（应用心理学专业论文）高校教师领导—部属交换影响因素结构探讨.pdf

中文摘要 领导一部属交换( 1 e a d e r - m e m b e re x c h a n g e ，简称l m x ) 理论是近年来西方领 导学研究的前沿和热点话题之一。本文沿用多数研究者的看法，将其定义为“领 导者和部属之间交换关系的质量”。在高校教师中开展l m x 影响因素结构研究，不 仅可以扩大l m x 的研究范围，丰富领导学和组织行为学的研究成果，而且有助于 教育管理工作者明确高校教师的l m x 影响因素结构，增强发展和维护l m x 质量的 针对性和有效性。 本文在对l m x 研究现状进行述评的基础上，采用自编的、经过信、效度检验 的高校教师l m x 影响因素结构问卷对四所高校的8 0 8 名被试进行了调查。通 过探索性因素分析、验证性因素分析、多重比较等方法，探讨了高校教师l m x 的 影响因素结构，同时对不同人口学变量高校教师l m x 影响因素结构进行了比较。 研究结论如下： 第一，高校教师l m x 影响因素结构包括5 个维度：价值观念、向上态度、个 性特点、交换行为、客观情境。验证性因素分析表明，高校教师l m x 影响因素的 五维结构是较理想的结构，同时具有良好的信度和效度。 第二，不同性别、不同受教育程度的高校教师在l m x 的影响因素结构上没有 显著性差异。不同院系的高校教师在l m x 影响因素结构上差异显著。在工作年限 的影响上，个性特点和价值观念两个维度存在显著性差异。在不同工作性质方面， 一线教师和单纯行政人员在向上态度维度上差异显著。 最后，对研究结果进行了分析讨论，并提出了五条建议：( 1 ) 建立良好的价 值观；( 2 ) 端正与领导交往的态度，选择适当的交往方式；( 3 ) 培养良好的个性 品质；( 4 ) 领导者要主动关心、体贴下属；( 5 ) 单位要尽可能营造更好的客观环 境。 获键词：高校教师，l m x 理论，影响因素结构 a b s t r a c t l e a d e r - m e m b e re x c h a n g e ( l m x ) i so n eo f f r o n t a la n dh o tt o p i c si nw e s t e r nl e a d i n g r e s e a r c h i nt h i sp a p e r , w ed e f i n el m xa s t h eq u a l i t yo fr e l a t i o nb e t w e e nal e a d e ra n d am e m b e r a ss a m e 猫m o s tr e s e a r c h e r st h i n k s t u d y i n gt h ei m p a c tf a c t o rs t r u c t u r eo f u n i v e r s i t yt e a c h e r s l m xc 眦n o to n l ye x p a n dt h er a n g eo fl m xr e s e a r c h , e n r i c ht h e a c h i e v e m e n t si nt h e s t u d yo fl e a d i n ga n do r g a n i z a t i o n a lb e h a v i o r , b u ta l s oh e l p e d u c a t i o n a la d m i n i s t r a t o r sm a k ec l e a ra n dd e f i n i t et h ei m p a c tf a c t o rs t r u c t u r eo f u n i v e r s i t yt e a c h e r s l m x , i m p r o v et h ev a l i d i t yo fd e v e l o p i n ga n dm a i n t a i n i n gt h e q u a l i t yo fl m x b a s e do nt h er e v i e wo fc o m m e n t so nt h ec u r r e n tr e s e a r c hs i t u a t i o n sa b o u tl m x , t h i sp a p e ri n v e s t i g a t e d8 0 8t e a c h e r si nf o u ru n i v e r s i t i e su s i n gt h ei m p a c tf a c t o rs t r u c t u r e i n v e n t o r yo fu n i v e r s i t yt e a c h e r s l m xw h i c hw a sd e s i g n e db yt h ea u t h o ra n dh a db e e n p r o v e dt ob e o fg o o dr e l i a b i l i t ya n dv a l i d i t