如果需要则先结束r f n 流程，然后通过n p r 来开始新产品的研发，直到新产品 开发成功，进行大批量生产时，该n p r 结束。 d b 公司这样做的好处是便于工作的“可追溯性”，符合i s 0 9 0 0 1 过程记录 的要求，即每项工作过程都被详细的记录：缺点是在流经系统中的环节时需要较 长时间，尤其是批准时间，需要不同部门的领导批准，对工作效率有一定的影响。 测试 和设计工程师一道测试和严格把关产品的质量。测试包括：可靠性测试、 环境测试和产品使用的方便性测试，另外测试工程师还负责产品所有的安全认 证。 2 3d b 公司新产品研发流程 d b 公司产品复杂，产品开发周期长，市场定位在欧美的中高端市场，目标 客户群主要是诸如电信寻呼中心等部门，产品价格高，顾客对产品的质量要求 高，为了保证新产品开发的顺利进行，d b 公司制定了详细的产品开发流程如下 图1 6 ，整个流程分为五个阶段：a 、b 、c 、d 、e ，每一个阶段结束转换到下一 个阶段之前都有一个g a t e ( 大门的意思，这里理解为“转换开关”) ，就是从一 个阶段转换到下一个阶段之前项目经理根据公司预先制定的需要提交的工作逐 项检查是否已满足，然后提交公司的产品管理委员会决定是否可以进入下一个 阶段。 关于d b 公司研发团队管理的研究 图1 6d b 公司新产品研发流程 资料来源：h t t p ：1 0 0 3 3 8 w e b c e n t r a l ? r e p = g l o b a l 2 0 q u a l i t y & o b j i d = 4 5 2 其中的“关”就是进入下一个阶段之前，产品委员会检查前一阶段的所有 工作是否完成，然后决定是否进入下一个阶段。各阶段的工作内容主要有： 前期准备( 进入a 阶段以前) 市场部提供商业计划书，内容主要包括： 1 ，产品定义：产品颜色、重量、市场机会、目标市场、用户手册等； 2 ，产品的生命周期管理：生命周期、销售预测、维修策略等： 3 ，财务：产品定价、供应商选择等； 4 ，产品技术：产品设计、加工和包装等； 5 ，物流：关键物料的采购、装配地点、产品的发运等； 6 ，项目计划：成功标准、主要里程碑、项目成员等： a 阶段：产品规格定义阶段，周期3 4 个月 主要是研发中心定义产品的结构、接口、功能和使用方法等。 b 阶段：产品开发阶段，周期( 加阶段c ) 5 8 个月 主要内容： 1 产品设计 2 工程样机及测试 3 测试设备设计 o c 阶段：测试和认证，周期( 加阶段b ) 5 8 个月，主要工作内容是： 1 测试设备的验证 2 样机试制 3 设计认证 第一章研发和研发团队 4 测试 5 客户体验 d 阶段：小批量生产，周期3 个礼拜，主要工作内容： 1 试生产 2 测试 3 为大规模生产准备 e 阶段：大规模生长，周期3 个礼拜+ 3 个月跟踪，开始大规模生产 在一个新产品开发结束之前( 通常是以产品由研发部门转移到工程部为标 志) ，研发中心内部召开全面设计总结会，会议总结和讨论研发过程中遇到的问 题：包括设计不足、解决方案、经验教训，然后整理成册为后来者借鉴。 二、d b 公司研发团队管理现状 1 团队的含义 团队是由两个或两个以上的人组成，通过人们彼此之间的相互影响、相互 作用在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之间的一种组织形态“。其重要 特点是，团队的成员问在心里上有一定联系，彼此之间相互影响。 2 团队的要素 一般来说，一个团队必须具备以下因素才能称之为团队： ( 1 ) 共同清晰的目标 团队的成员们有着共同的目标，并清楚地知道目标是什么。为完成共同目 标，成员之间彼此合作，这是构成和维护团队的基本条件。正是这种共同的目 标，才决定了团队的性质。 ( 2 ) 成员之间相互依赖 从行为心理学上来说，成员之问在行为心理上相互作用，直接接触，彼此 相互影响，与团队中的其他个体形成了一种默契和关心。 ( 3 ) 成员具有团队归属感 各成员具有团队意识，具有归属感，情感上有一种认同感，意识到“我们 是这一团队中的人”，“我是这一群体中的一员”，每个人都会感到团队中他人的 。阎剑平编著，团队管理北京中罔纺织版丰卜2 0 0 5p 9 l l 关于d b 公司研艘团队管理的研究 陪伴是件乐事。 团队成员彼此心理放松、： 作愉快，所以说，团队意识和! j _ 二1 属感，形成了 团队的牢不可破的精神基础。 ( 4 ) 具有责任心 所有高效的团队，其队员都要共同分担他们在达到共同目的中的责任。如 果大家都不承担责任，实现共同的目标无疑是一种空中楼阁。 ( 5 ) 高效的领导 团队要取得高绩效，需要具有果断高效的领导者，高效的领导能让团队跟 随自己共同度过最艰难的时期，能为团队指明前途方向。他们向成员阐明变革 的可能性，鼓舞团队成员自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的 领导者不一定非得指示或控制。高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角 色，他们对团队提供指导和支持。 3 研发团队的形式 斯蒂芬罗宾斯根据团队存在的目的，拥有自主权的大小，将团队分为三 种类型：问题解决型团队、自我管理型团队和多功能型团队。 ( 1 ) 问题解决型团队 团队成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法，并就如何 提高产品质量、生产效率和改善工作环境等问题提供建议。在问题解决型团队 里，团队的主要责任是通过调查研究、集思广益，理清组织的问题、忧虑与机 会，拟出策略计划，或者执行计划。 ( 2 ) 自我管理型团队 自我管理型团驮是一种真正独立自主的团队，他们不仅探讨问题怎么解决， 并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。一般来说，他们的责 任范围包括自己订立工作目标、决定工作任务的分配、控制工作节奏、安排工 作时间。自己负责在职训练，团队成员充分发挥民主，共同决策，彻底的自我 管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。 ( 3 ) 多功能型团队 。尚水利著，团队精神时事版社，2 0 0 5p 9 第一章目f 发和研发团队 多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起 后，使组织内( 甚至组织与组织之问) 员工之间交换信息，激发出新的观点， 解决面l 临的问题，协调完成复杂的项目。 4 新产品研发团队的组织形式 新产品研发团队的组织形式是由新产品研发项目的性质决定的。研发团队 的组织原则是：研发项目越复杂，对企业的意义越重大，研发团队就越独立， 就越需要减少企业同常工作的影响。对于传统电子企业，研发团队一般有以下 三种类型，见表1 - - 3 。 表卜3 新产品开发团队类型 新产品项目性质 研发团队类型研发团队特点管理要素 保持独立性财 新平台产品开发独立的专职团队独立于企业日常运营 务目标 开发工作与其他 完善现有产品线跨部门临时团队部门协调机制 日常工作并行 把握项目运行 产品技术改进技术改进团队范围最小，方式灵活 的时机 资料来源：h t t p ：w w x i n x i h u a c n h t m l c o n t e n t a s p “跨部门临时团队”的组织形式是在消费品的新产品开发中最常见的、基 本的、难于管理的组织形式。说它“基本”，是因为在其它两种团队类型的早 期经常以“跨部门临时团队”的形式出现；说它“难于管理”，是因为部门 之间存在着观念和信息的“壁垒”，这些壁垒很难打破，而打破这些“壁垒”， 恰恰是新产品开发管理的关键。 5 d b 公司的研发团队 d b 公司的研发团队属于典型的“跨部门临时团队”，由项目管理部、研发中 心组成，d b 公司的研发团队构成见图l 一7 。 图1 7 ：d b 公司的研发团队 资料米源：作者根据d b 公司内部资料整理，2 0 0 6 年9 月 关于d b 公司研发团队管理的研究 项目管理部的职责： ( 1 ) 研发成本的成本控制 ( 2 ) 既定研发资源的分配 ( 3 ) 项目成员绩效的意见 ( 4 ) 保证研发进度 研发团队内部的每一次新的“临时”组合取决于每一个新产品的开发，一 旦公司的产品管理委员会( p m b ，p r o d u c tm a n a g e m e n tb o a r d ) 确定要研发一个 新产品后，市场部有一个产品经理负责整个产品的运行，包括客户的需求预测、 客户对产品的要求、产品的上市时间等，市场部在规定的时间内明确新产品的 功能，市场定位等。而项目管理部会指定一个负责该项目的项目经理，负责项 目的进度，项目上向市场部的产品经理汇报，同时项目经理向研发中心的职能 经理要求指派相应的工程师参与项目团队。在新产品大批量生产以前，项目经 理监督整个项目的进程，与市场部沟通，协调研发中心、新产品引进部以及外 部资源，保证产品按时进入大批量生产，而当产品进入大批量生产后，产品生 产会自动移交到d b 公司的厦门工厂或者其他o e m 厂商，此时，研发团队内部的 临时组合完成使命，而从此厦门工厂的工程部或新产品引进部( 针对那些在o e m 装配的产品) 负责产品的维护，直至产品退出市场。 