（工商管理专业论文）怀化烟草公司绩效考核体系诊断与优化设计.pdf

中南大学硕士学位论文 摘要 摘要 现代经营管理中，绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，越 来越成为企业人力资源管理的重要手段和开发工具。现代企业的员工 绩效考核是通过对个人进行科学的考核，实现人力资源的合理开发和 利用，使个人、团队和企业的目标密切结合，通过提高人力资源的使 用效率来实现组织的目标，并促进个人的全面发展。 但由于绩效考核的多因性、多维性、动态性等特点及考核者的情 感等因素的影响，以及管理者在认识上的误区，职能部门通常在操作 上缺乏工具和方法，考核难以取得令人满意的效果。这种现象使我国 的绩效考核处于一个较低的层面，也使得对企业员工绩效考核的研究 成为一个重要的课题。 本文研究的目的就是通过对员工绩效考核方案的实施，不断提升 怀化烟草公司员工的工作业绩、发挥个人价值，从而为怀化烟草公司 持续、健康、稳定、和谐发展做出应有的努力。本文在介绍中国烟草 行业当前改革和发展现状以及在加入w t o 后所面临的国际竞争和挑 战的基础上，重点剖析了怀化烟草公司在员工绩效考核方面存在的突 出问题，在此基础上，有针对性地设计了一套全新的员工绩效考核方 案，并结合行业特点，对如何实施方案的措施作了探讨。 该考核体系的提出，帮助企业理清了当前绩效考核中的主要问 题，对更好地引导和促进员工职业发展，促进企业管理水平的提高都 具有现实意义和参考价值。同时，希望本文的写作对我国烟草商业企 业绩效考核体系的设计和改革有一定的借鉴作用和应用价值。 关键词：人力资源，绩效考核，怀化烟草公司 中南大学硕士学位论文 a b s t r a c t a bs t r a c t t h ep e r f o r m a n c ec h e c ki sa ni m p o r t a n tc o m p o n e n to ft h eh u m a n r e s o u r e s m a n a g e m e n t f o r t h em o d e me n t e r p r i s e m a n a g e m e n ta n d b e c o m e st h ek e yw a ya n dt o o lo ft h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tm o r e a n dm o r e t h es t a f fm a y b ec h e e k e dt h r o u g ht h em o d e mp e r f o r m a n c e c h e c kt or e a l i z et h er a t i o n a ld e v e l o p m e n ta n du s eo ft h eh u m a nr e s o u r c e s a n dc o m b i n et h ep u r p o s eo fs t a f f , g r o u pa n dc o m p a n y ， a n df i n a l l yt o p r o m o t et h ec o m p r e h e n s i v ed e v e l o p m e n tb yi n c r e a s i n gt h ef r e q u e n c yo f h u m a nr e s o u r c e s b u td u et o p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l h a v em a n y p e c u l i a r i t i e ss u c h a sm a n yc a u s e ，m a n yd i m e n s i o n ，t r e n d sa n da p p r a i s a l m a ns e n s i b i l i t yf a c t o r ，a n ds oo n ，t h ea p p r a i s a ld i f f i c u l tt oa c q u i r e s a t i s f a c t i o ne f f e e t t h a ti st o s a y ， i no u r c o u n t r yt h ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a li s s t i l li nal o wl e v e l s oi ti su r g e n tt os t u d yt h ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a li n t e e r p r i s e s t h e g o a l o ft h i st h e s i si st o i n c r e a s i n g l yi m p r o v et h ej o b p e r f o r m a n c eo fh u a i h u at o b a c c om o n o p o l yc o m p a n y ss t a f f , p r o m o t et h e i n d i v i d u a lv a l u e ，a n da l s