（工商管理专业论文）广州波导公司销售人员激励制度的研究.pdf

a bs t r a c t t h et w e n t y f i r s tc e n t u r yi sak n o w l e d g e b a s e de c o n o m ya g e ，a n da l s o ，t h e c o m p e t i t i o ni nt h em a r k e ti sm o r ea n dm o r es e v e f i t y h u m a nr e s o u r c ei s t h ec o r e c o m p e t e n c i e so fa ne n t e r p r i s ea m o n gc o m p e t i t i o n s o fp r o d u c t s ，t e c h n o l o g y , s e r v i c e s ， e t c m o r e o v e lt h eq u a n t i t ya n dq u a l i t yo f t a l e n t sw i l lb ed e t e r m i n e db yt h e r a t i o n a l i t yo ft h em o t i v a t i o nm e t h o d s g u a n g z h o ub i r di sac o r p o r a t i o no fs e l l i n gm o b i l et e l e p h o n e s j u s tl i k eo t h e r m o b i l et e l e p h o n ec o m p a n y , t h es a l e ss t a f fb e c a m ep o o re f f i c i e n c y , e a s i l ya n df a s t f l o w i n ga w a ya f t e rs e v e r a ly e a r s r a p i dd e v e l o p m e n t t h ed e v e l o p m e n to fc o m p a n y w a si n f l u e n c e dd i r e c t l yb yt h o s ep r o b l e m s i nt h i sa r t i c l ew ew i l lm a i n l yd i s c u s ss o m ea s p e c t sa sf o l l o w s ： f i r s t l v w ew i l lt a l la b o u tt h e o r i e s ，j u s tl i k et h em o t i v a t i o np r i n c i p l e ，t h e t h e o r i e so fh i e r a r c h yo fn e e d s ，d o u b l ee l e m e n t s ，e q u i t yt h e o r y , t h e o r yo fe x p e c t a n c y , s y n t h e s i sm o t i v a t i o nt h e o r yw h i c hc o m b i n e t h ef e a t u r e so fs o m et h e o r i e s ，a n ds oo n s e c o n d l y , a c c o r d i n ga b o v er u l e s ，w eh a v et ok n o w t h er e a lm o t i v a t i o ns y s t e mi n g u a n g z h o ub i r dc o i no r d e rt oa c q u i r et h ed e t a i l sa b o u tt h es a l e sg i r l s n e e d s ，a n d t h ed e g r e eo fs a t i s f a c t i o no nt h em o t i v a t i o ns y s t e m ，w ew i l lg i v eaa p p r o p r i a t e q u e s t i o n n a i r es u r v e y t h i r d l y , w ew a n tt ok n o wt h er e a s o nw h y t h e r ea r es o m em o t i v a t i o nq u e s t i o n s i ng u a n g z h o ub k dc o w ew i l la n a l y z et h es t a t i s t i c a lr e s u l to nt h es u r v e ya c c o r d i n g t om o t i v a t i o nt h e o r i e s t oe n h a n c et h ee n t h u s i a s mo ft h es a l e sg i r l s ，w e s