（工商管理专业论文）实施ISO9000过程中的有效性研究.pdf

中文摘要 本课题通过笔者近l o 年在管理体系咨询及认证工作方面的经历，结合 i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 标准有关条款要求，对企业在贯彻实施i s 0 9 0 0 0 标准过程中所存 在的主要问题和难点进行总结和分孝斤，并在质量管理体系策划方面提供可彳亍的方 法。期望通过相关案例的研究，帮助企业提高i s 0 9 0 0 0 质量管理体系的有效性、 充分性和适应性。 课题研究以中小规模企业策划、建立、运行和保持i s 0 9 0 0 0 质量管理体系的 基本过程为线索，结合在咨询和认证过程中遇到的普遍问题，重点分析了企业在 体系策划及运行中常见的失效或浪费( 可操作性差、重复性劳动、质量成本的浪 费) ，探讨上述问题所产生的现象、成因及后果，并提出可行的解决方案。 论文主要分为四个部分： 论文首先揭示了i s 0 9 0 0 0 标准“以顾客为中心”和“预防为主”的主导思 想，并以二者为出发点，着重阐述了i s 0 9 0 0 0 标准基本的管理理念。 第二部分阐述企业在贯标初始阶段如何选择咨询机构，强调咨询人员现场调 研的必要性和意义；并讨论了几种不同内容和对象的培训的作用、意义和实旌要 点。 第三部分首先分析了常见的、因策划失误所造成的后果，详细阐述了策划过 程的步骤和要点，重点强调了以集中会议形式进行文件评审的方法。对标准建立 文件化质量管理体系的具体要求和企业常见的理解误区展开进行了讨论。 第四部分通过具体案例对质量管理体系的运行和保持提出了关注的要点，重 点分析和讨论了与管理体系的自我发现和改进机制相关的条款要求。 关键词：质量管理体系i s 0 9 0 0 0 有效性 a b s t r a c t t h i st h e s i s ，b a s e do na u t h o r st e ny e a r sc o n s u l t i n ga n da u d i t i n ge x p e r i e n c ea n d r e q u i r e m e n t so fi s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0s t a n d a r d , a n a l y z e s a n ds u m m a r i z e st h ep r i m a r yp o i n t s a n dd i f f i c u l t i e so fi s 0 9 0 0 0i m p l e m e n t a t i o n ，a n dp r o v i d e ss o i t t ef e a s i b l em e t h o d sf o r q u a l i t ym a n a g e m e n ts y s t e mp l a n n i n ga n di m p r o v e m e n t i ti sa n t i c i p a t e dt oi m p r o v e t h ee f f e c t i v e n e s s ，s u f f i c i e n c ya n da d a p t a b i l i t yo fi s 0 9 0 0 0q u a l i t ym a n a g e m e n t s y s t e mw i t hs t u d y i n gaf e w c a s e s w ea n a l y z et h ec o m m o nw a s t ea n di n v a l i d a t i o no fi s 0 9 0 0 0q u a l i t ym a n a g e m e n t s y s t e mi m p l e m e n t a t i o n ，w h i c hi sp l a n n e d ，c r e a t e d ，f u n c t i o n e da n dm a i n t a i n e di n m e d i u m s i z e da n ds m a l l s i z e dc o m p a n i e s ，a n db r i n gf o r w a r ds o m ef e a s i b l es o l u t i o n s f o u rp a r t sa l ec o n t a i n e di nt h i sa r t i c l e ： i i l l u s t r a t et h ep r i n c i p a li d e ao f i s 0 9 0 0 0 ，t h a ti sc u s t o mf o c u sa n dp r e v e n t i v e ，a n d m a n a g e m e n ti d e ao fi s 0 9 0 0 0q u a l i t ym a n a g e m e n ts y s t e m i i i n c l u d e st h ec r i t e r i o nt oc h o o s eac o