（工商管理专业论文）建设银行大连市分行员工绩效考评方案设计.pdf

摘要 人力资源作为银行最重要的投入要素，受到银行管理界的高度重视，人力资 源管理因此成为银行管理最重要的职能之一。绩效考评作为人力资源管理最重要 的活动之一，对于完善企业激励机制，提高企业人力资源管理水平发挥着重要的 作用，目前是理论界和金融界研究的热点问题。 随着我国加入w t o ，外资银行已纷纷进入国内金融市场，建设银行面临的竞 争环境发生了深刻变化，突出表现为人力资源的竞争。特别是在外资银行准入制 约的人才方面没有设置任何制约条件下，我们面临的是全面性的开放。外资银行 凭借其完善的激励约束机制，运用高额薪酬、高级培训等优势，实施本土化战略， 必然与我国商业银行展开对核心人才的竞争。如果我们不能尽快的顺应国际化潮 流、不能及时实行根本性的变革，重新审视我们的人类资源绩效考评机制的话， 我国商业银行将面临严重的人才流失。 本文本着实事求是、理论联系实际的原则，通过对人力资源管理和绩效考评 体系的理论研究，结合国内外商业银行建立绩效考评体系先进经验，针对建行大 连市分行目前面临的市场环境和资源配置，对国有商业银行绩效考评工作进行认 真分析，找出问题发生的原因，并从银行实际需求出发，提出建立基于对高、中 层干部、管理人员、客户经理等采用目标管理法、观察量表法、3 6 0 度绩效考评 模式的绩效考评体系，以适应银行实现跨越式发展的需要。为国有商业银行在新 的一轮竞争中确立优势地位，全面提高管理水平探索出一种实用的方法和思路。 关键词：建设银行；绩效考评；目标管理法 a b s t r a c t h u m a nr e s o u r c e sa so n eo ft h ek e ye l e m e n t si nb a n km a n a g e m e n ta b s o r b p a r t i c u l a r a t t e n t i o ni nb a n k f i e l d t h u s ，h u m a n r e s o u r c ee n g i n e e r i n gp l a y sa n i m p o r t a n t r o l ei ni t p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ，a s o n eo ft h ev i t a lt o o l si nh r e n g i n e e r i n g ，p e r f e c t se n t e r p r i s es y s t e ma n di m p r o v e sh re n g i n e e r i n gs t a n d a r d ，w h i c h i saf o c u sm a t t e ri na c a d e m i cf i e l da n de c o n o m i cf i e l dn o w w i t hc h i n a se n t r a n c ei n t ow t 0 ，m o r ea n dm o r ef o r e i g nc a p i t a lb a n k ss t e pi n t o c h i n a e c o n o m y m a r k e tt h a tb r i n g sg r e a tc h a n g e sa n d c h a l l e n g e s t oc o n s t r u c t i o nb a n k ， e s p e c i a l l yt h eh rc o m p e t i t i o n t oa v o i dl o s i n gt a l e n ti nd o m e s t i cc o m m e r c i a lb a n k s f i e l d ，w em u s tg e a rt ot h ei n t e r n a t i o n a ls t e p s ，c a r r yo u tat h o r o u g hr e n o v a t i o na n d u p g r a d e o n rh re v a l u a t i o ns y s t e m w i t ht h ep r i n c i p l eo f s e e k i n gt r u t hf r o mf a c ta n dc o m b i n i n gt h e o r yw i t hp r a c t i c e ， t h i sa r t i c l ep r e s e n t sat h e o r e t i c a ls t u d yb a s e do nh r m a n a g e m e n ta n dp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e m ，c o m b i n e dw i t ht h ea d v a n c e de x p e r i e n c eo fd o m e s t i ca n df o r e i g n c o m m e r c i a lb a n k ；s o u r c i n gt h er e a s o no f m a t t e r sa n d t a k i n g o u t w i t ht h ep r i n c i p l eo f s e e k i n gt r u t hf r o mf a c ta n dc o m b i n i n gt h e o r yw