h o u l d i m p r o v et h em o t i v a t i o ns y s t e m w ew i l l i n t r o d u c es o m em e t h o d st om a k ei t ，f o r e x a m p l e ，g i v i n gc o n c r e t eo b j e c t ，o f f e re m u l a t i v ep a y , o f f e r p r o m o t i o ns y s t e m ，a n ds o o n f o u r t h l y , w ew i l le x p l o r e s o m eq u e s t i o n so nt h e m o t i v a t i o ns y s t e mi n g u a n g z h o ub i r dc o ，t h e nw ew i l lp u tf o r w a r ds o m es o l u t i o n sa n dp r o p o s a l st ot h e c o m p a n v k e y w o r d s ：g u a n g z h o ub i r d ；m o t i v a t i o ns y s t e m ；s a l e s s t a f f 目录 一、选题的背景和意义1 ( 一) 销售人员对提升移动电话产品销售的作用1 ( 二) 激励制度对提高销售人员销售能力的作用。1 ( 三) 当前销售人员的激励制度现状分析。1 二、问题的提出1 三、相关研究综述2 ( 一) 激励制度概念2 ( 二) 国内外研究现状。4 四、研究思路、方法及内容框架5 ( 一) 研究思路5 ( 二) 研究方法5 ( 三) 研究内容框架。6 五、广州波导公司销售人员激励制度的现状分析7 ( 一) 广州波导的现行激励制度7 ( 二) 广州波导现行激励制度存在的问题2 8 六、广州波导销售人员的激励制度的设计2 9 ( 一) 激励制度的设计原则2 9 ( 二) 激励制度的具体内容3 1 ( 三) 建立与激励制度相配合的约束制度3 8 ( 四) 激励制度执行过程中应注意的问题4 0 七、结论4 1 参考文献4 3 后记4 4 一、选题背景和意义 ( 一) 销售人员对提升移动电话产品销量的作用 在移动电话销售市场竞争日趋激烈的过程中，销售人员对提升产品销量起着至 关重要的作用。在提升单店销量的众多途径中，最有效的方法有两个。一是增加单 店的柜台，另一个就是提高销售人员的销售能力。前者一般是不可控制的，或者需 要一定的市场费用投入才能做到；后者却可以通过公司的激励制度来提高销售人员 的积极性而达到所期望的目标。 ( - - ) 激励制度对提高销售人员销售能力的作用 公司有时好比一支军队，上司是帅，下属是将和士兵。俗话说得好：谴将不如 激将。上司适时的激励可以使下属同心同德，众志成城，提高激效。一般来说，销 售人员是决定销量的基本力量；而一个优秀的销售人员创造的销量是普通销售人员 的3 - 5 倍。目前各手机品牌的销售人员一般年龄在1 7 2 5 岁之间，可塑性较强， 身体素质较好，如果培训得当，有适当的激励制度和文化氛围加以引导，她们会很 勤奋，而且学得很快，可以较快较大地提升销量。 ( 三) 当前销售人员激励制度的现状分析 目前的移动电话企业对销售人员的激励基本仅限于销量提成，而忽视了她们的安 全、尊重等其他需要，即便对销量的提成，很多企业也很笼统，提成计算起不到激 励的作用。这些销售人员对企业没有归属感，更不用说忠诚度了。最终造成销售人 员流动性大，培训成本过高，起不到提升销量的作用。激励制度的缺乏和不完善已 经严重影响了销售人员的能力的发挥，影响企业的整体销量，从而制约企业的发展。 二、问题的提出 各国学者们对管理的激励制度理论研究虽然己经相当细化，但是我国企业在搭 建和实施该管理方法时一直难以达到预期效果，并且与国际一流激励制度理论的响 应水平有相当大的差距。究竟是哪些因素阻碍我国激励制度管理效率的提高? 如何 提高我国激励制度管理效率? 都是我国企业经营管理中急需解决的问题。 目前，各种有关企业激励、员工激励的书籍较多，但由于移动电话销售人员有一 定的特殊性，专门针对移动电话销售人员激励的资料并不多。 随着移动电话企业改革的深入和市场竞争的加剧，已将各移动公司企业推向市场 竞争的前沿，国内国外的移动电话品牌也将在流通领域展开短兵相接的市场博弈。 为了开拓、占领、巩固市场，各移动公司企业如何建立一套完整的、实用的、在实 践中简明且易于操作的销售人员激励制度己成为当务之急。 三、相关研究综述 ( 一) 激励制度的概念 何为激励? 激励是指激发人的动机的一个心理过程。员工激励是人力资源管理 中最重要的一个组成部分，只有激励了，这个人才能留住，所以激励是企业能否留 住员工的一个关键。公司针对每天或每月的工作重点，进行考核和评比后，会用 一定的物质激励、精神激励、荣誉激励或工作激励等方式来激励员工。物质激励： 包括奖品、奖金、旅游( 普通员工出国游是系统激励员工最有效的方式之一) 和晋 升等等。这些激励方式由于运用得当，大大激发了员工的劳动热情。精神激励： 包括领导激励、榜样激励、表扬激励等，这在公司都发挥了巨大的激励作用。