y v i s ae x p l o r a t o r yf a c t o ra n a l y s i s ( e f a ) a n d c o n f i r m a t o r yf a c t o ra n a l y s i s ( c f a ) ，t h ei m p a c tf a c t o rs l l l l c t u r eo fu n i v e r s i t yt e a c h e r s l m xi se x p l o r e d t h ed i f f e r e n c e sa r ea l s oc o m p a r e db ym u l t i p l ec o m p a r i s o n sw h i l e d e m o g r a p h yv a r i a b l e sa r en o ts a m e t h em a i nr e s u l t sa r e 勰f o l l o w s ： f i r s t , t h ei m p a c tf a c t o rs t r u c t u r eo fu n i v e r s i t yt e a c h e r s l m xi sc o m p o s e do ff i v e d i m e n s i o n s ：m e r i ts t a n d p o i n t s ，u p w a r da t t i t u d e s , p e r s o n a l i t yc h a r a c t e r s ，e x c h a n g e b e h a v i o r s ，c i r c u m s r 口m c e s c o n t - m r l m o r yf a c t o ra n a l y s i ss h o w st h a ti ti sf i v e - d i m e n s i o n s t r u c t u r ew h i c hi sb e s ti na l lo ft h ei m p a c tf a c t o rs t r u c t u r e s , a n di t s r e l i a b i l i t ya n d v a l i d i t ya l eg o o d s e c o n d , t h e r ea r en os i g n i f i c a n td i f f e r e n c e si nt h ei m p a c tf a c t o rs t t l l c t u r eo f u n i v e r s i t yt e a c h e r s l m xw h e nt e a c h e r s s o x g so re d u c a t i o ma l en o ts a m e e v i d e n t d i s t i n c t i o n sa r ei d e n t i f i e dw h e nt e a c h e r sc o m ef r o md i f f e r e n ta c a d e m i e s w l l i l e t e a c h e r s w o r ky e a r sc h a n g e , p e r s o n a l i t yc h a r a c t e r s 雒dm e r i ts t a n d p o m t sd i m e n s i o n s a l s oh a v es i g n i f i c a n td i f f e r e n c e s t h ed i m e n s i o no fu p w a r da t t i t u d e sb c t w e a - it e a c h e r s w h oo n l yh a v ec l a s s e st os t u d e n t sa n dt e a c h e r sw h oo n l yd ob u s i n e s s l i k ew o r ki sp r o v e d t ob ed i f f e r e n ts i g n i f i c a n t l yw h e nt e a c h e r s w o r kc h a r a c t e r sa l ed i f f e r e n t a tl a s t ，d i s c u s s i o n sw e r em a d ea n df i v ep i e c e so fa d v i c ew e r ep r e s e n t e da c c o r d i n g t ot h er e s e a r c hr e s u l t s ：( 1 ) c o n s t r u c tg o o dm e r i ts t a n d p o i n t s ( 2 ) c o r r e c tt h ea t t i t u d et o l e a d e r sa n dc h o o s ea p p r o p r