i t hp r a c t i c e ， t i f f sa r t i c l ep r e s e n t sat h e o r e t i c a ls t u d yb a s e do nh r m a n a g e m e n ta n dp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e m ，c o m b i n e dw i t ht h ea d v a n c e de x p e r i e n c eo fd o m e s t i ca n df o r e i g n c o m m e r c i a lb a n k ；a n di ta n a l y z e st h e p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o no fd o m e s t i cc o m m e r c i a l b a n k sf o rt h ea i ma tt h ec u r r e n tm a r k e ts i t u a t i o na n ds o u r c ea l l o t m e n tf o rd a l i a n b r a n do fc h i n ac o n s t r u c t i o nb a n k ，s e e k sf o rt h er e a s o no f m a t t e r s ；a n d t h e n ，b a s e do n t h ef a c t u a ln e e d ，b r i n go u tm a n a g e m e n tb yo b j m c t i v e s u p o nh i g h - m i d d l e r a n k c a d r e s ，m a n a g e r s a n dc l i e n t m a n a g e r s ，e t c ，g r a p h i c r a t i n gs c a l e ， 3 6 0 一d e g r e ef e e d b a c ks y s t e mf o rt h es a k eo f t h ed e v e l o p m e n to ft h eb a n k t o c o m p e t ea n e w a d v a n t a g es i t u a t i o nf o ro u rn a t i o n a lc o m m e r c i a lb a n k ，t od i s c o v e r y af a c t u a lm e t h o da n dr o u t i n ef o ra c o m p l e t ep r o m o t i o n o nm a n a g e m e n t k e yw o r d s ：c o n s t r u c t i o nb a n k ：p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ；m a n a g e m e n tb y o b j e c t i v e s 大连理工大学m b a 学位论文 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下开展研究：作所 取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或其它教育 机构的学位或证书而产生的成果( 如学位论文等) 。对本文的研究做出重要贡献 的个人和集体均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果， 并愿为此承担一切法律责任。 学位论文作者签 日期：力，年 建行大连市分行员工绩效考评方案设计 1 引言 1 1 建行大连市分行的背景情况介绍 中国建设银行成立于1 9 5 4 年，承担着国家固定资产投资管理的职能， 1 9 7 9 年后发展成为具有财政、银行双重职能的国家专业银行，1 9 9 3 年后转变为履行 单一银行职能的国有商业银行。 近年来，建设银行大连市分行以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标， 创新管理体制，优化资源配置，提高资产质量，深化各项改革，已成为具有较强 竞争实力和发展后劲的国有商业银行。目前拥有营业机构1 9 0 个，员工4 0 0 0 余 人。截止到目前，全行总资产2 4 5 亿元，全口径存款余额2 1 6 亿元，其中人民 币存款余额1 9 4 亿元，列大连市各商业银行第二位；贷款余额为1 5 1 亿元，国 际结算量达il 亿美元，龙卡累计发行量达8 8 万张，居全市首位。 面对激烈的市场竞争，建设银行大连市分行审时度势以其独特的业务优势和 服务品牌，提出了以国内业务为基础，稳步发展国际业务，发展成为具有国际先 进经营管理水平的全功能银行的发展战略目标。 建设银行大连市分行以公司业务、个人银行业务、房地产金融业务和中间业 务作为四大支柱业务，在发展传统业务品种的同时，不断发展新兴业务，增强整 体服务能力与核心竞争力，提高市场开拓能力。目前产品( 服务) 体系已有银行 卡类产品、电子银行类产品、代理业务类产品、资金类产品等十几大类、数百个 品种，并形成了独具建设银行特色的服务品牌和业务优势。 建设银行大连市分行以中长期信用为特色，在支持国家大型基础设施、大企 业、大行业和国家重点建设项目中发挥着举足轻重的作用。