荣 誉激励：公司员工在本职工作中如果作出重大成绩，公司会对其进行表扬和鼓励， 在公司内公开表彰，宣传他们的成绩，使他们受到同事的尊敬和爱戴；对于他们分 别授予不同层次的荣誉称号，如“销售领袖”和“金钥匙标兵 等等，从而来激励 他们为公司作出更大的贡献。工作激励：在工作安排上，公司分配给员工带有挑 战性、创新性的工作，并采取有效措施来提高他们的积极性。公司员工本身就带有 强烈的成就感，他们希望在工作中作出不凡的成就。而要求分配带有挑战性和创新 性的工作，正是他们迫切的愿望。因此，在公司，工作激励被频繁使用，正是因为 其具有物质激励和精神激励不可替代的特点一产生的作用有效而持久。 激励制度是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方 式。激励制度的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义，激励 制度包含以下几个方面的内容： 1 、诱导因素集合 诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须 建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬 资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬( 通过工作 设计来达到) 。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。 2 、行为导向制度 它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在 组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织 目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员 工中间培养统一的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念， 这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫( m l e b o e u f ) 博士在怎样 激励员工一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好， 在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的1 0 种 行为方式：( 1 ) 奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措旋。( 2 ) 奖励冒险， 而不是躲避风险。( 3 ) 奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。( 4 ) 奖励果断的行 动，而不是无用的分析。( 5 ) 奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。( 6 ) 奖励简单 化，反对不必要的复杂化。( 7 ) 奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。( 8 ) 奖 励高质量的工作，而不是草率的行动。( 9 ) 奖励忠诚，反对背叛。( 1 0 ) 奖励合作， 反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为 其员工的行为导向。 3 、行为幅度制度 它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗洛姆的期望 理论公式( m _ v 术e ) ，对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之 间它是指奖酬制度的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理 论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带 来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行 为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为 幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的 激励效率的快速下降。 4 、行为时空制度 在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效 联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围 这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一 的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。 5 、行为归化制度 行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和 教育。