i a t em a n n e r sw h i l ec o m m u t a t i n gw i t hl e a d e r s ( 3 ) c u l t i v a t e g o o dp e r s o n a l i t yc h a r a c t e r s ( 4 ) l e a d e r ss h o u l dp a ya t t e n t i o nt om e m b e r sa n ds h o w c o n s i d e r a t i o nf o rm e m b e r sf o r w a r d l y ( 5 ) o r g a n i z a t i o n ss h o u l dt r yt h e i rb e s tt om a k e c i r c u m s t a n c e sb e t t e r k e yw o r d s ： u n i v e r s i t yt e a c h e r s ，l e a d e r - m e m b e re x c h a n g et h e o r y ( l m x ) ，i m p a c tf a c t o rs t r u c t u r e 1 1 1 美寻学位论文独立完成和内容创新的声睛 灰a 向河南大学提出硕士学砬申请。本人郑重声明：所呈夏的学位论天是 表人在导师酌指导下独立完成的，对所研究酌课题有新的见解。据我所知睁 天中特别加以说明、标注争致谢的地方外，论文午不包括其他人已经发表或撰 写迂的研咒成果，也不包括其他人为获得任何教育、科研机构鹋学位或证韦而 不和吧亍支友) 以供公纨捡索、查阆i j 、来人授权河南获学出于宣扬、展览学校 ，o 掌拳炭辰扫进仟学术交流等：霉韵蔫魁爨骣影印、缩印、扫描和学贝等爰引手 段保存、汇蝙学位论文( 纸质工奉孝屯子又表) 。 ：涉及保密肉晷的学值论文存解客后运用本捩权书) 学侄获得者( 学位论文作者) 釜名：蓟翌垄 2 。o 年6 月f 8 学住论文指导教师墨名： 20 玉掣 口7 车，黾，莎岛 第一章问题提出 1 引言 领导力是一个被广泛关注的话题。历史上，人们从不同的角度去探讨如何造 就一个有效的领导者以及如何有效地提高领导者的领导效能与组织绩效。一种尝 试是了解领导者和非领导者相比更需要具备哪些人格特质，由此形成了领导特质 理论；另一种尝试是试图根据个体所采取的行为来解释领导过程，人们称之为领 导行为理论或领导风格理论。特质论在解释领导行为方面并不成功，而行为风格 论最大的欠缺是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。于是出现了第三种尝 试，便是运用权变思路来弥补先前理论的不足。领导权变理论描述了为达到有效 的领导，在不同的情境中领导者所需采取的不同的行为模式。其中最具影响力的 当属f i e d l e r 提出的领导权变模型，它不仅解决了领导者与情境因素的结合问题， 而且，在此模型中上下级关系首次被作为一个重要的情境因素来加以考察。 将上下级关系作为影响领导有效性的重要因素，为领导力研究提供了新的思 路。人们逐渐认识到组织中的领导过程是领导者与部属之间动态的物质、社会利 益和心理交换过程，这种交换过程从上下级关系建立之初就开始形成并不断发展。 在此基础上，g r a e n 和d a n s e r e a u 等人在1 9 7 2 年首次提出了领导一部属交换理论 ( 1 e a d e r - m e m b e re x c h a n g e ，以下简称l m n ) 。l m x 理论是基于社会交换的思路提 出的描述性模型，其发展一直致力于建立较为清晰的因果关系，强调理论思维与 经验结果的交互穿插、相互促进。因此，l 畎作为一种研究领导行为的过程与结果 理论，自建构以来，吸引了众多研究者进行理论探讨和实证研究，目前己成为西 方组织行为学、领导学研究的热点领域而颇受人们关注。 但事实上人们在理论应用中发现：要对上下级关系作精确的观察和分类是比 较困难的，特别是我们不能对这种关系的质量进行事先设定，而且，随着时间的 推移，上下级关系的稳定性也不可能得到保证。究其原因在于，对上下级关系这 一组织变量的真正内涵没有得到正确的认识，因而有关它的概念、结构等许多方 面还存在很大的争论。用于评价l m x 的测量方法也多种多样，包括一系列几乎让 l 人困惑的各种各样的项目内容。至于领导一部属交换的内容、影响因素、影响效 采以及交换过程等诸多方面也是众说纷纭，一直没有一个统一的说法。 目前，该理论也引起了不少国内学者的关注。但主要是些综述性文章，如 2 0 0 2 年杜红、王重呜发表在浙江大学学报上的领导一成员交换理论的研究 与应用展望，俞达、梁均平发表在经济科学上的对领导者一成员交换理论 ( l m x ) 的重新检验个新的理论模型，钟建安等于2 0 0 3 年发表在应用心 理学上的领导一成员交换理论的研究及发展趋势，最近还有任孝鹏、王辉等 2 0 0 5 年发表在心理科学进展上的领导一部属交换( l h x ) 的回顾与展望， 2 0 0 6 年发表的有牟临杉的领导成员交换理论及其拓展，王雁飞、朱瑜的组 织领导与成员交换理论研究现状与展望，陈同扬的领导一成员交换理论研究探 析等等。