大连市分行重点支持 了周水子国际机场、大连造船厂、造船新厂、西太平洋石化、大连港务局、北方 航空公司等大企业、大行业；支持了实德集团、海昌公司、华农集团等民营企业， 并与美国、日本、德国、韩国、香港、台湾等国家和地区的跨国公司、外商投资 企业如沃尔玛、辉瑞制药、固特异轮胎、三洋制冷等建立了良好的合作关系；加 强与金融同业的合作，与大连证券、大通证券等证券公司签订了全面合作协议； 与大连理工大学、大连海事大学、辽宁师范大学、大连铁道学院及大连水产学院 等高等院校签订了“银校合作协议”。 “要买房，到建行”的口号在百姓中己深入人心。建设银行以丰富的从业经 验、高水准的服务与一大批质优房地产开发商结盟，为客户提供流的房地产金 融服务，在房地产金融领域长期处于领先地位。先后开办个人住房贷款、住房公 积金贷款、住房开发贷款等项业务，并在大连市率先成立集成式的服务机构。 建行大连市分行员工绩效考评方案设计 建设银行中间业务在传统结算、代理等业务基础上，不断加强银保、银证业 务合作，为客户提供个性化、多样化的金融服务，己形成了代理体系、工程造价 咨询体系、财务顾1 t n 务体系和基金托管业务体系。建设银行以传统造价咨询业 务为基础，借鉴国际先进的大型建设项目的管理经验，推出了建设项目投资顾问 服务。这种服务方式是以资金控制为主线，以大型建设项目为载体，采用项目组 的形式，为投资者提供整个建设过程中的项目策划、造价咨询、招投标及合同管 理、融资、存款等一揽子的金融服务，形成独具建设银行特色的服务品牌。 日新月异的金融电子化水平。建设银行大连市分行研究开发的城市综合网络 系统，经过不断优化、改造，已成为全行业务开展的“支撑点”。该系统以资金 为主线，利用现代通讯技术与计算机结合的手段，实现统一集中的大会计，使客 户在任何网点、任何柜员都能完成多样化的结算交易，同时实现所有营业网点资 金的统一使用和调配。 城市综合网络系统最大的优点是为客户提供集成式的金融服务。由于该系统 将传统的对公、对私的现金、转帐业务整合起来，各业务系统间帐务的有机连接， 使营业网点的每一个柜台都能经办储蓄、出纳、会计、对公对私等业务。依托于 城市综合网络系统的电子汇划系统方便快捷，由于它与总行资金清算、人民银行 “天地对接”系统直联，个人电子汇款品牌产品“速汇通”，实现2 4 小时到帐， 为客户赢得时间，提高了工作效率。 建设银行证券业务系统具有功能齐全、直通服务、安全现金、灵活便捷等优 点，可为客户提供开户、开放式基金等金融产品的发行认购、交易、登记存管、 权益分配、资金管理等全方位的服务。 为适应日益迅猛发展的科技网络化水平的需要，建设银行建立了c a l l c e n t e r 网上银行一体化的电子化客户服务系统。使用大连市分行个人客户服务系统 9 5 5 3 3 通过自助语音或人工服务，可以实现查询、转账、代理、投诉、个人外汇 买卖等功能；网上银行可以提供查询、转账、代理缴费、网上支付、银证转账、 网上； i f f l 买卖、龙卡无证书支付等业务服务。 以人为本的企业文化氛围。卓越的银行来自卓越的服务，卓越的服务来自卓 越的员工。建行大连市分行是一个年轻、充满朝气的集体，全行员工平均年龄3 5 岁，大专以上学历的员工占员工总数的7 0 。建设银行积极推进先进的企业文 化建设，提出了“以人为本，诚信至上，不断创新，追求卓越”的企业精神，确 立了以“追求价值最大化，为股东创造价值，为建设银行创造价值，为员工创造 价值的企业价值观”和以“人才、科技、产品、服务、市场、客户、风险、效益” 为基本要素的企业经营理念。先进的企业文化将引导建设银行不断提高经营管理 建行大连市分行员工绩效考评方案设计 水平，提升服务质量，增强综合竞争能力，实现最终发展目标。 1 2 问题的提出和研究的意义 随着我国加入世界贸易组织，外资银行己纷纷进入国内金融市场，中资银行 也加快进行机制创新和业务拓展，建设银行面临的竞争环境发生了深刻变化。金 融业的竞争己不单单表现为金融产品、市场份额、服务质量等方面的竞争，也突 出表现为人力资源的竞争。即对核心人才的争夺将更为激烈。特别是在外资银行 准入制约的人才方面没有设置任何制约条件下，我们面临的是全面性的开放。外 资银行凭借其完善的激励约束机制，运用高额薪酬、高级培训等优势，实施本土 化战略，必然与我国商业银行展开对核心人才的竞争。如果我们不能尽快的顺应 国际化潮流、不能及时实行根本性的变革，重新审视我们的人类资源绩效考评机 制的话，我国商业银行将面临严重的人才流失。 本文的研究意义在于通过建立科学合理的绩效考评体系，可以有效地分析国 有商业银行内外部环境，及时发现竞争过程中已经出现的问题和潜在的问题，并 根据银行的实际情况及时对体系进行调整，做到持续改进；通过建立适应国有商 业银行发展需求的绩效考评体系，可以将公司国有商业银行的发展战略目标和员 工的行为有机地结合起来，为国有商业银行实现跨越式发展提供管理上的保障： 通过建立绩效考评体系，可以全面国有商业银行人力资源管理水平，为员工晋升、 调配、薪资调整、奖惩、培训设计等各项工作提供科学依据。 1 3 文章的研究思路和技术路线 本文本着实事求是、理论联系实际的原则，通过对人力资源管理和绩效考评 体系的理论研究，结合国内外企业建立绩效考评体系先进经验，针对建行大连市 分行目前面临的市场环境和资源配置，围绕建行大连市分行中心任务制定相应的 关键业绩指标和工作任务，采用目标管理的模式，充分利用已建立的质量管理体 系和人类资源信息化管理网络的管理平台，建立一套行之有效的员工绩效考评体 系，为国有商业银行在新的一轮竞争中确立优势地位，全面提高管理水平探索出 一种实用的方法和思路。 对部分难以量化的工作任务的考评，采用3 6 0 度反馈的方式实现考评。