om a k eg r e a tc o n t r i b u t i o nt ot h eh e a l t h y c o n t i n u a l a n ds t a b l eg r o w t ho ft h eh u a i h u at o b a c c om o n o p o l yc o m p a n y , b yt h e m e a n so f i m p l e m e n t i n g t h e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m a f t e r i n t r o d u c i n gt h ec u r r e n tr e f o r m a t i o na n ds i t u a t i o no fc h i n e s et o b a c c o i n d u s t r y , a s w e l la s c o m p e t i t i o n s a n dc h a l l e n g e sa f t e rc h i n aj o i n e d w t o ，t h i st h e s i sp a y ss p e c i a la t t e n t i o nt ot h ee v i d e n tp r o b l e ma n a l y s i so f h u a i h u at o b a c c om o n o p o l yc o m p a n y b a s e do nt h o s ea n a l y s e s ，t h et h e s i s p r o v i d e sab r a n d n e ws c h e m ef o rp e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n d d i s c u s s e st h e m e a s u r e sh o wt oi m p l e m e n ti t t h ep r o p o s e da s s e s s m e n ts y s t e mt oh e l pc o m p a n i e so rt ot h e c u r r e n tp e r f o r m a n c ea p r a i s a lo ft h em a jo ri s s u e st ob e t t e rg u i d ea n d p r o m o t et h ec a r e e rd e v e l o p m e n t o fs t a f fa n do fw h i c ht h ei m p r o v e m e n to f o rp o r a t eg o v e m a n c e s a tt h es a m et i m e ，h o p et h a tt h ew r i t i n gi nt h i s p a p e ro nc h i n at o b a c op e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mi nt h ed e s i g na n d r e f o n nc a nb eu s e da sr e f e r e n c ea n da p p l i e t i o n k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e ，g r o u pp e r f o r m a n c ec h e c k ，h u a i h u a t o b a c c oc o m p a n y i i 中南大学硕士学位论文 第章导论 1 1 研究背景及意义 第一章导论 众所周知，绩效考核对企业的发展意义重大，但又是许多企业的一项管理薄 弱环节，因此设计合理的绩效考核系统对任何企业来讲具有重大意义。企业要 想在未来激烈的市场竞争中立于不败之地，并能迅速得到发展，就必须未雨绸缪， 事先拥有一大批掌握先进科学技术及思维方式的优秀人才及适合人力发展的管 理模式。因此大力开发人力资源、提高人才质量、合理使用人才已成为企业发展 的重要任务。人力资源成为日益重要的战略资源，“人”已逐渐成为企业最强的 竞争力。我国的烟草企业是典型的垄断国有企业，烟草人力资源的开发、使用也 迫在眉睫。而如何最大程度将人力资本化为现实的经济效益，获得企业所需的人 才并进行更有效地管理，则是现代企业人力资源管理必须面对的挑战。这些问题 和挑战包括：有竞争性、公平公正、有吸引力的薪酬与福利；充分高效与公开的 信息沟通；科学有效的绩效考核系统；持续有效的激励模式等等，这些都与企业 的绩效管理密不可分比。 烟草作为一种特殊的商品，由于其对吸食者和环境产生严重的副作用，一直 是世界上大部分国家限制发展的消费品。中国是全球目前最大的烟草生产和消费 国。在中国，烟草同样因其特殊性，政府对其实行了严格的专卖专营管理体制。 而烟草行业作为中国目前仍坚持行政垄断的少数行业之一，在政府颁布的烟草专 卖法这一垄断政策保护下，一直独享着垄断利润，一直以来也备受社会舆论关注， 烟草的管理体制也一直未受到外界如经济危机、竞争对手的影响。 