也有少量的实证性研究，如北京大学的王辉等发表的领导一部属交 换的多维结构及对工作绩效和情境绩效的影响、领导一部属交换对员工绩效和 组织承诺的影响、 l e a d e r - m e m b e re x c h a n g ea sam e d i a t o ro ft h er e l a t i o n s h i p b e t w e e nt r a n s f o r m a t i o n a l l e a d e r s h i p a n d f o l l o w e r s p e r f o r m a n c ea n d o r g a n i z a t i o n a lc i t i z e n s h i pb e h a v i o r 等。 2 领导一部属交换( l m x ) 的研究回顾 2 1l m x 的概念发展和理论基础 领导一部属交换( 1 e a d e r m e m b e re x c h a n g e ) ，在国外还有两种含义相同的不 同表述，l e a d e r s u b o r d i n a t ee x c h a n g e 和l e a d e r f o l l o w e re x c h a n g e ，不过， l e a d e r - m e m b e re x c h a n g e 的说法使用最多也最为普遍。目前，该理论在国内也有 多种不同的翻译方式：王辉等人将其译为“领导一部属交换”，也有不少学者将其 译为“领导一成员交换”或者“领导一下属交换”。笔者比较倾向于王辉等人的翻 译，主要是基于两种考虑：一是在一个团队中，领导者尽管不同于一般的团队成 员，但也是团队的成员之一；二是中国人尽管礼仪森严，但崇尚民主，下属的“下” 字太容易引起等级观念的联想。 2 2 1 1l e l 【的概念和内涵 l e ( 理论起源于1 9 7 5 年d a n s e r e a u 和g r a e n 等关于新员工社会化的研究，起 初被称作“垂直对子联结”( v e r t i c a ld y a dl i n k a g e ，v d l ) 理论，1 9 8 2 年由g r a e n 等人正式改称为l m x 理论。l m x 理论几经演化，1 9 9 5 年g r a e n 和u h l - b i e n 在一篇 综述性文献中将其定义为“领导者部属之间基于关系的社会交换”。这一定义强调 从领导部属关系的角度来理解，并且把这种关系的性质归结为“社会交换”。虽然 l m x 这一概念的提出已经有3 0 多年了，由于对其概念和结构尚未有统一的认识， l m x 的定义多次反复，目前还很难为它下一个具体、准确的定义，但大多数研究都 认同该现象的本质是“领导者和部属之间交换关系的质量”( s c h r i e s h e i m 等， 1 9 9 9 ) 。本文中，笔者也将l m x 界定为领导者和部属之间交换关系的质量。 l m x 理论与传统的领导理论不同。传统的领导理论几乎都基于这样一个假设： 领导者将其全体部属视为一个整体，领导者以同样的交换方式对待其所有部属。 l m x 理论对此提出了质疑。它以角色承担和社会交换为基础，认为应该把领导行为 研究的重点放在领导者与部属的相互关系上，并且坚持将领导者与所有工作团队 之间的关系视为一系列的“垂直对子”( v e r t i c a ld y a d ) 关系( d a n s e r e a u 等，1 9 7 5 ) 。 这些关系被归为两种不同的类型：一种类型是以扩展的角色关系为基础，部属与 领导者的关系质量较好，这样的部属被称为“圈内部属”( i n g r o u p ) ；另一种类 型是以规定的工作任务说明为双方交往的基础，即仅仅维持制度化的正式工作责 任，部属与领导者之间的关系质量相对较差，这样的部属则被称为“圈外部属” ( o u t g r o u p ) 。该理论认为，一个部属能否成为“圈内部属”，主要依赖于他们与 领导者的相处状况以及他们是否愿意扩展自己的工作角色和责任。圈内部属与圈 外部属相比，他们愿意承担更多的正式工作之外的责任和挑战，同时他们也会得 到更多的来自于领导者的信息、影响、信心和关注，甚至更高的福利待遇、更快 的晋升等。在领导者眼中，圈内部属比圈外部属工作更投入、更易交流，也更可 靠、更值得信任。而圈外部属只能得到与他们工作相应的普通利益，上班于活、 下班回家，他们与领导者之间的关系质量也会更差，仅仅局限在正式的工作关系 范围内( g r a e n 和u h l - b i e n ，1 9 9 5 ) 。综上所述，领导者与“圈内集团”交往的基 3 础是信任、尊重和责任( g r a e n 和u h l b i e n ，1 9 9 5 ) ，而与圈外集团交往的基础则 是任务和契约( m u e l l e r 和l e e ，2 0 0 2 ) 。 事实上，在现实的组织情境中，人们也能体会到领导者对待不同部属的领导 方式的确是非常不同的。g r e e n 等人( 1 9 9 6 ) 的实证研究也表明，圈内和圈外部属 的现象在组织环境中是确实存在的。 