通 过制定绩效计划书及考核标准，开展日常定期的绩效考评和指导，进行年终绩效 考核评价等环节来实现对各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指 导和科学奖惩。 建行大连市分行员工绩效考评方案设计 本文的技术研究路线如图1 ，1 所示。 绩效考评体系设 技术方法、模式 图1 1 论文技术研究路线 f i g u r e1 1t e c h n o l o g y r e s e a r c h i n g r o u t i n e o f t h i s t h e s i s 4 建行大连市分行员工绩效考评方案设计 2 绩效考评理论及综述 2 1 绩效考评理论 2 11 组织公平感 我们如今所倡导的绩效考评体系，在一定程度上建立于组织心理学的三大里 程碑关键事件技术、目标管理与强化管理的基础上。关键事件技术将绩效考 评集中到对一项工作来说最关键的一一系列指标上；目标管理要求组织中上下级一 起协商，根据组织使命确定一定时期内组织总的目标，由此决定上、下级的任务 和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准；强化原理是指对正 在进行的满意行为的肯定与促进。然而，莱瑟姆和韦克斯认为绩效考评还应建立 在另一个里程碑上，这就是组织公平感。研究表明员工的公平性感受，将影响员 工评判他所属组织的公平与公正性和员工后续的绩效表现。 组织公平感是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措 施的公平感受。根据现有的研究成果，员工的组织公平感主要来自于三个方面： 分配公平感、程序公平感和互动公平感。最早对组织的分配公平进行研究的是美 国心理学家亚当斯( j s 亚当) ，他在1 9 6 5 年对组织中的分配公平问题进行了 开刨性的研究，提出了著名的公平理论，也称为社会比较理论。 程序公平感是指员工对用于做出报酬决策的方法( 即程序) 是否公平的感 受。保特和沃尔克( t h i b a u t ，徒步者，1 9 7 5 ) 通过研究法律程序中的公平问题 提出了程序公平( 即诉讼过程的控制和诉讼结果的决策控制) ，认为只要人们有 过程控制的权利( 即参与诉讼过程) ，不管最终判决结果( 即决策) 是否对自己 有利，人们的结果公平感都会显著增加。这一理论的提出引发了对程序公平的研 究，使组织公平理论又进入了一个新阶段。 互动公平也可称为人际关系公平，顾名思义指的是个人所感受到的人与人之 间交往的质量。毕斯( b i e s ) 和牟格( m o a 宙注意到分配结果反馈执行时的人际互动 方式对公平感有一定的影响，他们将其称为“互动公平”( i n t e r a c t i o n a lj u s t i c e ) 。 他们发现，互动公平也会影响结果公平。后来，格林伯格( g r e e n b e r g ) 又提出将 互动公平分成两种：一种是“人际公平”( i n t e r p e r s o n a l j u s t i c e ) ，主要指在执行程 序或决定结果时，上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重 对方等；另一种是“信息公平”( i n f o r m a t i o n a li u s t i c e ) ，主要指是否给当事人传 达了应有的信息，即要给当事人提供些解释，如为什么要用某种形式的程序或 为什么要用特定的方式分配结果。经历了3 0 多年的研究，人们逐步接受了组织 公平感的三个结构要素的观点。 建行大连市分行员工绩效考评方案设计 经过一系列研究，大多数研究者认为，程序公平和分配公平是可以分开的， 但二者有内在的联系。而当人们考察程序公平和互动公平时，引发了关于互动公 平的独立性问题的讨论。但更多地研究者认为，程序公平和互动公平二者是相对 独立的要素，它们是通过不同的机制来影响员工的行为，程序公平通过改变组织 支持观来影响人的行为；互动公平通过改变领导一成员交换观来影响人的行为。 此外，分配公平、程序公平、互动公平三个结构要素对员工在组织中的行为表现 的影响也有差异n ，。 2 1 2 目标管理法( m a n a g e m e n t - b y o b j e c t i v e sa p p r o a c h ) 1 9 世纪5 0 年代，美国的管理学家彼得杜拉克在管理实践一书中首先 提出了“目标管理”，即“目标管理及自我控制”( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v ea n d s e l 卜c o n t r 0 1 ) 的概念以来，目标管理( m b o ) 风行一时。1 9 世纪6 0 年代后，迅速 传播到全世界，成为现代管理的新趋势n ，。 目标管理作为一种完整的管理思想和管理方法，是以往管理理论的历史延 续，也是在管理实践中逐步发展完善起来的。从理论上说，目标管理的思想批判 地吸收了古典管理理论和行为科学的优秀成果，通过目标把人和工作统一起来。 从实践上说，目标管理的思想又是总结了以往大量的实践管理经验和教训提出来 的。 简言之，目标管理就是根据目标进行管理，即围绕确定目标和实现目标开展 一系列的管理活动。“目标管理”的关键不是“目标”，而是“管理”。同时目标 管理又是一种强调“参与管理”( p a r t i c i p a t i v em a n a g e m e n t ) 的管理哲学，是由组 织内上下级人员讨论确定工作人员的工作目标，并进行自我控制与自我评价，以 激励工作人员，增进工作效能的一种计划与考核管理的方法。，。 