n s u l t i n gi n s t i t u t i o na tt h ef n s ts t a g ew h e n b e g i nt oi m p l e m e n ta l li s 0 9 0 0 0s y s t e m ；t h ei m p o r t a n c ef o rc o n s u l t a n t st om a k ea l l e v a l u a t i o no ns i t eb e f o r ec o n s u l t a t i o n ；a sw e l la st h ef u n c t i o n ，t a r g e ta n dm e t h o d o f t r a i nf o rd i f f e r e n tl e v e lp e o p l e i i i a n a l y z et h ec o m m o nr e s u l t sd u e t ou n s u c c e s s f u lp l a n n i n ga c t i o na n dd i s c u s st h e d e t a i l e ds t e pa n dm a i np o i n tt oq u a l i t ys y s t e mp l a n n i n g ，e s p e c i a l l ye m p h a s i z i n go n d o c u m e n tr e v i e wb ym e a n so f c e n t r a l i z e dm e e t i n g i v b r i n gf o r w a r dt h ee s s e n t i a lo f q u a l i t ym a n a g e m e n ts y s t e mi m p l e m e n t a t i o na n d m a i n t e n a n c eb yi l l u s t r a t i n gs o m ec a s e s ，e s p e c i a l l ya n a l y z i n ga n dd i s c u s s i n go n c l a u s e so fs e l f - m o n i t o r i n ga n ds e l f - i m p r o v e m e n t ， k e yw o r d s ：q u a l i t ym a n a g e m e n ts y s t e m ，i s 0 9 0 0 0 ，e f f e c t i v e n e s s 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨盔盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：互。，签字r 期：) ，町矿年月旷同 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解鑫盎盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权：叁注盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复铝4 手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：j 、j禾 导师签名： 签字f = l 期：7 矾盯一年月同 签字只期：y 广年f 月圹闩 止 导言 导言 从1 9 9 2 年至今，笔者已在中国的i s 0 9 0 0 0 质量管理体系咨询和认证领域工 作十年有余。十年弹指一挥问，作为这个行业的参与者，笔者目睹中国体系认证 从零起步，发展为今天百余家认证机构，千余家咨询单位，万余个获证企业这样 的产业规模。 随着i s 0 9 0 0 0 质量管理体系标准逐渐为产业界所接受并贯彻实施，如何提高 企业管理体系运行的有效性，已成为一个f ；! l 益突出韵问题。这其中，对于寻求依 照i s 0 9 0 0 0 族标准建立质量管理体系的企业，如何在标准贯彻的初期，有效地完 成符合企业内部管理现状的策划，并在日后持续保持其运行的有效性，显得至关 重要。 目前，国内企业“体系策划”工作在企业贯标过程中被普遍严重忽视，其后 果是，相当多企业没有把管理体系的运行要求完全融入到实际工作当中。在审核 过程中，审核员常常见到相当多记录要求，并非是因实际需要而产生，丽是为了 迎合审核员的需要，或者建立在对标准本意的错误理解上。在企业所制定的体系 文件当中，有许多要求的规定缺乏实际的意义，为达到标准一个简单的要求，设 计了烦琐的控制路线和要求，虽然亦符合要求，但付出了沉重的成本代价。另外， 许多通过体系认证多年的企业，由于管理体系的要求缺乏可操作性，加之在企业 发生重大经营变化以后未及时对管理体系进行改进，造成现有体系缺乏可操作 性，不得不长期维持“两张皮”的现象。 由于上述这些实际情况，贯标企业在感受到体系运行所带来的实际利益的同 时，也感到负担沉重。“很麻烦，很烦琐! ”许多人如是抱怨。