介于此，笔者不得不做这样的分析：在国际烟草巨头的眼罩，中国这块庞大 市场就是令人垂涎的一大块蛋糕，在当年加入w t o 谈判中，通过反复努力，我国 才在对w t o 的开放商品批发、建立分销体系的承诺中把烟草这类商品业作为“例 外”处理，但世界贸易组织成员国要求我国政府进一步放开烟草市场、甚至是取 消烟草专卖制度的呼声和压力越来越大，而近年来，从市场上也可以看到国外越 来越多的烟草进入到我国超市、专卖店的柜台上。近年来，在中国经济持续保持 高速增长的形式下，国民健康意识和受教育程度不断提高，卷烟消费量有产生下 降趋势，部分烟草的替代品和戒烟产品也频频出现在大众眼光之下。同时随着其 他行业的迅猛发展，烟草行业占国家财政收入的贡献比例也正在逐年下降。有很 多学者认为，当烟草行业对财政税收的贡献下降到一定比例之后，国家保护烟草 专卖制度的社会成本将大于收益，政府将没有动力继续维持专卖制度，此后烟草 行业可能会完全市场化，烟草企业如今的“富贵 时代也将终结。 中南大学硕士学位论文 第一章导论 在这样的背景之下，国内烟草行业依靠专卖、垄断获取高额收益的情况将难 以持续，从现在起，提高自身的管理素质与管理水平，提高企业的核心竞争力来 迎接未来的变化。 然而，当今在国际经济、军事乃至综合国力上的竞争日益集中体现为人才竞 争、科技竞争。吸纳人才、才尽其用，已是每个国家经济发展的根本保证。美国 之所以能够在经济、科技、军事、教育科研领域处于世界领先地位，最重要的一 点就是重视人力资源的开发利用。与此同时，我国的临近国家一韩国之所以能在 较短的时间内使经济得以迅速腾飞，成为亚洲四小龙之一，其中很重要的原因就 是韩国全面实施了“人才第一”的战略，并将这战略提升到国家层次，培养了大 量科技人员，依靠卓越的人力资源管理，培养了大量人才，为经济发展注入了巨 大的活力，实现了经济上的腾飞，很快跻身成为世界发达国家之一。 那么，企业要想在未来激烈的市场竞争中立于不败之地，并能得到持续发展， 最终实现企业各个阶段的战略目标，就必须未雨绸缪，事先拥有一大批掌握先进 科学技术及思维方式的优秀人才及适合人才发展的管理模式。因此大力开发人力 资源、提高人才质量、合理使用人才己成为企业发展的战略任务。人力资源成为 日益重要的战略资源，烟草人力资源的开发、使用也迫在眉睫。而如何最大程度 将人力资本化为现实的最直接的经济效益，获得企业所需的人才并进行更有效地 管理，发掘人才的最大潜力。则是现代企业人力资源管理必须面对的挑战。这些 问题和挑战包括：合理、有吸引力、竞争力的薪酬与福利；充分公开与高效的信 息沟通；科学有效的绩效考核系统；持续有效的激励模式等等，这些都与企业的 绩效管理体系密不可分。 为了更好的推动怀化烟草公司绩效考核系统的建立与应用，从公司可持续发 展的角度出发，放慢发展速度，引入现代的企业管理体系，正式进入“管理整合 期 ，将员工绩效考核作为整个人力资源管理体系中重要的一部分，全面开始重 新设计与实施新的员工绩效考核系统，怀化烟草公司于2 0 0 7 年底成立了以总经 理为组长，人力资源经理为副组长，各业务职能部门经理、部分普通员工为成员， 组成共计1 5 人的绩效考核项目小组，开展绩效考核系统的重新设计与全面实施 工作。 本研究虽说以怀化市烟草公司绩效管理的现状为着眼点，但在整个烟草行业 中具有普遍适用性，其研究结果对烟草行业乃至整个行政垄断行业具有借鉴、参 考作用。怀化市烟草公司的管理者也希望笔者通过资料收集、问卷调查，采访等 手段掌握该公司绩效管理方面存在的问题，挖掘产生问题的深层次原因，并为该 公司的绩效管理提出建设性的改进方案。 2 中南大学硕士学位论文 第一章导论 1 2 研究内容及方法 本研究力求严谨，采用了以下研究方法： ( 1 ) 文献研究 笔者深入研究了大量国内外关于绩效管理的文献资料及怀化市烟草公司关 于绩效管理的各级文件、规章制度以支持本文。 ( 2 ) 问卷调查 问卷调查法是通过书面形式，以严格设计的心理测量项目或问题，向研究对 象收集研究资料和数据的一种方法。本文在文献研究的基础上，经由学术界和企 业界专家、学者指导，设计了一套调查问卷面向全体员工进行了公司绩效管理现 状的问卷调查，并对调查数据进行了详细统计分析。 ( 3 ) 访谈法 访谈法是目前国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的工作分析方法。该 方法是指工作分析者就某一职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对 工作的意见和看法。其种类包括个别员工访谈法、集体访谈法和焦点访谈法，本 文多处用到访谈法。 1 3 论文的研究思路及框架结构 ( 1 ) 研究思路 ， 通过以上的分析，可见国内外对绩效管理的应用已到达了一个比较高的层 次。而对于国内烟草行业而言，几乎还都在实行着古老的岗位工资发放办法。所 以，本论文将从实践调查入手，通过对怀化市烟草公司的背景、现状、绩效管理 体系，特别是从员工角度出发，对员工自身对公司绩效考核满意度进行调查研究， 拟采用调查问卷方法、数量分析方法、统计分析方法等，分析企业存在的问题， 并应用绩效管理的有关理论分析该企业的现状和存在的问题，找到其中的症结所 在，提出适合怀化市烟草公司绩效管理的新模式，以期为完善怀化市烟草公司的 绩效管理提供参考性建议。 ( 2 ) 研究内容及框架 本论文总共分为六个部分，首先在第一部分，介绍了本人这次选题的背景及 意义，提出研究的方法，为后面的研究做好准工作。