组织同化( o r g a n i z a t i o n a ls o c i a l i z a t i o n ) 是指把新成员带入组织的一个 系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、 工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员， 从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即 对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当 的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为 能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程， 对组织具有十分重要的意义。 以上五个方面的制度和规定都是激励制度的构成要素，激励制度是五个方面 构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制 约行为的作用。一个健全的激励制度应是完整的包括以上五个方面、两种性质的 制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。 ( 二) 国内外研究现状 激励是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能，这是以人为本的管 理和激励中牵涉到的信息问题所决定的。随着管理学、信息经济学、制度经济学 的飞速发展，现代激励理论出现了一系列突破性的进展，成为令人振奋的现代管 理理论和实践的前沿。由激励的方法、措施的变化来看，激励制度是随着管理理 论和科学水平的进步而不断发展的。因此也要求我们以发展的眼光、谦虚的态度 来认识和理解激励，建立客观、可行的激励制度。 早在1 9 4 3 年，马斯洛在其发表的人类动机的理论一书中，提出了需要层 次论，这是迄今为止最著名的激励理论之一。他认为人有五个层次的需要，如果希 望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此 层次之上的需要。 1 9 6 0 年克莱顿奥得弗尔( c l a y t o na l d e r f e r ) 重组了马斯洛的需要层次，使 之和实证研究更加一致。经他修改的需要层次理论称为e r g 理论，他认为有3 种核 心需要：生存、相互关系和成长需要，多种需要可以同时存在，如果高层次的需要 不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈，e r g 理论还包括挫折一倒退 维度。e r g 理论与我们关于个人差异的常识更一致，为我们制定激励制度提供了更 适合的理论基础。 2 0 世纪5 0 年代末期，弗雷德里克赫兹伯格提出了激励一保健理论。他认 为引起人们不满意的因素是一些外在因素，能给人们带来满意的因素，通常都是内 在的。按照赫兹伯格的理论，工资就属于保健因素，而奖金则是激励因素之一。这 一理论得到广泛推广，很多企业不再仅仅只考虑工资的因素，更多地开始考虑，什 么是真正的激励因素，而哪些仅仅只能是保健因素，哪些根本起不到激励作用。 到了6 0 年代，美国心理学家亚当斯提出了公平理论。该理论认为，一个人的 工作动机和动力，不仅受其所得到报酬的绝对值的影响，更要受到报酬相对值的影 响。使企业管理者对激励对象的研究范畴从企业内部开始扩大到同行业及整个社 2 k z ；o 美国心理学教授埃德温洛克在1 9 6 7 提出了目标设置理论。他认为工作目标的 明确性可以提高工作的绩效。特别是目标相对于员工的能力有一定的难度但是通过 4 一定程度的努力又是可以实现的，这种目标能提供一种挑战性，员工获得成就感， 也满足了自我成长的需要。目标激励后来得到了最广泛的运用，几乎每个企业都会 为每个员工制定工作目标，目标激励也成为激励的有效手段之一。 2 0 世纪7 0 年代以后，随着权变理论的出现，国内外企业的管理者对管理制 度有了更进一步的认识，在激励制度和措施方面开始对过程和结果并重。因为不同 的人有能力差异、气质、性格、需要的不同，激励措施也不再是简单地一概而论， 而是激励制度与管理制度紧密结合，激励方法、内容逐渐变得多样。 2 1 世纪的今天，信息经济学诺贝尔奖得主约瑟夫斯蒂格利兹教授在北京中 国研究中心，做题为从知识产权角度看中国创新体系的机制设计的演讲。斯蒂 格利茨教授提出更多地用奖励制度来为创新提供激励，减少专利制度在这一过程中 的比例。他提出的奖励制度用保险精算模型来核算创新成果带来的未来社会福利， 从而给予研究人员相应规模的奖励，并且可以颁发创新成果的执照，在这一成果未 来应用中提取一定百分比的收益给研究人员。与专利制度相比，这是一种开放的激 励制度，知识和创新成果可以为全社会广泛应用。斯蒂格利茨最后提出，可以考 虑将专利制度( 知识产权制度) 、奖励制度和政府资金支持三种创新激励制度作为 一个创新制度的组合，需要做的是降低专利制度在其中的分量，而增加奖励制度和 政府资金支持的额度，并且对知识产权制度进行重新设计，增加其收益而降低其成 本。 