这固然可能是 因为他们没有意识到这些控制要求对保持稳定生产的实际意义，或是缺少必要的 培训。但现实中，更多的原因往往来自体系策划上的失误。 因此，本课题将以一个中等规模企业策划、建立、运行和保持i s 0 9 0 0 0 质量 管理体系的基本过程为线索展开讨论。本文无意为企业提供一个建立质量管理体 系的通用框架( 因为目前这样的书籍文章已经很多) ，而将把研究的重点集中在企 业建立该体系过程中的常见的失效或浪费( 可操作性差、重复性劳动、质量成本 的浪费等等) ，分析上述问题所产生的现象、原因及后果，并提出可行的解决方 案。 论文假设读者已对i s 0 9 0 0 0 标准具备了基本知识，而对其产生的来源、发展 的状况、标准的组成和结构等方面不再赘述。 第一章质黛管理体系有效性概述 第一章质量管理体系有效性概述 1 1质量管理体系有效性的概念和分析 有效性的概念在1 9 9 4 舨本i s 0 8 4 0 2 术语标准中并没有出现，但如何提高质 量管理体系有效性早已成为一个热门话题。在2 0 0 0 版i s 0 9 0 0 0 标准中，新增加 了4 7 条术语，其中就有“有效性”这一条，在i s 0 9 0 0 0 ：2 0 0 0 中，有效性是指： 所策划活动实现程度和所策划结果达到程度的度量。从这一定义理解，可以将其 理解为两方面内容，即：策划的活动是否按照规定的准则执行，以及实施效果是 否达到预期的目的。 在质量管理体系策划括动中，规定的执行和度量准则通常包括i s 0 9 0 0 0 族标 准( 以i s 0 9 0 0 1 为核心) 、企业内部所制定的管理体系要求、顾客的要求以及国 家的法律法规。 对质量管理体系进行度量的方法有许多种，在i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 版标准中，明 确规定了三个层次的监控体系，即：最高管理层的管理评审管理者代表领导下 的内部质量管理体系审核，以及基本操作层面的过程和产品监视测量、顾客满意 度评价，这三个层面的监控机制都与确保质量管理体系的有效性相关。另外，除 第一方审核以外( 内审) ，顾客对企业所实旌的第二方审核和认证机构的第三方 审核也是验证企业管理体系有效性的重要活动。 个企业质量管理体系的有效性取决于多方面因素。通过了i s 0 9 0 0 0 认证并 不意味着该企业的管理体系已经完全满足了有效性要求，在很多情况下，管理体 系运作过程中所造成的内部抱怨要大于外部顾客的抱怨，这意味着从外部审核中 所表现出的体系有效的评价依然值得怀疑，或至少这种有效性并不是建立在稳定 的基础上的。 成功有效地贯彻标准要求的企业总有其共性，而那些视i s 0 9 0 0 0 为负担的企 业也有其共同的不幸之处。总结国内企业贯彻i s 0 9 0 0 0 的经验，大致可以总结出 以下方面： 1 成功贯彻i s 0 9 0 0 0 标准的企业都充分重视管理体系策划过程。并掌握了 管理体系策划和改进的方法。他们相信没有任何事情是可以一次做到完美的，在 不违反标准原则的前提下，他们努力寻找达到目标的最简捷的途径，同时保持文 件化管理体系的弹性，不断通过体系内部的自我发现和改进机制，使管理体系不 2 第一章质繁管理体系有效眭概述 断趋向于阶段性的优化。他们的管理体系文件代表了企业内部的管理共识，真正 成为了企业内部的法律。而失败的企业总是把管理体系策划的工作交给咨询人员 完成，当咨询工作结束时，他们固守着当初建立的管理体系文件，直到其彻底失 去其可操作性，被内部员工蔑视和抛弃。 2 成功贯彻i s 0 9 0 0 0 标准的企业，在管理体系建立和保持过程中，最高管 理层都给予了充分的重视，并积极参与其中。他们相信管理体系的建立是系统化 的工作，不是任何一个中层管理者可以独自承担的。而失败的企业总是把管理体 系的建立当作是某个部门与咨询机构之间的事。 3 成功贯彻i s 0 9 0 0 0 标准的企业都善于选择和利用咨询机构帮助其推动体 系建立工作。他们并不完全以咨询费来决定咨询机构的选择，他们关心每个咨询 人员的资历，关心咨询的程序、时机和相互配合的方式，并权衡其实效。他们从 咨询人员那里得到的是管理体系建立的方法，丽不是单纯让他们来为自己建立体 系。失败的企业只以咨询费多少作为选择咨询机构的标准，他们对咨询机构的唯 一要求是：你为我把质量管理体系建立起来。 4 成功贯彻i s 0 9 0 0 0 标准的企业充分尊重企业内部原有的管理体系架构， 通过对企业管理过程的识别、分析、检讨和充分的沟通，在不打破原有管理习惯 和默契的前提下，遵照i s 0 9 0 0 0 标准，进行横向和纵向的整合，以避免新建立的 体系与原有成熟并有效的管理方式之间产生冲突，而将其作为i s 0 9 0 0 0 管理体系 框架下的有机组成部分。而失败的企业常常认为：建立i s 0 9 0 0 0 质量管理体系就 是请咨询人员为企业重新编一套管理文件。 1 2 课题研究的主要内容、路线和方法 本课题将以企业建立i s 0 9 0 0 0 质量管理体系的整个过程为线索，对各个环节 中影响和决定管理体系有效性的因素逐一进行剖析： 课题研究以中小规模企业策划、建立、运行和保持i s 0 9 0 0 0 质量管理体系的 基本过程为线索，对各个环节中影响和决定管理体系有效性的因素逐进行剖 析。