第二部分主要针对绩效考核 的内涵、绩效考核的各种方法以及绩效考核的相关理论基础进行了相应的文献综 述，第三部分主要介绍了背景企业的绩效管理现状并通过调查问卷的设计分析了 怀化烟草公司员工对绩效考核的满意程度，并结合访谈分析了当前绩效管理存在 的一些问题，并在第四部分针对前面得到的诊断结论和一些当前全新的绩效管理 中南大学硕士学位论文 第一章导论 理论和方法，为该企业设计适合其管理现状的新绩管理模式，第五部分着重论述 了方案的实施的保障措施和并对考核结果进行评价，最后部分对论文进行了总结 并对将来的研究工作作了展望，具体见图i - 1 。 图i 1 本文的研究框架 4 中南大学硕士学位论文 第二章绩效考核理论综述 第二章绩效考核理论综述 2 1 绩效考核的内涵与意义 绩效( p e r f o r m a n c e ) 在外文中的解释是“执行、表现、履行、成绩”。但是 从管理学的角度看，绩效却是组织期望的结果，绩效是组织为实现其目标而展现 在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面旧1 。从经济学的 角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承 诺。从社会学的角度上看，绩效意味着每一个社会成员必须按照社会分工所确定 的角色承担他的那一份职责。目前对绩效的理解上，绩效就是完成工作任务；绩 效就是工作结果或产出；绩效就是行为h 1 。墨菲将绩效的范围定义为：“一套与 组织或个人体现工作组织单位的目标相关的行为。而考核则是一种社会现象， 人们为了保证自己的权益得到尊重，为了维持与他人的相互关系，保持相对稳定 的地位，自然而然的对他人评头论足，察言观色口1 。在此基础上，我们可以进一 步界定员工绩效考核概念。员工绩效考核是一项经常性的人力资源管理活动，一 般称之为员工绩效考核，是指企业依据职务标准，采用一定的方法，对企业员工 的工作行为、工作绩效、能力和念度进行综合地检查和评价，以确定其工作成绩 和潜力的管理方法。其实质即是为人力资源管理开发关于现有员工的信息，为员 工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依、 据。对员工来说，通过绩效考核加深了解自己的职责和目标，以及成就和能力获 得上司的赏识，获得说明困难和解释误会的机会，了解与自己有关的各项政策的 推行情况，了解自己在公司的发展前程，在对自己有影响的工作评估过程中获得 参与感嘀1 。 对于中层主管来说，通过绩效考核可以帮助下属建立职业工作关系；可以阐 述主管对下属的期望；了解下属对其职责与目标任务的看法；取得下属对主管、 对企业的看法和建议；提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会；共同探 讨员工的培训和开发的需求计划。 此外，绩效考核在企业战略中具有很重要的地位。现代企业竞争越来越激烈， 企业的竞争越来越取决于其获取资源的多少和利用资源的能力的大小。因此，企 业能否做出正确的战略选择和能否正确地实施战略就取决于企业的能力和员工 个人能力，一个有效的组织体系能使企业的战略目标得以快速而准确地传递，同 时，称职的员工能在各个战略板块发挥出应有的作用。而绩效考核就能为企业发 现合适的人才，为企业培养、留住合适的员工和淘汰不合适的员工陋1 。因此，绩 效考核在企业的战略管理中有很重要的地位。 中南人学硕士学位论文 第二章绩效考核理论综述 绩效考核还在人力资源管理中起着举足轻重的地位。企业的人力资源管理是 ， 一个有机的整体，是一个完整的系统。而绩效考核在人力资源管理这个系统中有 着很重要的地位，有些企业还专门成立了绩效考核小组乃至绩效考核委员会，可 见现在绩效考核己越来越被企业所重视，成为企业日常运营中不可或缺的一部 分。 2 2 绩效考核的方法 根据员工在工作绩效考核时所选择的不同考核内容，可以将绩效考核分为三 种类型：特性取向型、行为取向型及结果取向型。这三种类型的考核方法的考核 着眼点不同，基本类型各有其适用对象，当然目前也都存在不少问题阻1 。因此， 在进行实际绩效考核时，根据具体情况慎重地予以选择、取舍是非常必要的，一 般来说，将三种基本类型进行有效地组合并精心设计出来的考核方法是最适合 的。一般来讲，不同性质的员工，考核标准是不同的，考核方法也是不同的，应 该从多方面来衡量评价一个员工，减少考核误差，并尽量提高考核准确度，最终 达到完整考核员工，达到使其能在职能上发挥出最大作用的目的。绩效考核是一 把双刃剑，绩效考核的方法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否，科 学的绩效考核体系可以激活整个组织，但做法不当，可能会产生许多意想不到的 后悔，甚至适得其反，引起员工的不满，影响员工的工作效率，企业应该考虑适 用性，根据自己的实际情况来选择不用的绩效考核方法。下面介绍几种目前在企 业实务中常用的绩效考核方法。 2 2 1 行为观察评估法 行为观察评估法是行为锚定等级评估法的一种变异形式，它也是从关键事件 中发展而来的一种绩效评估方法。它与行为锚定等级评估法在两个基本方面有所 不同。首先行为观察评估法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非 关键行为【l o 】。第二，行为观察评估法并不是要评估那一种行为的最好地反映了员 工的绩效，而是要求管理者对员工在评估期内表现出来的每一种行为及其频率进 行评估。行为观察评估法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工 作行为重要性的缺点。 