四、研究思路方法及内容框架 ( 一) 研究思路 论文以我国加入w t o 后，移动电话企业正在发生的深刻变化为背景，以移动电 话企业发展前景与销售人员销售能力的关系为研究主线，对广州波导公司未来发展 与销售人员销售能力新型关系定位进行研究，对销售人员的销售能力与相匹配的激 励制度进行研究，选题的理论价值在于通过对早期激励理论和当代激励理论、国内 激励理论和国外激励理论的研究，能够建立与广州波导公司发展相匹配的激励制 度，充分调动销售人员的积极性，进而提升公司的总体业绩，同时能对同行有一定 的借鉴之处。 ( 二) 研究方法 论文首先通过文献资料和比较研究的方法，分析进行移动电话企业与销售 人员销售能力关系研究、销售人员销售能力与激励制度关系研究的必要性和迫 切性，点名研究目的和意义。其次，阐述激励制度有关理论的演变、现状和研 究方法，结合案例加以说明。再其次，阐述广州波导公司销售人员的激励制度 现状，以及所带来的积极和消极的影响，进行实地调研，结合有关理论，进行 s 分析，找出现行制度的优缺点既造成问题的原因。最后，运用激励有关理论针 对上述问题和原因，采用实地调研、数据对比分析、应用案例等办法，分析并 提出改进措施，重新设计新的激励制度。 ( 三) 研究内容框架( 见图1 ) 引言 l 研究背景 激励理论 l 激需双 曩 成目 强 公期 就标化平望 需设理理理 励 要因 论 要 理 论论论 层素 原次 理 理论理 理 论论论 i l指导分析 r 1r 上 广州波导激竺现状和问题 i 广州波导问卷调查 iiiii 激励制度不健全 1 人员流动过大i 缺乏长期激励 ll 缺乏晋爿机制l 其他问题 llli 图1 研究内容框架图 五、广州波导公司销售人员激励制度现状分析 ( 一) 广州波导的现行激励制度 ( 1 ) 广州波导激励制度概况 广州波导有自己的业务人员，他们对广州所有的店面库存和实际产生的销 量进行实时跟进，与店面保持良好的关系，以保证所有符合公司规定的店面有 一定的库存可供销售( 即保证销售渠道的畅通) ，另外他们还负责根据公司企 划部的要求和安排，落实好各种宣传推广活动以拉动销售；公司在符合要求的 店面( 广州绝大部分店面) 设立自已的销售人员，她们主要负责驻店销售产品， 是公司销量的主要来源，做好自己所在店面的进销存表，每日向公司反馈，以 便业务人员及时补货，维持店面的合理库存；同时做好店面沟通工作，配合业 务人员做好本店的宣传推广活动，本文讨论的激励制度即针对她们而言。 在2 0 0 2 年以前，销售人员由业务人员直接招聘上岗，没有岗前培训，一般 是“自学成才 。随着市场的不断扩大，公司业务量的不断增长，业务人员的 工作量不断增加，到2 0 0 2 底，销售人员达到7 0 人左右，公司逐渐认识到一线 销售人员对销量的巨大影响，仅仅依靠业务人员兼管已经不能适应市场的需要， 业务人员没有精力和能力去对日渐增多的销售人员进行规范的培训、管理和监 控，因而也不能尽量发挥销售人员的销售能力，因此，在2 0 0 3 年初，广州波导 在下辖的办事处中，以广州办事处为试点，开始设立专人即促销主管负责销售 人员的管理，开始加大对公司一线销售人员的管理和激励力度，包括从招聘、 培训、终端数据管理到考核一系列的管理工作，到2 0 0 3 年5 月份，广州办的固 定销售人员超过3 0 0 人，节假日还会增加临时促销员，此时，广州波导的培训 体系和激励制度基本形成，随后这种对销售人员的管理方式及有关制度在广州 分公司内全面普及和落实；并在随后几年进行了一系列的调整和改进。经过一 段时间的实施，到年底，2 0 0 3 年波导公司广州办的销量比2 0 0 2 年几乎上升了 一倍，同时也为移动电话市场培训了大量的一线销售人员，也验证了广州波导 对销售人员激励重视的正确性。 1 薪酬 薪酬激励是该公司最主要的激励措施，基本做到了公平公开，因此，在销 量方面，对这些销售人员起到较好的激励作用。这是在激励制度建立以后，销 量成倍增长的一个重要原因之一。公司对销售人员分配制度实行的是基本工资+ 工龄工资+ 提成的方式。 基本工资：即固定工资，试用期不超过三个月，试用期工资为转正工资 7 的8 0 。在表现优秀，经考核达到标准的情况下，可提前转正； 工龄工资：转正后按入职时间每半年增加5 0 元，满2 年半以后基本工资 不再上调。因为经过后来的调研发现，做销售人员基本工资达到1 0 0 0 元，在行 业内已经是非常具有竞争性的了，而且因为广州服务行业竞争激烈，对销售人 员年龄的限制较大，很少有做满3 年以上的，从公司节省成本的角度，适可而 止。 提成：是最直接的激励方式。提成计算方法简便而且公开，销售人员可 以自己依据完成情况自行计算自已的奖金。计算方法如下： 提成= ( 完成量一销售任务木3 0 ) 木单台提成+ 额外提成 从广州波导的薪酬构成中，可以看到： 第一，销售人员的提成与销量和任务直接挂钩。设有单台提成，考核销售 人员的完成绝对量，销售任务的3 0 是必须完成的，否则没有奖金。 第二，在提成计算公式中，还考核了销售人员的任务完成率：在任务不相 等，而完成量同等的情况下，任务量越高，则完成率越低，提成基数会越低。 而在任务相等的情况下，个人的完成率越高，提成的基数会越大； 第三，单台提成的分级差。根据不同店面的情况，单台提成有级差。