文章结合在企业在接受咨询和认证过程中遇到的普遍问题，重点分析了企业 在体系策划及运行中常见的失效或浪费( 可操作性差、薰复住劳动、质量成本的 浪费) ，探讨上述问题所产生的现象、成因及后果，并提出可行的解决方案。 论文主要分为四个部分： 第一部分阐述企业在贯标初始阶段如何选择咨询机构，强调咨询人员现场调 研的必要性和意义；并讨论了几种不同内容和对象的培讲的作用、意义和实施要 点。 3 第一章质量管理体系有效住橛述 第二部分首先分析了常见的、因策划失误所造成的后果，详细阐述了策划过 程的步骤和要点，重点强调了以集中会议形式进行文件评审的方法。对标准建立 文件化质量管理体系的具体要求和企业常见的理解误区展开进行了讨论。 第三部分通过具体案例对质量管理体系的运行和保持提出了关注的要点，重 点分析和讨论了与管理体系的自我发现和改进机制相关的条款要求。 论文最后部分揭示了i s 0 9 0 0 0 标准“以顾客为中心”和“预防为主”的主导 思想，并以二者为出发点，着重阐述了i s 0 9 0 0 0 标准基本的管理理念。 图1 1 和图1 - 2 展示了本论文的研究路线图； 出发点：以顾客为关注焦 主导思想：预防为主 建立i s 0 9 0 0 0 管理体系的过程是对 原有体系的整合，不是推倒重来 建立i s 0 9 0 0 0 的目的是为了强化企 业内部管理，而非为认证而建立 注重内部顾客的抱怨 文件化 i s 0 9 0 0 0 是动态系统 全过程受控 图1 - 1 论文研究路线图一 4 第一章质量管理体系有效性概述 图1 - 2 论文研究路线图= 5 第二章i s 0 9 0 0 0 标准的管理思维 第二章i s 0 9 0 0 0 标准的管理思维 21l8 0 9 0 0 0 族标准的基本出发点 在i s 0 9 0 0 0 标准的八项质量管理原则中，第一条是“以顾客为关注焦点”， 这也是i s 0 9 0 0 0 标准基本出发点。虽然2 0 0 0 版强调了满足组织自身的需求， 但这套标准本身是来自于顾客的期望，核心是站在顾客的角度对组织的要求。因 此标准处处体现了围绕顾客的需求，处处体现羞顾客就是上帝，处处以满足顾客现 实和潜在的利益和需要出发，因而完全体现着市场经济的特点，抓住了市场经济的 要害。图5 1 体现了这个原则在标准中具体的落实： 要害。图5 1 体现了这个原则在标准中具体的落实： 6 第二章i s 0 9 0 0 0 标准的管理思维 第二章i s 0 9 0 0 0 标准的管理思维 2 1i $ 0 9 0 0 0 族标准的基本出发点 在i s 0 9 0 0 0 标准的八项质量管理原则中，第一条是“以顾客为关注焦点”， 这也是i s 0 9 0 0 0 标准基本出发点。虽然2 0 0 0 版强调了满足组织自身的需求， 但这套标准本身是来自于顾客的期望，核心是站在顾客的角度对组织的要求。因 此标准处处体现了围绕顾客的需求，处处体现着顾客就是上帝，处处以满足顾客现 实和潜在的利益和需要出发，因而完全体现着市场经济的特点，抓住了市场经济的 要害。图5 1 体现了这个原则在标准中具体的落实： 6 第二章i s 0 9 0 0 0 标准的管理思维 p ：( 策划) ( 行动持续改进) 日匿圈 图2 - 1 以顾客为导向的过程控制模式( 方框中编号为条款号) 7 ) ) 就 蓟 佚 儆 亡i几儿v ( j n儿w， a 第二章i s 0 9 0 0 0 标准的管理思维 2 2is 0 9 0 0 0 族标准的主导思想 “预防为主”是标准的主导思想。中国古德云“凡事预则立，不预则废”。 建立质量管理体系的目的是策划、谋划于未来，通过对所有与质量有关的过程进 行识别、控制、监视和测量、分析和改进，预防现实和潜在的不合格发生，使生 产和服务保持在稳定状态。 2 3i s 0 9 0 0 0 的管理理念 从上述i s 0 9 0 0 0 标准的出发点和主导思想，引出以下几个重要观念： 1 建立这个体系，不等于把原来的迎风吹，“预”不全不等于没有预，不等于 把原来的一刀切，不等于原来做的是错的、不等于推倒重来。而只是把这个体系 按照一个更加科学、更加完整的管理体系重新归类。i s 0 9 0 0 0 标准为我们提供了 一个基本框架。 2 既然是“预防为主”，那么这个事情就应该是企业自身需要做的，是解决企 业的管理问题的，而不是化钱买罪受，或为认证机构而做。 3 内部顾客的抱怨也非常重要 1 s 0 9 0 0 0 标准最早是在向外部顾客提供信任的需求下产生的，是站在外部顾 客角度对组织的要求。但是，当外部顾客出现抱怨时，后果已经产生了。在许多 时候，外部顾客是用脚选举的。事实上，许多外部顾客的抱怨，其萌芽是早已在 组织内部显见了，比如：部门之间和员工之间对分工、职权、接口、工作程序、 原材料、设备等等的抱怨，正是由于这些内部抱怨没有得到充分的重视，才。被汇 集起来，并最终通过产品和服务在顾客手中反映出来。所以，要看待内部顾客的 意见象外部顾客一样重要，这样才能体现出“预防为主”的思想。 4 文件化( 文件和记录的管理) i s 0 9 0 0 0 族标准明确要求我们建立一个文件化的管理体系。这个文件化的体 系不是要求我们搞本本主义。其重点在三个方面：唯一性、系统性和可追溯性。 