2 2 2 3 6 0 度绩效考评 3 6 0 度绩效考评方法又称全方位评估制度，由美国的著名企业英特尔公司提 出并加以实施的。它具体是指员工自己、上司、同事甚至顾客等全方位的各个方 面了解个人绩效、执行力、人脉、领导能力、学习能力等。通过这种理想的绩效 评估被评估者不仅可以从上司、下属、同事甚至顾客处获得多角度的反馈，也可 以从这些不同角度的反馈中清楚地知道自己的不足、长处乃至个人发展需要、目 6 中南大学硕士学位论文 第二章绩效考核理论综述 标，使个人以后的发展更加顺畅、有目标畸1 。根据实际情况反应，3 6 0 度绩效考 评方法具有考评全面、信息畅通、全员参与、考评主动等优点，但3 6 0 度考核在 实际操作过程中需各部门的配合，存在成本较高，程序复杂，费时费力等缺点， 一般在规模比较大的公司采用，对职能管理人员也比较适用。 2 2 3 关键业绩指标法 关键绩效指标( k p i ) 法是通过对员工日常工作特征的分析，提炼出最能代表 绩效的若干关键绩效指标，并以此为基础进行绩效评估的方法。关键绩效指标是 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键指标进行设置、取样、计算、分析， 同样可以把企业的战略目标分解为若干小的、具体的、可操作的工作目标的工具， 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和任务，以不断增强 企业核心竞争力和持续的提高企业的经济效益哺1 ，并能有效将公司伟大战略转化 为个人的工作目标，在关键业绩指标法中，核心是关键业绩指标值。关键业绩指 标值是用来衡量评估对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体 系公平客观性的关键环节，它包括目标指标、挑战指标，以及工作目标完成效果 的衡量标准等等。它由评估者被评估者双方共同商定确立，同时在商量的过程中 需要结合企业的战略展丌分解。企业关键业绩效指标可以使管理人员明确部门的 主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标以及个人的工作主要职 责和工作目标。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的 设定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、核算等其他相关管理程序， 因此往往需经过正式的、严谨的估测、试算，予以慎重确定口1 。 关键业绩指标法有以下优点：首先，关键业绩指标为评估者在向被评估者解 释绩效评估结果时提供了确切的事实依据，绩效考核做到可视化；其次，关键业 绩业绩指标能够确保绩效评估的依据是被评估者整个绩效期间的表现，从而避免 了近期效应，能够真实反映员工在整个考核周期的表现情况；最后，通过保持动 态的关键业绩指标可以使评估者获得被评估者采取何种途径，并可以消除不良绩 效的具体实例，从而为企业提供成功的管理案例，并在员工培训中加以扩大化u 引。 但是，在绩效评估过程中，每一关键业绩指标都可能对评估结果产生重大影响， 因此要求评估者在评估过程中始终如一的坚持公平、客观、全面、精确的原则， 但这在实际中很难做到，而且在仅凭关键绩效指标的情况来确定被评估者的薪 酬、职业晋升决策时权威不够，还不能作为完全依据。所以，关键业绩指标有时 与其它绩效评估相结合，作为有力的数据补充。 2 2 4 目标管理法 目标管理法( m b o ) 是一种动态过程管理方法，它由管理大师彼德得鲁克提 出。目标管理通常是以目标的设置和分解实施及完成情况的检查、奖惩为手段， 7 中南大学硕士学位论文第二章绩效考核理论综述 通过员工的自我管理来实现企业经营目标的一种管理方法。管理学家曾经专门做 过一次跳跃摸高实验。具体实验内容是把l o 个学生分成两组进行跳跃摸高比赛， 看那一组摸得更高。第一组5 个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸 高的高度；第二组规定每人首先定一个标准，比如要摸到1 9 米。试验结束后， 把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现事先规定目标的第二组的平均成 绩要明显高于没有制定目标的第一组。此实验证明了一个道理：目标的设定对于 激发人的潜力有很大的作用。目标管理有以下特点：目标管理中的“目标 是由 上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权，可以根据自己的实际情况与 上级讨论具体的工作目标；“目标管理 强调个人目标、团体目标和企业目标的 统一，将个人和团体的利益同企业的利益融合在一起；“目标管理采用员工自 我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制和帮助；“目标管理”根据 上下级结合制定的评价标准自我评价工作成果并作出相应的动态改进哺1 。 在现实中，为保证目标管理的成功，目标管理应该做到：确立目标的程序必 须准确严格规范，以达到目标管理项目的成功推行和完成；。目标管理还应当与企 业、部门的年度和月度预算计划、工资等财务性指标相结合，部门每月所用费用 和每月预算的差距不得大于1 5 ，同时还将对各个部门的非财务性指标进行严格 的考核旧3 。