2 1 2l m x 的理论解释 对l m x 的理论解释，主要有三类： g r a e n 和s c a n d u r a ( 1 9 8 7 ) 最早采用角色扮演理论( r o l ep l a y i n gt h e o r y ) 来解释l m ) ( 理论。该理论指出新员工在组织的社会化进程中，要经过角色获得 r o l e t a k i n g ) 、角色扮演( r o l em a k i n g ) 和角色习惯化( r o l er o u t i n i z a t i o n ) 三个 阶段。在角色获得阶段，领导者通过一系列相关事件来检验和评价部属的动机和 潜能。在角色扮演阶段，一般是领导者给部属提供机会去尝试松散的任务，这个 任务暗示与领导者的某种工作关系，如果部属接受了这种机会，领导者和部属之 间的关系就可能发展成高质量的关系。角色习惯化阶段，领导者和部属的行为互 相依赖，从这个时刻起领导者和部属的关系会相对稳定。相反，如果在三个阶段 中部属都没有积极的回应，就会发展成低质量的关系。 另外两种广泛应用的理论是g o u l d n e r 的互惠规范理论( n o r m o f r e c i p r o c i z y t h e o r y ) 和b l a u ( 1 9 6 4 ) 的社会交换理论( t h e o r yo fs o c i a le x c h a n g e ) 。互惠 规范是指类似于人们应该回报那些曾经帮助过自己的人，或者是不要伤害那些曾 经有恩于自己的人的一些行为准则( 王雁飞和朱瑜，2 0 0 6 ) 。社会交换理论的核心 是互惠原则( n o r mo fr e c i p r o c i t y ) ，即员工是为了经济和社会性的报酬而工作 的，当组织关心员工、善待员工时，根据互惠原则，员工也会帮助组织达到它的 目标( 许百华和张兴国，2 0 0 5 ) 。所有的交换关系都可以分为经济交换( e c o n o m i c e x c h a n g e ) 与社会交换( s o c i a le x c h a n g e ) 这两种类型。经济交换是建立在利益 得失衡量的基础上的，利益得失会影响双方的交换行为；而社会交换关系的本质 则是以信任和善意为基础，付出者主要不会考虑眼前利益，而是预期对方在未来 会以履行义务的方式来回报。这种基于双方互惠互利发展起来的关系，有时会超 4 越明确规定的契约关系。领导者与部属的关系被认为是一种社会性交换。l i d e n 和 g r a e n 依据社会交换理论认为，领导一部属交换的性质通常表现为两种截然不同的 状态：一种是发生在领导者与部属之间的、不超出雇佣合同要求范围的经济性或 合同性交换；另一种则是发生在领导者与其部属之间的、超出了雇佣合同要求范 围之外的社会性交换，这种交换关系是建立在领导者与部属之间相互的信任、忠 诚与共同的责任基础上的( l i d e n 和g r a e n ，1 9 8 0 ) 。目前这一观点逐渐成为主流 观点。 不管是哪种观点，学者们都认为领导者与部属之间会形成亲疏不同的两种关 系，领导者会因为关系的不同而对部属采取不同的管理方式。 2 2l m 的结构与测量 2 2 1i 加( 的结构 l m x 的结构问题实际上反映了该怎么样来描述或定义l m x 关系。 在多数以前的研究中，研究者将l m x 假定为单一维度的结构，即领导一部属 交换是一个从低质量到高质量的连续体。这里的低质量，最初被称作圈外交换 ( o u t g r o u pe x c h a n g e ) ，是指仅限于依据雇佣合同所进行的交互作用和影响；而 高质量则被称作圈内交换( i n g r o u pe x c h a n g e ) ，是指包括物质的和非物质的， 并且超出正式工作说明书范畴以外的交互作用( d a n s e r e a u 等，1 9 7 5 ) 。 但是，d i e n e s c h 和l i d e n 等( 1 9 8 6 ) 认为，这种单维的领导一部属交换的高 低( 从圈外交换到圈内交换) 会随着双方交换内容的不同而变化，因此l m x 应该 是多维的。 关于l m x 的维度是单维的还是多维的，至今尚没有统一的说法。至于领导和 部属间的关系究竟包含了哪些内容，更是有多少个人做这方面的研究，几乎就有 多少种说法。 g r a e n 和u h l b i e n ( 1 9 9 5 ) 采用尊重、信任和共同的责任三个维度来描述l m x 。 d i e n e s c h ( 1 9 8 6 ) 等人则假设l m x 主要包括工作上的贡献( c o n t r i b u t i o n ) 、忠诚 ( 1 0 y a l t y ) 和情感( a f f e c t ) 三个维度。后来，研究者使用关键事件访谈技术， 依据归因理论( a t t r i b u t i o nt h e o r y ) 、角色理论( r o l et h e o r y ) 和社会交换理 论，验证了d i e n e s c h 等人的多维构想假设，并提出了l m x 的四维结构：情感、忠 诚、贡献、专业尊敬( l i d e n 和m a s l y n ，1 9 9 8 ) 。