有不少人认为i s 0 9 0 0 0 标准的文件化要求对持续改进的原则是极大的束缚， 而事实上，一个企业内文件化程度类似于一个国家的法制化程度，许多纠正和预 防措施的实施，需要通过文件化才能真正落实其成果，并成为企业内部的“法律”。 文件化要求我们在企业内部有“法”可依，出现问题有记录可实现追溯，是 寻找问题产生原因，采取纠正措施，实现持续改进的基础。 5 i s 0 9 0 0 0 体系是一个动态的系统，讲究持续改进，强调在过程中改进。没有 什么事情是可以一次到位的。永远趋向于最优，而又永远达不到最优( 没有最好， 第二章i s 0 9 0 0 0 标准的管理思维 只有更好) 。重点强调反复。 6 检验l s 0 9 0 0 0 标准做的好坏的标准是什么? 是否通过权威机构认证，是否所有与质量有关的过程都被有效识别和受控 ( 如图5 2 ，为i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 标准中，以产品质量控制为导向的控制模式) ， 是检验我4 1 j 贯标工作好坏的标准。中国人传统的管理思维是：“用人不疑，疑人不 用”，i s 0 9 0 0 0 族的观点则与之相反，它强调再出色的人也会犯错误，强调要对影 响质量的全过程进行受控，强调所有的人哪怕是共产主义战士雷峰也要 在受控的状态下工作。 ( 行动持续改进) 7 5 3 标识和可追溯性 7 5 4 顾客财产 7 5 5 产品防护 7 6 监视和测量装置 图2 - 2以产品为导向的过程控制模式( 方框中编号为条款号) 9 划 施 查 策 实 检 n n妙n n川vv ( j 第三章质颦管理体系建立的准备阶段 第三章质量管理体系建立的准备阶段 3 、1建立质量管理体系的原因 企业可能因为各种原因而产生建立i s 0 9 0 0 0 标准质量管理体系的诉求。从最 高管理者角度，常见的理由不外乎以下4 点： 1 建立这套管理体系并通过权威机构认证，可为企业建立一个良好外在形象， 向企业顾客和潜在顾客提供信任。 2 为企业管理者和所有人提供了一个管理手段和途径，提高企业管理者的信 心。 3 通过体系的自我改进和反馈机制，可保证体系不断与变化的企业内外部环 境相适应，确保产品和服务质量维持在一个满意、稳定和可预见的水平。 4 顾客和市场推动 当然，体系的建立不是一蹴雨就的事，需要做系统的规划，有条不紊地进行。 经过十年的摸索和尝试，目前行业内已经形成了一套固定的模式。虽然方法略有 不同，但都把贯标工作大致分为前期准备、培训、体系策划和管理体系文件编写、 文件发布和体系运行、内部质量管理体系审核和管理评审、接受认证机构的认证 审核、体系运行和保持。我们的讨论也按照这个过程展开。 3 。2 前期工作 企业贯标前期工作包括：咨询机构的选择、培训( 包括管理层、文件编写人 员和内审员) 、组织结构的分析、部门职责权限的划分、企业质量方针和目标的 确定。这其中第一项不是个必要的程序，如果组织内部有相当的人员，企业不 必寻求外界的帮助，而完全可以凭借自己内部人员的力量建立体系。但实际情况 往往并不简单。 3 2 1 咨询机构的选择 无论何因，一个决心在本企业内贯彻i s 0 9 0 0 0 质量管理体系标准的总经理或 厂长首先面临的是从何处开始下手的问题。 无须讳言，对于从未接触过i s 0 9 0 0 0 标准的企业来说，众多的标准条文过于 1 0 第二章质蛩管理体系建立的准备阶段 烦琐，且语占对非标准人员难以理解，正确把握标准体系的要求并将其付诸实际， 不是一朝一夕可以办到的。 没有任何强制规定要求企业在建立质量管理体系时必须寻求咨询人员的帮 助，但从实践中看，一个缺乏相关知识和经验的企业完全依靠内部力量建立体系 有一定难度。这主要表现在对标准条款理解不充分，对于贯标步骤和阶段工作的 重点缺乏认识，而导致难以经济有效地达到预期目标。另外，由于在体系策划和 文件组织编写过程中缺乏经验，而可能导致在日后出现管理体系可操作差的问 题。尤其对于产品或服务过程相对复杂的组织，策划阶段的失误可能带来长期的 后遗症。 选择咨询机构参与企业贯标工作韵优点包括以下几方面： 1 帮助企业在贯标过程中，准确理解和把握标准要求。 出于标准的条款要求比较抽象，非从事质量管理的工作人员比较难以在短时 间内抓住重点。咨询人员能够在短的时间内为组织补充这方面的知识。另外，对 于某些标准条文的要求的理解，在业界已形成一些共识，如果不了解，烈难以掌 握这些要求。同时，对于标准中要求而组织以往从未实施过的管理要求，比如内 部质量管理体系审核、管理评审等，咨询人员能够为企业提供基本的方法，并进 行现场示范指导。 2 使企业内郝人员获得普遍的培训 体系建立过程中，必须通过培训使企业各级工作人员获得相关的知识，这些 培训贯穿于各阶段：体系策划前，为了让各部门领导和骨干熟悉标准要求，需要 培训；编写文件前，对文件的编写提出要求需要培训；在企业进行内部审核工 作时，需要通过培训使企业拥有一批熟悉标准与内审知识和方法的审核员：体系 运行前，为了让全体员工熟悉企业的质量方针目标和各部门所制定的工作程序， 也需要培训。 3 有效的外部推动 贯标工作是建立在对原有体系的整合与检讨的基础上的。体系的建立过程涉 及到对资源配置、部门职责权限等方面的变化，这些都会影响到部门和个人的利 益：从另一方面来说，任何一个组织的管理都存在惰性，而体系的建立是对这种 惰性的挑战，有时单独靠企业内部主动的反省与改进十分困难。