此外目标管理也存在其自身缺点：首先，目标的分解和确定是很繁琐 的，需要很大的成本。其次，环境是动态变化的，企业整体目标、部门目标是 在动态变化的，大环境的变化必然导致员工自身目标的变化。在实施目标管理过 程中应充分考虑企业的实际情况，不可以做到按套路出牌，应根据企业战略和企 业外部环境的动态变化做出相应的调整。 2 2 5 选择绩效考核主要考虑的因素 选择绩效考核方法时主要考虑以下五种影响因素：企业的主导目标、员工的 工作性质和特点、考核结果的用途、组织特性、公司承担考核费用的能力n 叭。 ( 1 ) 企业的主导目标 、 企业绩效考核的主导目标类型决定了它选择何种绩效考核方法。例如有的企 业追求的是如何快速地实现企业绩效目标，如企业业绩不佳，需在一定时期内提 升企业的经营业绩，完成既定的目标，这类企业比较适合采用结果导向为主的考 核方法。 。 然而，有的企业追求的是建设一支高素质的稳定的员工队伍，至于企业的短 期的绩效目标完成情况并不是首先考虑的问题，这类企业多采用行为导向为主的 考核方法，引导员工的行为，以形成稳定的员工队伍j 然后再考虑结果导向的绩 效考核方法。 ( 2 ) 员工的工作性质和特点 中南人学硕十学位论文 第二章绩效考核理论综述 员工的工作性质包括：工作的独立性、工作的复杂程度、工作的结构化程度、 工作层级的高低、工作目标的可量化程度n 卜1 3 3 。 工作的独立性 企业内部员工工作的独立性程度主要取决于相互间工作的依赖程度和联系 程度，这与工作内容的可分解程度密切相关程度很大。对于独立性程度较高、个 人对工作控制力强，对他人依赖较小的工作，对这类员l - _ 贝1 1 采用结果导同型绩效 考核方法为宜。对于团队合作性要求较高、工作结果在很大程度上受到相关外部 因素的影响、独立性低的工作，采取行为导向型绩效考核方法比较合宜。 工作内容的复杂程度 工作内容复杂程度的实质是工作内容的可分解程度，可以从纵问与横问两个 角度进行分析。第一，纵向角度，完成一项任务工作时间的延续性决定了工作的 可分解程度。复杂性工作往往伴有工作时间长且延续性要求高的特征，很难分解 为个体独立承担的具体工作环节，因而也很难衡量期间个体的具体工作行为。这 样，对于复杂性程度高的工作往往以结果导向型考核方法为主评估为宜，对于复 杂性程度低的工作则可通过观察个体行为为主的行为导同型考核方法为主衡量。 而一项工作时间短暂且不延续的任务往往较易分解为阶段性的工作程字和环节， 并由独立的工作个体完成。第二，从横向角度，工作内容的难易程度决定了工作 的可分解程度。简单的劳动可以被分解为不同的工作程序或环节，且每一工作环 节可以为独立的个体所承担。而复杂的劳动往往很难清晰分解为单一的工作程序 或环节，即使被分解为相对独立的工作程序与环节后，独立的个体也往往难以胜 任。 工作的结构化程度 对员工工作的结构化程度的判断主要通过其工作内容、完成方式、程序和结 果等的确定程度来确定。结构化程度高的工作外在控制影响弱，个人自由发挥空 间有限，其工作内容、程序、完成方式都是确定的，员工只要按照程序化的要求 行动就可以达到预期的工作效果。因而采用行为导同型绩效考核方法为宜。 工作层级的高低 员工在组织中所处层级的高低也影响着绩效考核方法的选择。因为工作层级 本身和工作性质密切相关。一般而言，在组织中低层级位置的工作内容大多微观、 具体、结构化程度高，可以通过工作行为和结果进行衡量，所以采用行为导同型 为主的绩效考核方法相对有效。而高层级的工作多涉及宏观决策，复杂而抽象， 常常是思维活动的结果，难以通过具体的工作行为显示绩效，因而通过以结果为 主导的绩效考核方法衡量为佳。 工作目标的可量化度 9 中南大学硕士学位论文 第二章绩效考核理论综述 由于工作性质各异，各项工作目标的可量化程度是不同的。一般工作目标可 量化度越高越适宜采用结果导向型的绩效考核方法来评估结果。反之如果工作目 标难以量化，则根据工作行为可测的程度选择相应的行为导向型绩效考核方法。 ( 3 ) 组织特性 组织特性主要包含：组织的规模大小、组织的文化、组织的外部环境口们。 组织的文化 如果一个组织的领导类型倾向于管理方格中的关心人的坐标，拥有“强调员 工发展 的组织文化，那么以观测员工行为过程为基础的行为导向型绩效考核方 法则更适合该类组织。而如果一个组织的领导类型倾向于关心工作任务本身，其 组织文化倾向于关注员工工作结果的输出，那么以结果为导向的绩效考核方法则 会在此类文化的组织中更适用。 组织的规模大小 组织的现模不断扩大时，分工越来越细化。工作相关性较高的正式组织中， 部分员工只负责完成工作总量的很小部分，组织很难考核其工作行为是否与组织 整体的实现直接相关。另外组织中的各个子系统必须采用一个简单的能够为组织 其他成员清晰理解的绩效衡量手段，因而采用结果导向型绩效考核方法更合理。 而对于分工层次不很分明，员工个人绩效对组织业绩有直接影响的组织而言，采 用导向型绩效考核方法则更适合。比如小组织，因为通过行为观测就能很明晰其 工作效果，所以采用行为导向型绩效考核方法就可以进行有效评估。 组织的外部环境 处于不同类别的行业以及不同生命周期的企业所面临的外部环境的压力是 不同的如果组织的开放性强，所面临的外部环境复杂多变、竞争激烈，那么组织 为了迅速地适应外部竞争的需要，往往更强调当前的工作成效，因而采用获得数 据相对迅捷的结果导向型绩效考核方法比较合宜。而组织如果处于一种外部环境 相对稳定。在行业中面临竞争压力较小，或处于生命周期的持续上升的回报期， 那么因为其企业实力和时间允许。