一般地， 位置好，总销量大的店面单台提成更低，位置不好，店面总销量小的单台提成 更高，此举是为了尽可能公平地考核销售人员付出的努力，同时对销量较小的 销售人员予以鼓励，兼顾公平。在不同的卖场，付出同样的努力的情况下，销 售人员拿到的提成会略有差距，绝对销量大的会拿到更多的奖金，但相差不会 很悬殊。尽可能避免在付出相同努力的情况下，因为卖场的好坏而导致分配的 不公平。 第四，额外提成，是公司根据自身库存或者特殊促销策略，为提高某些机 型的销量而设，以提高销售人员销售这些机型的积极性。一般高端机型单台提 成会更高，低端机型则会低一些，主要考核销售人员对公司政策的理解和销售 人员对特殊机型的销售能力。 2 目标激励 销售人员的销售目标明确。每月初会直接将销售目标通知到每个人，销售 目标确定的主要依据是当月整体销售目标和最近5 个月的平均销量，影响因素 是去年同期销量、最近该店的库存情况、当月有无特殊推广促销活动或者特殊 政策。在大型节假日，主要依据是当月整体销量目标和去年同期销量，节假日 的销售目标任务会具体到每一天。例如：“十一 黄金周的任务会按1 、2 、3 、 1 - 5 和卜7 日分别计算。 3 奖惩 8 销售人员众多，为简化考核和便于操作，公司对违纪考核有另行规定，按 规定进行奖惩；包括岗位职责、考勤、着装、服务、宣传、日常工作等等。公 司在销售人员上岗前和上岗后都对其职责有定期和不定期的培训，对违纪行为 有详细规定，公司业务人员、促销主管及上级各层领导，随时检查，如有违反， 会按规定给予行政或者经济处罚。但奖励及处罚均须报上级公司批准，且只能 由上级公司从工资中直接扣除，因为公司不允许任何人以现金形式收取罚款。 这意味着奖罚的执行会滞后，且只能通过下发文件形式传达。 4 培训 广州波导对销售人员的培训极为重视，公司制度有规定，定期培训每月至 少一次，一般和办事处每月的定期例会合二为一；不定期培训为日常培训，随 时进行。培训由促销主管专人负责，这是保持波导的一线销售人员的销售能力 一个重要手段，也是吸引应聘者的重要因素之一。新入职的销售人员在最初一 周内需要进行至少2 次培训和考试，包括公司相关规定、岗位职责、产品知识、 基本销售技巧等；合格者才可办理入职手续。在接下来的一个月内，除了与所 有销售人员一起进行的集中培_ i j i l # l - ，有必要的话，促销主管还必须到现场亲自 教新入职的销售人员进行销售和熟悉各个流程。2 0 0 7 年的时候，因为行业竞争 加剧，广州波导在裁减人员的时候，减少了业务人员，但促销主管和销售人员 依然基本维持原有数量，只在极个别销量太小的店铺减少了销售人员。 公司有奖惩制度规定每次培训考核的第一名，会给予一定金额的现金奖励， 因为奖励从申请到下发的时间长，金额不大而且直接记入工资，激励效果不大 而未得以执行；后来改为如果考核不合格，受训人员需先通过考核再上岗，变 相为一种惩罚制度。 5 荣誉激励 每月进行优秀销售人员评选，其中月度销售冠军一名，其他方面的优秀销 售人员各一名，总共五名，各有一定金额的奖金，奖金只能报批后记入工资。 经公司领导批准后办事处会发通报予以表扬，集中开例会时，会上还会口头表 扬，办事处宣传栏内张贴照片和业绩介绍。每月更换。 每年公司会在全国范围内进行“全国百佳销售员 的评选，获奖者可获得 证书和相应的奖金，公司内刊“波导通讯”上会有全国通报表扬。 6 招聘及解聘 因为市场变化较大，广州外来劳务人员较多，一线销售人员的招聘和解聘 随意，人员流动大，最初人员流动率每月几乎达到3 0 ，后来经过控制，采取 各种措施，才保持在1 5 左右，但人员流动依然太大，直接导致了较高的培训 成本。 9 7 工作岗位变化现状 考虑到销售人员为了销售的需要，经常要与店面进行有效沟通，要对店面 各层级的管理人员和其喜好非常了解，波导的销售人员内部流动、换岗极少， 基本固定在一个卖场。 8 职位晋升 由于一线销售人员的进入的门槛较低，学历层次也较低，除了个别优异者 经过长期培训，可升为促销主管或者业务人员外，极少有晋升机会。而升为促 销主管或者业务人员的人，因为以前由其他业务人员或者促销主管管理，心理 上的变化和沟通的技巧要求都比较高，加上工作的压力比单做销售人员要大得 多，大部分后来无法胜任，而这部分人员又不愿意再回到一线做销售人员，最 后终致流失。因而后来，公司决定不再刻意培养，让这部分优秀的销售人员在 销售岗位上发挥其所长，若她们确实有需要而且确实有实力的再考虑提升，而 这种机会实在太少。这样直接导致高学历、能力强的销售人员的必然快速流失， 最后形成恶性循环，招进来的高素质销售人员越来越少，流失的越来越多。 9 团队管理 在销售的相对淡季，报上级公司批准后，办事处会分批组织销售人员进行 聚会、烧烤、外出旅游的等活动，以增强团队凝聚力，但一般较少有主题活动 1 0 其他 和多数零售企业一样，节假日是销售人员最忙的时候，一般在这个时候是 不允许请假的，当然，公司没有加班费，但对此期间的销量会有额外奖励，绝 大部分的销售人员会比单纯计算加班费要拿得多，但因为跟销量挂钩，肯定会 有部分人拿到较少的额外奖励，会对公司生出抱怨之词。 ( 2 ) 激励制度调查分析的目的 为了真实、详细地掌握广州波导的激励制度的现状，考查现有销售人员在 此制度的“刺激”下能否得以最大限度的发挥，组织了本次问卷调查。本调查 以员工的需求为切入点，间接判断广州波导销售人员才能的发挥程度，从而判 断该机制的实施效果。