因此，借助管理 咨询师的外力加以推动是个好办法。 4 帮助制定整个贯标计划，识别问题，控制进度。质量管理体系的建立是 一个系统的工作，要按照一定的计划进行，经过近十年质量管理体系认证行业的 发展目前业界在这方面有成熟的经验。 5 定期辅导与后续服务。随着行业竞争的加剧，咨询行业也逐渐走向正觌， 第三章质鬣管理体系建立的准备阶段 能为企业提供一定的后续免费咨询服务。 在今天，通过咨询机构及咨询人员的帮助来建立体系早已成为普遍共识。 随着中国质量体系认证工作的兴起，咨询机构的数量在过去8 年里每年以倍 数的速度增长，目前接近饱和。由于过去几年里寻求获证企业的数量增长太快， 从而很难有真正适应这种需求的咨询师做保证。导致的结果是咨询机构对咨询人 员从业要求的降低。9 7 年初，笔者在广东某外资顾问公司就职一年后，到北京 某质量管理体系咨询机构( 当时和现在都是国内最大的管理体系咨询公司) 工作， 当时令笔者最感叹的是：国内机构的管理体系咨询师们在上岗前太缺少专业的培 训了。 从那时起乃至到现在，国内咨询机构都很少愿意花费精力去专门培养咨询 师，大部分咨询人员的来源是已获证企业，聘请曾参与过体系建立工作的人员， 或已学习过这套标准，有实习审核员以上资格的人员。他们先被安排跟随有经验 的咨询师参与一些简单的工作，最后逐渐过渡到独立完成一个项目的咨询( 因为 人员缺乏，这个过渡的时问有时很快) 。由于缺乏系统的培训和考核。许多咨询 师在从业初期常常由于个人对标准理解的局限性而对被咨询企业贯标工作产生 误导。 另外，由于将近1 0 年的发展，管理体系咨询机构数量迅速膨胀，导致行业 间竞争加剧，咨询机构在一个项目上所能赚取的利润于过去相比已经不可同日而 语。咨询机构在每个项目上所投入的成本也大大压缩。压缩成本的方法般有两 种：第一种方式是简化咨询过程和压缩咨询工作量。笔者在最近一两年在企业进 行的体系认证审核时，许多企业领导向我描述了他们所接受咨询的工作过程：咨 询单位先是派一个老师讲2 3 天课，进行一次考试( 通过考试结果发内审员证书) 留下一套外单位的质量手册和程序文件供参考就离开了。企业照这个文件范本写 出一套自己企业的体系文件随后邮寄给老师修改。老师修改完以后由企业领导 签字定稿并发布文件开始试运行。咨询老师第二次来企业有时已是内部审核的时 候了，估计工作两三天，帮助企业完成后续整改工作。第三次到企业则是认证审 核之前，帮助企业完成管理评审记录，并和企业做审核前最后的准备工作。整个 咨询工作最快几乎在8 个工作同以内就可完成，而在体系策划工作上投入的精力 非常少一这种操作模式几乎在一开始就宣告了管理体系策划的失败。第二种压 缩成本的方法是减少咨询师的劳务费。这也是降低咨询成本的做法，导致的结果 是：长期以来，国内的质量管理体系咨询人员基本不具备注册审核员资格，而当 咨询人员取得了审核员以上资格后便不愿意再接受咨询机构的聘请。降低了国内 咨询师的整体咨询水平。 从9 7 年开始，国家技术质量监督局开始实行咨询机构备案管理制度，这个 第三章质越管理体系建立的准备阶段 备案制度到2 0 0 3 年被发展为强制性的要求，与此同时，咨询师的注册制度也开始 建立，这些措施正在逐渐改变国内体系咨询市场的混乱状况。然而，站在企业的 角度，是否通过注册备案仅仅是考察咨询公司规范程度的一个方面，并非必要条 件。由于聘请咨询并不是强制性的要求，所以企业是否接受咨询，以及接受谁的 咨询完全是企业行为。因此，这些措施能在多大程度上改善国内咨询行业的总体 质量还需观望。 由于咨询机构的服务质量参差不齐，而企业在如何选择咨询机构方面又缺乏 经验，因此确定一个符合要求的机构并不是一件轻易的事。9 6 年在广东深珈宝 安，一位台资企业总经理选择咨询的方式给笔者留下深刻印象。他说：咨询公司 的大小和知名度并不是一个重要的考量，在确定咨询时我必须见到咨询师，适当 考察他的经验、资历。必要时，我们会安排一个题目请他为我们讲半小时到一小 时相关的管理课程，通过讲课和交流来感受咨询师的水准。在确定了咨询师和咨 询费用后，我们才会和咨询公司签约。在合同中，我们明确老师的姓名、付款方 式、咨询人日数量，同时确定具体咨询方案。因为，无论是哪家咨询公司，最后 都是要派具体的老师来实施咨询的，而咨询质量的好坏，很大程度上取决与咨询 师的经验水平。此外，价格当然也是另外一个重要的考虑。 3 2 2 制定贯标进度计划 经过多年摸索，质量管理体系从建立到运行已形成了一整套相对固定的流 程。无论是否有咨询人员的协助，一个进度计划首先要制定，以观确各个阶段的安 排、贵权、接口和资源。对于个中小型企业来讲，咨询机构从第一次进入企业 正式开始调研和培训，到协助企业通过正式认证审核，大约需要6 8 个月时间。 如果有咨询机构的支持，贯标计划也可以由咨询组完成，企业在其基础上做适当 调整。 3 3 培训和调研 质量管理体系的建立从培训开始，此前。咨询人员须对企业的情况进行现场 调研，以便对企业情况有大致的了解。表2 - 1 中明确了第一阶段中，咨询工作组 与企业之间的工作内容： 3 第二章质量管理体系建立的准备阶段 表3 - 1第一阶段：调研、培训 日期 项目 时间 咨询组的1 j 作企业的配台 现场对体系覆盖范围内的部门按照标准要提供组织结构 调研求逐步了解，为以后培训、体系策划打圈、管理文件。 