并且战略更倾向可持续性发展，因而选用行为 导问型绩效考核方法更符合组织目标。 2 3 绩效考核的相关理论及对绩效考核的启示 ( 1 ) 控制理论 著名的管理学鼻祖亨利法约尔在其名著工业管理和一般管理中给出管 理的概念之后，它就产生了整整一个世纪多的影响。虽然不同管理学家给出了不 同类型的管理职能，但是计划和控制是被每一位管理学家所公认的管理过程n 5 1 。 计划和控制工作贯穿于企业管理的全过程，企业所有管理活动几乎都与计划和控 1 0 中南人学硕士学位论文第二章绩效考核理论综述 制过程相联系。计划和控制与企业组织中各个层次、所有成员都有关系。企业组 织中各层次、各部门、各类员工，或多或少都在一定程度上和一定范围内从事计 划和控制工作，通过计划和控制履行自己的职能。控制是在企业计划执行过程中 出现偏离时予以调整和修正的过程。控制有两种形式，即直接控制和间接控制。 直接控制是指从事具体作业的人员自己在工作过程中的控制，控制者是作业者本 人。间接控制，也叫影响控制，是指作业人员的上级管理者对作业人员的控制。 随着企业规模的不断扩大，以及管理层级与管理幅度的逐渐增加，间接控制将成 为最主要的控制形式，其中业绩评价是最有效的间接控制形式。管理学家孔茨认 为，控制职能就是按照计划标准衡量计划的完成情况并纠j 下计划中的偏差，以确 保计划目标的有效实现。在某些情况下，控制职能可能导致确立新的目标、提出 新的计划、改变组织机构、改变资源配备或在指挥和领导方法上做出重大的改变 等n6 。控制职能在很大程度上使企业内部管理工作成为一个闭环系统。控制理论 对企业业绩评价的影响在于： 第一，业绩评价通常是管理控制系统的有机组成部分。这正如控制与计划的 密切联系一样，业绩评价同样也要与企业的战略规划有机地联系在起。在制定 战略目标时，就要考虑如何将这些指标转化为可计量的业绩评价指标，以便在战 略实施中进行有效的控制，从而保证战略的有效实施。 第二，业绩评价系统同样必须与企业的组织结构相联系。组织结构越是清晰、 全面和完整，设计的业绩评价指标体系就越能反映组织结构中的岗位责任制，评 价也就越有效。 第三，业绩评价系统的设计以清晰的战略目标为前提。战略目标越是明确、 全面和完整，业绩评价指标就越能反映战略目标的要求，同样，评价也就越有效。 第四，业绩评价必须采用适合不同评价对象的信息以及不同评价对象的工作 特征。信息是管理人员赖以进行控制的手段，也是进行业绩评价的基础。传统的 业绩评价以会计信息为基础，随着环境的变化，业绩评价所需要的信息不仅包括 财务数据，还要包括非财务数据；不仅包括企业内部信息，还要包括企业外部信 息。此外，员工自身工作都有其各自的特点，业绩评价也应该根据不同员工不同 的不同工作特性做出相应的变化。 ( 2 ) 组织行为学理论 长期以来，许多公司有一种倾向，单靠使用技术手段来计量业绩并期望保持 业绩的持续增长。如果管理者对于收入、费用、利润、成本差异以及产量还是沿 用传统的会计计量方法，就可能发现短期的经济利益是牺牲长期经济利益而取得 的。如果管理者对业绩评价系统没有引起足够的重视，就有可能对员工的忠诚、 信赖和主动性、积极性产生不利影响n7 1 。虽然人与人之间的关系和个人行为所具 中南大学硕七学位论文 第二章绩效考核理论综述 有的重要性不能算是新的研究领域，但其对于组织和团队的影响，多年以来就受 到人们的注意，并对业绩评价理论和实践产生了影响。 组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的应用性企业管 理理论学科。组织行为学从组织、团队、个体三个层次来研究组织中的行为问题。 其中，最为核心的问题是如何使个体、团队和组织的目标保持协调一致，最终实 现组织的目标n 引。组织行为学对企业业绩评价的影响主要在于： 第一，将组织的目标在企业内部进行广泛的沟通和交流，使员工个人和团队 了解组织的目标，激发他们的主动性，进而将组织的目标分解为团队和员工的目 标。传统的业绩评价方法，对于如何发挥人的主动性经常是欠考虑的。成本控制 和其他评价工作成绩的报告往往着眼于惩罚。因此，业绩评价系统的设计，应把 激发员工的主动性放在首要地位，这是目前企业在业绩评价时首先要考虑的因 素。 第二，在评价指标和评价标准的制定过程中，应实行参与式的民主管理方式。 评价指标是企业目标的量化和细化，如果员工参与了评价指标和评价标准的制 定，自然也就理解并能接受企业的目标。也就是说，通过具体的评价指标以及相 应的评价标准，企业的目标转化成了员工的日常行动。实践证明，管理所带来的 合作精神可以使各级员工团结在一起，一致努力达到和完成企业的目标。参加管 理的目的在于给予员工以机会发挥他们的创造性和选择的自由性。但是，参加管 理可能会引起过多的讨论、过久的延误和过少的行动，还会给企业带来很大管理 成本。因此，在评价指标和评价标准的制定过程中，应将领导的权威性与员工的 积极性结合起来。 第三，评价标准应具有可控性和激励性。可控性可以使被评价者感到自己的 行为能影响行为结果。激励性是指应以平均先进水平为基础，发挥员工的积极性 和创造性，同样要做到过程是可以控制的。 ( 3 ) 激励理论 与绩效管理有关的理论还有激励理论。激励就是通过影响员工个人需要的实 现来提高他们的工作积极性、引导他们在公司经营中的行为。因此，激励理论的 研究大多是围绕着人的需要实现，特点的识别以及如何根据需要类型和特点采取 措施影响他们的行为而展开的。