2 2 绩效考评的类型和主要方法 根据银行员工在工作绩效考评时所选择的不同考评内容，可以分为三种基本 类型。 2 2 1 特性取向型 特性取向型考评主要是用于考评银行员工的工作能力和工作表现等。所选的 内容主要是那些抽象的个人基本品质。诸如决策能力、创新能力、团结协作、工 作责任心、组织协调能力以及工作的积极性等等。这种类型的考评的缺点是对银 行员工的工作最终结果关注不够。如表2 1 和2 2 所示 适用于该种类型的具体考评方法主要有： 行为观察量表法 建行大连市分行员工绩效考评方案设计 这种评价方法是由美国人力资源管理专家拉萨姆和瓦克斯类于1 9 8 1 年提出 的。该量表是通过一定数量的员工或核心管理者与来自各阶层领导组成的评估小 组共同对员工进行评价。行为观察量表在使用时评定比较明确；有效地定义了职 务的标准，为认识人事选择预测源提供了客观依据；有助于产生清晰明确的反馈； 它既有评定量表的优点，又克服了各种主观判断所造成的偏误，但这种方法依赖 于评定者对有效及无效行为的感知和回忆m ，。因此，员工管理部门的偏见就会对 评估结果产生一定的影响。 2 2 2 行为取向型 行为取向型考评重点评价银行员工在工作中的行为表现，也就是我们所说的 工作是如何完成的。这种考评类型对于那些比较难以量化的考评或需要以某种规 范行为来完成工作任务的员工比较适合，诸如银行前台人员等。行为取向型考评 的良好应用在于能否制定和规范出所有与工作行为相关的标准。 适用于该种类型的具体考评方法主要有： ( 1 ) 排序评价法 排序评价法是一种古老而简单的考评方法，类似于学生的成绩排名单。它是 根据某一考评要素，将全体员工的绩效按照从好到坏的次序进行排列。排序评价 法简单直接，但它明显的缺点是当被考核的人较多时，要准确地将他们依次排列 费时费力，而且由于各部门人员工作性质的差异，导致考评结果一定程度上的不 具有可比性。为了克服这一不足，有些银行采用将相同职务的所有员工在同一考 评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，较好的排名作前，较差的排 名于后。 ( 2 ) 强制比例法 强制比例法是根据事物呈正态分布的规律，即优秀员工和不优秀员工比例应 基本相同，大部分员工应属于工作表现般的员工，将考核结果按预定的百分比 分配到各部门，由各部门根据自身的规模和百分比确定各档次人数的方法。在考 评实践中可强制规定优秀人员人数和不合格员工人数。比如，优秀者与不合格者 比例均占5 ，其他为良好和合格，分别占3 0 、4 0 等。 强制比例法比较简单，也相对公平，而且，由于它遵循正态分布规律，可以 避免考评者的主观因素参与到评价过程造成的过宽或过严等主观差错，但这种方 法最大的缺陷在于平均主义，个人绩效考评结果与所在部门的考评结果脱节，考 核结果往往不能做到实事求是和客观公正。 2 2 3 结果取向型 结果取向型考评着眼于“干出了什么”，而不是“干了什么”。其考评的重点 建行大连市分行员工绩效考评方案设计 在于员工对银行的贡献度，而不关心行为和过程。这类考评对于那些最终绩效表 现为客观、具体、可量化的指标的银行员工是非常合适的，诸如银行的客户经理 等等。由于结果取向型考评只侧重结果，而不重过程，在实施考评过程中有可能 助长员工为完成指标而完成指标，重短期利益而轻长期利益。3 。 表21绩效考核各类方法的侧重考核点 t a b l e2 1k e yp o i n t so f e x a m m e t h o d s 贤料来源：g e o r g etm i 舢v i c ha n dj o h nwb o u d r e a u ，h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，r i c h a r d di r w i n1 9 9 1 哆 适用于该种类型的具体考评方法主要有： ( 1 ) 目标考评法 目标考评法是客观、公正、协商地确定一定的时期内银行各类员工的工作目 标，再根据银行员工完成工作目标的情况来进行考评的一种绩效考评方式。在开 始工作之前，考评人与被考评人应该就需要完成的工作内容、时间期限、考评的 标准达成一致。在时间期限结束时考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进 行考评。 外资银行大多采用这种方法，它们执行的目标管理方式，每年年初会根据银 行的战略发展目标，制定目标体系，然后上级与下级进行有效的沟通，确定个 人的工作任务和目标，签定工作责任书，年终则根据签定的责任书对银行员工进 行考评，并对员工进行指导和培训，改善员工的个人绩效。 ( 2 ) 关键业绩指标法 关键业绩指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ，k p i ) 指运用关键业绩指标进行绩效 建行大连市分行员工绩效考评方案设计 考评，这是现代商业银行普遍重视的办法。k p i 是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量 化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效 管理的基础。k p i 面 以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门 人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的k p i 体系，是做好绩效管理的关键 。 确定关键业绩指标的方法主要有以下二种： 关键绩效领域与关键绩效指标分解法 第一，明确实现组织战略目标的关键绩效领域。