l 天 2 0 0 4 正 基础。事先安排调研 的陪同人员。 l ，1 s 0 9 0 0 0 族标准的大概介绍 提供组织结构 2 月 领导层宣 2 第5 章内容的详解圈、现有管理文 1 日 半天 贝3 ，其他章节的大概介蜊 件。 4 领导在贯标工作中的作用与职责 标准 s o 族标准基本知识及标准条款事先确定培训 讲解 2 5 天 的详解( 同时确定各条款的归口责任部 参加人员，组织 2 月 f t )培i 【。 4 日 文件 1 文件编写的格式、程序、策划时要事先确定培训 编写 1 天 考虑的因素 参加人员，组织 指导 2 文件控制程序的现场编写( 板书)培训。 3 3 1 现场调研 企业内第一次标准知识的培训，往往意味着一个企业i s 0 9 0 0 0 标准质量管理 体系推动工作的正式启动。虽然在此之前或之后，会同时伴随着管理者代表的任 命和贯标核心小组( 名称可能有很多) 的形成。如果这种培训交由一个外部签约 的咨询工作小组来完成，那么此前咨询人员应当通过现场调研等方式，对该企业 产品和现有体系运行情况做一个基本的了解。咨询人员的调研可仿照审核的过程 来完成：按照标准条款要求，走访各个与体系相关的部门，通过与被调查部门人 员的交流，查阅其现有管理文件和记录，以及对生产和服务现场进行调查来收集 该企业的信息。调研的目的有三个方面：一是通过调研，咨诲人员可了解该企业 现有的质量管理体系与标准要求的差异，从而为日后的体系策划和培训提供了方 向。二是通过调研了解该行业知识和关键过程。以及该行业与标准相关的控制要 求，以便为日后管理体系策划提出指导意见。另外，调研过程可以帮助咨询人员 估计到贯标过程所可能需要花费的时间和工作量，更好地控制进度。很难想象 一个对本企业毫不知情的咨询师能在培训中结合该企业相关的实际案例来讲解 1 4 第三章质鼙管理体系建立的准备阶段 标准，也难以指望其在后续策划过程中提出有针对性的建议。 3 3 2 针对最高管理层的宣贯 初次的培训通常可以分两个层面进行，一是针对企业最高层管理人员的宜贯； 二是针对一般管理人员的标准知识培训。如果企业最高管理层能够有足够的时间， 那么把两个层面合而为一是最佳选择，而这也是咨询师合企业内部具体这套体系 的推动人员所期望的。在目前国内实际操作中，通常这样一个培训需要占用3 - 4 个完整工作日。但这样的情况并不常见，总经理和厂长们总是曰理万机。让他们 放下手边其他工作，花费四天时间完全坐在教室里听课有时很困难，另外，最高管 理层对体系建立工作的宏观把握与实际操作层的具体贯彻在内容上也有一定差 异。因此，与其容忍现实中大多数企业的总经理和厂长们对这项培训活动的缺席， 倒不如把与最高管理层有关的内容提炼出来，单独给高层开个小灶。这种做法对 中型以上企业更为实际。 参加最高层培训的人员要包括总经理、厂长和可能的( 或已经指定的) 管理 者代表。通常这部分的培训可用天完成，不必做过多理论性的阐述，只需要在 短时间里解决他们“在这个过程中我该做些什么，怎么做，发挥什么样的作用? 有哪些需要注意的问题? ”的问题，抓住重点。 以下是笔者2 0 0 2 年末在长春一汽四环集团公司的“i s 0 9 0 0 0 ：2 0 0 0 版标准厂 长经理宣贯班”上所用的讲课提纲： 表3 - 2 管理层宣贯内容 毒节讲课内容时间( 分) i s 0 9 0 0 0 族标准一般知识介绍： 11 s 0 9 0 0 0 组织的介绍、什么是i s 0 9 0 0 0 族标准 2 “国际标准”概念的介宝：f 4 0 6 0 3 质量管理演变史 4 i s 0 9 0 0 0 ：2 0 0 0 标准的由来( j k 项质最管理原则) 。 5 i s 0 9 0 0 0 旗标准的构成 标准条款的简要介绍( 重点是第5 章和8 2 2 内部审核) 1 2 0 最高管理者在贺标，l 作中需要做的儿f l ：事及注意要点： 1 ，质量方针制定 2 任命管理者代表 3职责分工、部门接口的确定1 2 0 4 管理评审 5 内部质量审核 6 ，资源 第二章质鼙管理体系建立的准备阶段 续( 表2 - 2 ) i 章。1 i 讲课内容 时间( 分) i s 0 9 0 0 0 的管理思维和儿点建议： 1 重视策划阶段的工作。 四、2 强调文件的法规性，系统性。 6 0 3 会议式的文件评审方式 4 重视可操作性，避免“两张皮”的现象。 五、企嶝泣i s 。9 0 质曼窜鞴的其l 轻b 骤e l 及女昨非稻蝴构合慨 1 5 ，、我国1 s 0 9 0 0 0 认证工作的开展情况，如何与认证机构合作。 1 5 以上六个部分所占用时间大致是： 第部分，用时4 0 分钟到一小时。标准一般知识的介绍虽然在现实中未必能 指导管理者具体如何运作，但却难以完全舍弃，至少这部分的讲解能够破除人们对 这个标准的神秘感，拉近它和大家的距离。这部分属于了解性内容。 第二和第三部分内容是整个天宣贯工作的重点，它告诉最高管理者标准中 对他们的具体要求，做什么和如何做。估计占用全部宣贯课程7 0 的时间。 第四部分主要是结合在以往审核工作中经常见到的企业在贯标工作中的常 见失误，提前打预防针，同时推荐一种提高体系可操作性的方法“会议式的文件 评审方式”，这是一种目前比较成熟有效的文件和体系评审方法，极其有必要，我在 后面将具体谈到。 