后续的实证研究发现，这4 个维 度之间的相关都在中等程度，表明l m x 的4 个维度不仅在理论上可以进行区分， 而且在实际上也确实存在差别。2 0 0 4 年，国内学者王辉等人依据中国的国情对此 四维结构进行了修订，也验证了多维结构的存在，并探索了l m x 的多维结构对工 作绩效和情境绩效的影响等。 除此以外，还有学者提出信任维度、公平维度等( l i d e n 和g r a e n ，1 9 8 0 ) ， 也有研究者将开放性、诚实性等指标作为l m x 的核心维度加以分析( 杜红和王重 鸣，2 0 0 2 ) 。国外s c h r i e s h e i n 等人在1 9 9 9 年所做的一篇综述中指出，在l m x 的 研究中总共有3 5 种要素被提到，其中有六个内容子维度在多数研究中占据主导地 位：相互支持、信任、喜欢、范围、关注和忠诚。 l i d e n 和m a s l y n ( 1 9 9 8 ) 则提出l m x 的结构维度分析不一定需要得到一个确 定的模式，而是需要与不同的考察目的和结果变量挂钩，如要考察l m x 与满意度 的关系，采用情感、忠诚度和贡献知觉比较合适，而如果仅仅用l m x 来预测组织 承诺水平，则只需用部属的贡献知觉一个指标就可以了。 对l m x 核心结构认识的逐步深化，较好地体现了l m x 理论的权变性特征。 2 2 2l m x 的测量 由于对l m x 的结构没有统一的认识，对l m x 的测量方法也多种多样。如关键 事件访谈法，f a i r h u r s t 等人( 1 9 9 3 ) 让领导一部属对子关系中的参与者做约3 0 分钟的典型讨论，把讨论的内容转换成文字后再进行编码和分析，主要是根据对 话中表现出来的社会距离和控制策略等进行分析。另外，y o u n g s ( 1 9 8 6 ) 等采用 犯人的两难情境或类似的交换情境来测量交换行为，也有研究者使用最好的和最 坏的工作关系提名等方法( d u c h o n ，1 9 8 6 ) 。不过，使用最多最普遍的方法还是问 卷测量法。 l m x 建构的测量问卷有很多版本，不同l m x 问卷所包含的项目数从2 到2 5 条 不等( d i e n e s c h 和l i d e n ，1 9 8 6 ；w e i t z e l 和g r a e n ，1 9 8 9 ) 。有报道说，目前使 6 用较为普遍的是s c a n d u r a 和g r a e n ( 1 9 8 4 ) 编制的包含7 个项目的单维度问卷， 即l 艇一7 ( g e r s t n e r 和d a y ，1 9 9 7 ) 。由于多维度的领导一部属交换的内容还存在 一定的争议，目前还没有结论说哪个问卷相对更成熟。 2 3l m x 的影响因素和影响效果 有关l 麟的实证研究大部分集中在对前因变量( a n t e c e d e n t s ，即影响因素) 和结果变量( c o n s e q u e n c e s ，即影响效果) 的探讨上。l i d e n 等1 9 9 7 年对l m x 的 前因和结果变量进行了总结，具体见图1 1 所示。 2 3 1l 呶的影响因素 很多变量都曾被作为l 般的影响因素进行研究。t s u i 和0 r e i l l y ( 1 9 8 9 ) 的 研究发现：年龄、性别、教育程度、公司类型、工龄和种族等6 个人口特征变量 对领导者取褥下级的支持，下级自身角色的明晰等将产生显著影响。也有研究发 现：领导者在建立“圈内”和“圈外”关系时有自己的标准，领导者可能通过对 员工管理行为的印象( w a y n e ，1 9 9 0 ) 、与自己的相似程度以及其他个人喜好( 性 别、年龄、种族) 等来划分员工( l i d e n ，1 9 9 3 ：c o h e n - - c h a r a s h ，2 0 0 1 ) 。b a s u 和g r e e n ( 1 9 9 7 ) 也发现：领导者与部属之间的教育程度、观念越相近，他们之间 的交换关系的质量就越高，领导者与部属之间的态度和个性的相似性对其交换关 系的质量也将产生积极的影响。 根据l i d e n 等提出的模型，l m x 的影响因素主要包括部属和领导者的特性、交 互作用的变量、以及一些情境变量等。部属的特性主要包括部属的绩效( d o c k e y ， 1 9 9 0 ) 、积极和消极情感( d a y 和c r a i n ，1 9 9 2 ) 、内外向( p h i l i p h s ，1 9 9 4 ) 、控 制点( k i n i c h i 和v e c c h i o ，1 9 9 4 ：m a r t a i n 和t h o m a s ，2 0 0 5 ) 、公司家长统治的 信念等部属的个性，以及逢迎( i n g r a t i a t i o n ) 、观点顺应( o p i n i o nc o n f o r m i t y ) 与放大( e n h a n c e m e n t ) 、商讨( b a r g a i n i n g ) 、果敢( a s s e r t i v e n e s s ) 、高权威( h i g h a u t h o r i t y ) 和结盟( c o a l i t i o n ) 等向上影响的行为( u p w a r di n f l u e n c eb e h a v i o r ) ( d o c k e y ，1 9 9 0 ；d e l u g a ，1 9 9 4 ) 。