不同性质的组织及相同性质 但处于不同环境、不同经营周期的组织，可能会有不同的关键绩效领域。因此， 需要在既定的组织战略目标基础上，明确实现组织战略目标的关键绩效领域。对 于商业银行而言，筹资、信贷、风险控制与管理、开拓新业务等，都有可能成为 其关键绩效领域。 第二，寻找关键绩效指标。关键绩效领域确定后，可以通过分析影响关键绩 效领域的各种因素来寻找关键绩效指标。如对于筹资而言，主要表现在存款的增 加上，它不仅受时点增加的影响，还受旬均( 甚至是日均) 增加的影响。因此，考 核存款时，可设置时点新增额和旬均( 或日均) 新增额两个指标来考核。再如新业 务的开拓，不仅受开户数的影响，更重要的是受业务量、取得的收人的影响。因 此，设置考核指标时，可以从这三个方面加以考核。 第三，分解关键绩效指标。关键绩效指标只有变成员工可以实际理解并执行 的措施时，其实现才成为可能。因此，需要对关键绩效指标进行分解。分解时应 注意避免两种情况：一是下分的指标越来越多，所有的考核内容都成为关键绩效 指标，而使真正的关键绩效指标无法突出；二是关键绩效指标互相重叠或矛盾。 标杆法 标杆法是将行业内领先者的绩效行为作为标杆，并将某一组织自身的关键绩 效行为与之比较，分析行业内领先者绩效形成的原因，在此基础上确定某一组织 可持续发展的关键绩效指标。选择标杆时，可以采用国内同行业相近水平，也可 以采用国际同业先进水平，在运用标杆法设立关键绩效指标时，需要注意的一个 问题是，每个组织都有自身的特点和管理环境，因此，需在明确标杆组织绩效指 标的基础上，深入分析自身的优势和劣势，设立符合自身实际的绩效指标，避免 一味地模仿，生搬硬套n “。 确定关键绩效指标有个重要的b l u r t 原则m 。s m a r t 是5 个英文单词首字 母的缩写：s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； 建行大连市分行员工绩效考评方案设计 m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效 指标的数据或者信息是可以获得的；a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标在付 出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；r 代表现实性( r e a l i s t i c ) ， 指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；t 代表有时限( t i m eb o u n d ) ，注重 完成绩效指标的特定期限。事实证明，善用k p i 考评企业，将有助于企业组织结 构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 ( 3 ) 全方位考评 全方位考评( f u l l - - c i r c l ea p p r a i s a l ) ，又称“3 6 0 度绩效评估制度”( 3 6 0 一d e g r e e f e e d b a c k ) ，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英代尔首先提出并加以 实施。就是通过不同的考评者( 上级主管、同事、下属和顾客等) 从不同的角度 来考评，以全方位、多角度准确地评价员工的工作业绩u ，如图2 1 所示。 上级考评处于0 度位置，顺时针旋转9 0 度为同级考评，1 8 0 度为下级考评， 2 7 0 度为客户考评。对于不同的考评者，需要设置不同的考评比重；顺序方面可 以先下属后上级、先顾客后同事；为防止集团作弊，考核评估小组有权整理去掉 明显有偏见的意见。全方位考评可从员工自己、上司、直接下属、同事甚至顾客 等全方位的各个免度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政 能力等，并从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以 后的职业发展更为顺畅。因此，评价员工管理才能的方式可能很多，但3 6 0 度全 方位考评可能是最好的一，。 图213 6 0 度绩效考评 f i g u r e2 13 6 0 - d e g r e ef e e d b a c k 自我评价 所谓的自我评价是指让员工针对自己在工作期间的绩效表现，评估其能力并 据此设定未来的目标。当员工进行自我评价时，通常会降低自我防卫意识，从而 了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处m ，。 建行大连市分行员工缋效考评方案设计 一般来说，员工自我评价的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主 管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评价结 果时应该特别谨慎。而上级在要求下属自我评价时，应知道他人评价和员工的自 我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别 注意的事项。 同事的评价 同事的评价是指用同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工 作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之问多。