按人力资源、组织行为学及管理学的相关理论，人力资 源才能供给具有隐蔽性，员工积极性是一种内在的心理活动过程，技术上不可 测量，但却能从员工的行为表现中考察。从行为分析需要，未满足的需要是激 发人力资源才能的原动力，需要满足了，激励的过程也就结束了。 根据需求层次理论和其他激励理论，不同的人员类别、层次，所需要的激 励是不同的。波导公司广州办终端销售人员持续保持3 0 0 人左右，只有了解他 们的需要，才能有针对性地采取相应的激励措施。 ( 3 ) 调查方案的确定、实施与分析 1 0 1 调查的方法及样本的确定程序，又使调查结果具有普遍性( 附调查表) 广州波导公司销售人员情况调查表( 一) 姓名性别外语程度 出生日 学历 期 教育 经历 日期 从到学校名称所学专业获得学历 年月年月 工 作 经 历 日期 从到单位名称职务 年月年月 广州波导公司销售人员工作满意度民意调查表( 二) 1 你在波导公司的工龄有多长? a 6 个月以下 b 6 1 2 个月 c 1 2 年 d 2 3 年 e 3 年以上 2 你在广州波导的收入状况如何? 3 你的月平均销售量如何? a 1 0 台以下 b 1 1 3 0 台 c 3 1 5 0 台 d 5 0 - 一1 0 0 台 e 1 0 0 台以上 4 你对总收入的满意度如何? a 满意 b 不满意 5 你对基本工资的满意度如何? a 满意 b 不满意 6 你对提成的满意度如何? a 满意 b 不满意 7 你对基本工资满意的原因如何? a 相对其他品牌有基本工资 b 比其他公司略高 c 服务年限越长，基本工资越高 8 你对提成表示不满意的原因如何? a 对提成总额不满意 b 对额外提成不满意 c 对销量提成不满意 d 对计算方法不满意 e 对单台提成不满意 9 如果给你重新就业的机会，你会做出怎样的选择? a 洋品牌 b 国产其他品牌 1 0 你对每月任务的安排完成得如何? h 9 0 以上 b 7 0 - 8 9 c 6 0 一6 9 d 5 0 - 5 9 e 5 0 以下 1 1 你对每月任务的满意度如何? a 满意 b 不满意 1 2 你对任务量为何不满意? a 任务量太高 b 任务量通知时间太晚 1 3 你的工作是如何造成的? a 销售任务 b 严格的管理 c 店面亲和困难 d 其他品牌的竞争压力 e 受到他人的歧视 1 4 你对公司评优的活动有何看法? a 公平 b 不公平 1 5 你选择离职的原因主要是什么? a 没有发展机会 b 遭遇不公平的对待 c 与领导同事发生矛盾 d 薪资不按时发放 e 薪资低 1 6 你选择不离职的原因又是什么? a 更多培训 b 、薪资合理 c 管理规范 d 集体活动多 e 有发展机会 f 良好的同事关系 1 7 你对公司不满意的原因如何? a 管理严格 b 发展机会少 c 销售任务重 d 工作量比其他品牌大 e 过多的培训 1 8 你最希望公司做哪些改革? a 更多培训 b 提供发展机会 c 有竞争力的薪资 d 上级的尊重和重视 e 有较多的集体活动 1 9 与洋品牌相比，公司有哪些优势? a 更多培训 b 薪资合理 c 管理规范 d 同事间关系和谐 e 有发展机会 f 不清楚 2 0 与洋品牌相比，公司有哪些劣势? 在设本次调查采用抽样问卷调查方式，是以问卷形式提问，由被调查者自愿 回答的一种收集资料的方法，是最常用的一种调查工具之一，其优点是使调查 结果更具客观性、真实性。采用抽样调查方式是为了简化调查计问卷前，了解到 的波导公司广州办2 0 0 8 年1 月份的整体销售人员的基本情况如下表2 ： 表2整体销售人员基本情况 学历结构 学历本科 3 大专 6 中专高中初中 l 合计 5 12 4 8人数1 8 8 所占比例l 1 2 1 i2 4 2 j 7 5 8 1 2 0 5 6 1 1 0 0 0 0 年龄结构 年龄1 8 - 2 3 岁i2 3 岁以上合计 2 4 8人数2 3 41 4 所占比例l 9 4 3 5 5 6 5 1 0 0 0 0 乓中最 弋年龄 0 岁 服务年限 1 6 个月以i1 1 年一2 l2 年一3 l3 年以l 工作年限i 下1 6 1 2 个月| 年| 年l 上i 合计 人数 1 2 46 23 91 9 l 42 4 8 1 0 0 0 0 所占比例i5 0 0 0 i2 5 0 0 1 1 5 7 3 i7 6 6 l1 6 1 陆i 半 限最 ：5 年 整体收入情况 最低收入 i最高收入平均收入 4 4 32 9 0 31 4 9 6 1 4 从上述数据我们可以看到，广州波导的整体销售人员中约有9 5 为1 8 2 3 岁，且以女性为主，大专以上学历的仅占3 6 3 ，大专以下学历占9 6 3 7 新入职 不到半年的占到总人数的5 0 ，半年到1 年和1 年以上的各占2 5 ，也就是说就职 公司1 年以内的占7 5 ，可见该公司的人员流动性较大。以目前的平均工资来 看，广州波导的销售人员的平均工资在本行业内还是有一定的竞争性的。 考虑到广州波导的实际情况，在选取样本空间时，对人员分布的行政区域 进行了实地考察，包括与销售人员的主管部门和上级部门人员进行交谈，查阅 人力资源管理的资料( 包括各种聘用、培训、任免、考核、晋升、奖罚条例等) 。 最后确定调查范围为广州市中心城区的全部销售人员和下辖的行政区域分布较 广、销量差距相对较大的两个乡镇的全部销售人员。