领导者的特性有能力和积极情感( p o s i t i v e a f f e c t ) ( d a y 和c r a i n ，1 9 9 2 ) 。交互作用的变量则包括期望、喜欢、人口学变量 7 部属的性格态度和知觉 能力氛围 年龄工作问题 公司家长统治的信念 领导提供的资源 教育程度 领导对创新的支持 绩效 组织承诺 个性 满意度 情感性( 积极v s 消极)同事 成长需求力量薪酬 内向外向晋升 控制点监督 种族 工作本身 向上的影响力总体满意度 果敢 一日 离职意向 商讨向上的影响力 高权威果敢 逢迎商讨 理性 高权威 领导的性格逢迎 能力理性 情感性( 积极v s 消极)行为 交互作用的变量沟通 人口学变虱瑚骨似性( 领导襁部属) ”创新 期望 组织公民行为 喜欢 绩效 知觉到的相似性离职 个性的相似性工作活动 情境变量范围 领导工作负荷决策授权 领导基于时间的应激联络 任务变化 组织提供的结果 奖金 职业进程 晋升 加薪 图1 1 实证研究中u 涉及的前因和结果变量( 资料来源：l i d e n ，r c 等，1 9 9 7 ) 8 的相似性( d u c h o n ，1 9 8 6 ) 、领导者和部属的能力相似性、权力需要的一致性等 ( i c c o n k i e ，1 9 7 9 ) 。情境因素包括领导者的工作负荷、群体规模的大小( g r e e n 等，1 9 9 6 ) 、群体成员的构成、领导者掌控的财政资源的数量、组织政策和文化等 ( d i e n e s c h 和l i d e n ，1 9 8 6 ；b e r r i n 和r o b e r t ，2 0 0 6 ) 。 也有很多学者试图通过界定l m x 的结构维度来发现双方关系的发展如何受到 影响。g r a e n 和u h i b i e n 从尊重、信任和共同的责任三个维度来分析l m x 关系质 量的高低。l i d e n 和b i a s l y n 的研究则认为情感、忠诚度和贡献的认同程度等3 个 维度将影响l m x 关系质量( l i d e n 和m a s l y n ，1 9 9 8 ) 。 除了上面所说的变量以外，m a s l y n 和u h l - b i e n ( 2 0 0 1 ) 认为，部属和领导各 自的努力程度和所知觉到的对方的努力程度会对双方关系的质量产生影响，而且 以知觉到的对方努力程度的影响尤为显著。对于领导与部属接触行为的研究， f a i r h u r s t 和c h a n d l e r ( 1 9 8 9 ) 认为，部属的讨好行为有助于促进l m x 关系质量 的提高。f a i r h u r s t 等人( 1 9 8 7 ) 的研究发现，领导与部属之间的说话语气、沟通 方式( 如幽默程度、感情表露和外向程度等) 会对交换关系的质量产生影响。 w a l d r o n ( 1 9 9 1 ) 通过对5 1 8 个成人男性员工的研究发现，对l m x 的关系发展而言， 非常重要的一点是双方在不断的沟通中应能促进目标达成一致、情感相互认同， 从上述的文献研究中不难发现，对l b i x 的影响因素分析都聚焦于对双方互动 关系发展的影响方面，而对“圈”的影响分析却很少涉及。显然识别领导者意识 中“圈”的界定维度、分析影响“圈”的形成和发展的影响因素，有助于了解领 导者初期评价员工的尺度，从而对揭示新员工招聘、员工初期工作安排、授权范 围和程度以及绩效评价过程中晕轮的“暗箱性”产生重要的意义，也能为改进领 导者和部属的合作关系进而提高团队绩效提供理论指导。 2 3 2l 姒的影响效果 大量研究证实，高质量的l 胍关系与员工的工作绩效、工作满意度和组织公 民行为呈正相关，而与员工离职率呈负相关。g r a e n 和s c h i e m a n n ( 1 9 7 8 ) 在对1 0 9 对领导与部属的对子关系的研究中发现，高质量的l m x 关系中，领导积极关心下 级的工作并为其提供多种帮助，部属的工作绩效较高。l i d e n 和g r a e n ( 1 9 8 0 ) 的 9 研究也证明，高质量的l m x 关系会促进员工产生强烈的工作责任感，从而愿意为 他们的领导付出更多的努力，由此导致较高的部属个人绩效、领导绩效和团队绩 效。b a s u 和g r e e n ( 1 9 9 7 ) 的研究表明，在制造类企业中，高质量的l m x 关系有 利于激发部属的创新行为。他们认为，由于“圈内”部属得到了来自领导者的更 多的支持和信任，这会使其形成较高的组织承诺，进而在日常工作中积极主动为 企业着想。m a j o r ( 1 9 9 5 ) 和l e e ( 2 0 0 1 ) 等学者的研究还证明，高质量的l m x 关 系与工作满意度、组织承诺呈正相关，与离职率呈显著负相关。h a c k e t t ( 2 0 0 3 ) 等借助元分析发现，l m x 与组织公民行为呈正相关。