d b 公司的研发团队具有什么样的优势和弱势呢? 下表l 一4 是d b 公司研发 团队的s w o t 分析。 表1 4d b 公司研发团队的s w o t 分析 优势机会 ( 1 ) 坦诚、尽职尽责( 1 ) 提高研发效率 ( 2 ) 喜欢d b 公司的工作环境( 2 ) 缩短研发时间 ( 3 ) 非常理解团队变革的需要( 3 ) 提高专业技能 ( 4 ) 能够灵活地解决问题 弱势威胁 ( 1 ) 新员工培训不够( i ) 太注重临时解决方案 ( 2 ) 角色和职责定义不明确( 2 ) 不善丁找到问题的根源 ( 3 ) 太多的设计错误和更改( 3 ) 过渡依赖于外部设计公司 ( 4 ) 部间相互职责、只顾本部门的利益 ( 5 ) 不能对快速变化的市场提供强有力的支持 资料来源：作者自行整理，2 0 0 6 年9 月 第一章研发和研发团队 d b 公司现有的研发团队具备一定的研发能力，但在某些领域需要借助与 外部的合作才能完成产品的研发。如果能加强对研发团队的管理、进一步提高 研发实力，将为d b 公司的可持续发展奠定坚实的基础。下面就d b 公司现有 研发团队管理中的问题进行分析。 第三节d b 公司研发团队管理存在的问题 本节以d b 公司2 0 0 5 年开发的两个新产品为例说明d b 公司研发团队管理中 存在的问题。 按计划d b 公司有两款新产品要上市：有线耳机a 和无线耳机b ，结果由于 各方面的原因，两个产品分别推迟了7 个月和6 个月。 一、案例1 ：a 产品 头戴式有线耳机，产品定位高端。特点主要包括吊臂根部使用金属质感强烈 的铝压铸件以凸现高档产品的特点；大尺寸耳套，以符合欧美消费者的喜好。 原来的项目计划： 1 3 个月 2 0 0 4 1 2 32 0 0 5 5 40 5 - 1 0 40 5 1 2 42 0 0 6 1 5 资料柬源：作者根据h t t p ：g n i n t r a n e t c o m c o n t a c t 2 0 c e n t e r 2 0 2 0 0 f f i c e d e f a u l t a s p x 整理 项目计划执行的实际情况 一推迟7 个月 0 个月 2 0 0 4 1 2 32 0 0 5 7 40 5 1 042 0 0 6 6 52 0 0 5 8 5 资料来源：作月根据h t c p ：g n i n t l l a n e t c o m c o n t a c t 2 0 c e n t e r 2 0 2 0 0 f f i c e d e f a u l t a s p x 整理 1 5 关于d b 公剃研发团队管理的研究 根据项目发生的时问阶段，推迟的原因可以归纳为： b 阶段： 1 。另一个新项目a d p 占用了所有资源，使得该项目在开始阶段迟了3 个月： c 阶段： 2 项目没有得到足够的重视： 3 耳机吊臂设计在美国没有得到客户的认可： 4 耳机设计不可靠，规格说明模糊： 5 项目计划不够详细： 6 在立体声和消噪耳机设计中研发资源冲突，设计师资源短缺； 7 吊臂转动齿轮设计错误： 8 吊臂转动时容易脱落，设计缺陷： 9 吊臂齿轮会切断连接扬声器与麦克风的线： 1 0 模具丌始制作时问没按计划进行： d 阶段： 1 1 塑胶件开裂： 1 2 胶水粘合力测试失败： 1 3 线材弯曲测试失败： 1 4 澳大利亚安全认证失败： e 阶段： 1 5 采购订单没有定时给供应商。 从本文研究的内容出发，将上述导致项目延误的原因分成两类：与研发团队 相关和与研发团队无关，如表1 5 所示。 表1 - - 5a 产品延误原因分析 项目具体原因 总数所占比列( ) 与研发团队相关3 ，4 ，5 ，6 ，7 ，8 ，9 ，1 2 ，1 4 96 0 与研发团队无芙l ，2 ，1 0 ，1 1 ，1 3 ，1 5 6 4 0 资料来源：作肯自行整理，2 0 0 6 年9 月 第一章研发和研发团队 从上表可知，与研发团队相关的原因占了约6 0 ，应该说是导致项目推迟 的主要原因，所以加强对研发团队的管理是d b 公司的必然选择。 其实，与研发团队相关的原因也不是不可避免，具体的原因和预防措施如表 1 6 所示。 表1 6 与研发相关的原因和预防措施 与研发相关的原因 预防措施 3 加强与市场部的沟通，催促市场部要尽早确定对样品的接受与否 4 提高设计技能，严格定义产品规格并加强对规格的审核和检查 5 ，6项目计划要更加详细，同