在 这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也较少的情况下，上级要对下 属做绩效评估也就非常困难。相反，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他 们相互间的了解反而会比上级对下属的了解更多。此时，他们之间的互评，反而 能比较客观。而且，下属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的 能力。 领导的考评 主管领导的评价是绩效考评中最常见的方式。因此，身为主管必须熟悉考评 方法，并善用绩效考评的结果作为指导下属、发掘下属潜能的重要武器。 下属的评价 由下属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思 议。但随着知识经济的发展，越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此 过程称为“u p w a r d f e e d b a c k ”( 向上反馈) m ，。这种绩效考评的方式对上级主管 发展潜能上的开发特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的 管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与下属的评价之间有太大的 落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。根据商业银行组织机构 的特点，上一级行的职能部门同时肩负着对下级行对口部门实行专业管理的职 责，因此，采用下属对上级的评价，会对其管理才能的发挥有很大的稗益。 客户的评价 客户的评价对直接面对客户的人员特别重要。因为惟有客户最清楚员工在维 护客户关系、营销技巧等方面的表现与态度如何。所以，商业银行在进行员工绩 效考评时应将客户的评价列人考评系统之中。 以上各角度考核各有利弊，表2 2 是其优缺点比较。由于从不同角度对员工 的评价皆有利有弊，因此，结合自我、上级、同事、下级、客户的意见，采用3 6 0 度全方位评估制度，从不同的角度对员工进行评价，扬长避短，可以避免单角度 评价的主观武断性，增强绩效考评的可信度。 建行大连市分行员工绩效考评方案设计 表2 2 不同角度考核优缺点比较 t a b l e2 2d i f f e r e n t a n g l e so f t h ee x a m s 建行大连市分行员工绩效考评方案设计 表23 三类绩效考核方法的优缺点比较 ，r 曲k2 3t h r e em e 血o d sc o n t r a s t 资料来源：根据a r t h u r s h e r m a n ，g e o r g e b o h a n d e r t ，s c o t t s n e l l ，m a n a g i n g h u m a n r e s o u r c e s ，1 1 “ e d i t i o n ，s o u t h - w e s t e r nc o l l e g ep u b l i s h i n g ，1 9 9 8 修改而成1 。 2 3 银行员工绩效考评 2 3 1 银行员工绩效的含义 ( 1 ) 狭义概念 绩效从字面上理解就是成绩和效率，我们通常说的工作业绩也可以说是工作 绩效。根据韦氏词典，绩效指的是完成、执行的行为，完成某种任务或达到某个 目标，通常是有功能性的或者有效能的。美国学者韦恩卡肖也认为绩效是一个 组织成员完成工作的结果，主要包括两方面，分别是工作完成情况和员工的工作 态度。我国学者马士斌于1 9 9 9 年曾提出，绩效是员工为企业所作的贡献，以及 取得这此成绩的效率、效果和效益。这里强调企业中的员工为企业做出的成绩， 强调取得成果的时间特征、代价与收益，强调对企业的价值和有用性1 9 。 综上所述，我们认为从狭义上讲，员工的工作绩效是指他们经过考评的工作 成绩和工作结果。工作绩效被组织和员工共同关注，但关注的角度却不同。对组 织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况：对员工来说，则 建行大连市分行员工绩效考评方案设计 是上级和同事对自己工作状况的评价。员工工作绩效的高低直接影响组织整体的 效益和效率，企业通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相 应的人事决策和措施，调整和改进其效能。 ( 2 ) 广义概念 从广义上讲，绩效是指员工的工作结果及影响工作结果的行为、表现和素质 特征。员工的绩效包括两方面的内容：工作结果，即国外所谓的“任务绩效( t a s k p e r f o r m a n c e ) ”；员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效、 或关系绩效、背景绩效( c o n t e x t u a lp e r f o r m a n c e ) “w 。 任务绩效侧重于与生产和服务直接相关的活动，以及维护技术核心的行为， 注重定量的工作任务，是传统绩效考评的主要成份m t 。相对于一个人所担当的工 作而言，就是按其工作性质，员工完成工作结果及履行职务的结果，换言之，指 组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企事业中员工绩效具体表现 为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企事业做出的其他贡献等。