激励理论主要包括马斯洛的需要层次论、赫兹伯 格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论和综合激励理论等【1 。 亚伯拉罕马斯洛( a b r a h a mm a s l o w ) 的需要层次论。根据需要层次理论， 员工在基本的生理需要满足了之后，更多的高级需要有待于满足。员工特别需要 通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还有待于发展，以 提高自己的胜任能力。此外，根据需要层次理论，在进行绩效管理时，还应考虑 1 2 中南大学硕士学位论文第二章绩效考核理论综述 到针对员工的优势需要进行有效的激励，即对不同需求层次的员工奖励方法要有 针对性。 弗雷德里克赫兹伯格( f r e d e r i c kh e r z b e r g ) 的双因素理论。双因素理论是美 国心理学家弗雷德里克赫兹伯格在5 0 年代后期提出的，在大量调查研究的基础 上，发现在对员工激励的问题上，有直接因素和非直接的因素，即保健因素和激 励因素，保健因素涉及的是工作环境和条件，该理论认为，保健因素的缺少，就 会引起不满和消极情绪，如果改进则能预防和消除员工的不满，但不能直接起激 励作用。激励因素涉及的是工作内容或工作本身，这类因素对员工能起到直接的 激励效果，它们的改善，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感， 有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。在进行绩效管理时，也应考虑到 这个理论的原理，要根据绩效评估的结果，制定相应的奖金工资分配办法。同时， 在设置绩效目标时，为员工制定具有挑战性的目标，进行工作的再设计，以增强 工作本身的吸引力【2 训。 维克托弗鲁姆( v i c t o rv r o o m ) 的期望理论。美国心理学家维克托弗鲁姆在 工作与激励一书中提出了期望理论。弗鲁姆认为，某一活动对某人的激发力 量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率， 即：m = v x e ( 激励力= 目标效价期望值) 。这个公式实际上提出了在进行激励时 要处理好三方面的关系，也就是调动人们工作积极性的三个条件：一是努力与绩 效的关系。努力与绩效的关系，主要取决于个人对目标的期望值，即一个人根据 过去的经验判断自己能达到某种结果( 目标) 可能性大小的预先估计。如果某人认 为通过努力有可能达到目标，他就会有信心，有干劲，就会激发强大的力量，如 果他认为目标高不可攀，无论他怎么努力都是无法达到的，或者目标太低，他不 需努力就能轻易地达到，便会失去内在动力，不愿去干。二是绩效与奖酬的关系。 员工总是期望在取得预期的成绩后，能得到适当的合理奖励，以此强化其行为， 如果只要求员工贡献而没有相应的物质或精神奖励，员工干得再出色也得不到他 想要的东西，时间长了，员工被激发的积极性就会降低甚至消失。三是奖励与满 足需要的关系。员工总是希望通过努力所得到的奖酬能够满足自己的需要，如果 得到的奖酬并不是他们最需要的甚至是他们不需要的，那就起不到激励的作用。 根据这一理论进行绩效管理时，应注意以下两方面的问题：一是依据员工的能力、 经验为其分配工作和制定目标，并加强与员工沟通和指导，提高其期望值。二是 要有明确的奖励，而且奖励要符合员工的优势需要，以激励员工达到目标的积极 性【3 。 综合激励理论。美国行为科学家爱德华劳葛) j ( e d w a r d e 1 a m e r ) 和莱曼波特 ( l y m a n w p o r t e r ) 在1 9 6 8 年的管理态度和成绩一书中提出了综合激励理论模 中南大学硕士学位论文第二章绩效考核理论综述 式。该理论认为，满意是工作绩效的结果，即工作绩效能使人感到满意，不同的 绩效决定不同的报酬，然后不同的报酬又在员工中产生不同的满意程度。这一模 式表明，先有激励，激励导致努力，努力产生绩效，绩效导致满足。绩效管理也 要考虑到这点，要了解每位员工认为为什么成果有价值，并向员工表明组织对其 的绩效要求，制定合理的绩效目标，让员工确信，要求他们达到的绩效水平是可 以达到的，把员工所希望的成果和组织所希望的特定绩效直接联系起来，在绩效 评估结果的应用方面，考虑到对员工的奖励和晋升，促进员工的进一步努力和绩 效的提高【2 l l 。 2 4 绩效考核国内外研究综述 绩效考核( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 研究以有七八十年的历史，国内外管理学 者、心理学者和社会学者等都做了大量的实验和研究工作，提出了许多绩效评估 的技术和方法，并对如何针对考核目标建立一个有效的绩考核技术方法。过去常 见的绩效考核方法有：描述法、比较法、量表法等【2 3 】。但这些方法带有很大的 主观性、经验性，在全面客观与公平方面不能令人满意，同时，没有一种十全十 美的评价方法使用于所有的评价目的的，因此，随着科学技术的进步，绩效考核 技术方法总趋势是在向技术型、定量化方向发展演化。从国外的研究状况来看， 兰迪和法尔于1 9 8 0 年所撰写的绩效评定一文，将该领域的研究划分为前后 两个时期。此前，绩效评估研究主要集中在发展有效可信的评定量表以及训练评 定者增强观察技能和减少评定误差上。此后，绩效评估研究的重心转向了注重评 定者认知加工过程、评估精度以及对绩效本身结构的探讨。近年来的研究方向己 从方法的研究转