第五和第六部分一共用3 0 分钟讲一下即可。对于一个完整咨询工作的初期 领导层宣贯，第五部分中“如鹃咨淘机嘲丁交道”的内容可以省略。 3 3 3 标准知识培训 这是贯标初始阶段最重要的部分，也可能是该企业内唯一一次正式讲解标准 知识的机会，它将部分地影响刘今后企业贯标工作的质量。这部分课程的主要内 容是讲解标准，另外还有可能花费半天左右时间做文件编写的指导。 客观地看，要让一个过去完全没有接触过i s 0 9 0 0 0 标准的人、尤其是非质量 工作人员，在短短4 5 天时间里掌握标准要求几乎是不可能的。因此有人把这样的 贯标培训戏称为“灌标”培训。 为了保证学习的质量，参加培i jj 的人员应该在正式上课前，至少把 i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 版标准提前认真阅读一遍，带着问题来听课。 有不少咨询师为了图快，干脆把内审员培训也在这个阶段一并完成了。这种 1 6 第三章质黛管理体系建立的准备阶段 做法除了省事，没有什么好处。在半年后企业要进行第一次内部质量管理体系审 核时，大部分内审员早已把审核知识忘的一千二净了。 内部质量管理体系审核工作是企业自我完善机制中极其重要的一环，企业中 内审员的知识和经验将决定着该企业内审工作的质量，并将在今后保持体系正常 运行的过程中发挥相当重要的作用。比较好的做法是把审核知识的培训放在体系 正式运行之后、第一次内审前一个月完成。先把标准条款( 审核的重要依据之一) 花半天时间再次串讲一遍，然后利用一天半讲述审核知识和技巧，最后用两个小时 进行内审员考试。审核员培训结束以后，随即开始第次内部审核的具体策划和 实施，趁热打铁。因此，在企业贯标的初次培训课程里，只需按照和通常其他条款 一样的方式和详细程度讲解内审即可，这主要是为保证能在随后完成内部质量 管理体系程序的策划和编写。 在企业内部的标准讲解需要结合企业的实际情况，这时。调研的作用和意义 便体现出来。咨询师以本企业内部的实际案理为基础进行讲解更能引发学员的兴 趣。另外在课程中也可不时安插一些练习，使学员参与到课程中来。学习中要鼓 励提问，通过反复的讨论以加强学员对标准的理解。这对咨询人员的经验也是个 考验。 3 3 4 文件编写的培训 在标准培训阶段，咨询人员应有意识地为将来的体系策划和文件编写工作做 好铺垫。可以在每一个标准条款的讲解之后，大致明确该条款应负责的部门，使 参加培训的相关部门人员在这个阶段对其所归口管理的工作安排和标准要求有 个初步考虑。当然，具体的分工要在策划阶段通过与最高管理层和相关部门领导 的沟通来确定。 文件编写的培训主要是让学员了解标准对体系文件化的要求、各级文件的架 构、手册和程序文件中应该描述的内容、体系策划和文件编写的组织过程和各阶 段工作内容。重点是讲述程序文件的习惯格式和编写方法。但有时抽象地描述难 以给学员直观的印象，最有效的做法是直接让学员选题，咨询师直接用板书写出 一个程序文件的轮廓。 笔者在以往实践中通常选择标准4 2 3 条款，现场编制文件控制程序并 讲解。一来国内各个企业文件管理方法具有一定共性，经常以此为例操作起来容 易；二来这是标准强制要求的一个程序；另外，先把这个控制程序确定下来也给 所有参与文件编写工作的人员提出了文件控制方面的要求，让他们在只后遵守。 现场板书的过程为所有学员提供了体系策划和文件编写过程的具体参照，向 学员询问和讨论企业目前控制方法的过程实际就是体系策划的过程。通过这样的 1 7 第三章质量管理体系建立的准备阶段 交流，每个人都直观地看到了一个程序文件编写过程中所需要考虑的问题、文件 的架构、以及在编写过程中哪些问题需要与上级和其他部门协商及其意义、与三 级管理文件的衔接和以及文件详略程度和哪些因素有关等等。实际上，这个过程 就是在教授企业进行体系策划和改进的具体方法和思路。 1 8 第四章管理体系策划和文件编写 第四章管理体系策划和文件编写 4 1体系策划的前期工作 在完成初始阶段的培训之后，企业贯标工作便进入了下个阶段：体系策划阶 段。这是关系着企业贯标成败的重要阶段，对质量管理体系的建立和将来的保持 影响深远。为了配合咨询工作组下阶段的指导，企业必须提前完成以下几件事： 4 1 1 确定质量方针和质量目标 质量方针是由最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向，而质量目 标是企业在质量方面所追求的目的，通常依据组织的质量方针制定。所有的过程 识别、控制、监视、测量、分析和改进都是为了实现最高管理层所制订的方针和 目标而制定的。目标是为方针服务的，而后续切策划的目的是为了确保目标的 实现。因此，确定质量方针，并建立目标体系，是进行质量管理体系策划的第一 步。 很多企业领导不清楚这个关系，对质量方针和目标的制定比较轻视，甚至直 到贯标工作的末期才把质量方针和目标确定下来，这是本末倒置。 以质量方针为例，目前国内企业所制定的方针普遍存在以下这些问题： 1 口号式方针 有的组织领导人认为：方针字数越少则越便于职工的记诵。 由于求简单，形成了许多空洞的口号。最常见的是：“质量第一、顾客至上”； “质量第一、永远第”等。这些方针可用于任何组织、任何产品，放之圆海而