任务绩效 应该是考评最基本的组成部分，对它的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、 人的反应等指标来进行考核评估。 周边绩效则在于支持组织、社会、心理环境，强调个体的人际技能和以改善 工作关系为目的的人际互动，侧重于考评与工作效率相关的某些品质特征。从这 个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做的怎样。某一员工即使把工作做好 了或圆满的完成了某项即定工作，但如果完成工作的过程中并没有规范自己的行 为，表现出良好的素质，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算优秀。对 周边绩效的考评通常采用行为性描述来进行评价。 目前越来越多的企业在绩效考评系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部 分。当然，对每一类人员进行考评时每一部分所占的比重并不完全相同。一般说 来，越是接近生产的职位，就越是强调任务绩效的分量；越是接近管理的职位， 特别是中高管理职位，就越是注重周边绩效。本文所研究的广义绩效是广义概念 中的绩效，包括任务续效和周边绩效。 2 32 绩效考评的含义 绩效考评就是也叫业绩考评，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工 在职务上工作行为、工作成果以及对企业的贡献或价值；换句话说就是按照一定 的标准，采用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度， 以确定其工作成绩的管理方法n “。 企业之所以要进行绩效考评，首先是希望对员工进行全面考核，判断他们是 建行大连市分行员工绩效考评方案设计 否称职。从而切实保证员工的报酬、调配、培训等工作的科学性，即绩效考评的 考核性。其次，希望通过绩效考核，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发 员工的潜能，即绩效考评的发展性“”。 绩效考评是绩效管理的最关键的环节，绩效考评的意义在于使个人，团队业 务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高 对话质量，增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任，在工作 要求和个人能力、兴趣和工作重点之间找到最佳的资金点。绩效考评的起点在于 目标的塑造和认同；绩效考评的关键在于评估的标准与实旌，绩效考评的依托在 于激励的内容和形式，三者相互储存缺一不可“。 2 3 3 员工绩效考评的作用 绩效考评可以使管理者了解和掌握组织成员的工作情况，有助于对全行人力 资源进行有效的控制和管理。而且，绩效评价的结果往往与员工的报酬多少、晋 升与否挂钩，因而会直接影响员工的工作态度和工作方式，对调动员工积极性， 提高员工工作效率，具有特别明显的作用。因此，客观、公正、合理的绩效考评， 对于一个组织是十分重要的。具体地说，绩效考评的作用主要表现在以下几个方 面： ( 1 ) 作为确定员工薪酬水平和奖惩的主要依据 现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则。因而，必然要对每一 个员工的劳动成果进行评定和计量，以按劳付酬。绩效考评的结果是决定员工报 酬的重要依据，进行薪资分配和薪资调整时，应当主要根据员工的绩效表现来进 行。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的认可，而且可以产生激励作用，在组织 内部形成进取和向上的氛围。 ( 2 ) 为了解和任用员工提供依据 员工的晋升和提拔是商业银行人力资源管理的重要内容之一。提拔谁，不提 拔谁，不能根据一时的情况，而应该依据他的总体情况来确定。连续的考核评估 记录可以比较准确地反映一个员工的总体情况。 通过绩效考核，可以提供有关人员的工作信息，如工作成就，工作态度，知 识和技能的运用程度等。根据这些信息，可以进行人员的晋升，降职，轮换，调 动等人力资源管理。比如对于绩效优秀、大有潜力的一个员工，可以给予晋升、 将其调到更有挑战性或更能发挥其潜力的工作岗位；而对于业绩不良的一个员 工，可能是因为他的素质和能力同现在的职务不匹配，为了扬长避短，则可以进 行合理的调动和轮换n ”。 建行大连市分行员工绩效考评方案设计 ( 3 ) 员工今后发展提供依据 在企业发展过程中，努力使人力资源增值，从长远来说是一项战略任务。培 训开发是人力资源投资的重要方式。培训开发必须有的放矢，才能收到事办功倍 的效果。在这方面，绩效评价的作用是组织上可以根据考核评估的记录，很方便 地了解每个员工的素质、技能、行为、知识等方面同单位要求之间的差距，使培 训开发工作更有针对性。同时，通过持续的绩效管理，还可以促进培训开发工作 的深入开展。 ( 4 ) 有助于员工更好的进行自我管理 绩效考评强化了工作要求，使员工责任心增强，明确自己怎样做才能符合期 望。通过绩效考评使员工明白自己可以做什么，通过绩效考评使员工明确自己工 作中的成绩和不足，可以促使员工在以后的工作中发挥长处，努力改善不足，使 整体工作绩效进一步提高n 。 ( 5 ) 可以建立一种良好的工作环境 现代考评工作，要求上下级之间对考核标准、考核方式以及考核结果进行充 分沟通。因此，绩效考评有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合。通过沟 通，可以促进员工相互之间的了