问卷设计成表格形式 广州波导问卷调查表，由于广州波导的销售人员性别和年龄相对集中，岗位 和职务相同，因此本问卷主要设计成四个部分，共3 2 个问题： 第一部分是关于员工基本资料的统计，包括员工在公司中工作年限和自己 的月销量，因为月销量与收入直接相关。按照波导公司的薪酬制度，当月销量 在3 0 台左右时，正式员工收入约在1 2 0 0 元左右。 第二部分是关于员工的收入的统计和分析，包括对基本工资、提成及总收 入等的满意度调查； 第三部分是关于员工公平心理、工作压力来源的统计、分析，包括对考核 制度的满足程度、工作压力的来源等进行统计和分析： 第四部分是关于企业的凝聚力的统计和分析，包括员工对公司的态度、与 洋品牌、国产品牌的优势与劣势对比、离职原因与不愿离职的原因描述和分析 竺 弋于。 本次调查发放问卷1 0 0 份，由于销售人员休息时会调班或者请假等原因， 获得有效问卷8 5 份，问卷回收率为8 5 ； 2 调查问卷数据的分类统计、分析 为保证数据的的连续性和合理性，本次调查取数中，避开了春节放假前后 时间，月均销量和每月任务量取数均为2 0 0 7 年1 0 1 2 月份的平均销量。本次问 卷调查样本的基本情况如下表( 表2 和表3 ) ： 表2问卷样本中销售人员的服务年限 服务年限：3 个月内4 5 个月7 1 2 个月1 年1 年2 年以上合计 人数 91 4 3 0 2 2 1 08 5 百分比 1 0 5 9 1 5 4 7 3 5 2 9 2 5 8 8 1 1 7 6 1 0 0 0 0 表3问卷样本中销售人员的基本销量情况 月平均销量 1 0 台以下1 1 3 0 台3 1 5 0 台5 1 1 0 0 台1 0 0 台以上 合计 有4 人为 人数11 93 81 948 1 新入职， 百分比1 2 3 2 3 4 6 4 6 9 1 2 3 4 6 4 9 4 1 0 0 0 0 未报销量 样本中1 年以下销售人员占6 2 4 ，按照波导公司的薪酬规定，样本中按 销量计算有7 5 3 的销售人员收入约在1 2 0 0 以上。2 5 以上的销售人员的收入 约在1 5 0 0 以上。 ( 1 ) 薪酬制度分析 合理的薪酬制度，必须充分体现内部分配的公平性、竞争性和激励性。对 于波导公司基本工资+ 工龄工资+ 奖金的薪酬构成，有其积极的一面也有消极的 一面。在问卷调查中关于薪酬的满意度的调查结果如下列各表( 表4 3 1 - 8 ) ： 表4销售人员对总收入的满意度 对总收入人数所占百分比 1 、满意 5 66 5 8 8 2 、不满意 2 93 4 1 2 表5销售人员对基本工资( 含工龄工资) 的满意度 对基本工资人数所占百分比 1 、满意 6 37 4 1 2 2 、不满意 2 22 5 8 8 表6销售人员对基本工资( 含工龄工资) 表示满意的原因调查 原因人数所占百分比 1 、相对其他品牌有基本工资 1 42 2 2 2 2 、比其他公司略高 69 5 2 3 、服务年限越长，基本工资越高 4 36 8 2 5 1 6 表7销售人员对提成的满意度 对提成人数所占百分比 1 、满意6 57 6 4 7 2 、不满意 2 02 3 5 3 表8销售人员对提成表示不满意的原因说明 原因人数所占百分比 1 、对提成总额不满意 1 5 0 0 2 、对额外提成不满意 1 26 0 0 0 3 、对销量提成不满意 21 0 0 0 4 、对计算方法不满意 31 5 0 0 5 、对单台提成不满意 21 0 o o 由上述各表可以看出：参与问卷调查的大部分销售人员对自己目前的工资 报酬表示“满意”，占6 5 8 8 ，有7 4 1 2 的人对自己目前的基本工资( 含工龄工 资) 满意，对基本工资满意的原因是因为工作年限越长，基本工资越高，可以激励 销售人员尽可能长地留在公司；相对而言，这一点较其他品牌做得要好；而有 7 6 4 7 的人对目前的提成表示满意，有2 ：3 5 2 的人对提成感到不满意，不满意 的主要部分是针对额外奖励。这一点与行业的特点有关系。因为额外奖励一般 是针对滞销机型而设，而滞销机型并不一定每个店面都有库存的，如果这些滞 销机型有些店面没有库存可供销售的话，就会影响销售人员的额外提成，同时 这些机型一般对销售人员的销售能力要求也较高，如果自身销售能力相对较弱， 其额外提成也会较少。 对于收入方面，销售人员认为和其他公司员工相比，公司管理规范，销售 人员的工作时间长、销售任务的压力大，日常工作量大，工作量又无法客观计 量，但是收入却没有体现出这种工作性质。根据e r g 理论，当人的高层次的需 要得不到满足时，会对低层次的需求更强烈；广州波导的销售人员在和其他品 牌相比时，当她们比别人在其他方面的压力更大时，就会希望获得更高的收入， 当这种需要得不到满足时，便会转化为对公司薪酬的不满。这些年来，和市场 上其他主要竞争对手相比较，波导公司的提成在行业内只能算中等略强，但其 他方面要求更高。说明公司应该从这两方面着手来改进销售人员的分配激励制 1 7 度。 对于目前的提成制度，在公司工作时间较长的人感到更满意。因为公司每 月任务下达较合理，提成计算准确，发放准时，而且在行业内有一定的竞争性； 而目前市场上许多品牌并不能准时发放工资，计算的方法也不公开。而进入公 司不久的人对每月下达的销售任务感觉压力太大，任务完成较差时提成较低， 而觉得不满意。因此，如果不可能完全做到公平的话，应加强与