m a y f i e l d ( 1 9 9 8 ) 的研究表明， “圈内”部属的工作绩效普遍高于“圈外”部属工作绩效的2 0 9 6 左右，工作满意感 水平则要高出5 0 ，而且这种差异已被各种不同的职务类型所证实。 事实上，工作绩效、工作满意度和组织公民行为取决于多种因素，领导者的 领导效能可能只是其中一个较为重要的因素，部属自身的组织承诺也能促进上述 结果的提高。但目前国外研究者对l m x 关系与绩效、满意度、组织公民行为之间 的影响路径的研究并不深入，甚至是不清晰的( b u r n s 和o t t e ，1 9 9 9 ) 。诸多研究 表明，人力资源实践、组织文化、组织支持、组织公平、组织承诺等也与绩效、 满意度、组织公民行为相关联，并建立了相应的影响模型。而l m x 关系是否能影 响这些变量或受这些变量的影响，并在此基础上探询l m x 关系对绩效、满意度和 组织公民行为的影响路径，对进一步提高该理论的应用价值有重大意义。 2 4l m x 的发展阶段 g r a e n 和u h l b i e n 在1 9 9 1 年提出，领导力的形成和发展过程随着时问的变化 可以分为三个发展阶段：陌生阶段、熟悉阶段、成熟的伙伴关系阶段。在第一阶 段，上下级之间的交流仅限于最普通的契约范畴，主要依赖于合约性质的联系。 他们之间存在的只是低效率的交流，那些抱有等级差别想法的部属顺从的只是名 义上的领导者，并以经济利益的获得作为其受到领导者控制的回报。第二阶段， 强调领导者在工作情境中拥有的不同关系，这些关系开始于领导者或者部属创造 的以促进工作利益为导向的社会交际机会，包括共享更多的资源以及个人的或者 l o 与工作相关的信息等。无论对于上级还是部属，这都是一个测试阶段：弄清部属 是否有兴趣承担更多的工作任务和责任，上级是否愿意为部属提供一个新的展示 自己的机会。在熟悉阶段，成功的对子关系开始促进上下级之间更加相互信任和 尊重。他们也更多地将注意力集中在团队的目标和利益上，对于自我利益的关注 则越来越少。第三阶段，双方共同建设基于伙伴关系的工作生活远景，并将重心 从领导者对部属的区分转移到领导者怎样和每一个部属在一对一的基础上工作， 进而和每一个人形成对子关系( p a r t n e r s h i p ) 。在这一阶段，上下级之间以其高 质量的相互交流为特征，双方在心灵深处历练着对彼此的高度信任、尊重和责任。 他们彼此的关系已经过检验，确信彼此是可以依靠的。在这种成熟的伙伴关系当 中，上下级之问存在着高度的互惠关系；这些关系帮助领导者及其部属超越他们 自身的利益从而更关注团队的最大利益。 后来，g r a e n 和u h l b i e n 在1 9 9 5 年又将研究的范围从单纯的对子关系拓展到 团队水平，形成理想的团队一部属交换关系( t e a m m e m b e re x c h a n g e ，简称t m x ) ， 探索对子关系是如何在组织系统内、外运作的。目前l 掀的研究大部分集中在第 二阶段，而对第三和第四阶段则很少涉及，未来的研究应该关注这两个阶段。 3 问题提出 3 1l n i x 理论的优点 l m x 理论在领导学研究和组织行为学研究中有很多优点。 首先，它是个强有力的描述性理论。直观上，它清晰地描绘了团队中贡献程 度不同的工作组。任何一个团队，部属都能感觉到圈内和圈外集团的存在。l m ) ( 理 论证实了团队中人际交往的经验，有人付出多，收获也多；有人付出少，收获自 然也少。 第二，l 姒理论较为特别，它是唯一将互动关系作为领导过程核心的领导力学 说。其他学说强调领导者、部属、工作情境或者是这三者的综合体的特征，却没 有一个阐述过上下级之间的特殊关系。l m x 理论强调：高效的领导力全靠高效的上 下级交流。 1 1 第三，有大量的研究表明，l m x 的实践和积极的结果相关联。如绩效、团队责 任、工作氛围、创新意识、授权、工作过程中和分配上的公平性、职场晋升等等， 都和高质量的l m x 关系相关联。通过这些关联，学者们已经能够证明该理论的有 效性，进而提高它的实用价值。 3 2l m x 理论的不足 首先，l m x 理论的不足之处是它表面上违背了公平原则。 在我们的一生中，从小长辈就教导我们，应当尽量与每个人友好相处，并且 公平对待身边的人，形成个人小圈子是有害的，因为它势必会伤害那些圈外的人。 l m x 理论把工作团队分成“圈内”集团和“圈外”集团，并且特别关注圈内集团， 支持工作团队中特权阶层的发展。如此一来，它就显得不公平，有歧视意味。然 而l m x 理论是否确实产生不平等性是令人质疑的。如果一名领导者没有有意识地 将圈外集团员工排斥在外，如果圈外集团员工能够自由地选择是否成为圈内集团 的一员，那么l m x 理论的不平等性就不会产生了。但是l m x 理论并没有精心考虑 能使一个人自由选择成为圈内集团一员的方法。 其次，l m x 理论的基本思想并没有完全发展，尚不能构建成一个整合的l m x 模 型。 例如，它未能完全解释如何建立强有力的l m x 关系。在早期的研究中，它认 为由于领导者发现某位部属具有良好的个性、人际交往能力或工作能力等，因此 才会发生这种交流。但这些研究从未描述这些因素的相对重要性